Herbert Blumer ve Sembolik Etkileşimcilik

O desenvolvimento de pessoas é o processo-chave do modelo de gestão baseado em competências (Eboli, 2002; Dutra, 2002b). É através dele que as empresas criam e mantêm vantagens competitivas, ao mesmo tempo em que fornecem condições e diretrizes para o crescimento profissional das pessoas. Provavelmente esse é o processo que mais tem sido repensado dentro das novas abordagens de gestão de pessoas. Sua origem remonta aos tradicionais programas de capacitação, dentro de uma lógica baseada na racionalização e na especialização do trabalho, configurando-se como um dos grandes desafios enfrentados no período de expansão da industrialização. Nessa época – e ao longo do século XX - a preocupação central desse processo voltava-se para o “adestramento” das pessoas, através de práticas de treinamento que visavam desenvolver as habilidades necessárias para que o trabalhador pudesse desempenhar a atividade para a qual foi contratado.

Uma primeira evolução resultou na criação das “Áreas de Treinamento e Desenvolvimento”, cuja atividade principal consistia em desenvolver e realizar cursos, voltados para demandas específicas que enfatizavam necessidades individuais, dentro do escopo tático (Eboli, 2002).

Ao longo do tempo o foco das ações foi sendo ampliado e refinado, transformando sua concepção para um processo de longo prazo que não se restringe às ações de treinamento (Milkovich & Boudreau 2000). Atualmente, o desenvolvimento da pessoa pode ser definido como a “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade” (Dutra, 2002b:101).

Dentro dessa abordagem, a noção de carreira torna-se fundamental, pois é o eixo em torno do qual a empresa estrutura opções e possibilidades para o desenvolvimento individual. Os sistemas de gestão de carreiras têm a função de conciliar “as escolhas do empregado, ao buscar suas aspirações, e as escolhas da empresa, ao proporcionar as oportunidades que promovam as metas organizacionais” (Milkovich & Boudreau, 2000:301).

Dutra (2002a) observa que apenas recentemente a relação entre a empresa e as pessoas passou a ser incorporada à discussão sobre carreira, predominando, desde a década de 1970, uma segmentação da produção para as pessoas e para as empresas. De acordo com esse autor, a preocupação com esse tema começou a surgir, no Brasil, a partir dos anos 1990, e atualmente é possível identificar que as grandes empresas têm se preocupado cada vez mais em estimular as pessoas a planejar suas carreiras. De um modo geral, as empresas entendem que a mudança de comportamento e o desenvolvimento são responsabilidades das pessoas, cabendo à organização estimular e oferecer apoio para que isto se realize.

Alguns dos principais tipos de estrutura de carreira, que têm sido utilizados pelas empresas para estruturar essas possibilidades, são “em linha”, “em rede” e “paralelas”. As carreiras em linha apresentam uma seqüência de posições alinhada numa única direção. As carreiras em rede, ao contrário, oferecem várias opções para cada posição na empresa. As carreiras paralelas permitem às pessoas orientar sua trajetória em duas direções, uma profissional e outra gerencial (Dutra, 2001a).

Na gestão com base em competências, de acordo com Dutra (2001a; 2002a; 2002b), o desenho da carreira deve ser feito em função das entregas requeridas pelas empresas e pelo mercado, ou seja, da natureza do valor agregado no desempenho das atividades. Normalmente essas carreiras podem ser agrupadas em três categoriais principais, que compõem os eixos profissionais: as carreiras operacionais, que são vinculadas à atividade-fim da empresa; as profissionais, que se ligam aos processos fundamentais da organização, tais como administração e tecnologia; e as gerenciais, ligadas às atividades de gestão. Para cada um desses eixos são definidos as principais competências e seus níveis de complexidade, que “decodificam” o valor agregado pelos profissionais em cada estágio e permitem acompanhar a evolução da pessoa na carreira. Além disso, sinalizam para as pessoas as necessidades e oportunidades de desenvolvimento alinhadas à estratégia da organização.

O uso das escalas de complexidade permite, ainda, a mensuração do desenvolvimento de cada pessoa, dando suporte para a elaboração de planos de desenvolvimento individuais. Essa ferramenta substitui os métodos tradicionais de avaliação de desempenho, cujo foco é orientado para “prognosticadores”, ou seja, baseado nos “requisitos necessários para o bom desempenho nos diferentes grupos de cargos” (Bergamini, 1981), que são descritos em fichas de avaliação, misturando comportamentos, conhecimentos, habilidades, atitudes e indicadores de qualidade e produtividade.

A abordagem se diferencia, ainda, dos métodos tradicionais, por incluir planos de desenvolvimento que não se limitam a ações tradicionais - educação básica, treinamentos e educação continuada. Eles incluem ações não formais – auto- instrução, rotação, visitas, estágios, tutoria, trabalhos com a comunidade e grupos de trabalho. Observa-se que quanto maior a complexidade das atribuições e responsabilidades, maior deve ser o uso das ações não formais, a fim de mobilizar conhecimentos que o profissional já possui.

Eboli (2002) também observa que as empresas têm implantado sistemas educacionais que não se restringem ao conhecimento técnico e operacional, mas privilegiam o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, estimulando o autodesenvolvimento e a aprendizagem contínua. Nesse contexto, integrando a gestão por competências e a gestão do conhecimento, surge a idéia de Educação Corporativa, como um “veículo de alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos com as estratégias empresariais” (Eboli, 2002:188).

Uma tendência que tem sido observada nas grandes empresas é a criação de Universidades Corporativas (Milkovich & Boudreau, 2000). De acordo com Eboli (2002), as Universidades Corporativas são uma evolução dos antigos Departamentos de Treinamento e Desenvolvimento, cuja existência concretiza a educação corporativa. Embora muitas empresas montem verdadeiras escolas, em termos de infra-estrutura, o conceito de uma Universidade Corporativa não está associado à existência de um local físico de aprendizado. “A universidade corporativa é sobretudo um processo e uma mentalidade que permeiam toda uma organização” (Eboli, 2002:199).