Borusan’da Merkezi Satın Alma Yapısı ve Altı Sigma

Borusan Holding üst yönetimi, 2007 yılının son çeyreğinde Borusan Grubu’nun gelir - gider tablolarını incelemiş ve operasyonel ve genel giderlerin beklenen verimlilik ve ölçek etkisi ile orantılı olarak değişmediğini gözlemiştir. Bu noktada giderlerde bir tasarruf tedbiri almak yerine, uzun vadeli stratejik bir adım atılması planlanmıştır. Bu stratejinin temelini, satın alma süreçlerinde Borusan Grubu’nun gücünün, sinerjisinin yarattığı fırsatları kullanmak ve ‘iş yapış biçimlerini’ yeniden yapılandırmak oluşturmuştur.

Belirtilen strateji gereği, Borusan Grubu’nda 1 Aralık 2007 tarihinde Borusan Holding Kurumsal Fonksiyonlardan Sorumlu Genel Müdür Canan Ercan Çelik’in liderliğinde bir Altı Sigma projesi olarak “Merkezi Satın Alma” yapısı kurulmuştur [37].

Merkezi satın alma projesi öncesinde, Borusan Grubu’nda satın alma faaliyetleri şirketler bünyesinde gerçekleştirilmekte ve şirketlerin yürütüyor oldukları satın alma süreçlerinde birbirleri ile iletişimi bulunmamakta, grup seviyesinde standart bir yaklaşım ile hareket edilmemektedir. Bu yönetim şekli grup sinerjisinden uzaklaşılmasına, genele bakıldığında tedarikçi sayısının artmasına, satın alma yönetiminde şirket bazında eksikliklerin yaşanmasına neden olmaktadır. Benzer şekilde, grup şirketlerinde ana faaliyet alanı dışında kalan pek çok gider kaleminde hangi ürün veya hizmetin, ne amaçla ve hangi maliyetle alındığı doğru olarak yönetilememektedir. Yapılan benchmark çalışmaları ile benzer yapıdaki organizasyonların satın alma faaliyetlerini tek bir çatı altında topladıkları

96

gözlemlenmiştir [38]. Bu noktada, daha önce de belirtildiği gibi Merkezi Satın Alma yapısına geçiş kararı verilmiş ve süreç bir Alt Sigma projesi olarak Borusan Grubunda başlatılmıştır.

Merkezi Satın Alma yapısına geçiş Borusan Grubu için köklü bir değişiklik anlamına gelmektedir. Bu geçiş sırasında öncelikli olarak dikkat edilmesi gereken bazı noktalar bulunmaktadır. Bunlardan ilki, satın alma performansında en iyiye ulaşmak için grup genelinde aynı dili konuşmanın gerekliliğiydi. Ancak bu sayede grup içinde sinerjinin yakalanması ve kültürel bir değişim yaşanması mümkün olmaktadır. Đkinci nokta, grubun çıkarlarının şirketlerin bireysel çıkarlarının üzerinde tutulması gerekliliğiydi. Böylelikle şirket bazında düşünce yapısından grup genelinde ortak bir satın alma yapısına geçmek mümkün olmaktadır. Son olarak bu kültürel değişim ve gelişimin sürdürülebilir kılınması amacıyla bir organizasyon yapısının kurulmasına karar verilmiş ve Borusan Grubu Merkezi Satın Alma Departmanı kurulmuştur. Borusan Grubu Merkezi Satın Alma Departmanı, grup genelinde yürütülen büyük çapta bir Altı Sigma projesinin çıktısı olarak kurulmuştur. Bu yapısı gereği üzerinde çalışılmaya başlanan her kategori Altı Sigma bakış açısıyla değerlendirilen ve yönetilen bir proje olarak başlamakta ve Altı Sigma metodolojisinin projenin yapısına uygun olan tüm araçları kullanılarak yürütülmektedir. Projelerde sıklıkla kullanılan Altı Sigma araçları Bölüm 4.4’te örneklerle belirtilmektedir.

