Dijital Dönüşümün Gerekliliği

Küreselleşme ve gelişen teknoloji sonucu her alanda örgütler hızla dijitalleşmeye devam etmektedirler. İletişim araçlarının farklılaşması ve BTS’nin yaygınlaşması, birbirinden farklı kültürlerde yetişmiş insanların bir arada çalışmasına olanak sağlamaktadır. Yerel örgütlerden ziyade dünya çapında farklı zaman ve mekanlarda çalışan takım arkadaşla-rından oluşan örgütler çoğalmaktadır. Dijitalleşen ve dönüşen bu yapıyı yönetenlerin de değişime ayak uydurmaları kaçınılmazdır (Ulutaş ve Arslan, 2017, ss. 106–110).

Şirketlerin dijital dönüşüm süreçlerini yönetmek için merkezi dijital dönüşüm stra-tejisi oluşturması gerekmektedir. Dijital teknolojilerin entegrasyonu çoğu zaman şirket-lerin büyük bölümünü kapsayarak, ürünşirket-lerini, iş süreçşirket-lerini, satış kanallarını ve tedarik zincirlerini etkilemektedir. Bu nedenle, dijital dönüşüm stratejileri genellikle şirketin BTS yönetimine, iş geliştirme süreçlerinin yenilenmesine ve insan kaynakları yönetimi-ne odaklanmaktadır.

İlk planlama aşamasından başlayarak, tüm dönüşüm süreci boyunca üst yönetimin desteği gerekmektedir. Şirketlerde bu denli büyük dönüşümler, örgütün farklı alanların-dan dirençle sonuçlanabilmektedir. Direnişin üstesinden gelmek dönüşüm liderliği bece-rileri gerektirir ve dönüşümden etkilenen farklı paydaşların aktif katılımı son derece önem taşımaktadır (Matt, Hess ve Benlian, 2015, ss. 339–341).

Günümüzde işletmeler dijital dönüşüm yoluyla işi ilerletmek için BTS, gelişmiş analitik, robotik ve üç boyutlu yazıcılar gibi teknolojinin sunduğu tüm fırsatlardan ya-rarlanmaktadır. Çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve ortaklar dahil olmak üzere, şirket-lerin tüm ekosistemi bu dönüşümden etkilenmektedir. Etkili biçimde dijitalleşmeyi yö-neten şirketler mevcut iş süreçlerini iyileştirerek, iş modellerine yeni gelir kaynakları eklemektedirler. Bu sayede eski iş modellerini yeni ve daha üstün bir modelle değiştire-rek, yeni müşteri deneyimleri gerçekleştirmektedirler.

Dijital liderler, yönettikleri organizasyonların verimlilik seviyelerini yükselt-mektedirler. Dijital dönüşüm, yeni gerçeklikte yaşayan ve çalışan insanlar ile birlikte örgüt yapılarını, iş süreçlerini ve stratejileri de doğrudan etkilemektedir (Meffert ve Swaminathan, 2018, s. 44). Dijital dönüşüm, şirketleri ve operasyonları şekillendiren sürekli bir girişimdir. Bu nedenle, yöneticilere dijital dönüşüm stratejisinin uygulanması için yeterli ve net sorumluluklar atanması büyük önem taşımaktadır.

Dijital dönüşüm stratejisinden operasyonel olarak sorumlu olan kişinin, dönüşüm projeleri konusunda yeterli bilgiye sahip ve stratejik hedefler ile doğrudan uyumlu ol-ması gerekmektedir. Bu sebeple Genel Müdür ve Bilgi İşlem Müdürü gibi pozisyonlara ek olarak Dijital Dönüşüm Müdürü pozisyonu ortaya çıkmaktadır (Matt, Hess ve Benlian, 2015, s. 341).

D. ÖĞRENEN ÖRGÜT KAVRAMI

1970’lerin sonlarından itibaren teknolojinin gelişmesi ve küreselleşme sonucu yönetim uygulamaları ve örgüt yapılarında değişim meydana gelmiştir. İnsan kaynakları açısın-dan sermaye olarak görülen emek ve kas gücü yerini kısıtlı kaynak ve rekabet üstünlüğü olan bilgi sermayesine bırakmıştır. Rekabete ve hızlı değişen koşullara ayak uydurabi-len işletmeler bilgi birikimlerini koruyarak, geliştirerek ve aktararak sürdürülebilir re-kabet avantajına sahip olmaktadırlar.

