Direncin Davranışa Yansıması

Direncin bilişsel ve davranışsal boyutunun farklı şekillerde gözlenmesi mümkündür. Bireyin gösterdiği direncin özelliklerin inceleyen Hultman (2003)

31

direnci aktif ve pasif olmak üzere iki sınıf altında tanımlamaktadır. Yazara göre aktif ve pasif direnç davranışları Tablo 4’teki gibidir.

Tablo 4: Aktif ve Pasif Direnişe Örnekler

Aktif direnç Pasif direnç

Eleştirel olma, hata bulma, suçlama, sabotaj, yönlendirme, engelleme, tartışma, dedikodu başlatma, itiraz etme, sataşma vb.

Sözel olarak katılma ancak o şekilde

davranmama, değişimi uygulayamama, ayak sürüme, desteği esirgeme, değişimin başarısız olmasını izleme vb.

Kaynak: Ken Hultman, Managing Resistance to Change, 2003.

Vahasantanen (2015) ise bir eğitim kurumunda gerçekleştirilen reforma çalışanlar tarafından gösterilen tepkiyi üç farklı sınıfta anlatmaktadır, bunlar; direnç gösterme, kararsızlık ve onaylama olarak tanımlanmaktadır. Dolaysıyla kurumda örgütsel değişime tamamen karşıt olanlar, değişimi tamamen onaylayanlar ve değişimle ilgili şüphesi olanlar bulunmaktadır. Ayrıca bu tutumların zamanla değiştiğini gösterir bulguyu da elde etmişlerdir; örneğin değişimin başında direnç gösteren bir çalışan, sonraki aşamalarda, değişimi onaylayabilmektedir.

Bir başka sınıflandırmayı Piderit (2000) yapmaktadır. Bu araştırmacıya göre yazındaki dirençle ilgili çalışmalar; direncin bilişsel, duygusal ve davranışsal boyutlarına odaklanmaktadır. Davranışsal çalışmalar, çalışanların üst yönetimin sözlerine uygun davranış sergileyip sergilemediği üzerinde dururken, duygusal yaklaşımlar ise hayal kırıklığı, endişe gibi tepkiler üzerinde durmaktadır. Bilişsel direnç ise, çalışanların bilişsel anlamda değişimle ilgili olumsuz görüşler benimsemesi ile ilişkilendirilmiştir.

Piderit (2000) ise yazındaki çalışmaları sınıflamasının ötesinde sosyal psikolojinin de desteğiyle, direnci üç boyutuyla incelemiştir; bilişsel duygusal ve yönelimsel yani kasti. Piderit, çalışanların bu boyutlarda ikileme düşebileceğinden bahsetmektedir ve her bir boyut için ikileme düşen çalışana aşağıdaki gibi örnek vermektedir;

 Bilişsel anlamda ikileme düşen çalışan, önerilen değişimin gerekli olduğuna inanmakla birlikte, henüz yeterince araştırılmadığını düşünebilir

 Yönelimsel ikileme düşen bir çalışan, öneri kutusuna isimsiz olarak olumsuz görüşünü attığı halde, diğerlerinin yanında yönetimin tepkisinden korktuğu için değişimi destekler gibi görünebilir.

32

Piderit (2000) boyutlar içinde örnekler vermekte ve boyutlar arasında da ikilemin yaşanabileceğini de belirtmektedir.

Bilişsel yaklaşıma Armenakis, Harris ve Mossholder (1993: 681) tarafından yapılan çalışmada değinilmektedir. Bu çalışmada değişime hazır olma durumu; hem değişime gösterilen direncin, hem de değişime verilen desteğin bilişsel anlamdaki öncülü olarak ifade edilmektedir.

Örgütsel Değişim Modelleri 2.9.

Örgütsel değişimin zamana bağlı olan ve olmayan farklı modellerle açıklandığı görülmektedir. Bu bölümde de farklı modeller incelenmiştir. Yazındaki modellerin bir kısmı süreci aşamalarla anlatmaktadır, bu bölümde bahsedilen ilk modeller aşamalardan oluşmaktadır. Diğer modeller ise sırasıyla en sık kullanılan ve üç aşamadan oluşan Kurt Lewin modeliyle devam etmekte ve daha karmaşık modellere doğru ifade edilmektedir. Daha karmaşık modellerde, hem değişimin anlaşılmasına hem de yönetilmesine yönelik yaklaşımlarla karşılaşılmaktadır.

