Değişimde Başarısızlık Nedenleri

Değişimin başarıyla gerçekleşmesine engel olan bazı faktörler vardır. Bunları gerçekçi olmayan beklentiler, proje yönetiminin yetersiz-zayıf-kalması, yönetici desteğinin, katılımın yetersiz olması ve değişime gösterilen direnç şeklinde sıralamak mümkündür.178

4.3.1. Beklentilerin Gerçekçi Olmaması

Değişim her zaman zordur ve geçerli bir nedeni olmadan kabul edilmesi güçtür. Çünkü geçmişteki başarıları sağlayan bileşenlerin neden değiştirilmesine gerek duyulduğu sorgulanmaktadır. Köklü değişim hedeflerine ulaşmak için, kademeli yumuşak geçişler, zaman içinde, hedefin kaybedilmesine sebep olmaktadır. Bu yüzden, değişim uygulamaları inkılapçı bir inançla ve inatla ele alınmadığı takdirde gerçekçiliğini kaybedebilir179. Bundan dolayı çalışanlara ve yöneticilere değişim ihtiyacının açık bir şekilde anlatılmamış ve benimsetilmemiş olması başarısızlığı doğuran en önemli etkenlerdendir. Değişimin bir tehdit olarak değil, bir fırsat ve büyüme süreci olarak görülmesi gerekmektedir. Ancak mevcut durum ve arzulanan durumun analizi arsındaki farklılıklar ve gerekliliklerin sağlıklı tespiti de önemlidir. Beklentilerin, gerçekleştirilecek faaliyetlerin açıkça tanımlanmaması, beklentilerin gerçekten uzak olması ve karmaşık olması da başarısızlık nedenleri arasındadır. 4.3.2 Proje Yönetiminin Yetersiz-Zayıf-Kalması

Değişimin işletme gündeminin en üstünde olmaması, çeşitli programlar arasına alınıp gerekli önemin verilmemesi ve yönetimin değişime kendini ne kadar adadığını göstermemesi, değişime ayrılan kaynakların kısıtlı olması da başarısızlık

178 _{Nurten K. DOĞAN, “Değişim Mühendisliği Konseptinin Bilgi Toplumu Eğilimleriyle} Uyumlaştırılması”, İşletme A.B.D, Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli 2004,ss.36-43.

179 _{C. CAMISON, “Total Quality Management And Cultural Change: A Model Of Organizational} Development”, International Journal Of Technology Management 16, ss. 4-6

nedenlerindendir. Değişim proje çalışmalarının, değişim yönetiminden anlamayan, organizasyonu bir bütün olarak görmeyen bireyler tarafından yönetilmesi de çabaları boşa çıkaracak faktörlerdendir.180 Böyle bir mücadelede, karar kademeleri tam bir dayanışma içinde bulunmalı, birbirlerine açık görüşlü davranmalı, unvanlarının yetkilerinin arkasına saklanmadan, değişimi algılamaya ve uygulamaya hazır olmalıdırlar. Aksi takdirde uygulamalardan ödün verilmektedir.

Alt kademe elemanlar ile orta kademe yöneticilerin başlattığı değişim çabaları başarısızlığa uğrar. Çünkü alt kademedekilerin değişimin gerektirdiği geniş bakış açısından yoksundur. Onların deneyimleri genelde içinde bulundukları bireysel işlevlerle bölümlerle kısıtlıdırlar ve sorunları bir bütün olarak görmekten uzaktırlar. Orta kademe yöneticiler ise mevcut süreçteki değişikliklerin kendi güç, etki ve yetkilerini azaltacağı korkusundadır. Bu sebeplerden dolayı değişimin yukarıdan aşağıya doğru ilerlemesi gerekir. Değişimin fikir aşamasının ötesine taşıyıp gerçeğe dönüşmemesi ve sürekli sürüncemede kalması huzursuzluğu artıran ve başarıyı düşüren faktörlerdendir.

4.3.3 Yönetici Desteğinin Katılımın Yetersiz Olması

Tepe yönetimin mevcut şartlarını değiştirmeye istekli olması kabuğunu kırmak istemesi gerekmektedir. Radikal değişimi uygulamak söz konusu olduğunda, yönetici kabuğunu kırıp dışarıya çıkamıyor, süreçler ve kendi değer yargıları arasında bir çatışma yaratıyorsa buda değişimin başarıyla gerçekleşmesini engellemektedir.

