Dr Cemşîd Bender

A maioria das empresas que operam no varejo virtual está deixando de atender aquele que deveria ser seu objetivo de desempenho mais importante, qual seja atender o cliente e entregar-lhe o produto desejado em casa mais rápido do que se ele precisasse dirigir-se ao mercado tradicional. Em muitos casos, esta não é uma tarefa fácil. Por isso, o mínimo que o varejista precisa fazer é desenvolver uma idéia clara do nível de serviço esperado pelos clientes, para poder desempenhar de acordo com suas expectativas, de acordo com Graeml, Graeml e Steil (2001b).

Em alguns casos, a conveniência de uma entrega muito rápida pode ser valorizada por um cliente, que esteja disposto a pagar por isto. Em tais situações, a entrega precisará ser definitivamente mais rápida do que a visita a uma loja física para que o cliente seja satisfeito. Ninguém estará disposto a esperar até que o entregador de pizzas tenha duas entregas para fazer no mesmo quarteirão, para minimizar os custos de distribuição, por exemplo.

Em outros casos, conforme salientam Graeml, Graeml e Steil (2001a), o cliente pode estar disposto a aceitar algum tipo de planejamento de entregas de modo a reduzir os custos de distribuição envolvidos. A maioria das pessoas provavelmente não se importaria se as suas compras mensais de supermercado, realizadas pela Internet, tivessem a entrega agendada para algum horário conveniente do dia seguinte ao da compra, se isso ajudasse a manter os custos de entrega baixos.

Além de perceber a urgência atribuída a um pedido pelos clientes, Hintlian e Mann(2001) consideram importante que os distribuidores desenvolvam as seguintes estratégias de atendimento a pedidos:

separar itens grandes de itens pequenos em pontos de montagem de pedidos (picking) distintos;

utilizar armazéns de cross-docking para realizar a transferência de produtos para veículos menores, encarregados de fazer a entrega no endereço do cliente;

manter itens com giro de estoque elevado em armazéns ou pontos de distribuição locais, próximos ao cliente, e itens menos procurados em estoques centrais, dos quais podem ser requisitados quando necessário, mesmo que os tempos envolvidos sejam maiores;

estabelecer tempos de entrega e políticas de disponibilidade distintas para produtos distintos.

4.3.1 Considerações finais sobre o referencial teórico

A Internet permite que as empresas consigam oferecer aos seus clientes produtos e serviços convenientes e de forma rápida, em muitos casos, mais ajustados às suas necessidades específicas. Mas, quanto maior o nível de serviço esperado, mais as empresas terão que se concentrar em suportar clientes locais/regionais, devido às dificuldades da distribuição física. Os clientes estão se tornando menos tolerantes à espera por produtos encomendados pela Internet por diversos motivos. Em parte, isto se dá porque existem algumas empresas que, à custa de enormes investimentos no desenvolvimento de tecnologia e de novos modelos de negócio para a Web, criaram operações difíceis de serem igualadas por outras organizações que não desfrutam (e, possivelmente, jamais desfrutarão) das mesmas escalas de mercado.

Inevitavelmente, todas as demais empresas serão comparadas pelos internautas às que possuem o melhor desempenho, sejam elas concorrentes ou empresas que atuam em mercados completamente distintos, sejam elas operações globais ou voltadas para o atendimento de uma comunidade local. Outro fator importante para a existência de uma expectativa elevada, relacionada especificamente à velocidade e confiabilidade da entrega, é o fato de que, sendo tão fácil comprar – produtos e serviços estão a apenas um “clique” de distância – não se imagina, a menos que se pare para refletir a respeito, que a entrega não vá ocorrer com a mesma facilidade e simplicidade. Isto foi constatado por Graeml, Graeml e Steil (2001b) em uma pesquisa com internautas que realizaram uma compra virtual de supermercado.

