Eğitim

Toplam kalite yönetimi, organizasyonda yer alan herkesin eğitilmesi ile gerçekleştirilebilmektedir. Eğitimin önemi bütün uzmanlar tarafından kabul edilmiştir. Deming, Juran ve Crosby, kaliteyi iyileştirmede eğitimin önemini vurgular ve hem yöneticilerin hem de çalışanların eğitilmesinin gereği üzerinde durur. Imai’ye (1986) göre ise TKY kapsamında kalite herkesin sorumluluğu haline gelir ve eğitimde firmanın her seviyesi hedef alınır.

Aubrey ve Felkins’e göre başarılı eğitim çalışmaların ortak elementleri aşağıdaki gibidir;

1- Eğitim uzmanlar tarafından anlatılan teknik konularla sınırlı olmamalı, insan ilişkileri ile ilgili konuları da içermelidir.

2- Eğitim işin gereğidir ve yöneticiler de dahil olmak üzere herkes eğitilmelidir. 3- Eğitim çalışmaları, eğitilen gruplara özel hazırlanmalı, kullanılan materyal ve verilen örnekler konuya özel hazırlanmalıdır.

4- Çalışanların eğitimlere devamlılığı gereklidir. Devamlı katılım eğitim planının ve işin bir parçası olmalıdır.

5- Yönetim aktif katılım ve desteği ile eğitimler konusundaki kararlılığını göstermelidir.

6- Kriz zamanlarında eğitim çalışmaları azalmamalıdır.

7- Eğitimlerde öğretilen metod ve teknikler en kısa sürede işte kullanılmalıdır. 8- Eğitim çalışması bir plan kapsamında yapılmalı, uygulaması ve etkileri dikkatlice takip edilmelidir. Bu çalışmalar ilk önce planlama grubu tarafından seçilmiş pilot takımlarda uygulanmalı ve bunların başarı hikayeleri kalan eğitim çalışmalarını körüklemek için kullanılmalıdır.

33

Arditi ve Günaydin’a (1997) göre eğitim çalışmaları TKY’nin temellerini içermelidir. Sebep-etki analizleri, takım çalışması, kişiler arası iletişim, temel istatiksel metodlar ve kalite maliyeti ölçümleri, eğitim konusu olabilecek alanlardır.

Bubshait ve Abdulrazzak’in (1996) Suudi Arabistan’da yaptığı anket çalışmasına göre firmalarin büyük çoğunluğu (%87) çalışanlarını yukarıda belirtilen sürekli eğitim programları benzeri programlara katılmayı sağlamak ve özendirmek yerine işbaşı eğitim (on the job training) biçimlerini tercih etmektedir.

Aynı çalışmaya göre şirketlerdeki kütüphanenin de kapasitesi ve ulaşılabilirliği ile orantılı olarak, yönetimce sağlanmış bir eğitim biçimi olarak algılandığını görmekteyiz.

2.2.5.3. Takım Çalışması ve Çalışan Katılımı

Farklı bilgi düzeylerindeki ve farklı meslek gruplarından insanlar, bir projenin üretilmesinde ister istemez bir araya gelmekte ve projenin üretilmesinin çeşitli evrelerinde birlikte çalışmaktadırlar. Bu durum takım halinde çalışma becerisinin gelişmesi ve çalışan katılımını olabildiğince yükseltmenin yollarını bulmayı gerektirmektedir.

Firmaların önemli kaynaklarından biri olan insan kaynağını en verimli biçimde kullanabilmek için; çalışanlar kararlara katılmalı, yetkinlikleri doğrultusunda yetkilendirilmeli, düşünmeye sevkedilmeli ve yaratıcı güçleri ortaya çıkarılmalıdır. Pakdil (2004) içinde Spreitzer ve ark.’na (1997) göre çalışan katılımının sağlandığı firmalarda motivasyon, performans ve verimlilikte artış, çalışan sirkülasyonunda ve devamsızlıkta azalma görülür.

Kalite yönetiminde lider olan Japon kültüründe, çalışanlar kendi iş süreçleri ile ilgili kararları kendileri verirler ve iş süreçlerindeki performans ve kaliteyi artırmak için gerekli yetkilere sahiptirler (Yang, 1994). Çalışan katılımının sağlanması kaizen anlayışının bir parçasıdır.

Çalışan katılımını sağlamanın en etkin yollarından biri olan yetkilendirme kalite kültürünün temel taşlarındandır (Mohr-Jackson, 1998). Bu noktada liderin görevi yetkilerini, çalışanın yetkinliğine göre ve mümkün olduğunca devretmektir (Gryna, 2001).

Bunların yanında çalışanların perormanslarına göre değerlendirilmeleri ve adil bir ücretlendirme sisteminin varlığı, kuruma bağlılığı artıracak ve takım halinde çalışacak bireyler arasında doğabilecek problemleri azaltacaktır.

