Değişim Yönetimi

Değişim ansızın bilinmeyen kavramlar veya tekniklerle ortaya çıkan bir konu değildir. Değişim yönetimi, şirket yöneticileri tarafından bilinen, fakat uygulamada zorluk yaşanan yada uygulanamayan konuları içerir. Değişim yönetimi süreci durumsaldır, her organizasyon için farklıdır ve farklı stratejilerin uygulanmasını gerektirir. Dolayısıyla her kuruma genelleştirilebilecek tek tip değişim yaklaşımı geliştirmek mümkün değildir. Çünkü değişim risk içerir. Değişim istenilen sonuca ulaştıramadığı gibi durumu daha da kötüleştirebilir. Organizasyonlar büyüdükçe ve buna bağlı olarak değişim konuları çeşitlilik gösterdikçe, kavramlar ve süreçler arasında bazı çakışmalar, aksaklıklar görülebilir. Tüm bunların önüne geçebilmek, değişim sırasında ve sonrasında sorunları azaltmak için, yapılacak şey değişimin bir süreç olarak görülmesi ve yönetilmesidir. 170

4.2.1 Değişime Karar Verme Süreci

Değişime karar verilebilmesi için öncelikli olarak değişim ihtiyacının hissedilmesi gerekir. İşletmenin iş kolundan çıkma, satın alma gibi bir durumla karşılaşması, yeni bir lider yaklaşımı veya yeni teknolojik uygulamaları en temel değişim ihtiyacını yaratır. Değişimin amacına uygun gelişebilmesi işletmenin önce kendini sonra çevresini analiz etmesiyle mümkündür. İşletme kendini değerlendirmeye kurum kaynaklarından başlar, kritik durumlara odaklanarak, sebep sonuç ilişkisi kurar. Hangi alanlarda değişimin gerçekleşmesi gerekliliğine karar verir. İşletmeler bir çevre analizi yaparlar. Çevre analizi yaparken işletmenin faaliyet alanını ve iş yapma yöntemlerini doğrudan veya dolaylı etkileyen teknolojik

170 _{Stephen PAGE, “What's New about the New Public Management? Administrative Change in the} Human Services”, Public Administration Review, Volume 65 Issue 6 , Nov. 2005, s. 713

değişimler, yeni trendler, ülke dünya ekonomisi, tedarikçi yaklaşımları gibi konularla ilişki kurulur. Bu değişimlerle başa çıkabilecek şekilde kurum kaynaklarının düzenlenmesi amaçlanır.

İşletmeler iç ve dış çevre analizinden sonra değişimin hangi konuda uygulanacağı belirlemeli, değişim talebinde bulunulmalıdır. Yapılması öngörülen değişim ilgili altyapıdan sorumlu ekip tarafından kararlaştırılmalıdır. Değişim planlanarak temel adımları ile tanımlanır, istenen sonuca ulaşılma ihtimaline karşı alternatif plan belirlenir. Bu alternatif plan kimi zaman değişim öncesi duruma dönüş için bir geri dönüş şeklinde de olabilir. Çalışma planı, işin ivediliği ve sistemin duyarlılığı dikkate alınarak yapılır. Önceden belirlenmiş standartlara bağlı kalarak, bir değişim takvimi hazırlanır. 171 Değişim kararlaştırılırken ne kazandıracağı ve fayda maliyet analizi ilk önemli noktadır. Değişime karar verilirken olası etkiler değerlendirilmelidir. Değişimin getirisi, değişim sonuncunda finansal yada yeni fırsatlar anlamında elde edilecek kazanç; değişimin işletme içerisinde etkilediği kitlenin büyüklüğü ve iş süreçlerine etkisi; değişim uygulamasının zorluğu ve gerekli ihtiyaçların boyutu değerlendirilir. Bu süreç aşağıdaki şekille özetlenebilir. 172

Şekil 4.1 Değişime Karar Verme Süreci

Kaynakça: AKATLAR s.318

171 _{Çağrı YÜCEL, Bilişim Operasyonlarında Değişim Yönetimi, Koç Üniversitesi Yayınları, s.7} 172 _{AKAT, a.g.e, s..318}

Karşılaştırma

Fayda maliyetten az ise Fayda maliyetten çok ise İçinde bulunan durumdaki tatminsizlik oranı Arzulanan bir alternatifin varlığı İçinde bulunan durumdaki tatminsizlik oranı Değişikliğin Maliyeti Değişim Gerçekleşir Değişim Gerçekleşmez

?