1. Öğrenen Örgüt ile İlgili Önceki Çalışmalar

Günümüzün hızla değişen ortamında bilgi, bir işletmenin küresel pazarda rekabet yete-neğini etkileyen kritik bir faktördür. İşletmeler sadece bilginin kendisine değil, ayrıca, onu uygulamaya koyma becerilerine de ihtiyaç duymaktadırlar. Sürekli uyum ve geliş-meyi destekleyen öğrenen örgüt kavramı, sürekli değişen şartlarda hayatta kalmayı sağ-lamaktadır.

Öğrenen örgüt kavramını Öge (2005) uyum ve değişim için sürekli kapasitesini ve becerisini geliştiren örgüt olarak tanımlarken, Harvey ve Denton (1999) bilgiyi elde etme maliyetinin bir yolu olarak algılamış, Gümüştekin (2004) ise yeni ekonomide de-ğer yaratabilme başarısı ve bilgi birikimi ile ilişkilendirmiştir.

Hem gelişen teknoloji hem de acımasız rekabet koşulları, çalışanlar için sürekli eği-tim ve gelişim faaliyetlerinin önemini arttırmaktadır. Bu sebeple günümüz örgütleri, pazarda kalabilmek ve rekabette başarılı olmak için öğrenen örgüt olmak zorundadırlar (Öneren, 2008, s. 165).

Bir örgütün öğrenen örgüt olabilmesi için, örgüt içerisinde verimli öğrenme, diya-log ve sorgulama ortamlarının oluşturulması, örgüt içi ve çevresi ile açık iletişim kanal-ları vasıtasıyla takım çalışmasının, vizyon paylaşımının, yetki dağılımının ve öğrenmeyi motive eden lider modelinin desteklenmesi gerekmektedir (Marsick ve Watkins, 2003, ss. 134–137). Öğrenen örgüt kavramı tek başına kullanıldığında devam eden bir öğren-me sürecini tanımlarken, örgütsel öğrenöğren-me kavramı sürecin sonucunu tanımlamaktadır.

Örgütsel öğrenme, şirketlerin stratejik hedeflerine ulaşmanın temel bir aracı olarak düşünülmekte ve bilgi teknolojisi, örgütsel öğrenme süreçlerinde önemli bir araç olarak görülmektedir. Bilginin stratejik önemi göz önüne alındığında, birçok işletme, bilgi yö-netimi ve örgütsel öğrenme etkinliklerini desteklemek için bilgi teknolojilerini ve bilgi yönetimini benimsemektedir (Aybas, 2007, s. 174).

2. Dijital Liderlik ve Örgütsel Öğrenme İlişkisi

Bilgi yönetimi örgütsel öğrenme ile yakından ilgili bir kavramdır. Bilgiye dayalı bakış açısına göre bilgi yönetimi; işletmelere rekabet avantajı sağlayan kritik yetenek olarak

tanımlanmaktadır. Bu durumda sürekli öğrenmeyi sağlayabilmek de bilgi yönetiminin verimli şekilde uygulanmasına yardımcı olan kurumsal avantajlardan biridir.

Örgütsel öğrenme şirketlerin faaliyetleri ve kültürleri etrafında deneyim ve süreçleri oluşturma, destekleme ve düzenleme şeklini ifade etmektedir. Bu nedenle bilginin kay-dedilmesi, paylaşılması ve işlenmesi için bilgi teknolojilerinin işletmeye adaptasyonu, öğrenen örgütlerin oluşmasına katkı sağlamaktadır (Qi ve Chau, 2018, s. 32).

Marsick ve Watkins’in (2003) geliştirdiği öğrenen örgütlere ilişkin ölçekte değini-len boyutlardan biri destekleyici ve stratejik liderlik boyutudur (s. 139). Öğrenen örgüt olma çabalarının hepsine öğrenme için stratejik liderlik sağlayan liderler ve yöneticiler aracılık etmektedirler. Bu sebeple, öğrenmenin stratejik rolünü benimseyen ve destekle-yen liderlerin yönettiği örgütler daha verimli teknolojik yatırımlar yaparak, öğrenen örgüt olma hedefine daha fazla yaklaşmaktadırlar.