Borusan Grubu Merkezi Satın Alma Departmanı’nın 2008 yılında yönetmekle yükümlü olduğu gider bazı 250 Milyon USD olarak belirlenmiştir. Bu baz yıllar ilerledikçe artış göstermekte ve grup genelinde hammadde tedariği hariç her alanda Merkezi Satın Alma Departmanı faaliyet göstermektedir. Departman kuruluşunda öncelikli olarak şirketlerden toplanan veriler ile yapılan analizler neticesinde getiri fırsatı görülen kategorilerde gider bazına bakılarak bir önceliklendirme yapılmış ve fırsatlar hedeflere dönüştürülmüştür. Ardından her şirkette kategori bazında süreç sahipleri belirlenmiştir. Süreç sahipleri projelerin sonuçlandırılması ardından grup şirketlerinde operasyonel süreçleri yürüten kişiler olarak yetkilendirilmiştir. Tüm projeler ilk günden itibaren aynı disiplin ile Altı Sigma’nın tüm gerekleri yerine getirilerek tamamlanmaktadır.

Borusan Grubu Merkezi Satın Alma Departmanının kuruluşunun temelinde grup genelinde satın alma faaliyetlerinin standartlaştırması yer almaktadır. Bu amaçla,

97

öncelikle merkezi satın alma departmanı için bir uygulama esası hazırlanmıştır. Satın alma faaliyetlerinin ne şekilde yürütüleceği ayrıntılarıyla bu uygulama esasında belirtilmektedir. Ek olarak, her kategorinin hayata geçmesi sırasında kategoriye özel bir uygulama esası hazırlanmakta ve satın alma faaliyetleri istisnasız bu uygulama esaslarına göre yürütülmektedir. Borusan Grubu Merkezi Satın Alma Uygulama Esası ve merkezi satın alma kapsamındaki tüm kategoriler için uygulama esasları Ek- A’da iletilmektedir.

Borusan Grubu Merkezi Satın Alma Departmanının organizasyon şeması Şekil 4.1’de belirtilmektedir.

Şekil 4.1 : Merkezi Satın Alma Departmanı organizasyon şeması

Borusan Grubu Merkezi Satın Alma Departmanının grup içinde bilinirliğinin artırılması ve grup genelinde çalışan tüm personelin konuyla ilgili farkındalığı taşıması amacıyla kurumsal iletişime büyük önem verilmektedir. Bu noktada “Brokoli, kurumsal detoksun en keyifli hali” sloganı ile tüm gruba lanse edilmiştir. Slogan gereği, Merkezi Satın Alma Departmanı, Brokoli Departmanı olarak da bilinmektedir. Tüm faaliyetler, projeler ve kazanımlar Brokoli Portalı, Brokoli Bültenleri ve Bilgilendirme e-postaları aracılığıyla anlık olarak grup personeline duyurulmakta ve her noktada öneri ve destekleri talep edilmektedir. Daha önce de belirtildiği gibi Altı Sigma çalışmaları ekipler olmadan yürütülmesi imkansız süreçlerdir ve Merkezi Satın Alma Departmanı bu noktada tüm Borusan Grubu’nun desteğine ihtiyaç duymaktadır. Projeler süresince 160 Borusan'lı tam ve yarı zamanlı

98

olarak görev almış, 270 tedarikçi ile yaklaşık 1000 saat toplantı yapılmıştır. Bu süreçte, Türkiye’nin önde gelen 5 grup şirketi ile benchmark çalışmaları yürütülmüş ve onaylı tedarikçi listesine alınan her tedarikçi için 5’er referans görüşmesi yapılmıştır [38].

