Dönüştürücü Liderlik Düşüncesinin Gelişim Süreci

Sosyolojik bir tez olan dönüştürücü liderlik kavramı ilk kez, Dawston’un “İsyan Liderliği” isimli çalışmasıyla ortaya çıkmıştır. Daha sonra 1978 yılında James McGregor Burns tarafından sistematik bir forma getirilmiştir. Burns liderlik hususuna süregelen anlayışa alternatif olarak ahlaki değerler boyutunu da taşımıştır. Ona göre liderler, insanların değer yargılarını, coşkularını ve arzularını kullanarak, yüksek ve umumi muhtevalı değerlerini etkileyerek onları eyleme geçirici bir rol oynamaktadır.222

Bu bakış açısı konuyla ilgilenen araştırmacılar açısından tartışmalı olmakla beraber, ahlaki boyutu dikkate almadan da dönüştürücü lider olunabileceği savı gündeme getirilmektedir. Literatürde bu duruma bilhassa Hitler örneği konu olmaktadır.

Dönüştürücü liderlik kuramı, Burns’un siyaset bilimci olması yönüyle uzantılı olarak politik liderliğe yorum getirmek amacıyla gündeme getirilmesine karşılık, Davranış Bilimci Bernard M. Bass ve Robert J. House tarafından organizasyon ve yönetim konularına uyarlanmıştır.223 _{Burs liderliğe dönüştürücü ve etkileşimci olmak}

üzere ikili bir ayırım getirmiştir. Bass da bu ayrıma sadık kalarak, etkileşimci liderlerin örgütsel başarım faaliyetlerinin, nitelik ve nicelik olarak muhafaza edilmesinin ve yükseltilmesinin aynı zamanda örgüt üyelerinin muhafazakar tutumlarının nasıl değiştirileceğinin ve örgütün işleyiş kararlarının nasıl verileceğinin üzerine odaklanarak, etkileşimci liderliğe açıklık getirmiştir. Ayrıca Dönüştürücü Liderlik için de takipler arasındaki bireysel farklılıkları göz önünde tutarak onların ferdi şekilde düşünmeleri ve gelişimlerinin sağlanması konularına odaklanarak Burs’un yüzeysel kalan ayrımına Bass, örgütsel liderlik bağlamında açıklık getirmiştir. Ayrıca Bass dönüştürücü ve

       222 _{Levent Erarslan, age, ss. 3-4.}

etkileşimci liderlik tarzlarının Burs’un belirttiği gibi iki karşı kutup olmadığını ifade etmiştir.

Dönüştürücü liderliğin geliştiricisi ve savunucusu olarak bilinen Bass ve Avillo’nun yaptıkları ortak çalışmada dönüştürücü liderlik ile etkileşimci liderlik boyutlarını birleştirerek “Tam Kapsamlı Liderlik Modeli” adı altında bir model geliştirmişlerdir. Bu model dönüştürücü liderlik boyutlarını ölçmek amaçlı “Çok Faktörlü Liderlik Anketi” olarak 1980’li yıllarda uygulanmaya başlanmıştır.224_{Şekil.11.de yatay eksende, soldan sağa doğru gidildikçe aktifleşen bir}

lider tipi, dikey eksende ise yine sağ yukarı doğru gidildikçe etkinleşen bir lider tipi olduğu gözlenmektedir.

Şekil 11 Bass ve Avillo’nunTam Kapsamlı Liderlik Modeli

224_{Timothy A. Judge, Erin Fluegge Wolf, Charlice Hust, Beth Livingston, “Charismatic and Transformational}

Leadership A Review and Agenda for Future Research”, Zeitschrift für Arbeits-u Organisationspsychologie, Volume:50, Issue:4, 2006, pp.204-205, Hacı İbrahim Aydoğmuş, age, s.66. 

Müdahalesiz İstisnalarla  Yönetim ( Pasif) İstisnalarla Yönetim (Aktif) Koşullu Ödül Bireyselleştir ilmiş İlgi İdealize Etkisi İlham verici Motivas. Entelektü el Uyarım E T K İ L İ E T K İ S İ Z PASİF AKTİF

(Kaynak: Timothy A. Judge, Erin Fluegge Wolf, Charlice Hust, Beth Livingston, “Charismatic and Transformational Leadership A Review and Agenda for Future Research”, Zeitschrift für Arbeits-u

Organisationspsychologie, Volume:50, Issue:4, 2006, p.205).

