Durumsallık Kuramları

Durumsallık kuramının temel varsayımı, liderlik davranıĢlarının koĢullara ve ortama göre Ģekillenmesi gerektiğidir. Yani etkin bir lider, ortamın ihtiyaçlarına ve özelliklerine göre ortaya çıkar. Bu kuramda liderlerin davranıĢ biçimlerini etkileyen faktörler Ģunlardır (Kurgun, 2018: 188):

 UlaĢılmak istenen hedefin niteliği

 Grup üyelerinin özellikleri

 Grup üyelerinin yetenekleri

 Grup üyelerinin beklentileri

 Örgütün özellikleri

 Liderin ve üyelerin geçmiĢteki deneyimleri

Bu modelin bir varsayımı da değiĢik koĢullar değiĢik liderler çıkarır varsayımıdır. En iyi liderlik davranıĢı her zaman koĢullara göre değiĢmektedir. Yani her duruma ve her koĢula uygun evrensel bir liderlikten bahsetmek mümkün değildir. (Akat vd. 1994: 230).

2.4.1.3.1. Fred Fiedler’in durumsallık modeli

Liderlik araĢtırmalarında Durumsallık kuramını ilk defa kullanan kiĢi Fred Fiedler‟dir (Sökmen, 2016: 151). Fiedler her koĢulda ideal bir lider anlayıĢını reddetmiĢ ve liderin içinde bulunduğu duruma göre etkin olabileceğini savunmuĢtur. Bir liderin durumunu belirleyen etmenler Ģunlardır (ġimĢek ve Çelik, 2015: 57):

 Görevin yapısı

 Liderin makamından aldığı yetki

2.4.1.3.2. Vroom, Yetton ve Jago’nun normatif liderlik kuramı

Normatif liderlik kuramı ilk önce Vroom ve Yetton tarafından öne sürülmüĢ ardından da Vroom ve Jago tarafından geliĢtirilmiĢtir. Bu kurama göre liderler zaman zaman farklı liderlik modellerine göre davranıĢ gösterebilmektedirler (ġimĢek ve Çelik, 2015: 58). AraĢtırmacılar kararların etkinliği için üç ölçütten söz etmiĢlerdir. Bunlardan birincisi kararın niteliği yani kararın astların iĢ baĢarısı üzerindeki etkisidir. Ġkincisi ise kararın benimsenebilirliğidir. Üçüncüsü de kararların verilmesi için gerekli olan zamandır. Bu kuram sonucunda uygulanabilecek beĢ tip liderlik türü belirlenmiĢtir (Sökmen, 2016: 154):

 Otoriter 1: Lider elindeki bilgilere göre problemi kendi çözer ve kararları kendi verir.

 Otoriter 2: Lider gerekli bilgileri astlarından alır ancak kararı kendi verir. Yani astlar sadece bilgi sağlar.

 Danışmalı 1: Lider problemi astlarla bireysel olarak paylaĢır ve

astlardan öneriler alır. Ancak sonucunda kararı kendi verir.

 Danışmalı 2: Lider problemi astlarıyla grup yaklaĢımı içinde paylaĢır

ve bütün astların fikirlerini alır. Değerlendirmeleri sonucu kararı yine kendisi verir.

 Katılmalı: Bir grup yaklaĢımı ile problem astlarla paylaĢılır. Lider bir

baĢkan gibi hareket eder. Kararlar ve davranıĢlar birlikte gerçekleĢtirilir. UzlaĢmacı bir tavır sergilenir.

2.4.1.3.3. Amaç – Yol kuramı

Robert House ve Martin Evnas tarafından geliĢtirilen bu kuram temelde Vroom‟un motivasyon konusundaki bekleyiĢ kuramına dayanır. Liderin

davranıĢlarının astların motivasyonu, performansları ve tatminleri üzerindeki etkisini açıklar. Bu kuram için liderlik açısından iki husus önemlidir (Sökmen, 2016: 155):

 Liderin izleyicilerin beklentilerini etkileme derecesi (Yol)

 Liderin izleyicilerinin değerlerini etkileme derecesi (Amaç)

AraĢtırmacılar liderin astlarını nasıl etkilediğini, iĢle ilgili amaçları nasıl aktardığını ve amaca eriĢme yollarını araĢtırmıĢlardır. Amaca liderin değil de astların güdülenmesi daha önemlidir. Bu nedenle lider astlarının kiĢisel amaçları ile görev amaçları konusunda tatmin sağlamalıdır. AraĢtırmacılar bu model sonucunda dört tip lider davranıĢı tanımlamıĢlardır (Sökmen, 2016: 156):

 Emredici Liderlik: Lider iĢleri belirler ve astlara dağıtır. Önceden belirlenen standartlara astlarının uymalarını bekler.