Yukarıda da belirtildiği gibi Borusan Merkezi Satın Alma projeleri gider bazlarına göre sınıflandırılmış ve 3 faz ile devreye alınmıştır. Son fazda bulunan projelerin büyük bir kısmı tamamlanmış, kalanlar ise geliştirme fazında olup 2010 yılı sonuna kadar tamamlanacaktır. 1. fazda IT, Pazarlama, Haberleşme (GSM, Sabit Hat), Seyahat, Akaryakıt, Taşere Hizmetler (Yemek, Temizlik, Güvenlik, Taşeron Personel, Personel Taşıma); 2. fazda Lojistik, Kargo – Kurye, Araç Kiralama, Diğer Küçük Projeler (Erzak, Su, Çikolata, Tercüme, Promosyon vs) ve 3. fazda Kırtasiye- Gıda-Temizlik Sarf, Elektrik, Doğalgaz, Danışmanlık ve Bina Bakım Onarım projeleri ele alınmıştır. Şekil 4.2’de Brokoli kapsamındaki kategoriler ve gider bazları iletilmektedir.

Şekil 4.2 : Brokoli kapsamında değerlendirilen kategoriler ve gider bazları

Bahsedilen tüm bu projelerde gider bazlarının düşürülmesi amacıyla uygulanan genel yaklaşımlar aşağıdaki gibi özetlenebilmektedir:

• _{Tüm grup şirketlerinde aynı kalemlerde yapılan alımlar birleştirilerek hacim} avantajı yaratılmıştır.

99

• _{Ürün ve hizmetler standardize edilmiş ve grup genelinde tüm şirketlerde aynı} olması sağlanmıştır.

• _{Kategori bazında ürünün maliyet yapısına uygun olarak sipariş büyüklükleri} ve sıklıkları belirlenerek ideal satın alma modeli oluşturulmuştur.

• _{Sipariş ve sevkiyat sürelerinin kısaltılması ile stok seviyeleri düşürülmüştür.} • _{Satın alma süreçlerinin operasyonel yüklerinin azaltılması amacıyla}

internetten sipariş, portal üzerinden takip ve sipariş gibi yapılara geçilmiştir. Bu sayede operasyonel maliyetlerde de tasarrufa gidilmiştir.

• _{Elektronik ihale modeli kullanılarak yüksek getirili, şeffaf ve raporlanabilir} bir yapıya geçilmiştir.

Projeler sonrasında ise Altı Sigma’nın temel ilkeleri (müşteri odaklılık, verilere ve gerçeklere dayalı yönetim, süreç odaklılık, proaktif yönetim, sınırsız işbirliği ve kusursuza yöneliş başarısızlığa hoşgörü ilkeleri) gerekleri gereğince aşağıda belirtilen noktalara özellikle dikkat edilmektedir:

• _{Az sayıda ve grup genelinde yalnızca onaylı tedarikçiler ile çalışılması,} istisna alımlardan mümkün olduğunca kaçınılması. Tüm Borusan Grubu personelini kapsayan uygulama esasları ile standart ve eşit şartlarda hizmet yönetimi ve takibi.

• _{Đç müşteri memnuniyetinin periyodik anketler ile ölçülmesi.}

• _{Belirlenmiş onaylı tedarikçilerin performans ölçümleri için tanımlı KPI’lar} belirlenmesi ve performans ölçüm sonuçlarının tedarikçiler ve şirketler ile periyodik olarak paylaşılması.

• _{Tedarikçilerden yapılan satın almaları belirten periyodik raporlar alınması ve} bu veriler ışığında şirket yönetimlerine ve grup genelinde periyodik raporlar hazırlanması.

• _{Grup genelinde imzalanan sözleşmelerin yönetilmesi, kurumsal risklerin} belirlenmesi ve takip edilmesi.

Tüm bu yaklaşımlar ile Merkezi Satın Alma Departmanı kurulduğu günden bu yana hizmetlerini devam ettirmekte ve her geçen gün yeni başarılara imza atmaktadır. Tamamlanan her proje büyük kazanımlar ile sonuçlanmaktadır. Departmanın başarısı her kategoride standartlaştırılmış, kalitesinden emin olunan hizmetler ve 2009 yılında

100

17,4 Milyon USD olarak özetlenmektedir. Kategori bazında getiriler Şekil 4.3’te iletilmektedir.

Şekil 4.3 : Merkezi Satın Alma Departmanı 2009 yılı kategori bazında getiriler (m USD)