Hayat Ağacı

Com o objetivo de garantir sua auto-sustentabilidade através da contribuição dos associados, no início de 2004, o IDEC estava promovendo profundas mudanças organizacionais, através de ações voltadas para a profissionalização de sua gestão. Esse quadro reflete bem os dilemas e demandas presentes no Terceiro Setor brasileiro, desencadeados pela necessidade de romper com a dependência de recursos aportados por grandes financiadores, como observam Fischer e Fischer (1994), desencadeando a necessidade de desenvolver ações que garantam a longevidade da organização, através de estratégias de sustentabilidade financeira mais consistentes. Nesse processo, os desafios inerentes à questão da sustentabilidade, ressaltados por Ashoka & McKinsey (2001), estão presentes no processo de mudança pelo qual o IDEC vem passando, quais sejam: o desenvolvimento de projetos de geração de receita, a profissionalização de recursos humanos, a atração de membros sócios das organizações, o estabelecimento de estratégias de comunicação, a avaliação de resultados e o desenvolvimento de uma estrutura gerencial altamente eficiente. De acordo com Sezifredo Paz, coordenador executivo da organização, os principais desafios que caracterizam o IDEC são resumidos em: implantação de um sistema gerencial informatizado, implantação do Plano de Negócios e capacitação dos gestores.

A intensificação de controles internos, através de um sistema informatizado, seria a base para a implantação do Plano de Negócios, na medida em que facilitaria a implementação de procedimentos que permitam organizar as atividades,

monitorar sua realização e gerar informações que subsidiem os processos decisórios.

“Hoje não há uma cultura clara de compartilhamento de informações e de conhecimento, e também há a necessidade de padronização. Falta um encadeamento entre as atividades, relatórios consolidados e processos claros.” (Gerente)

“O problema é que nós mergulhamos na demanda diária, que é enorme, e esse tipo de controle vai ficando para depois.” (Gerente)

Esses discursos evidenciam características muito presentes em organizações do Terceiro Setor. A resistência à adoção de procedimentos gerenciais e de técnicas administrativas mais sofisticadas é uma delas e, de acordo com Falconer (1999) reflete um descompromisso com a sociedade burocratizada e com modelos organizacionais estabelecidos. Além disso demonstram a dificuldade que os gestores dessas organizações possuem para manter o foco de atenção em questões estratégicas, como observam Teodósio e Brum (2000) e Teodósio e Resende (1999).

A utilização de processos participativos, também característica de organizações do Terceiro Setor (Raposo, 2000; Tenório, 1997), esteve presente na implantação do novo sistema de informações, desde a escolha do software até as mudanças operacionais, em um processo que “mexeu com todo mundo.” Os resultados esperados dessas mudanças organizacionais são a melhoria do sistema de informação gerencial e dos controles e registros de dados de cada área e das atividades do IDEC.

O Plano de Negócios, embora desenhado com o objetivo de promover um aumento na receita proveniente dos associados, contemplou uma série de mudanças organizacionais voltadas para o aumento da eficiência interna, tais como o redesenho da estrutura organizacional. As anuidades estavam defasadas há alguns anos e o Plano previu reajustes que resultassem em uma receita suficiente para cobrir as despesas da organização. Em contrapartida, o IDEC buscou aperfeiçoar os serviços prestados a seus associados, através da reformulação do website e do desenho de diferentes tipos de modalidades de

associação para atender aos diversos perfis identificados em pesquisa realizada previamente. A Revista do IDEC voltou a ter periodicidade mensal e o Serviço de Atendimento foi reestruturado, dividindo-se em uma área administrativa e outra exclusiva para orientação, de forma que se tornasse mais especializado e ágil. Considerando-se as possíveis perdas de associações que o reajuste traria, paralelamente foram iniciadas algumas ações voltadas para a captação de novos associados, tais como a “Campanha indique um amigo para o IDEC” e a inserção de ações da organização na mídia de massa. Internamente o processo tem implicado na manutenção do foco da organização, dentro dessa estratégia.

“A implantação do plano gerou demanda de trabalho nunca vista. Todo o plano anual foi voltado para o plano de negócios, que tem que ser implantado até abril. Além do trabalho, está havendo dificuldade para harmonizar o romantismo da ONG com a necessidade de ter que vender produtos e serviços, como se isso fosse uma coisa feia.” (Gerente)

Essas mudanças têm sido acompanhadas por resistências, muitas vezes decorrentes de padrões culturais característicos de organizações do Terceiro Setor. A capacidade de inovação e experimentação bem como a flexibilidade, ressaltadas por Cardoso (2000) e Toro (2000) como associadas à capacidade de ação frente aos problemas sociais, são características presentes na cultura do IDEC. Entretanto, a manutenção do foco estratégico tem significado repensar o grau de flexibilidade com o qual a organização pode atuar, desencadeando uma mudança cultural.

“Agora estamos trabalhando em uma cultura diferente. Antes estávamos sempre buscando atender a todas as demandas dos associados e hoje é necessário considerar não atender a determinadas coisas, correr o risco de perder associados.” (Gerente)

A implantação do plano de negócios estava sendo conduzida, em abril de 2004 por um grupo de oito profissionais da organização. Porém outras pessoas foram envolvidas na concepção do modelo, através de um processo participativo que, na percepção de Sezifredo, minimizou o medo e a resistência à mudança. Entretanto a reestruturação de áreas e de procedimentos vinha conflitando com as demandas diárias da organização:

“São mudanças estruturais que demandam esforço, e o IDEC tem uma demanda externa muito forte, que precisa ser atendida. Os associados precisam de orientação, da representação e, de repente, as pessoas que estariam envolvidas nas mudanças têm que atender a essa demanda. Este é o maior problema: fazer tantas mudanças, em tão pouco tempo, com os recursos disponíveis.” (Sezifredo Paz)

Como principal suporte para essas mudanças houve a necessidade de desencadear um processo de desenvolvimento de competências gerenciais junto ao corpo de profissionais da organização. Em parceria com o Centro de Empreendedorismo Social e Administração em Terceiro Setor – CEATS e com apoio da Fundação Avina, foi definido um perfil de competências individuais alinhado à nova estratégia da organização, uma base sobre a qual o IDEC pretende realizar programas de capacitação dos profissionais e redefinir seus critérios de gestão de pessoas. Busca-se a profissionalização da gestão através do desenvolvimento de pessoas que já trabalham na organização, ao invés de contratar novos profissionais. Para Sezifredo, este processo leva as pessoas a perceberem que seus esforços valem a pena, gerando impactos positivos na organização. Ele pretende ter, em um horizonte de dois anos:

“um grupo de pessoas com melhores condições de gestão, ou seja, que aliem a parte técnica do gerenciamento das equipes com a visão estratégica sobre o IDEC. É necessário desenvolver uma cultura gerencial no IDEC. Assim como a organização tem expertise na área judicial, na área de campanhas e na área de testes, pretendemos ter expertise na área gerencial.” (Sezifredo Paz)