BTS’lerin hızlı gelişimi, kuruluşların işgücü yetkinliğini geliştirmek ve insan kay-nakları yönetimini geliştirmek için yeni yollar sağlamalarını gerekli kılmıştır. Bu yol-lardan biri de şirketiçi eğitim programlarında sıkça kullanılmaya başlanan e-öğrenme platformlarıdır.

E-öğrenme, bireysel ve örgütsel performansı artırmak amacıyla geniş bir öğretim yelpazesi, bilgi kaynağı ve çözümler içeren zengin bir öğrenme ortamı oluşturmak ve sunmak için bilgisayar ve ağ teknolojilerinin kullanımına odaklanır. Mevcut e-öğrenme uygulamalarını örgütlere uyumlaştırmak için akıllı öğrenme ortamları ve kullanıcı dostu arayüzler desteklenmektedir. Kullanıcılar genellikle e-öğrenme sistemlerini bireysel olarak kullanır, yönetir ve etkileşime girmektedirler (Wang, Vogel ve Ran, 2011, s.

261).

İş süreçlerinin hızla dijitalleşmesi nedeniyle, dünyadaki örgütsel öğrenmeyi daha iyi anlayabilmek adına yöneticilerin teknolojik etkiler açısından farklı kültürleri takip etmeleri gerekmektedir. Liderlerin öğrenen örgütler üzerinde teknolojinin etkilerini de-ğerlendirmeleri ve bu tür çalışmalar yaparak farkındalıklarını artırmaları, uluslararası ve çok uluslu şirketlerin öğrenme süreçlerinin, ortamlarının ve tekniklerinin daha iyi şekil-de yapılandırılmasına rehberlik eşekil-deceğine inanılmaktadır (Ege, Esen ve Aşık Dizdar, 2017, s. 454).

E. BİREYSEL PERFORMANS

Bireysel performans genel anlamıyla, belirlenmiş bir amaca yönelik planlamalar doğrul-tusunda bireysel olarak gelinen noktayı ve elde edilenlerin nitelik ve nicelik açısından belirleyen bir kavramdır. İşletme açısından performans ölçümü, insan kaynakları birim-lerince yönetilen ve çalışanların sistematik olarak yetenek, verim, uyum, alışkanlık, davranış ve potansiyel açısından değerlendirildiği önemli bir süreç olarak tanımlanmak-tadır. Başarılı bir performans değerlendirme sistemi sonucunda, eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesi, kariyer yönetimi ve ücretlendirme gibi süreçlerin birbirini izlemesi gerekmektedir.

1. Bireysel Performans ile İlgili Önceki Çalışmalar

Örgütler belirli amaçlar doğrultusunda oluşturulmakta ve bu amaçlara yönelik olarak stratejik planlar ile yönetilmektedirler. Bu bağlamda örgütlerin aynı amaç doğrultusun-da ilerlemeleri örgütü ayakta tutan etmenlerin başındoğrultusun-da gelmektedir. Örgütün nihai ama-cına ulaşmasında çalışanların bireysel katkıları performans değerlendirme ile ölçülmek-tedir.

İKY ve performans arasındaki ilişki, grup düzeyinde, bireysel düzeyde ve örgüt zeyinde incelenmektedir. Beklentiler, iş tatmini ve işe bağlılık gibi konular bireysel dü-zede ölçülürken, karlılık, işgücü devir oranı ve verimlilik konuları işletme düzeyinde ölçülmektedir (Akın ve Çolak, 2012, s. 90).

Bir kişinin sahip olduğu yetenek ve yetkinliklerin o kişinin bireysel performansı üzerinde doğrudan etkisi bulunmaktadır. Bireysel performans bu yönüyle değişime ve etkiye açık özellikler taşımaktadır. Yüksek bireysel performansı mümkün kılan üç temel unsur bulunmaktadır. Bu unsurlar; odaklanma, yetkinlik ve işe adanmışlık olarak ifade edilmektedir (Büte, 2011, ss. 177–179).