2.9.1. Değişimi Zamana Bağlı Olarak İfade Eden Modeller

Bu alanda sıklıkla kullanılan bir model Kotter’in (1995), sekiz aşamalı değişim modelidir. Kotter pek çok kurumun değişmeye çalıştığını ancak çok azının başarılı olduğunu ifade etmekte, yapılan hataları değerlendirmektedir. Kotter’in değişim sürecini anlattığı sekiz aşamalı model de bu hatalara karşı oluşturulmuştur, model aşağıdaki adımlardan oluşmaktadır;

1. Aciliyet / Gereklilik duygusu yaratma: Bu aşama, çalışanların motive edilmesi ile ilgilidir ve bu süreç, lider aracılığıyla gerçekleştirilmelidir. Bunun için pazarın analiz edilmesi, fırsat ve tehditlerin tanımlanması gerekmektedir.

2. Yol gösterecek bir koalisyon oluşturma: Değişimi yönlendirebilecek ve bir arada çalışabilecek güçlü bir ekip kurulması gerekliliğini vurgulamaktadır. 3. Vizyon yaratma: değişim sürecine yön verecek bir vizyonun belirlenmesi ve

bu vizyona uygun olarak stratejiler belirleme sürecidir.

4. Vizyonu yayma: Mümkün olan her kanalla yeni vizyonun yayılmasının sağlandığı ve bu vizyona uygun davranışların, koalisyon aracılığıyla öğretilmesi aşamasıdır.

33

5. Diğerlerini vizyona uygun davranmaları konusunda destekleme: Bu aşamada, değişimin karşısında duran engellerden kurtulma, yeni vizyona ters olan yapıların ve sistemlerin hızla değiştirilmesi sürecidir. Bu arada kurumda risk almanın teşvik edilmesi ve vizyona uygun olan, geleneksel olmayan yaratıcı fikirlerin desteklenmesi söz konusudur.

6. Kısa dönemli kazançlar yaratma: Performansta, gözle görünür iyileştirmeler planlanması, bu iyileştirmelerin hayata geçirilmesi ve bu iyileştirmelerde görevli çalışanların da ödüllendirilmesi sürecidir.

7. İyileştirmeleri pekiştirmek ve değişime devam etmek: Vizyona uymayan sistemleri, yapıları ve politikaları değiştirmek için artmış olan itibarın kullanılması, iyileştirmeleri gerçekleştirebilecek çalışanların görevlendirilmesi veya bu amaçla yeni çalışanların istihdam edilmesi ve iyileştirmeleri, yeni projelerle canlı tutma sürecidir.

8. Değişimi kurumsallaştırma: Kurumun başarısı ile davranışlar arasındaki ilişkinin belirlendiği, liderliğin gelişimi ve başarısı için gerekli araçların geliştirildiği dönemdir.

Diğer modellerden faklı olarak burada tanımlı adımlar, süreci açıklamaktan ziyade, üst yönetimin değişimi tetikleme ve yönetme sürecine katkı sağlayacak bir kılavuz niteliğinde sunulmuştur.

Diğer bir model ise Kotter’in çalışmasından daha önce yayınlanmış olan Lippit, Watson ve Westley (1958) tarafından önerilen modeldir. Benzer şekilde, problemin tanımlanması, motivasyonun sağlanması, değişim ajanının sürece dahil olması, değişimle ilgili strateji ve planların oluşturulması, değişim ajanının rolünün netlik kazanması, değişimin sürdürülmesi ve değişim ajanının süreçten ayrılması şeklinde bir süreci ifade etmektedir (Çapraz, 2009; Kritsonis, 2005). İki yaklaşımın ortak yönüne bakıldığında, ikisinde de değişimin sıralı aşamalarla anlatıldığı ve ajanı rolünün vurgulandığı görülmektedir.

Bu iki modelin dışında Lewin tarafından geliştirilen üç aşamalı değişim ve bu modelden esinlenen değişim modelleri de değişimi zamana bağlı aşamalarla tanımlamaktadır.