Değişim sürecinde kısa dönem maliyetler yüksek olsa bile, uzun dönem maliyetler kararlılığın sürmesiyle birlikte düşmektedir. Kullanıcı veya operasyon üzerinde bilinen, beklenen etkiler, kararlar ve maliyet “değişim talep formu” yla belirtilir ve oluşturulan değişim yönetimi ekibine iletilir. Değişim yönetimi ekibi, kurumun büyüklüğü ile orantılı olarak, birden çok çalışana sahip olabileceği gibi, bir personelin iş tanımının bir bölümünü de oluşturabilir. Yapı olarak böyle bir ekibin derinlemesine teknik bilgiden çok kullanıcı profili ve operasyon konusunda yetkin olması önemlidir. Ekibin temel görevi kurum genelindeki tüm değişiklikleri tek merkezden gözeterek, koordine etmektir. Ekibinin, kontrol, gözden geçirme ve onay aşaması fonksiyonunun sağlanabilmesi açısından, değişimi yapan ekipler dışındaki personelden seçilmesi gerekir.173 Değişim yönetim ekibi, değişim planının açık bir şekilde yapılıp yapılmadığını kontrol eder. Yapılacak çalışmanın, ilgili servis için belirilenmiş standartlar doğrultusunda uygun zamanda gerçekleşip gerçekleşmediğini teyit eder. Değişimi etkilenebilecek diğer birimleride koordine ederek, gerekiyorsa bunlardan onay alır. Ardından, değişimi onaylayarak, ilgili duyuru sürecinin önceden belirlenmiş şekilde uygulanmasını sağlar. Böylelikle değişim önceden planlandığı şekilde sonuçlandırılır ve uygulanır. Değişimin yazıya dökülmesi; yapılan değişim çalışması dökümante edilerek, sonradan ortaya çıkabilecek sonuçların takibi için, arşivlenmek üzere değişim yönetimi ekibine iletilmesi değişimin konusuna değer katar.

4.2.2 Değişim Yönetimi Uygulamasında Öngörülen İşlemler

İşletmeler tarafından değişim yönetiminin uygulaması sürecinde ön görülen bazı adımlar vardır:174

1. Kurum içinde değişimin gerekliliğinin ve kurumun değişime hazır olup olmadığının belirlenmesi,

2. Değişim vizyonunun oluşturulması ,

3. Kuruma özel bir değişim mimarisinin (strateji ve altyapı olarak) oluşturulması ,

173 _{Engish LUECK, “Technology And Social Change: The Effects On Family And Community”,}

Cossa Congressional Seminars, San Jose State University, 19 June,1998, s.5

174 _{Ayşe N. ÖNCÜ, “Plandan Uygulamaya: Değişim Yönetimi”,}

4. Çift yönlü ve çeşitli hedef kitleleri göz önüne alan bir iletişim stratejisinin hazırlanması,

5. Liderlik kapasitesinin ve hedef kitlelerin değişime inanç ve katılımlarının sağlanması,

6. Organizasyonel tasarım ve performans yönetimi sistemlerinin değişimi destekler, nitelikte olması,

7. Kişi ve takımların değişim doğrultusunda yönlendirilmesi ,

8. Değişim sürecinin kurum kültürü ile uyum içinde olmasının sağlanması gibi.

Değişimin başarılı olması ve sürmesi için belirli koşulların da varolması değişimin kabul edilmesi, anlaşılması gerekmektedir.175 İşletmelerin sadece hangi yönde, nasıl bir değişim yapılması gerektiğini değil; açık ve öz bir biçimde var olan durumun neden değiştirilmesi gerektiğini de anlatmaları gerekmektedir. Çalışanlar açısından ortam değerlendirilmeli, değişimin fazla hızlı ve ağır olmasından kaçınılmalıdır. Değişimi gerçekleştirmekle görevli yöneticiler, değişimin hedef kitlelerinin içinde bulundukları koşulları daha derinlemesine incelemeli, katılımı sağlamalı ve benimsetmelidirler. Değişimin sponsoru olarak, değişime olan inançlarını ve yararlarını içtenlikle göstermelidirler. Değişim yaşanırken şirket kültürü ile alt kültür arasında uyum sağlanmalı motivasyon ve iletişim planlaması yapılmalıdır. Motivasyonu yüksek, dürüstlük, açıklık, kişisel ilgi, ilerleme ve sonraki değişime ilişkin bilginin kuvvetli olduğu planlamanın sayesinde yöneticilerin ve diğer çalışanların değişime katılımı sağlanacak, sonuçtaki ve süreç üzerinde ki rolleri, değişim konusunda daha hevesli ve kararlı olmalarını sağlayacaktır. 176

İşletmelerdeki değişkenleri dönüşüm ve işlemsel olarak ikiye ayırabiliriz. Daha çok dış ortamdan etkilenerek şekillenen liderlik, misyon, strateji ve kültür gibi kavramlar dönüşüm değişkenleri olarak sayılabilir ve kavramlar üzerinde gözlemlenen en küçük bir değişiklik, önemli bir dönüşüm ve yeni davranışların yerleşmesini gerektirir.177 _{Değişimin gerekçesiyle oluşturulan vizyon ve planlama,}

geliştirilen beceriler, sağlanan kaynaklar, hareket planı çerçevesinde gerçekleşen

175 _{John COVINGTON, “Başarılı ve Sürdürülebilir Değişimi Yönetmek”, Executive Excellence, Yıl} 6, sayı 61, Nisan 2002, s.13.

176 _{Don HARRISON, “Kalıcı Değişim”, Executive Excellence, Yıl 5, sayı 49, Nisan 2001, s.11.} 177_{Gregory S.SHINN, “Değişimin Modelleri”, Executive Excellence, Yıl 6, sayı 61, Nisan 2002, s.12.}

ölçümler ve teşvikler, güvenilirlik ve kararlılık esasına göre sağlıklı bir iletişim içerisinde gerçekleşirse başarılı değişim kaçınılmazdır.