Etkileşimci Liderlik

Liderlik teorileri 1970’lere ve 1980’lerin başlarına kadar liderin liderlik bağlamının ve takipçilerin belirli bakış açılarından ayrılarak yönünü lider ve lidere bağlı olanlar arasındaki etkileşime ve ilişkiye odaklanan uygulamalara çevirmiştir (Khan, vd., 2016, 3). Temelde liderle takipçileri arasında karşılıklı etkileşimi inceleyen bu yaklaşıma göre liderler, takipçilerini doğrudan veya dolaylı olarak etkileyebilmektedir (Çağlar, 2004, s. 12). Etkileşimci liderlik bir açıdan lider-çalışan arasındaki ilişkilerin, yine lider-çalışan arasındaki bir dizi anlaşmaya dayanması

olarak tanımlanmaktadır (Khan, vd., 2016, s. 3). Etkileşimci liderlik anlayışında liderler ile izleyiciler arasındaki ilişkilerin davranış biçimleri rutinden farklı düzenlenirse başarı düzeyinin artabileceği düşüncesi hâkimdir. Bu liderlik anlayışında çalışanların görev ve sorumlulukları, liderin izleyicilerinden beklentileri, lidere itaat ve ödüllendirme sistemi üzerinde durulmaktadır (Baltacı vd., 2014, s. 64). Etkileşimci liderler takipçilerin bireysel ilgilerini karşılamaya yönelik çalışırlar (Demir vd., 2010, s. 136).

Etkileşimci liderlik uygulamasında liderler ile takipçileri arasında dört ayrı davranış ilişkisi olduğunu belirten Koçel (2013, s. 592) bu davranış ilişkilerini ise şu şekilde özetlemiştir:

• Liderler, çalışanlarının ortaya koyduğu emek ve performansa göre, onlara daha fazla destek ve kaynak sağlayabilir. Bu durum koşula bağlı bir davranış olarak değerlendirilebilir.

• Liderler, iş ve iş yapma standartlarını belirler ve bu süreci izlerken gerektiğinde müdahale eder ve düzeltici kararlar alır.

• Liderler, daha pasiftir ancak iş ile ilgili bir sorun çıktığında olaya dahil olur ve müdahale eder.

• Liderler, çalışanların iş amaçları, iş standartları gibi konularda herkesin serbest olduğu bir ortam sağlar. Liderin iş süreçlerine hiç karışmadığı ve sorumluluklarının hiçbirini yerine getirmediği bir durum söz konusudur.

Günümüzde yöneticiler ve çalışanlar arasındaki çoğu ilişki birbirinden oldukça farklıdır. Çok az yönetici, insanları söyleneni yapmaları konusunda ikna etmek için meşru veya zorlayıcı güçlerine başvurmaktadır. Daha ziyade yöneticiler çalışanlarıyla etkileşim içeresindedirler. Kendilerinden ne istendiğini ve bu talepleri yerine getirdikleri takdirde ne ile mükâfatlandırılacaklarını çalışanlara açıklamaktadırlar (Bass, 1990, s. 19).

Bass (1990)’ın Xerox Reprograhic Business Group (RBG) yönetiminde bir değişiklik ile ilgili yaptığı çalışmanın etkileşimci liderlik özellikleri için güzel bir örnek teşkil ettiği kabul edilmektedir. Burada yapılan çalışmanın ilk adımında, yöneticilerin inisiyatif kullandıkları ve takipçilerine saygı gösterdikleri bir yönetim kurmak için 44 özgül ve etkili yönetimsel davranış gösterdiği tespit edilmiştir. Bu

davranışların çoğunda modern liderliği betimleyen iki faktör bulunmuştur. İlk faktör “işe önayak olma ve işi organize etme” ile mevcut görevlerin tamamlanmasına ikincisi ise “çalışanlara anlayış gösterme” iyi iş çıkaranların kişisel çıkarlarını tatmin etmeye odaklanmaktadır. Lider bunu iyi performans gösteren çalışanlarının tanınmasını temin edip onlara ücret artışı ve terfi sağlayarak gerçekleştirmektedir. Zayıf performans gösteren çalışanlar ise cezalandırılmaktadır. Bu etkileşim (iyi performansı için verilen vaat ve ödül veya zayıf performans için başvurulan tehdit ve disiplin) etkili liderliği betimlemektedir. Bu tür etkileşimler Xerox RBG’de belirlenen en etkili 44 liderlik davranışı arasında yer almaktadır. Yönetici ve çalışanlar arasındaki etkileşime dayalı bu tür bir liderlik “etkileşimci liderlik” olarak tanımlanmaktadır. Fakat pek çok durumda bu tür bir etkileşimci liderlik bir ölçüde sıradanlık göstergesi olarak kabul edilebilmektedir. Bu tanım, özellikle liderin işlerin tamamlanmasına ilişkin prosedür ve standartların karşılanmadığı durumlarda çalışanlarına müdahale ederek yoğun olarak pasif dışlamalı yönetime dayalı bir liderlik benimsediği durumlara uymaktadır. Bu tür bir yönetici, “bozuk değilse tamir etme” fikrini benimser. Bir grubun performansını istenen standartlara çıkarmak için etkisiz ve uzun vadede verimsiz bir teknik olan disipliner tehditler kullanabilir. Dahası ödül vaadinin veya cezadan kaçınmanın çalışanları motive etmesi, liderin ödüller veya cezalar üzerinde bir kontrolünün olup olmadığına, aynı zamanda çalışanların bu ödülleri isteyip istemediği veya cezalardan korkup korkmadığına bağlıdır. Pek çok örgütte ücret artışları kıdeme bağlı olarak yapılmaktadır. Terfiler hakkında liderin söyleyecek çok az şeyi olduğu vasıflara ve politikalara göre yapılmaktadır (Bass, 1990, s. 19). Bu özellikler esasen etkileşimci olmayan veya bir diğer adıyla tam serbesti tanıyan liderlik özelliklerini ifade etmektedir. Liderlik davranışları arasında en pasif olarak kabul edileni tam serbesti tanıyan liderlik davranışı olarak ifade edilmektedir (Kayaalp Ersoy, 2009, s. 69).

