Outra questão que se apresenta é a preocupação com o engajamento dos trabalhadores com os sistemas de medição de desempenho de negócios implantados. Na relação dos fatores de insucesso levantado por Waal e Counet (2009) pode ser observado que muitos se referem às atitudes e motivações dos atores envolvidos.
Wouters (2009) observa que existem dispositivos formais para controle e para a formulação e comunicação da estratégia e como tal, os SMDs servem à alta gestão da empresa. O desafio é fazer com que o SMD ofereça suporte aos gestores dos níveis mais operacionais, como forma de motivar e habilitar estes gestores à melhoria operacional. Em
busca disto, Wouters (2009) reporta que uma abordagem para o desenvolvimento do SMD deve ser baseada nos seguintes princípios:
baseada na experiência; permitir experimentação;
construída sobre o profissionalismo dos empregados; transparência e apropriação pelo empregado;
facilitadores externos.
Segundo Wouters (2009), o processo de desenvolvimento de um SMD, conduzido a partir destes princípios, terá como resultado um conjunto amplo de novas e bem fundamentadas medidas, uma maior confiança dos empregados no SMD e seu engajamento para a melhoria de desempenho, bem como habilita a criação de um aprendizado organizacional preocupado com a melhoria de desempenho.
O envolvimento dos trabalhadores na definição e compreensão dos indicadores (medidas) de desempenho pode ser observado nos trabalhos de Leal (2009), Lopes (2007) e Santana (2002). Com abordagens distintas, estes trabalhos mostram o engajamento e contribuição dos trabalhadores aos anseios desejados pela organização, sendo que os dois tem uma abordagem ergonômica para se compreender o ambiente de trabalho.
Há também os aspectos das culturas organizacionais na implantação e uso de SMDs que não podem ser desconsiderados (YIING; AHMAD, 2009; HILAL; WETZEL; FERREIRA, 2009; HENRI, 2006; BITITCI et al., 2006). Bititci et al. (2004) observam que:
A cultura organizacional e o estilo de gestão têm impacto sobre como os SMDs são implementados e utilizados e ainda afetam seu sucesso ou falha;
Os SMDs podem afetar o estilo de gestão e também modificar a cultura organizacional.
A questão do estilo de gestão é retratada por Goessler (2009) na comparação que faz do uso e sucesso na implantação de SMD conforme o estilo de gestão identificado. Por estilos de gestão esse autor usa a caracterização das atividades organizacionais e gerenciais elaborada por Watson (2005), que define os seguintes estilos de gestão:
Sistêmico-controladora – proveniente de aspirações modernista e universalistas acerca da maximização do controle nas questões humanas, que operacionaliza-se
por meio da ideia de que as organizações são sistemas controláveis, mecânicos e orientado para resultado.
Processual-relacional: que caracteriza a realidade organizacional pelo foco em processos emergentes dos padrões das relações entre as pessoas, as organizações e o ambiente social que as cerca.
Watson (2005) observa que se os gestores compreenderem o modo como seu trabalho contribui para a formação de tais processos de relações, eles podem promover a evolução do aprendizado e de competências gerenciais por meio da construção de significados, negociações, barganhas e do exercício do poder.
Neste sentido, Goessler (2009) constatou que num ambiente de estilo processual- relacional tem-se uma maior possibilidade de sucesso na condução de implantação e uso de um SMD. Bititci et al. (2004) já observam uma condição mais especial. Esses autores, a partir de quatro estudos de caso, identificaram que um estilo de gestão mais autoritária dos gestores seniores conduz melhor às mudanças necessárias à implantação do SMD. Ao mesmo tempo que consideram que este estilo não é o mais adequado para a manutenção do SMD uma vez que a cultura de desempenho for incorporada. Isto por que um SMD bem implantado conduz a um estilo de gestão mais participativo e consultivo.
Bititci et al. (2004) observaram que a cultura organizacional não teve impacto relevante no SMD implantado, mas o sucesso do SMD modificou comportamentos organizacionais gerando uma mudança na cultura da empresa.
Destas constatações, pode-se inferir que para realizar mudanças, como a implantação de um SMD, é necessário um posicionamento mais determinado da alta cúpula da empresa para enfrentar possíveis resistências, mas ao mesmo tempo esta deve ter uma atitude mais processual-relacional quando da estabilização deste processo.
Estas questões podem ser inseridas num contexto de interação dos interesses da organização com os interesses do empregado. Neste contexto, Tamayo e Paschoal (2003) observam que a motivação no trabalho tem estreita relação com a produtividade individual e organizacional. As duas partes envolvem-se numa parceira, na qual cada uma delas apresenta, explicita e/ou implicitamente, as suas exigências e demandas.
Para esses autores, existem, por parte das empresas, demandas explícitas e precisas relacionadas ao desempenho do empregado e às normas de comportamento na empresa. Em relação ao desempenho, “a empresa exige que os seus membros executem tarefas bem delimitadas, em períodos determinados de trabalho e com padrões de quantidade
e qualidade previamente estabelecidos” (TAMAYO; PASCHOAL, 2003, p. 35). Existem também expectativas ou demandas implícitas quanto a comportamentos espontâneos do empregado. Tratam-se de atos extra-papel que os trabalhadores executam altruisticamente e que são benéficos para o sistema organizacional. Eles destacam que, as empresas e organizações que se baseiam exclusivamente no papel prescrito, possuem estrutura extremamente frágil, uma vez que o comportamento espontâneo é necessário para a consecução das funções organizacionais não estabelecidas formalmente.
Quanto às demandas do empregado, elas referem-se fundamentalmente a ser tratado e repeitado como ser humano e a encontrar na organização oportunidades para satisfazer as suas necessidades, atingir os seus objetivos e expectativas por meio da própria atividade do trabalho. Tamayo e Paschoal (2003) destacam que se o trabalhador não encontrar no trabalho os meios de satisfazer as suas expectativas e de atingir as metas principais de sua existência, ele não se sentirá numa relação de troca, mas de exploração.
Segundo esses autores, esta dinâmica da articulação entre a pessoa e a empresa é fundamental para a obtenção dos objetivos, tanto da organização como do empregado. Ela é determinada pelas exigências do próprio trabalho e da organização, e pelas demandas do empregado. O equilíbrio entre estes dois polos da dinâmica tem consequências positivas para ambos os lados. Para a organização, os benefícios se manifestam na qualidade e quantidade de trabalho executado pelo empregado e para o empregado, os benefícios se manifestam principalmente no nível da realização pessoal, da satisfação, do bem-estar e da autoestima.