Değişim Yönetimi ve Örgüt Kültürü İlişkisi

73

çalışanı kollama ve destekleme eğilimi göstermektedirler. Yönetim anlayışı daha çok ekip çalışması, uzlaşma ve katılım ilkelerine dayanmakta, sadakat ve güven örgütü bir arada tutan bağlar olarak dikkat çekmektedir. İnsan gelişimi stratejik önem kapsamında öne çıkarken başarı insan kaynaklarının gelişimi, takım çalışması, bağlılık ve insana olan ilgililikle ilişkilendirilmektedir.

Adokrasi/Yaratıcı Kültür: Klan kültürüne kıyasla daha esnek bir yapıya sahip olan adokrasi kültüründe örgüt dışa açık, dinamizm ve girişimciliğin olduğu bir yer olarak nitelendirilmektedir. Liderler genellikle girişimcilik, yenilikçilik, yaratıcılık ve risk alma konularında öncülük etmektedirler. Yönetim anlayışı risk alma, yenilikçilik, özgürlük ve benzersizlik kavramları ile ilişkilendirilmekte, yeniliğe ve gelişime olan bağlılık örgütü bir arada tutmaktadır. Yeni şeylerin denenmesi ve fırsat yaratma stratejik önem kapsamında öne çıkarken başarı benzersiz ve yeni ürünlere/hizmetlere sahip olmakla, hız ve dışarıya uyum sağlayabilmekle ilişkilendirilmektedir.

Pazar/Rekabet Kültürü: Örgüt dışa dönük bir yapıya sahip ve sonuç odaklı bir yerdir.

Liderler mantıklı, girişken ve sonuç odaklılığa eğilim göstermektedirler. Yönetim anlayışı, güçlü rekabet, yüksek talep ve başarı ile ilişkilendirilirken başarı ve amaçları gerçekleştirmeye yapılan vurgu örgütü bir arada tutmaktadır. Hedefi tutturma, rekabet edebilme ve piyasada öne çıkma stratejik önem kapsamında öne çıkarılırken başarı piyasada kazanma ve rakipleri geride bırakmayla ilişkilendirilmektedir.

Hiyerarşi/Kontrol Kültürü: Örgüt aşırı kontrollü, prosedür odaklı ve oldukça yapılandırılmış bir yerdir. Liderler genellikle işbirliği, örgütlenme ve düzenli çalışma konularında öncülük etmektedirler. Yönetim anlayışı, iş güvenliği, öngörülebilirlik ve ilişkilerde denge ile nitelendirilirken genelde kamu kurumlarında gözlenen bu kültürel anlayış kapsamında resmi kurallar ve politikalar örgütü bir arada tutmaktadır. Kalıcılık ve istikrar stratejik önem konusunda öne çıkarken başarı yeterlik ile ilişkilendirilmektedir.