Etkileşimci liderliğin üç temel özelliğinden bahsetmek mümkündür. Birinci olarak etkileşimci liderler, açık ve spesifik hedefler geliştirmek ve çalışanların hedeflere ulaşma sözü verilen ödülü almalarını sağlamak için ekip üyeleriyle birlikte çalışırlar. İkinci olarak işçilerin çabaları için ödül ve ödül vaadi verilir. Üçüncü olarak ise liderler, işin yapılmasında gerek duyulan takipçi ihtiyaçlarının karşılanması için işçilerin çıkarlarına duyarlı davranır (Bryant, 2003, s. 37). Etkileşimci liderlik sözleşmelerden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmesine dayanan bir değişim

sürecidir. Genellikle hedeflerin belirlenmesi ve sonuçların izlenerek kontrol edilmesi etkileşimci liderliğin kapsamıdır (Antonakis vd., 2003, s. 265).

Etkileşimci liderlik alanında birçok çalışma yapılmıştır. Bu çalışmalar etkileşimci liderliğin dört farklı davranış şeklini ortaya koymuştur. Bir önceki alt başlık altında Koçel (2013)’in özet halleriyle ifade ettiği ve Bass (1990)’ın örnek olay incelemesi niteliğindeki çalışmasıyla ortaya koyduğu bu dört davranış şekli, aşağıda daha detaylı aktarılmıştır (Atar, 2018, s. 49; Antonakis vd., 2003, s. 265; Bass, 1990, s. 22; Çelik, 1998, s. 430; Eraslan, 2004, s. 12; Karip,1998, s. 429; Khan, vd., 2016, s. 4).

Koşullu ödül liderliği: Lider, alt çalışanlarıyla, çaba karşılığında ödül

sözleşmesi yapar, iyi performans için ödül vaat eder ve başarıları takdir eder. Astlarının gösterdiği çabalara karşılık olarak ödüllendirmeleri gerçekleştirerek takipçilerin çabaları arttırılır. Hangi performansların kimler tarafından gerçekleştirilmesi gerektiğini detaylı bir şekilde ortaya koyar. Şarta bağlı ödül kullanan yönetici liderler işlerin yapılması için çalışanlarına yön verirler. Kısacası şarta bağlı ödülün göstergesi, yön tayini, karşılıklılık ve takımda güven inşasıdır. Daha toparlayıcı bir ifadeyle koşullu ödül liderliğinde lider, rol ve görev gerekliliklerini takipçilerine anlatır, onlara sözleşmeden doğan yükümlülüklerini yerine getirdikleri takdirde maddi veya psikolojik ödüller vermeye odaklanır.

Aktif istisnalarla yönetim: Kural ve standartlardan sapmaları takip eder ve

araştırır, bunlardan hareket ederek doğru adımlar atar. Lider, kuralları hataların önüne geçmek için kullanır.

Pasif İstisnalarla yönetim: Sadece standartlar karşılanmadığında, şartlarla

uyuşmadığında müdahale eder. Liderin müdahalesi için, problemlerin kronikleşmesi beklenir. “İşliyorsa dokunma” anlayışı, liderin izlediği yoldur.

Etkileşimci Olmayan (Tam Serbest) Yönetim: Etkileşimci olmayan ya da tam

serbesti tanıyan liderlik olarak da bilinen bu özellik, liderin karar vermekten kaçındığı, yetkilerini kullanmadığı ve esasen liderlikle ilgili bir işlemin yapılmadığı davranış şeklini ifade eder. Bu liderlik özelliğinde harekete geçmekten kaçınmak için eylemsizliği seçme ölçüsü, liderliğin göstergesidir (Antonakis vd., 2003, 65). Esasen bu bakışta lider, sözde liderdir. İş görenler kendi haline bırakılmıştır. Astlarla bir anlaşma veya bir takas durumu yoktur. Liderler sorumluluktan el çeker ve karar

vermekten kaçınır (Bass, 1990, s. 22; Atar, 2018, s. 49; Eraslan, 2004, s. 12; Karip,1998, s. 429; Çelik, 1998, s. 430)

Etkileşimci olmayan tam serbest liderler; yönetim yetkisine en düşük düzeyde ihtiyaç duyan, takipçilerini kendi hallerine bırakan ve her takipçi için kendi imkânları dahilinde örgütsel amaçlara hizmet etmek doğrultusunda planlama yapmasını mümkün kılan bir stratejiyi benimser. Başka bir deyişle tam serbest liderlik anlayışını benimseyen liderler, yetkilerinden kaçınmakta ve yetkilerini alt çalışanlarına bırakmaktadır (Demir vd., 2010, s. 138). Tam serbesti tanıyan liderlik tarzına göre, takipçilerin kararlar almaları, amaçlarını gerçekleştirmeleri gibi hususlarda geniş fırsatlar tanınmaktadır. Bu tarz liderliğin, her grup üyesini bireysel olarak harekete geçirmek gibi olumlu bir yanı varken; liderin otorite kurmasına engel olmak gibi bir de olumsuz yönü bulunmaktadır. Bu durum grup içinde anarşinin doğmasına ve herkesin kendi istediği gibi davranmasına sebep olabilmektedir (Küçükaltan ve Karalar, 2014, s. 172).