İç Girişimcilik Kavramı

Cinco fatores contribuíram para o encerramento da empresa: a estrutura organizacional (ineficácia da comunicação entre as sócias), o planejamento (estratégico e operacional), os recursos de produção (excesso de estoque), os recursos financeiros (insuficiência de capital de giro e dependência de capital de terceiros) e os recursos de marketing (características do mercado e do produto e a ineficácia da estratégia de preço).

A tecnologia de informação não contribuiu para o baixo desempenho e venda da empresa, embora fosse subutilizada para subsidiar as atividades de planejamento.

A especialização, a centralização e o mecanismo de coordenação não contribuíram para o encerramento da loja, mas outro aspecto da estrutura influenciou negativamente: a comunicação ineficaz entre as dirigentes. Os problemas da empresa não eram discutidos e resolvidos às claras e sem causar descontentamento. A dirigente 3, responsável pela gestão dos recursos financeiros, não explicava a situação financeira da empresa e, consequentemente, as outras duas dirigentes, que tinham autonomia para comprar, aumentavam cada vez mais o estoque da loja e as dívidas da empresa. As brigas eram evitadas, mas os problemas ficavam sem solução.

Algumas decisões estratégicas não foram eficazes e contribuíram para a venda da empresa por estar descapitalizada. As próprias dirigentes admitiram alguns erros: ter aberto a empresa mesmo depois de saber que o comércio não estava bom e que São Carlos não comportava mais uma loja infantil (estágio 0); não ter iniciado um negócio menor (estágio 1); despreparo para enfrentar cenários adversos, como a crise de 2008 (estágio 2); abertura da

outlet (estágio 2); e mudança de produto (estágio 3):

Eu começaria diferente... Começaria um negócio menor E não entraria gastando com tudo do melhor. Foi o que a gente quis ter: a loja mais bonita que vendesse as melhores marcas (US 122 – E2).

Você tem que contar com crise, com venda baixa, e a gente não contou com isso... Quando veio aquele auê que vendia metade, nós não aguentamos (US 122 – E2). No caso da outlet, as dirigentes perceberam que as clientes deixavam de ir ao

Shopping e aguardavam a mercadoria ir para a outlet para pagar preço de custo (estágio 2). No

estágio 3, as dirigentes compraram roupa mais barata em São Paulo e misturaram com as roupas de marca para tentar aumentar o giro do estoque, mas não deu certo, afirmou a dirigente 1.

A falta de planejamento de compras (estágios 1, 2) e financeiro (estágios 1, 2, 3) também influenciaram o mau desempenho da empresa. A empresa não tinha orçamento e nem fluxo de caixa e comprava demais. Outra decisão também onerou a empresa ainda mais: pagamento de aluguel com loja fechada (estágio 2):

Então, eu falei: vamos abrir uma maior e melhor na rua, aí fomos ali pra XV...Aí ficamos com as três lojas (shopping, outlet e loja em reforma), mas a da XV não estava aberta...Nós ficamos quase loucas para pagar três aluguéis (US 12/38 – E1). O excesso de estoque e de marcas contribuiu negativamente para o desempenho da empresa (estágios 1, 2). As sócias só perceberam o problema quando houve a queda no faturamento e o capital começou a ficar escasso para pagar as contas (estágio 2). Só no estágio 3 o problema foi sanado, mas a loja já estava sem capital suficiente para sobreviver.

A insuficiência de capital de giro a partir do segundo ano de operação e a dependência dos bancos para capitalizar a loja foram determinantes para a venda da empresa (estágios 2, 3). Alguns aspectos também contribuíram para a descapitalização: a crise financeira e queda nas vendas, os altos custos de manutenção da loja, as ações estratégicas, que foram ineficazes e ineficientes porque geraram ainda mais custos e despesas para a empresa (estágio 2) e margem de lucro invariável apesar da crise (estágio 1, 2):

No comércio é difícil sobrar e você fechar com lucro. Eu acho que depois de um certo tempo, às vezes, né. A gente sempre esperava que ia melhorar. (US 24 – E2). A cada ano, aumentava a dependência dos bancos. Começou-se levantando capital de giro, mas, como as vendas não aumentavam, com o tempo foi necessário recorrer ao cheque especial e aos juros excessivos (estágios 2/3). No estágio 3, as sócias tinham duas alternativas: recapitalizar ou vender a loja:

Você pega capital de giro daqui, dali e a hora que você vê, você fala: Jesus amado. Você tem capital de giro em duas, três contas (US 110 – E2).