Performans değerlendirme bireysel psikolojik bir ihtiyaç olduğu kadar örgüt içeri-sinde insan kaynağının doğru yönetilmesi açısından da gerekli görülmektedir. Kurum çalışanlarının performans düzeylerini görerek, deneyimlerinden ders çıkarmaları sonraki çalışmalarını düzenlemeleri ve motivasyonlarını artırmalarına da fayda sağlamaktadır.

Performans değerlendirmenin nihai hedefi bireysel ve örgütsel performansı geliştirmek-tir (Soran, Serin ve Balkan, 2016, ss. 2–3).

Bireysel ve grup performansları, belirlenen amaçlara yönelik hedeflere ve standart-lara hem bireysel hem örgüt bazında ne ölçüde ulaştığının göstergesidir. Bireysel ve grup performansları örgütün toplam performanslarını yansıtmaktadır. Örgütten bekleni-len üstün performansın, örgütsel yetenekler, grup yetkinlikleri, motivasyon, fırsatlar, normlar, stratejik amaç ve eylem planlarından ortaya çıktığı varsayılmaktadır (Soysal ve Kılınç, 2016, ss. 328–329).

2. Dijital Liderlik ile Bireysel Performans İlişkisi

Dijital liderlik uygulaması alan yazında henüz yeteri kadar çalışılmamış olsa da iş sü-reçlerinin dijitalleşmesinin bireysel performansa etkileri hakkında çeşitli çalışmalara rastlanmaktadır. Bilgi-işlem ve telekomünikasyon teknolojilerinden yararlanılarak iş süreçlerinin dijitalleşmesi sonucu, bilgi akışı kolaylaşarak zaman tasarrufu sağlanmak-tadır. Ayrıca bu sayede örgüt içi iletişim ve verim de artırmaksağlanmak-tadır.

Dijitalleşme yukarıda sayılan özelliklerinin yanında, görev ve sorumlulukların za-manında ve en az hata oranıyla tamamlanmasını sağlayarak, çalışanların motivasyonu-nu, iş doyumunu ve iş kalitesini yükseltip, bireysel performanslarının artmasına etki etmektedir (Altınöz, 2008, s.55).

İşletmelerin insan kaynağı ve dolayısıyla bilgi sermayesini doğru yönetmesi, küre-selleşen koşullarda sürdürülebilir rekabet avantajı sağlama açısından büyük öneme sa-hiptir. Çalışanların bireysel başarıları, örgütün başarısını da mümkün kılmaktadır. Çalı-şanların kişilikleri, deneyimleri, eğitim düzeyleri ve beklentilerindeki farklılık bireysel performanslarını etkilemektedir. Bu sebeple çalışan her bireyden aynı düzeyde perfor-mans göstermesi beklenmemektedir.

Dijitalleşen iş süreçleri ile takımların ilişkilendirilmesi, kişisel beklentilerin ve he-deflerin örtüşmesi, performans değerlendirme sürecinin geribildirim, ödüllendirme ve kariyer yönetimi ile somut olarak desteklenmesi çalışanların bireysel performans artışı ile örgüt hedeflerinin belirli düzeylerde karşılanmasını sağlamaktadır (Ateş, 2017, ss. 1–

3). İşletme ihtiyaçlarıyla ve is süreçleriyle uyumlu dijital dönüşümler çalışanların birey-sel performanslarına doğrudan etki etmektedir. Bu sebeple liderlerin dijital altyapıları takip ederek, sürdürülebilir dijital dönüşüm sürecinde örgüte öncülük edebilmesi büyük önem taşımaktadır.

III. YÖNTEMBİLİM

A. TASARIM, MODEL, HİPOTEZLER

Bu başlık altında araştırmanın tasarımı, çalışma modeli ve ilgili hipotezler üzerinde du-rulmuştur.

1. Araştırmanın Tasarımı

Çalışma, nicel bir araştırma olup, betimleyici araştırmalar kapsamında tasarlanmıştır.