74

sürecini de kapsamakta ve Ries (2019, s. 22) tarafından örgütün DNA’sını yeniden değiştirmek olarak nitelendirilmektedir. Çünkü kültür, örgütler açısından bürokrasiye alternatif bir örgütsel düzenleme biçimi ve kontrol aracı olarak değerlendirilirken (Şişman, 2014, s. 79) örgütsel değişim sürecinde kültür, hem değişmenin merkezinde yer alan bir konu hem değişmeyi gerçekleştirmenin temel amacı hem de değişmenin temel belirleyicisi olarak nitelendirilmektedir (Erkmen, 2010, s. 116; Şişman, 2014, s. 160). Bu durum, değişimin kişisel ve toplumsal boyutlarının örgütsel yansıması olarak da algılanabilir. Öte yandan, çalışanların iş tatminini ve verimliliğini artırmak, çalışanları kurumun hedefleri doğrultusunda motive etmek, örgütsel bağlılık ve aidiyet duygusu oluşturarak kurumsal amaçlar ile bireysel amaçları bütünleştirmek (Erkmen, 2010, s. 8; Kaya, 2008; Kösem, 2015; Özdevecioğlu, 1995, s. 122; Okmeydan, 2016, s. 135), değişime ayak uydurmak ve değişimin yarattığı rekabet ortamında ayakta kalabilmek, değişimin çalışanlar üzerinde yarattığı kaygı ve belirsizlikleri ortadan kaldırmak, güven ortamı yaratmak ve oluşan değerlerin çalışanlara yol gösterici olmasını sağlamak güçlü bir örgüt kültürü ile gerçekleştirilebileceği gibi, örgüt kültürü örgütler açısından temel stratejik yönetim araçlarından biri olarak da değerlendirilmektedir (Erkmen, 2010, s. v; Gülova ve Demirsoy, 2012, s. 61). Şişman (2014, s. 79) örgütleme sürecinde katı bürokratik yapıdan daha esnek bir yapıya dönüşümden bahsetmektedir. Özellikle de yenilikçiliğin örgütün kurumsal sürekliliğini sürdürmesi ve değişimi benimsemesi için örgütü yönlendiren bir unsur olduğunun altı çizilmektedir (Johannessen, Olsen ve Lumpkin, 2001, s. 20). Örgüt kültürünün dönüşümünü/değişimini, konu itibari ile de yenilikçilik odaklı değişimini sağlayabilmek ise öncelikle mevcut kültürün iyi analiz edilmesine ve değişimin gerekliliğine inanılmasına bağlıdır. Bu bağlamda, insan elinin dokunabildiği, gözle görülen somut dışa vurumlar, örgüt içi iletişim ve ödüllendirme gibi soyut dışa vurumlar ve çalışanlar arası sosyal davranış biçimleri gibi davranışsal dışa vurumlar şeklinde örgüt kültürünün üç farklı dışa vurumundan söz edilmektedir (Köksal, 2013, s. 146). Bu dışa vurumlar, örgüt içerisindeki kurumsal değişimin hem göstergesi hem de yönlendiricisi olarak değerlendirilebilir. İş dünyasına ilişkin enformasyon alanında uzman D&B firmasının CEO’su Allen Loren firmanın değişim vizyonuna ilişkin verdiği röportajında sürekli değişimi destekleyecek bir kültüre ihtiyaç duyduklarını, oysa bundan tamamen yoksun olduklarını bildiklerini dile getirerek, firmanın imajı ve örgütsel sürekliliğini sağlamaya bu noktadan başladıklarını dile getirmektedir (Stanford, 2014, s. 1). Öte yandan, örgüt kültürü örgütün hedeflerini desteklemekten uzak kalmışsa, örgüt başarısı için teşvik edici güç olma özelliği taşımıyorsa ya da bu özelliği kaybetmişse, çalışanlar arası uyumu

75

sağlamakta yetersiz kalmışsa ve katılımcı bir ortam sağlayamıyorsa örgüt kültürünün değişim vakti gelmiş demektir (Eren, 1991, s. 155). Çünkü esas köklü değişim olarak nitelendirilen örgüt kültürünün değişimi sağlanmadıkça, örgütsel performansın artma ihtimali zayıf kalacak (Erkmen, 2010, s. 116), buna bağlı olarak da kurumsal etkinlik, verimlilik ve süreklilik sağlanamayacaktır. Bununla birlikte, destekleyici bir kültür geliştirilememesi halinde yaratıcılığın ve yenilikçiliğin ortaya çıkması, gelişmesi, sürdürülebilir kılınması da tehlikeye girecektir (Luecke, 2011, s. 141). Bu bağlamda, örgüt kültürünün hizmet ve yönetim yaklaşımı üzerindeki belirleyiciliği göz ardı edilmemelidir.

Cameron ve Quinn (2017, s. 169-178), örgütsel kültür değişimini başlatan birçok yöneticinin önerilerinden oluşturulan örgüt kültürü değişim ipuçlarını özellikle dört farklı örgüt yapısı için (klan/işbirliği, adokrasi/yaratıcılık, rekabet/pazar, hiyerarşi/kontrol) gruplayarak, bu konuda “yapılacaklar listesi” oluşturmuşlardır. Örgütlerin farklılık gösterebileceği göz önünde bulundurularak, oluşturulan listelerdeki her eylemin her örgüte uygun olmayabileceğine, ancak uygun olanların seçilebileceğine ve seçilen eylemlere tek tek yoğunlaşılması gerektiğine dikkat çekmektedirler. Burada, yaratıcılığın yenilikçiliğe dönüşmesine olanak sağlayan bir örgüt kültürü yaklaşımı olan adokrasi/yaratıcılık kültürüne ilişkin eylemlerden bazılarına kısaca değinilmektedir:

(1) Örgütün temel değerlerini yaratıcı-esnek değerler ekseninde analiz ediniz.

(2) Mevcut vizyon ifadelerini eleştirel yaklaşımla analiz ediniz.