 Destekleyici Liderlik: Lider astlara ilgi ve dostluk gösterir. Astların rahatlığı ve mutluluğuna önem verir.

 Katılımcı Liderlik: Lider karar vermeden önce astlarının fikirlerini alır

ve karar sürecine astları dâhil eder.

 Başarı Yönelimli Liderlik: Lider yüksek ve önemli hedefler belirler ve

astlarına güvenir.

Lider, mevcut durumun özelliklerine göre bu dört davranıĢtan herhangi birini gösterebilir. Liderin davranıĢlarını nasıl Ģekillendireceği grup üyelerinin kiĢisel niteliklerinden, üyelerin üstündeki baskılardan ve görevlerin niteliklerinden etkilenmektedir. Örneğin eğitim seviyesi düĢük bir grupta lider emredici; eğitim seviyesi yüksek gruplarda lider katılımcı davranıĢ gösterebilmektedir (Sökmen, 2016: 157).

2.4.1.3.4. Reddin’in üç boyutlu liderlik kuramı

William Reddin‟in geliĢtirdiği bu kuram, davranıĢsal kuramlardan durumsal kuramlara geçiĢ sürecinde bir köprü niteliğindedir. Çünkü Reddin, Ohio Üniversitesi

AraĢtırmalarının “iliĢkiye veya göreve dönük olma” boyutlarına bir de etkililik boyutunu eklemiĢtir. Etkililik boyutu bir liderin görevlerini ne derece yerine getirdiğini gösteren bir boyuttur. Reddin etkililik boyutunun girdiye göre yani liderin ne yaptığına göre değil, çıktıya göre yani liderin ne elde ettiğine göre ölçülmesi gerektiğini savunmuĢtur. Ohio Modeli ve Blake ve Mouton‟un Yönetim Tarzı Ölçeği boyutlarını dikkate alan Reddin dört temel liderlik tarzı belirlemiĢ, ardından bu tarzların her zaman her yerde etkili olamayacağı düĢüncesiyle etkililik boyutunu da ekleyerek sekiz yeni liderlik tarzı belirlemiĢtir: (Bolat vd. 2014: 204).

 (Terk Eden) Etkisiz Kopuk Lider: Minimum çıktı ile yetinir, kurallara uyar, olaylara karıĢmaz. Fikir sunmayıp düĢüncelerini saklar. Yaratıcı değildir. ĠĢbirliği ve iletiĢimden kaçınır. Engelleyicidir.

 (Bürokrat) Etkili Kopuk Lider: Kendisine güvenir, kurallara uyar,

eĢitlikçi ve dürüsttür.

 (Otoriter) Etkisiz Adanmış Lider: Kararları tek baĢına alır, itaat bekler,

tehditkar ve eleĢtiricidir. Yukarıdan aĢağıya iletiĢim kullanmaz, baskıcıdır.

 (Babacan Otoriter) Etkili Adanmış Lider: Ne istediğini ve istediğini güzellikle nasıl alacağını bilir. GiriĢimci, çalıĢkan, zamanı kontrol eden ve israfı önleyicidir. Verimliliğe yönlenmiĢtir.

 (Görevci) Etkisiz İlgili Lider: ÇeliĢki ve huzursuzluklardan kaçınır,

pasif kiĢiliktedir. Nazik ve hoĢgörülüdürler. Ahenk yaratmaya ve iĢleri kolaylaĢtırmaya özenirler, çıktılarla ve kontrolle ilgilenmezler.

 (Geliştirici) Etkili İlgili Lider: KiĢilere güvenir, kiĢileri geliĢtirmeye

çalıĢır. ĠletiĢim kanalları açıktır, iĢbirliğine, desteklemeye ve anlayıĢa önem verir. ÇalıĢanları motive etmede ve geliĢtirmede etkilidir.