Bu kapsamda değerlendirilmesinin sebebi, örneklemin tesadüfî olarak önceden belirle-nen ana kütle içerisinden seçilmiş olması ve seçilen grupta incelenmek istebelirle-nen durum hakkında şimdiye dek sistematik deneysel bir inceleme yapılmamış olmasıdır. Elde edi-len veriler sayesinde konuyla ilgili detaylı bir araştırma yapılması için gerekli olan ön bilgiyi elde etmeye çalışılmaktadır. Örneklem üzerinden veri toplanırken anket uygula-ması yöntemi kullanılmıştır.

2. Araştırmanın Modeli ve İlgili Hipotezler

Şekil 1’de gösterildiği üzere Araştırmada bağımsız değişkenler olarak belirlenen; (a) Dijital Liderlik Uygulaması, (b) Öğrenen Örgüt, (c) Yaş, (d) Eğitim, (e) Statü, (f) Kı-dem faktörlerinin bağımlı değişken veya sonuç değişkeni olarak saptanan “Bireysel Per-formans” algısı üzerindeki etkisini sorgulayan ilişkiler ağından hareket edilmiştir

H1

H2

H3

H4 H5 H6 H7

Şekil 1. Araştırmanın modeli.

Araştırmada Bireysel Performans algısının, dijital liderlik ve öğrenen örgüt faktör-leri yanında, katılımcıların “yaşı”, “eğitim düzeyi”, “statüsü” ve sektördeki “kıdem yılı”

faktörlerinden de etkilenebileceği öngörülmüştür.

Araştırmanın hipotezleri. Araştırmada üç temel hipotez belirlenmiştir. Bu hipo-tezler ölçekler arasındaki ilişki ve etkileşim ile ilgilidir. İkinci aşamada ise demografik değişkenler ile bireysel performans algısı arasındaki ilişkileri istatistiksel olarak ortaya koyan bulgulara yer verilmiştir.

Hipotez 1. Birinci hipotezde bankacılık hizmetleri ve iş süreçlerinde dijital dönü-şümün yöneticiler tarafından desteklenmesi ile örgütlerin öğrenen örgüt yapısına daha hızlı evirileceği öngörülerek, çalışanların bireysel performans algılarının yükselteceği varsayımında bulunulmuştur. Çalışanların dijital liderlik uygulaması ve öğrenen örgüt faktörlerinin etkileşiminden doğan katalizör puanlarının bireysel performans puanlarına etkisi çoklu regresyon analiziyle test edilmiştir.

H0: Çalışanların dijital liderlik uygulaması ve öğrenen örgüt algılarının etkileşim derecesi bireysel performans algısı puanlarına etki etmemektedir.

H₁: Çalışanların dijital liderlik uygulaması ve öğrenen örgüt algılarının etkileşim derecesi yüksekliği bireysel performans algısı puanlarının yükselmesine etki etmektedir.

Dijital Liderlik Uygulaması

Öğrenen Örgüt

Bireysel Performans

Yaş Eğitim Statü Kıdem

Hipotez 2. İkinci hipotezde bankacılık sektördeki dijitalleşme akımı kapsamında yöneticilerinin teknolojik açıdan yetkin, öncü ve teşvik edici olarak algılanmalarının, çalışanların bireysel performansına olumlu yönde etki ettiği varsayılmaktadır. Çalışanla-rın dijital liderlik uygulaması puanlaÇalışanla-rının bireysel performans puanlaÇalışanla-rına etkisi basit doğrusal regresyon analiziyle test edilmiştir.

H0: Dijital liderlik uygulaması algısı puanlarının derecesi çalışanların bireysel per-formans algısı puanlarını etkilememektedir.

H₂: Dijital liderlik uygulaması algısı puanlarının artması çalışanların bireysel per-formans algısı puanlarını yükseltmektedir.

Hipotez 3. Üçüncü hipotezde öğrenen örgüt yapılarında çalışanların kapasitesinin, becerisinin ve bilgi birikiminin sürekli arttığı kanısından yola çıkılarak, çalışanların öğrenen örgüt algısı düzeyindeki artışın bireysel performans algılarını de arttıracağı varsayılmaktadır.

H0: Öğrenen örgüt algısı puanlarının derecesi çalışanların bireysel performans algısı puanlarını etkilememektedir.