(3) Hiyerarşik yapıdan esnek bir yapıya geçiş yapınız.

(4) Örgütü ilgilendiren temel sorunları tanımlayınız ve en iyi çözümü uygulayınız.

(5) Kullanıcı taleplerini öngörmeye çalışınız ve talepleri karşılamak içi yeni yollar bulunuz.

(6) Sürekli gelişim için okuma yapınız ve benzer örgütleri takip ediniz.

(7) Tüm birimleri yeni ürün ya da hizmet tasarımı sürecinin ilk aşamasına dâhil ediniz.

(8) Yenilikçi davranışları ölçecek, ödüllendirecek sistemler geliştiriniz.

(9) Süreç iyileştirme ve örgütü yeniden yapılandırma konusunda bilginizi artırınız.

(10) Öğrenen bir örgüt olup olmadığınızı belirlemeye çalışınız.

(11) Bugünün sorunlarından ziyade yarının getireceklerine daha fazla odaklanınız.

Değişim zor bir süreç olsa da, örgütsel faaliyetlerde hem sıradanlaşmayı önlemek hem de kurum performansını en üst seviyeye çıkarmak için önem taşımaktadır. Örgütlerde değişimi yönetmek başta genel müdür ve üst düzey yöneticilerin, değişimin yönünü

76

saptamalarına ve sorumlu oldukları örgütün değişimle aynı doğrultuda olduğundan emin olmalarına bağlıdır. Bu ise, bireyleri/çalışanları değişimin yolunda tutabilmek için önemli düzeyde liderlik gücü ve becerisi gerektirmekte (Adair, 2015, s. 18) ve geleneksel liderlik teorileri ve vizyonuyla bu değişim ve dönüşüm sürecine rehberlik edilemeyeceği savunulmaktadır (Wanasika ve Krahnke, 2017, s. 75). Çünkü liderler, değişeme direnç gösteren kültürel bağlamın farkında olur ve dirence direnç gösterecek kadar cesur olurlarsa değişimin ancak o zaman başarı ile yönetilebileceği ileri sürülmektedir (Aycan ve diğerleri, 2016, s. 302). Bu durumda, halk kütüphanesi yöneticilerinin ve daha üst yönetim grubunda yer alan kişilerin liderlik becerilerinin sürece şekil verdiği/vereceği anlaşılmaktadır. Öte yandan Durna (2002, s. 145) yöneticilerin güçleri yettiğince, yenilikten kaçınmaya çalıştıklarına, disiplin ve düzenin korunması ile birlikte düzeni bozan her şeye karşı önlem almaya eğilimli olduklarına vurgu yapmaktadır. Bu yaklaşım hem liderlikle hem de kurumsal süreklilik ve verimliliğin sağlanması ile çelişmektedir. Oysaki liderlik, konumunun dar parametreleri içinde sadece yol gösterici olmaktan öte, etki sürecinin en önemli unsurlarından biri olabilmektir (Vural, 2018, s. 100-101). Düzenleyici, etkileyici, örgüt yapısını canlandırıcı, örgütü harekete geçirici, örgüte esneklik kazandırıcı, özendirici, ilham verici, çevresel değişim ve koşullara duyarlı vb. liderlik özellikleri (Varol, 1993, s.

195) taşıyan yönetim mekanizmasının oluşturacağı örgütsel yapı ve örgüt kültürü, çalışanların bu süreci desteklemesiyle tamamlanacaktır. Bunun için, öncelikle mevcut yönetim biçimi ve örgüt kültürünün tanımlanması, kültürel değişimin benimsenmesini kolaylaştıracak tanıtım ve bilgilendirme seminerlerinin düzenlenmesi, bu seminerlerle oluşturulan algı ve kazandırılan bilgilerin uygulamaya geçirilmesi için uygun ortam yaratılması gerekmektedir (Erkmen, 2010, s. 115). Bu süreçte, başarılı değişim yöneticilerinin/liderlerinin taşıması gereken bir takım özellikler de göz ardı edilmemelidir.