Limite de cheque especial acabava indo tudo. Não foi planejado, você não vende, mas tem que pagar. Você começa a trabalhar com cheque especial e vai virando uma bola. Por isso que o assessor falou: ou vocês investem para tentar ou para e tenta vender a loja para quitar isso. Foi aí que a gente resolveu vender (US 111/117 – E2). As características do mercado influenciaram o mau desempenho da empresa (estágios 2, 3). A empresária declarou que é muito difícil trabalhar com esse segmento de roupa infantil por causa das exigências da mãe da criança. A empresa enfrentou dificuldade até com o perfil das vendedoras: as mães ficavam enciumadas quando a vendedora era jovem e bonita.

Outro fator de impacto negativo foi a natureza do produto oferecido pela empresa. A proprietária destacou alguns aspectos negativos com que elas não conseguiram lidar (estágios 2, 3): o alto custo da roupa infantil, a perda da utilidade da roupa por causa do crescimento das crianças e a impossibilidade de uma margem de lucro maior. O mercado não aceitava um preço mais alto, mas ao mesmo tempo queria um produto de marca:

A roupa infantil para você comprar do representante é o mesmo preço da roupa do adulto (US 14 – E1).Tem um aspecto negativo porque a mãe não investe na roupa, ainda mais quem tem filho que cresce muito. Usa dois ou três meses a roupa e depois já não serve mais (US 70 – E1).Elas queriam a marca. Elas queriam a roupa lá da empresa ‘C’, mas não queriam pagar o que ela valia (US 79 – E2).

A estratégia de preço adotada pelas proprietárias-dirigentes influenciou negativamente o desempenho da empresa (estágios 2, 3). A estratégia foi a mesma em todos os estágios e não funcionou a partir do estágio 2, quando houve uma queda no faturamento:

A gente que calculava a porcentagem, mas não dava para jogar tudo isso na roupa... Roupa de criança fica muito cara porque ela vai perder a roupa (US 69 – E1). A estratégia de promoção e vendas e os recursos humanos não contribuíram para o encerramento da loja.

O quadro 28 descreve a importância os fatores de mortalidade da categoria “empresa” nos estágios do CV da empresa ‘C’:

Categoria Fatores de mortalidade Estágios do ciclo de vida (0) (1) (2) (3)

Empresa

Tecnologia de informação - Baixa Baixa Baixa

Estrutura organizacional

Especialização - Baixa Baixa Baixa

Centralização - Baixa Baixa Baixa

Coordenação - Baixa Baixa Baixa

Comunicação informal - Alta Alta Alta

Planejamento Estratégico informal Alta Alta Alta Alta

Operacional informal Baixa Alta Alta Alta

Recursos de

produção _Quantidade Controle - Baixa _Alta Baixa _Alta Baixa _Baixa Recursos

financeiros

Fontes de recursos

Família Baixa - - -

Empresa - Baixa Alta Alta

Fornecedor - Baixa Baixa Baixa

Banco - - Alta Alta

Capital inicial e de giro Baixa Baixa Alta Alta

Custo de manutenção - Baixa Alta Baixa

Recursos de

marketing _{Características do Produto} Mercado-alvo - _- Baixa _Baixa Alta _Alta Alta _Alta

Preço - Baixa Alta Alta

Promoção - Baixa Baixa Baixa

Vendas - Baixa Baixa Baixa

Recursos

humanos Perfil Funcionárias - Baixa Baixa Baixa

Quadro 28. Importância dos fatores da categoria “empresa” nos estágios do CV (EC)