Por isso, todos os esforços das empresas no sentido de melhorar o seu desempenho nas entregas de produtos e serviços adquiridos através da Internet parecem fadados a, na melhor das hipóteses, não serem sequer notados pelos clientes. Se o melhor dos possíveis cenários é não ser percebido, uma vez que a expectativa inicial é de um nível de serviço muito elevado, cenários menos favoráveis, que têm se configurado, na prática, são desalentadores. As empresas até têm conseguido reduzir o tempo de ciclo da entrega, principalmente através da adoção de sistemas de informação que suportam procedimentos de distribuição mais ágeis e de melhorias nos processos, para seu melhor ajuste à modalidade de vendas pela Web. Mas a pressão pela entrega rápida tem levado as empresas a prometer prazos de entrega ainda mais curtos, os quais elas não têm conseguido cumprir, como observa Uehara (2001).

As empresas ainda vão conseguir melhorar seu ciclo de entrega, à medida que o comércio eletrônico ganhar escala e justificar a adoção de estratégias logísticas próprias para o novo canal de vendas.

Mudanças nos processos atuais, mesmo que não incluam a virtualização de nenhuma atividade, podem contribuir para tempos de entrega menores. A integração dos sistemas de vendas (front-end) com os sistemas de apontamento de estoques e de remessa de pedidos (back-office), lembrada por Reynolds (2000), além de agilizar a entrega, vai reduzir os dissabores com itens que são vendidos, mas não existem fisicamente para serem entregues ao cliente conforme prometido.

Se a empresa, além de comercializar os produtos, for responsável pela sua produção, a integração pode envolver a interação dos dados de vendas pela Internet e dos dados de

posição do estoque com o sistema de fabricação, disparando ordens de produção, quando for necessário, para recompor estoques ou atender um pedido do cliente.

A integração também pode ocorrer entre empresas, melhorando o fluxo de informação ao longo da cadeia de suprimentos e melhorando a previsão de demanda e o planejamento da disponibilização de produtos.

Sistemas que permitam a autenticação do comprador, verificação e aprovação de crédito ou efetivação do débito em uma conta bancária contribuem, adicionalmente, para a redução do tempo entre a efetivação da compra e a entrega do produto ao cliente.

Algumas dessas iniciativas representam a própria virtualização de processos empresariais (ou de parte deles) ou podem ser complementadas pela virtualização, para possibilitar melhorias na velocidade de ciclo. Espera-se que, através dos itens abordados ao longo deste trabalho, novas possibilidades para a melhoria do tempo de entrega tenham se tornado evidentes, muitas das quais envolvem mudanças dos procedimentos atuais das empresa para melhor adequá-los à utilização da Internet como mídia para a sua consecução.

A virtualização de processos empresariais tem aparecido com mais freqüência na prática do mercado do que em estudos teóricos realizados por pesquisadores da área. Cabe à academia despertar para o potencial destas iniciativas de complementar ou substituir processos empresariais tradicionais, imprimindo novo ritmo à interação entre clientes e fornecedores, tanto nas negociações entre empresas quanto no seu contato com o cliente final.

No caso dos produtos e serviços que podem ser completamente virtualizados, o que torna a distribuição imediata e praticamente isenta de custos, a diferenciação da empresa pode decorrer da ampliação do escopo de produtos oferecidos, conforme foi discutido quando se tratou do nível de serviço oferecido. Uma estratégia eficaz para oferecer alternativas de produtos para os clientes, levando em consideração as suas necessidades e disposição para pagar pelo produto, é criar uma versão de produto sofisticada e “degradá-la”, para gerar versões menos nobres, que interessem a segmentos de mercado menos exigentes e que não precisem de toda a funcionalidade do produto superior. Um bom relato deste tipo de estratégia é fornecido em Shapiro e Varian (1998).

Tendo sido discutidos, neste capítulo, os principais conceitos que se pretendia pesquisar nas empresas industriais, em função do impulso que podem dar à utilização da Internet, ou ao benefício que podem extrair dela, passa-se a relatar no capítulo 5, a seguir, os resultados da pesquisa de campo, obtidos a partir da tabulação e análise dos dados proporcionados pelas empresas participantes na survey.