Başarılı değişim yöneticileri/liderleri; astları ile karşılıklı güvene dayalı ilişkiler geliştirmeli, değişimi gerçekleştirmek için kararlılık ve bağlılık göstermeli, kullanıcılar/müşteriler için önemli/gerekli olana karar verebilmeli, değişim hızına karar verebilmek için örgütün durumunu tespit edebilmeli, formel bir değişim sürecine dâhil olunduğunda bu sürecin sıradan bir uygulama olmadığını algılayabilmeli, astlarıyla beraber anlamlı ve esnek hedefler oluşturabilmeli, örgütsel ve kişisel gelişim için kurum içi/hizmet içi eğitime ağırlık vermeli, astlarına iyi bir model olmalı ve değişim sürecinde onlara destek olmalı, değişimi gerçekleştirmeye katkıda bulunanları ödüllendirecek bir ödül-teşvik sistemi oluşturmalıdır (Wolff, 1995, s. 10-11). Yaratıcılığın ve yenilikçiliğin ortaya çıkarılması ve örgütün yenilikçi bir kimlik kazanmasında esas sorumluluğun

77

yöneticide/liderde olduğu ve yöneticilerin/liderlerin yenilikçilik için uygun örgütsel koşulları sağlaması gerektiği savunulmaktadır (Gümüşsuyu, 2005, s. 19).

Örgütler, müşterilerinin/kullanıcılarının kim olduklarını, neye ihtiyaç duyduklarını, neyi talep ettiklerini, müşteri/kullanıcı memnuniyetinin hayatta kalmanın anahtarı olduğunu bilmek durumundadır (Durna, 2002, s. 104). Bu da ancak hedef kitlede meydana gelen değişimi anlamakla, değişime değişimle cevap verebilmekle mümkündür. Madalyonun diğer tarafında ise bu değişimin personel boyutu vardır. Örgütlerin yenilik yapmaları, yenilikçi olabilmeleri, personeli bu doğrultuda yönlendirebilmeleri ve cesaretlendirebilmeleri ancak yenilikçi bir örgüt kültürü ile mümkün olacaktır (Oden, 1997, s. 1-2). Yenilikçi hizmet ve yönetim yaklaşımının örgüt kültürü ile ilişkili, birbirleri üzerinde etkili oldukları göz ardı edilmemelidir (Martins ve Terblanche, 2003, s. 68). Bu uyumun, ilişki ve etkileşimin sağlanabilmesi için örgütün sahip olduğu sorunları ortaya çıkarıp analiz ederek, çözüm için kültüre uygun yenilikçi adımların atılması gerekmektedir (Ahmed, 1998). Yenilikçilik ve örgüt kültürü birlikte ele alındığında, kültür örgütü bir arada tutan güç, yenilikçilik ise değişim sürecinin anahtarı/merkezi olarak nitelendirilmektedir (Denison, 2001, s. 347). Bu konuda Uzkurt (2017, s. 173-174) örgütlerin yenilikçi bir kültüre sahip olmasının yenilikçi fikir üretilmesi, yeniliklerin benimsenmesi, başarı ile uygulanması ve sürekli hale getirilebilmesinde etkili olacağını ileri sürmekte, örgüt kültürünün yenilikçilik üzerindeki etkisine vurgu yapmaktadır. Torun (2018, s. 226), Bedük, Alodalı ve Bilal (2003, s. 28 aktaran Aksay, 2011, s. 88) ise yenilikçiliğin ortaya çıkması, gelişmesi ve yaygınlaşması için yönetsel bir yaklaşım ve yaşam bulacağı bir kültüre gereksinim olduğunun altını çizmektedirler. Luecke (2011, s.

141) de destekleyici bir kültür bulunamaması halinde yaratıcılık ve yenilikçiliğin yeşeremeyeceğini savunanlardandır. Tushman ve O’Reilly (1997, s. 33-34), birtakım örgütlerde içe odaklanma, daha önceki başarılara güvenme ve çalışanların mevcut konumlarını koruma eğilimde olabileceklerine vurgu yaparken Luecke (2011, s. 141) ise bu yaklaşımların geçerli olduğu/uygulandığı örgütlerde kültürel değişimin gerekliliğine vurgu yapmaktadır. Bu kültürel değişimin yenilikçilik odaklı olması gerektiği ise kaçınılmazdır. Örgütsel kültürün yenilikçi odaklı değişimi ve dönüşümü her ne kadar sadece rekabet baskısı altında olan, kâr amacı güden kurumları ilgilendiriyor gibi görünse de, kâr amacı gütmeyen, toplumsal, kültürel ve sosyal amaçlar güden kurumları da aynı derecede ilgilendirmektedir. Çünkü değişen örgüt ortamı, iş yapış şekilleri, yönetim anlayışı, daha hızlı ve yeni hizmet beklentisi, örgütsel davranış biçimlerini ve buna bağlı