H3: Öğrenen örgüt algısı puanlarının artması çalışanların bireysel performans algısı puanlarını yükseltmektedir.

Alt Hipotezler Grubu. Anket çalışması sırasında katılımcılardan toplanan demog-rafik değişkenler etkisi ile toplam dört adet alt hipotez kurulmuştur. Sırasıyla H4, H5, H6

ve H7 olmak üzere, katılımcıların yaş, eğitim düzeyi, statü ve kıdem aralıkları ile birey-sel performans algılarının arasında anlamlı farklılık olduğu varsayılmıştır. Alt hipotezler grubu tek yönlü Anova ile test edilerek, çalışmanın devamında kapsamlı olarak açık-lanmaktadır.

Hipotez 4. Dördüncü hipotezde, alan yazında belirtilen kuşaklararası farklardan yo-la çıkıyo-larak katılımcıyo-ların yaş aralıkyo-ları ile bireysel performans algıyo-ları arasında anyo-lamlı farklılık olduğu varsayılmaktadır.

H0: Yaş değişkeninin düzeylerine göre çalışanların bireysel performans algısı puan-ları etkilenmemektedir.

H4: Yaş değişkeninin düzeylerine göre çalışanların bireysel performans algısı puan-ları arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır.

Hipotez 5. Beşinci hipotezde çalışanların eğitim düzeyindeki artışın bireysel geli-şim ve sürekli öğrenme ihtiyacından kaynaklandığı kanısından yola çıkılarak, eğitim değişkeni ile bireysel performans algısı arasında anlamlı ilişki olduğu varsayılmaktadır.

H0: Eğitim değişkeninin düzeylerine göre çalışanların bireysel performans algısı puanları etkilenmemektedir.

H₅: Eğitim değişkeninin düzeylerine göre çalışanların bireysel performans algısı puanları arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır.

Hipotez 6. Çalışanlar statü elde etmek için her türlü çabayı sarf etme ve bireysel performanslarını artırma ihtiyacı ile örgütte ve çevresinde saygınlığını ve sorumlulukla-rını artırmak için yönetici statüsünde olmak isterler (Tunçer, 2013, s. 101). Çalışanın kendi kariyer planlaması sırasında bireysel performansını değerlendirmesi, kariyer yo-lunu belirlemesi ve fırsatları analiz etmesi önem taşımaktadır. Altıncı hipotezde çalışan-ların yönetici statüsünde olup olmamaları ve/veya alt, orta, üst kademe yönetici seviye-lerinin bireysel performans algısı ile anlamlı ilişkisinin olduğu varsayılmaktadır.

H₀: Statü değişkeninin düzeylerine göre çalışanların bireysel performans algısı pu-anları etkilenmemektedir.

H6: Statü değişkeninin düzeylerine göre çalışanların bireysel performans algısı pu-anları arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır.

Hipotez 7. Doğru yönetilen performans yönetimi sürecinde çalışanların sektör için-deki kıdem yılları arttıkça örgüt performansına, hizmet üretim sürecine ve yönetsel sü-reçlere sağladıkları katkıda artış göstermektedir (Bilgin, 2015, s. 28). Yedinci hipotezde çalışanların sektördeki kıdem yılları ile bireysel performans algıları arasında anlamlı ilişki olduğu varsayılmaktadır.

H₀: Kıdem değişkeninin düzeylerine göre çalışanların bireysel performans algısı puanları etkilenmemektedir.

H7: Kıdem değişkeninin düzeylerine göre çalışanların bireysel performans algısı puanları arasında anlamlı farklılık bulunmaktadır.

B. ANAKÜTLE, ÖRNEKLEM, ÖRNEKLEME YÖNTEMİ 1. Ana kütle

Araştırmanın ana kütlesi bankacılık sektörü içerisinden belirlenmiştir. Çalışma, internet üzerinden uygulanan bir anket uygulaması olduğundan, Türkiye genelinde ulaşılabilen bankacılık sektörü çalışanlarından elde edilen veriler kapsamında değerlendirilmiştir.

Kurum içerisinde görev alan ve anket uygulamasına katılan kişilerin kimlikleri araştır-ma kapsamı içerisinde anonim olarak tutulmuştur.