34

2.9.1.1. Kurt Lewin Modeli ve Benzer Yaklaşımlar

Örgütsel değişim modelleri içinde en sık geçen ve en etkileyici model, Kurt Lewin’e aittir (Schein, 1996; Weick, Quinn, 1999). Benzer şekilde Burnes (2004a), Lewin tarafından yapılan bu çalışmanın son 40 yıldaki çalışmalar içinde baskın olduğunu belirtmektedir. Lewin tarafından önerilen farklı modeller bulunmaktadır, bu çalışmada farklı başlıklar altında bu modellere değinilmiştir. Değişimle ilgili en temel modeli ise, üç aşamalı modelidir. Bu model üç aşamadan oluşmaktadır, bu aşamalar; çözünme, değişim ve yeniden donmadır (Lewin, 1947; 1952). Lewin, kişinin davranışlarını incelediği bu modelde, denge durumundan bahsetmektedir. Bu dengenin bozulmasıyla ‘çözünme’ aşamasına girilmektedir ve Burnes (2004a) ikinci aşama olan değişim sürecinin karmaşıklığını vurgulamaktadır. Bu aşamada, kişi önünü görememekte, değişimin hangi yönde olduğunu tahmin edememektedir (Schein, 1996: 62). Üçüncü aşama olan tekrar donma başladığında ise, artık yeniden bir denge kurulmuştur.

Lewin’in teorisine benzer başka teorilere örnek vermek mümkündür. Ancona vd. (2009) çalışmasında Lewin’in teorisine benzer teorileri şu şekilde sıralar; Tichy ve Devanna’nın (1986); ‘uyanış’, ‘seferber olma’ ve ‘pekiştirme’ durumu: Aldrich’in (1999); ‘çeşitlilik’, ‘seçim’ ve ‘zihinde tutma’ aşamaları ile Senge ve diğerlerinin (1999); ‘başlatma’, ‘destekleme’ ve ‘yeniden tasarlama & yeniden düşünme’ aşamalarıdır. Bahsi geçen modellerin hepsi de üç aşamalıdır ve bu evreler kabaca hazırlık, ara evre ve uygulama olarak düşünülmektedir. Bu benzerlikler, önerilen modellerin temelde aynı mantık üzerine kurulduğunu göstermektedir.

Örgütsel değişimi açıklarken, ‘change’ ve ‘transition’ kavramları arasındaki farklılığın altını çizen Bridges’in (2009: 4-5) ‘transition’ modeli de yine üç aşamalıdır. İlk aşama eski yöntemlerin bırakıldığı; ikinci alan nötral olan, eskinin bırakıldığı ancak yeninin tam olarak gelmediği; üçüncü alan ise yeni olanın başladığı dönemdir (Şekil 2). Bu modelde, işletme içindeki değişimler, kişilerin değişiminden yola çıkarak açıklanmıştır, Kurt Lewin’in (1951) etkisinde geliştirilmiştir. Görüldüğü gibi, birey veya grup üzerinden açıklanan bu model (Burnes, 2004a: 993), örgüt çalışmalarında da ilgi çekmiştir. Ayrıca üç aşamanın iç içe olduğunu gösterir grafiğiyle, diğer modellerden farklılaşmaktadır.

35

Zaman II

III

I

Kaynak: William Bridges, Managing Transition: Making the Most of Change, 2009,

s.4-5.

Yine Lewin’in modeline benzer şekilde geliştirilmiş bir başka model olan Transteoritik modele bakıldığında ise (Prochaska, Norcross, DiClemente, 2006), değişimin beş aşamadan oluştuğu görülmektedir, ancak bu aşamaların Lewin’in üç aşaması ile eşleştirilmesi mümkündür.

 Birinci Aşama (Düşünmeme): Üzerinde düşünmeden önce, geleceğe dair planın olmadığı durum,

 İkinci Aşama (Üzerinde Düşünme): Değişimin üzerinde düşünülen ve değişimin 6 ay içinde uygulanmasına niyet edilen dönem,

 Üçüncü Aşama (Hazırlık): Değişimle ilgili hazırlıkların yapıldığı v değişimin bir hafta sonra uygulanacağına dair niyetin olduğu dönem,

 Dördüncü Aşama (Eylem): Değişime eylem olarak geçilen ve son 6 aydır değişimin uygulandığı dönem,

 Beşinci Aşama (Devam Ettirme): Değişime devam edilen, değişimin devamlılığı için etkin şekilde çalışılan dönem.

Anlaşılacağı gibi birinci ve ikinci dönem çözünme, üçüncü ve dördüncü dönem değişim, beşinci dönem ise tekrar donma dönemi olarak düşünülebilir.

2.9.2. Cameron ve Green’in Örgütsel Metaforlarla İlişkilendirilmiş