78

olarak da örgüt kültürü değişimini zorunlu kılmaktadır (Gümüşsuyu, 2005, s. 1). Kâr amacı gütmeyen kurumların yenilikçi olamaması, zamanla toplumun ihtiyaçlarına karşılık veremeyerek işlevsizleşmeye, imaj, güven ve değer kaybına, etkinliğin ve verimliliğin azalmasına neden olacak, bu sürecin sonucunda ihtiyaç duyulmayan kurumlar örgütsel yok oluşa sürüklenecektir. Yenilikçiliğin örgüt kültürüne dönüştürülebilmesi bu kavramın teknoloji ya da finansman gibi kavramların ötesinde bir kavram olarak düşünülmesini gerektirmektedir. Sürecin sağlıklı yürütülebilmesi ve oluşabilecek zorlukların üstesinden gelinebilmesi için strateji, liderlik ve kültür etkili araçlar olarak nitelendirilmektedir (O’Regan, Ghobadian ve Sims, 2006, s. 251). Özellikle örgüt kültürü ve liderlik biçimi yakın ilişki içerisindedir. Örneğin, güç yönelimli kültürlerde lider, astlarına ne yapmaları gerektiğini söylerken başarı merkezli kültürlerde lider, astlarını yönlendirir ve katılımı teşvik eder (Pheysey, 1993, s. 155). Türkiye’deki halk kütüphanelerinin kurumsal etkinlik, verimlilik ve sürekliliğinin yoğun olarak tartışıldığı son yıllarda çözümün strateji, liderlik ve kültürde aranması yerinde bir yaklaşım olacaktır. Bu nedenledir ki, bu çalışmada Türkiye’deki halk kütüphanelerinin yönetim ve hizmet yapısı yenilikçi örgüt kültürü çerçevesinde ele alınmakta ve sonucunda halk kütüphanelerinde yenilikçilikle ilgili ulusal nitelikte strateji geliştirme modeli, strateji ilkeleri ve strateji eylem planı önerisini ortaya koymak amaçlanmaktadır.

Uzun yılların birikimi olması ve derin köklere ve kökleşmiş varsayımlara sahip olması nedeniyle örgütlerin kültürünü/özlerini değiştirmek ve değişim vizyonunu uygulayabilmek daha önce de değinildiği üzere zor, zahmetli, inanç, azim ve analiz gerektiren bir süreçtir (Öztaş, 2017, s. 71; Ries, 2019, s. 30; Schein, 1986, s. 32-33; Vural, 2018, s. 127). Bu değişim, örgütün önceki çalışma tarzını etkileyeceği için değişimin yıkıcı gücü ve etkisinin de bu süreçte göz ardı edilmemesi gerekmektedir. Bu yıkıcı etkiyi ortadan kaldırmanın ya da en aza indirmenin yolu ise değişim odaklı somut çıktılara göre (model, ilke, eylem planı vb.) hareket etmekten geçmektedir. Bu konuda alan yazına katkı sağlayan bir grup, yılların bilgi birikimi ve tecrübesinin değiştirilmesinin zor bir süreç olduğunu savunurken, bir diğer grup ise zaman ve koşullara bağlı olarak örgüt kültürünün değişiminin kaçınılmaz olduğunu savunmaktadır. Günümüzde ağırlıklı görüş ise örgüt kültürünün değiştirilebileceği yönündedir (Vural, 2018, s. 119-120). Örgüt kültürünün değişimi konusunda yaşanan en önemli çelişki değişip değişmemeye ilişkin karar vermekten ziyade örgütsel etki ve verimliliği artırmak için nasıl değişilmesi gerektiğine karar vermektedir.