Örneklemin ana kütlesini Türkiye genelinde bankacılık sektöründe çalışan 193 kişi oluşturmaktadır. Yapılan araştırmanın sonuçları, yoğun olarak dijital altyapıları kulla-nan veya dijitalleşme stratejisi güden bankacılık sektörünü ilgilendirmektedir. Örnekle-min küçük olması sebebiyle daha büyük bir ana kütleye genelleme özelliği bulunma-maktadır.

2. Örneklem Büyüklüğü

Araştırma yapılan sektörde, çeşitli birimlerde, pozisyonlarda ve kıdemlerde bulunan katılımcılar rastgele seçilmiştir. Araştırmada esas olarak beyaz yaka olarak tabir edilen kadrolardaki bütün çalışanların katılımı hedeflenmiştir. Ancak anket uygulaması gönül-lük esasına dayandığı için uygulama sonunda toplam 193 kişiden eksiksiz katılım elde edilebilmiştir.

3. Örneklem Birimi ve Örnekleme Yöntemi

Bu başlık altında sırasıyla örneklem birimi, örnekleme yöntemi ve örneklemin temsil edicilik özelliklerine değinilmiştir.

Örneklem birimi. Araştırma bankacılık sektöründe çalışan kişiler üzerinde yapıl-mıştır. Bankalarda, yönetici pozisyonunda olan, yönetici olmayan ve farklı birimlerde bilgisayar altyapısı kullanarak çalışan banka çalışanları katılım sağlamışlardır. Örnek-lem kolay ulaşılabilir ve uygulama yapılabilir olarak seçilmiştir.

Örnekleme yöntemi. Çalışmada kolayda örnekleme yöntemi seçilmiştir. Zaman ve maliyet sınırlılıkları sebebiyle ana kütleyi oluşturan bireylere gönderilen anket formları-na eksiksiz cevap veren tüm katılımcılar örnekleme dahil edilmiştir.

Örneklemin temsil edicilik özelliği. İnternet üzerinden gerçekleştirilen ankete top-lamda 234 kişi geri dönüş yapmış, 193 katılımcının anketleri kullanılabilir nitelikte bu-lunmuştur. Anketlerin cevaplanma oranı %78,86 olarak hesaplanmıştır. Bu oran kütleyi temsil için yeterli görülmüştür.

C. ÖLÇÜM ARAÇLARI

Bu başlık altında ölçüm araçlarının tanıtımı, bulunması, geliştirilmesi ve uyarlanması süreci ile ilgili bilgilere yer verilmiştir.

1. Ölçüm Araçlarının Tanımı ve Belirlenmesi

Araştırmada; katılımcıların dijital liderlik algılarını ölçmek üzere Ulutaş ve Arslan, (2018) tarafından geliştirilen Bilişim Liderliği Ölçeği kullanılmıştır (Ulutaş ve Arslan, 2018, ss. 109–118).

Katılımcıların öğrenen örgüt algılarını ölçmek üzere Şahin, Çakır ve Öztürk (2014) tarafından Türkçe’ye uyarlanarak, geçerlilik ve güvenilirlik çalışması gerçekleştirilen Öğrenen Örgüt Profili Ölçeği kullanılmıştır (Şahin, Çakır ve Öztürk, 2014, ss. 153–

168).

Katılımcıların bireysel performans algılarını ölçmek üzere Karakurum (2005) tara-fından geliştirilen Bireysel Performans Ölçeği kullanılmıştır (Karakurum, 2005, s. 111).

Bu ölçekte, çalışanların performans algısını ölçmek için Befort ve Hattrup (2003) tara-fından geliştirilmiş performans ölçeğinden dört adet ifade ile Borman ve Motowidlo (1993) tarafından tanımlanmış beş adet bağlamsal performans ifadesinden yararlanıl-mıştır (Karakurum, 2005, ss. 49–50).

2. Ölçüm Araçlarının Uygulanması Süreci

Araştırmada elektronik anket yöntemi kullanılarak, veriler bu yöntem aracılığıyla top-lanmıştır. Kullanılan elektronik anket formu dört bölümden oluşmuştur. İlk bölümde