2.2.5.4. Ölçme ve Değerlendirme

Toplam kalite yönetiminin temelinde “ölç ve iyileştir” felsefesi yatmaktadır. Ölçme, veri ve bilgiye dayalı karar verme yaklaşımı kalite kültürünün en belirgin özelliklerindendir. Kurum, karar süreçlerini kişisel his, önsezi ve fikirlere değil, gerçeklere ve verilere odaklı işletmelidir (Pakdil, 2004). Bunun için ölçme, raporlama, ve istatistik tüm çalışanlarin günlük yaşamına entegre olmalıdır. Kurum ölçme ve raporlama işlemlerine başlamadan önce kurum performansını gösteren göstergeler belirlenmeli sonrasında belirlenen yöntem ile toplanan bilgi bir veritabanında toplanmalıdır. Burada toplanan veri belirli araçlarla ifade edilmeli ve kurumun hedefleri bu bilgiye göre belirlenmelidir.

Dale’e (1994) göre, göstergeler belirlenirken içsel ve dışsal pek çok ölçü dikkate alınmalıdır. Kurumsal performansı gösteren göstergelerin yanında müşteri ve çözüm ortakları ile ilgili göstergeler de belirlenmeli ve çalışanlar, ölçümler sonunda belirlenen performansları hakkında bilgilendirilmelidir.

Imai’ye (1986) göre TKY’de problem çözümünde en çok kullanılan istatistiksel araçlar; çubuk grafikler, sebep etki diyagramları, kontrol tabloları, Pareto diyagramları, grafikler, kontrol grafikleri, dağılım grafikleridir ama bu araçların hepsini tüm organizasyon biçiminde kullanmak mümkün olamayabilir.

35

Stange ve Vaughan’a (1993) göre performansı gerçekten etkileyen faktörlerin düzenli olarak ölçülüp analiz edilmesi ve öğrenilenlerin aktarılacağı iletişim kanallarının yaratılması performans gelişimiyle sonuçlanacaktır.

Imai’ye (1986) göre ise bilginin layıkıyla toplandığı, işlendiği, yönlendirildiği ve uygulamaya konulduğu durumlarda her zaman için iyileştirme olanağı vardır. Bu noktada sürekli gelişimin başlangıç noktasının ölçme ve analiz olduğu hatırlanmalıdır.

2.2.5.5. Tedarikçi İlişkileri

Kaliteli bir ürünün üretilmesi üretim sürecine katılan taraflar arasındaki ilişkiden etkilenir (Juran, 1988). Süreçteki herhangi bir aşamanın kalitesi kendisinden önceki aşamalara bağlıdır.

Tedarikçiler, firmaların müşterilerine mal/hizmet üretmelerinde önemli yeri olan taraflardan biridir. Ana firmanın performansı, çözüm ortağı da diyebileceğimiz tedarikçinin performansı ile doğrudan ilişkilidir. Müşteri aldığı hizmet ya da ürünün kalitesi konusunda asıl firmayı sorumlu tutar; o yüzden tedarikçiden alınan hizmetin herhangi bir sebepten ötürü kötü oluşu asıl firmanın hatası olarak algılanır. Tedarikçinin asıl firmaya etkisi ters yönde de işlemektedir, buna göre; aldığı ürün ya da hizmetin ihtiyaçlarını karşılamadığını düşünen müşterinin asıl firmadan uzaklaşma eğiliminde oluşu tedarikçiden de uzaklaşması anlamına gelmektedir.

Bu yakın ilişki nedeniyle, Mohrman (1995) ve Williams’a (1997) göre tedarikçiler ile ortaklığa dayalı bir sistem kurulmalı, tedarikçi de takımın bir parçası haline getirilmeli ve TKY çalışmalarına dahil edilmelidir.

2.2.5.6. Müşteri İlişkileri

Toplam kalite yönetimi, kalitenin müşteri tarafından tanımlandığı ve yönlendirildiği ilkesine dayanmaktadir. Müşteri ihtiyaçlarını sürekli olarak anlamak ve bu ihtiyaçlara uygun ürünler üretmek esastır. Arditi ve Günaydin’a (1997) göre, malsahibinin istekleri işin en başında çok iyi tariflenmeli, tasarımcı ve müşteri bu gereksinimler üzerinde

anlaşmalıdır. Gereksinimlerin belirlenmesi sürecine ne kadar cok zaman ayrılırsa proje süreci de o kadar sorunsuz olacaktır. İhtiyaçlar belirlenirken, müşterinin ne istediğini bilerek gelmesini beklememek ve bazı araçlardan yararlanmak gerekir.

Dale’e (1999) göre bu araçlardan bazıları; workshoplar, müşteri hizmet merkezleri, paneller, müşteri görüşmeleri, pazar araştırmaları ve müşteri tatmin araştırmalarıdır.

Müşteriler ayrıca iç ve dış müşteriler olarak sınıflandırılmaktadır. Iç müşteri, süreç içinde kendisinden önce faaliyette bulunan kişinin tamamladığı ürün ya da hizmeti alan ve onu işleyen kişidir. Bu kişi aynı zamanda kendisinden sonraki adımda yer alan kişiler için tedarikçi konumundadır.