 (Uzlaştırıcı) Etkisiz Bütünleştirici Lider: Uzun dönemde verimlilik

almaktan çok kısa dönemde baskıları azaltmaya çalıĢır. Katılımcılığı gereğinden fazla kullanır, direnç göstermeden hemen pes eder. Göreve yönelmenin de iliĢkiye yönelmenin de yerini ve zamanını yanlıĢ seçer. Kötü kararlar alır.

 (Yürütmeci) Etkili Bütünleştirici Lider: Ekip çalıĢmasına önem verir,

amaçlara bağlılık sağlar. ÇeliĢki ve anlaĢmazlıkları hoĢ karĢılar, bunları doğal ve gerekli görür. Yaratıcılıktan, katılımcılıktan ve potansiyellerden verim almaya çaba gösterir.

Reddin‟e göre bir lider her durumda etkili olmak istiyorsa “yaklaĢım esnekliği becerisine” hakim olmalıdır. Yani gerekli durumlarda gerekli yönetim tarzını uygulayabilmelidir. Ya da “durum yönetim becerisine” sahip olarak, mevcut durumu gerekirse değiĢtirebilme yeteneğini gösterebilmelidir. Reddin‟e göre bu özelliklerin bir arada bulunması tecrübe ile mümkündür (Bolat vd. 2014: 209).

2.4.1.3.5. Hersey ve Blanchard’ın olgunluk modeli

Hersey ve Blanchard, olgunluk modeli ya da yaĢam dönemi yaklaĢımı olarak adlandırılan teorilerini, Blake ve Mouton‟un geliĢtirdiği iki boyutlu liderlik yaklaĢımından esinlenerek hazırlamıĢlardır (Sökmen, 2016: 159). Bu anlayıĢa göre liderin davranıĢları, kendisini izleyen astlarının olgunlaĢma süreçlerine bağlıdır. Astların zaman içinde sorumluluk alma bilinçleri, ilgileri, deneyimleri, motivasyon faktörlerinin değiĢim süreçleri olgunluk derecelerini belirler. Hersey ve Blanchard‟a göre etkin liderlik astların olgunluklarına göre Ģekillenmektedir. (ġimĢek ve Çelik, 2015: 58). Buradaki olgunluk yaĢ veya psikolojik değil baĢarma arzusu, yetenek, tecrübe ve ustalıktır.

Astlarının olgunluk derecesine göre lider, kendisine bir tarz belirler. Hersey ve Blanchard, astlarda görülecek olgunluk düzeylerini dört gruba ayırmıĢtır. Bu olgunluk düzeylerine göre de uygulanması gereken dört tip liderlik davranıĢı belirlemiĢlerdir (Sökmen, 2016: 161):

 Emir Verme: Astların olgunluk düzeyinin düĢük olduğu durumlar için uygundur. Liderin göreve yönelimi yüksek, iliĢkiye yönelimi düĢüktür. Lider astlarına neyin, nasıl, nerede ve ne zaman yapılacağını söyler yani yönlendiricidir.

 İkna Etme: Astların olgunluk düzeyleri orta derecede ise bu tip

liderlik uygundur. Lider grup üyelerini yönlendirir ancak aynı zamanda destekler. Astlara açıklamalarda bulunur, onları ikna eder. Bu sayede izleyiciler, liderin fikirlerini kendi fikirleri gibi benimser. Liderin iliĢkiye yönelimi de göreve yönelimi de yüksektir.

 Karara Katma: Astların olgunluk düzeylerinin orta dereceden biraz daha yüksek olduğu durumlar için uygundur. Lider ve astlar rehberlik ve yön verme süreçlerini paylaĢırlar. Lider astları cesaretlendirir ve kararların içine katar. Liderin iliĢkiye yönelimi yüksek göreve yönelimi düĢüktür.

 Yetki Verme: Astların olgunluk düzeylerinin yüksek olduğu durumlar için uygun bir tiptir. Liderin yönlendirmesi ve desteği oldukça az seviyededir. Karar verme ve uygulama sorumlulukları astlara verilir. Liderin iliĢkiye yönelimi de göreve yönelimi de düĢük boyuttadır.