Şekil. 11.’ de de görüldüğü üzere modelde Etkileşimci liderliğin boyutları olan

“Koşullu Ödül”, “İstisnalarla Yönetim” ve “Müdahalesiz/ Etkisiz (Laissez- Faire) Yönetim” ile Dönüştürücü Liderliğin boyutları olan “İdealize Etkisi”, “Entelektüel Uyarım”,“(İlham Verici) Telkinle Motivasyon” ve “Bireyselleştirilmiş İlgi” boyutlarını birleştiren modelde “Koşullu Ödül” boyutunda lider, takipçilerine örgüte sağladığı destekler oranında kaynak sağlamaktadır. Ayrıca “Koşullu Ödül” en etkili etkileşimci liderlik formu olarak kabul edilmektedir. “Laissez- Faire” (etkisiz) ya da müdahalesiz olarak kabul edilen liderlik ise en etkisiz form olarak kabul edilmektedir. “İstisnalarla Yönetim”in ise aktif ve pasif olmak üzere iki yönü vardır. Aktif durumdaki liderler takipçilerinin performanslarını izleyerek gerektiğinde düzeltici eylemler gerçekleştirirken liderler iken, pasif durumdaki liderler ise takipçilerinin performanslarını izlerler ve yalnızca örgütte oluşan sorunlar ciddi bir boyuta ulaştığında müdahale ederler.225“İdealize Etkisi” ise, liderin takipçileriyle olan ilişkilerinin güven üzerine inşa edilmesi gerekliliğini savunan ve gerçek bir dönüştürücü liderin karizma ve idealize edilmiş etkisi, yüksek ahlaki ve etik standartları sayesinde takipçilerine rol model olduğunu söylerken, “İlham Verici Motivasyon” boyutu ise, liderle takipçiler arasında oluşan ilişkilerin ortak hedef ve amaçlar doğrultusunda liderin takipçilerini telkin ederek güdülediğini açıklamaktadır. “Entelektüel Uyarım” ise, örgütte oluşan sorunlara daha yaratıcı çözümler getirmek için takipçilerine bir vizyon çerçevesi sunmaktır. “Bireysel İlgi” ise, liderin farklı karekteristikler taşıyan takipçilerine kendilerini gerçekleştirme, öz-değer gibi ihtiyaçlarını karşılayacak bir ortam oluşturarak örgüt üyelerinin her birine koçluk, mentorluk gibi yaklaşımlar sergilemesidir.226 Burada yer alan sekiz faktörden ilk dördü Etkileşimci Liderlik boyutlarını ortaya koyarken, diğer dört boyut, ise Dönüştürücü Liderlik boyutlarını ifade etmek için geliştirilmiştir.

Dönüştürücü Liderlik ile ilgili olarak Robet J. House’un katkısı ise Karizmatik Liderlik Yaklaşımı’nın Dönüştürücü Liderlik Yaklaşımı ile ilişkisini ölçümleyici

225_{Timothy A. Judge, Erin Fluegge Wolf, Charlice Hust, Beth Livingston,age, pp.204-205.}  226

sistematik araştırmalar yapmasıdır. House yaptığı araştırmalar sonucu elde ettiği bulgularda dönüştürücü liderlerin aynı zamanda karizmatik olduğu sonucuna ulaşmıştır. Fakat bazı araştırmacıların Karizmatik Liderliğin Dönüştürücü Liderliğin bir tamamlayıcısı olduğu savını gündeme getirmeleri ile birlikte bu iki liderlik yaklaşımı arasındaki farklılık ve benzerliklere tam manasıyla bir açıklık getirilememiştir.227 _House

durumsal ve davranışsal teorilerin işe ağırlık veren ve çalışanların performanslarını arttıracak bir takım ihtiyaçların karşılanmasına yönelik olduğunu öne sürerken, karizmatik ve dönüştürücü liderlik teorilerini beklenen performansın ötesine geçirici birer liderlik stili olduklarını ifade etmektedir.