Bu bağlamda, örgüt kültürü (düşünme şekli, yönetim stili, problem çözme yaklaşımları,

79

paradigmalar vb.) aynı kaldığı müddetçe yeniden yapılanma, örgütsel küçülme ve toplam kalite yönetimi programları uygulama gibi girişimlerin tek başına yeterli olmadığına dikkat çekilmektedir (Cameron ve Quinn, 2017, s. 1-9). Özellikle çalışanların bu değişim sürecine uyum sağlaması için karar vericilerin yol gösterici olması, çalışanların farklı, yeni, yaratıcı düşünebilmelerine, potansiyellerini kullanabilmelerine ortam hazırlanması gerekmektedir (Okmeydan, 2016, s. 135). Bir örgüt kültürü durup dururken, kendiliğinden ortaya çıkmadığı gibi, belirli bir amaca ulaşmak için uzun süre içerisinde ve bulunduğu toplumun genel kültürel yapısından etkilenerek oluşmaktadır (Tutar, 2017, s. 197). Öte yandan, bu oluşum süreci sadece kurucu/lider/yöneticileri değil aynı zamanda çalışanları da kapsamaktadır (Güçlü, 2003, s. 148; Kurulgan, 2015, s. 316). Oluşturulan örgüt kültüründe planlı bir değişikliğe gitme kararı ise iş performansındaki bir yetersizliğe ya da iş stratejisindeki bir değişikliğe dayanmalıdır (Stanford, 2014, s. 208). Bu iki yaklaşım, Türkiye’deki halk kütüphanelerinin yönetim ve hizmet yapısının yenilikçi örgüt kültürü çerçevesinde ele alındığı bu çalışmanın da temel dayanaklarını oluşturmaktadır. Öte yandan, örgütsel kültür değişiminin başarısı için bir kültür değişim programı açıklayıp bu programın uygulanması da yeterli değildir. Yerine getirilmesi gereken bir takım koşullar söz konusudur. Bunlar:

(1) Kültür değişikliğinin nedenleri net olarak açıklanmalıdır,

(2) Paylaşılan değerlerle desteklenen ve çalışanların eylemlerine dayanak aldığı iş strateji ilkeleri net olarak ortaya konulmalıdır,

(3) Dil, politikalar, uygulamalar, süreçler ve fiziksel ortam vb. unsurlar iş stratejisini hayata geçirme ilkeleriyle uyumlu hale getirilmelidir,

(4) Liderler sözle ve davranışla, arzu edilen iş yapma tarzına uygun hareket edebilmelidir, (5) Geçmiş, miras, kaynaklar vb. sınırlılıklardan ötürü mümkün olabilecek değişim derecesi ve boyutu göz önünde bulundurulmalıdır,

(6) Planlanan kültür değişiminin yıllarca sürebileceği ve kültürün değişim planlarından bağımsız olarak sürekli değişim halinde olduğu kabullenilmelidir (Stanford, 2014, s. 203-204).

Yukarıda sıralanan koşullara ek olarak, Cameron ve Quinn (2017, s. 86) örgüt kültürünü değiştirmenin dokuz adımını şu şekilde sıralamaktadırlar;

80

“(1) Mevcut örgüt kültürüne ilişkin uzlaşmaya varın.

(2) Örgüt kültürünün geleceğine ilişkin uzlaşmaya varın.

(3) Değişim nedir ve ne değildir sorularını yanıtlayın.

(4) Ulaşılmak istenen örgüt kültürünü tanımlayacak hikâyeler yazın.

(5) Stratejik eylem gündemi oluşturun.

(6) Kısa erimli kazançlarınızı tanımlayın.

(7) Liderlik uygulamalarını tanımlayın.

(8) Hesap verebilirlik kapsamında, örgütsel çıktıları değerlendirme kriterlerini ve yöntemlerini tanımlayın.

(9) İletişim stratejinizi yapılandırın.”

Bu koşullar ve adımlar, kâr amacı gütmeyen kurumlar olan halk kütüphaneleri için de bir başlangıç sayılabilir. Özellikle kütüphane müdürlerinin/yöneticilerinin değişime bakış açıları, kütüphane personelinin değişim konusundaki tutum, endişe, istek ve yeterlilikleri, işbirliği konusundaki girişimler ve sonuçları, mevcut ve hedeflenen örgüt kültürüne ilişkin bilgi alışverişi üzerinde durulması gereken öncelikli birkaç nokta olarak dikkat çekmektedir.

Kültürel değişime ilişkin nedenler, stratejiler, ilkelerin net olarak ortaya konulması, yöneticilerin/liderlerin ve çalışanların rol ve sorumluluklarının farkında olmaları Türkiye’deki halk kütüphaneleri açısından süreci kolaylaştırıcı yaklaşımlar olarak değerlendirilebilir. Bu bağlamda, çalışma kapsamında halk kütüphaneleri için ulusal nitelikte yenilikçi stratejilere (model, ilke, eylem planı) odaklanılmıştır.