Değişim çabalarının başarısızlıkla sonuçlanmasında yönetimin çalışanlara örnek olmakta yetersiz kalması ve yönetimin değişimin çabalarını yeterince izlememesi de önemli etkenlerdendir. Çalışanlarının gözü önünde olan bir yönetici öngördüğü kuralları kendi konumuna uygun şekilde uygulamaması, değişimin nedenlerini, gerekliliklerini yeterince benimsememesi, çalışanların değişime karşı olan güvenini azaltır.181

180 _{Eileen O. BROWNELL, “Değişimi Yönetmek”, Executive Excellence, Yıl 6, sayı 61, Nisan 2002,} s.23

181 _{Karl WALINSKAS, “Başarılı Bir Değişimi Engelleyen Unsurlar”, Executive Excellence, Yıl 6,} sayı 61, Nisan 2002, s.21.

Güven duygusu değişimde başarının sırrıdır. Değişim yeni görüşlerin yaklaşımların serbestçe tartışılmasıyla oluşur. Yöneticiler yeni görüşlerden etkilenmiyor ve bu görüşlere katılmaktan heyecan duymuyorsa, bu durumda en doğru yol yeni yöneticilerle çalışmaktır.

Ayrıca değişim çalışanları da kaygılandıran bir süreçtir bu süreçte verilen tepkilerin anlayışla karşılanması, belirsizliklerin ortadan kaldırılması için tüm sorulara netlikle cevap verilmesi gerekmektedir. Böylelikle farklı deneyim, bilgi, inanç ve bakış açısına sahip kişilerin değişime uyum sağlaması yönetime katılması sağlanır, çatışma ve direnç ortamı yumuşatılır.

4.3.4 Değişime Direnç Gösterilmesi

İşletmelerin iş dünyasındaki yerini koruyabilmesi için değişmesi şarttır. Ancak değişim organizasyon faktörleri tarafından kolay kabul edilebilecek bir süreç değildir. İşletmeler için mücadele, tehdit risk ve alışkanlıklardan vazgeçme anlamını da taşıyabilmektedir. Değişimin planlı ve kontrolü kendi elimizde olarak aşamalı gerçekleşmesi gerekmektedir. Çalışanların değişimin gereğini içtenlikle benimsemeleri kolay değildir; ancak “değişmemenin çok daha kötü olduğu durumlarda” değişim kabul edilecektir. Değişmenin yararının, değişmemenin olumsuz sonuçlarının açıkça anlatılmadığı işletmelerde çatışma ve güvensizlikten kaynaklanan direnç kaçınılmazdır.182

İşletmelerin sosyal ve yapısal olmalarından dolayı değişimde dirence sebep olan

başarısızlık nedenlerini aşağıdaki gibi de sıralayabiliriz:183

1. Yapısal iklim: Şirketler var olmak için belirli hedef , standart, süreç ve yöntemler

belirler. Kurumsal yapıyı ve standartları canlı kılan pek çok faktör değişime direnç nedeni olabilir,

2. Çalışma iklimi: Kurumda, çalışma gruplarının ve ekiplerin yarattığı norm ve

standartlar, işlerin yapılma biçimini belirler. Değişim, yaratılan normların ve

182 _{Nido R. QUBEIN, “Değişime Kucak Açın”, Executive Excellence, Yıl 6, sayı 61, Nisan 2002, s.3.} 183 _{D.A NADLER, The Effective Management of Organizational Change, Handbook of}

beklentilerin de değişmesini öngördüğü için direnç oluşabilir,

3. Güçler dengesi: Değişim, kurumlarda güç dengesinin yeniden gözden geçirildiği

ve çoğunlukla da değiştiği bir dönemdir. Çalışanların kaynaklar üzerindeki kontrolünün ve uzmanlığının değişmesi kurum içinde çatışma yaratabilir,

4. Önceki deneyimler: Daha önceki işlerinde başarısız yada yarım kalmış bir

değişim programı yaşamış olanlar yeni değişim çabalarına da isteksiz bakılabilir. Direnç değişimin mevcut departmanlar arasındaki güç dağılımının etkilenecek ve bu durumdan zarar görüleceğinin düşünülmesinden yani örgütsel kaynaklı olabileceği gibi, çalışanın sahip olduğu fiziksel, zihinsel özelliklerden de kaynaklanabilir.