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A partir das previsões de demanda para produtos agregados ou cargas por recurso é necessário estabelecer um ponto de equilíbrio entre estas demandas e as disponibilidades de mão-de-obra e capacidade de produção bem como a demanda por recursos econômicos, energéticos e de materiais. Esta atividade recebe diferentes nomes: Planejamento Agregado (Buffa & Miller, 1979), Plano Diretor de Produção (Giard, 1988), (Proth, 1992), Planejamento da Produção (McGlennon, 1990), ou simplesmente Planejamento Industrial e Comercial (Treilon & Lecomte, 1996). A terminologia mais adequada parece ser Planejamento Agregado, pois indica a necessidade de estabelecer-se uma unidade comum aos diferentes produtos e recursos, isto é, agregando os diferentes itens previstos de forma a poder-se elaborar uma análise macro mais simples. Essa simplicidade é recomendável, pois se admite de início que quanto maior o horizonte de planejamento maior a incerteza da previsão de demanda e, por decorrência, do próprio plano agregado. Assim admite-se também que periodicamente o plano deverá ser revisto e adaptado às novas informações disponíveis.

A mesma controvérsia sobre o significado de horizonte de tempo manifesta-se novamente com relação ao desenvolvimento do planejamento agregado. Para Buffa & Miller (1979) o planejamento agregado é uma atividade para um horizonte de 3 a 5 anos, isto é um horizonte intermediário que incorpora os investimentos em ampliação da capacidade. Entretanto, esses autores sugerem que esta é uma questão prática de cada organização e que depende de fatores tais como comportamento do mercado, fornecedores de matéria-prima e a natureza interna das operações e controles. Para Sipper & Bulfin (1997) planejamento agregado é uma atividade de médio prazo, isto é 6 meses a dois anos. Para estes autores os investimentos em ampliação de capacidade são denominados exclusivamente por planos de capacidade cujo horizonte é de 3 a 10 anos.

De acordo com McGlennon (1990):

“...[]...a principal tarefa do planejamento da produção é planejar níveis de estoque e produção agregados para atender o nível desejado de satisfação dos clientes mantendo a soma dos custos de manutenção de estoques e de mudança das taxas de produção em um mínimo”, (McGlennon, 1990, p.113).

Assume-se assim que estoques de produtos correspondem a horas de capacidade acumuladas.

Os métodos estabelecidos para a determinação do ponto de equilíbrio no uso dos recursos produtivos utilizam as relações de quantidade de produtos e correspondentes cargas de trabalho previstas, considerando tempos de produção (médios para cada família de produtos) conhecidos. Isso nem sempre é verdade, quando se consideram produtos fabricados sob especificação do cliente, caso típico dos bens de capital. Nesses casos, a previsão é feita em função da projeção de demanda de matéria-prima básica correlacionada à carga histórica de fábrica, equivalente. O uso do tempo médio de processamento da matéria-prima básica prevista nesses casos é extremamente grosseiro, sendo apenas um indicador, suficiente para estabelecer políticas industriais genéricas. Em contrapartida, os longos ciclos de obtenção dos produtos fazem com que parte da carga seja, por vários períodos, devida a contratos firmados, o que dá maior estabilidade às atividades de planejamento, controle e produção de médio e curto prazo.

O principal papel do planejamento de longo prazo é o de prover as condições operacionais (aquisição de recursos infra-estruturais de produção). Além disso, presta-se a fornecer os parâmetros e informações necessárias para estabelecerem-se, no médio e curto prazo, limites para as decisões sobre o uso da capacidade (horas normais, horas

extras, serviços de terceiros) ou do estoque, quando for o caso, bem como a política de mão-de-obra a ser adotada (constante ou com contratações e demissões). Particular ênfase é dada nesse nível, em termos de planejamento hierárquico, ao planejamento de recursos (construção de fábricas e unidades, aquisição de equipamento e energia, desenvolvimento de projetos e fornecedores de matérias-primas) (Taylor et al., 1981), (Zijm, 2000).

Taylor et al. (1981), destacam que “o uso da expressão ‘planejamento de necessidade de recursos’ na estrutura hierárquica é diferente da definição encontrada no dicionário APICS1”. Segundo esses autores, a APICS, define planejamento de recursos como:

“..[]...o processo de conversão do plano de produção ou programa mestre de produção para verificar o impacto sobre os recursos chave, tais como homens hora, horas máquina, armazenagem, padrões de custo, embarques, níveis de estoque etc.”, (Taylor et al., 1981, p.22).

Essa definição difere da concepção usual associada a equipamentos e instalações.

Para o estabelecimento do planejamento de recursos, na concepção de planejamento hierárquico, podem ser usados perfis de carga por produtos e listas de recursos. O propósito desse planejamento é avaliar o plano agregado antes de tentar implementá-lo. Ele é, algumas vezes, referenciado como uma “verificação grosseira da capacidade”, (Rough Cut Capacity Planning - RCCP).

Em planejamento hierárquico, a expressão planejamento de necessidade de recursos é utilizada para referenciar atividades de planejamento de recursos de longo prazo que servirão como parâmetros na elaboração do plano mestre de produção em termos de carga por família de produtos segundo grupos de recursos (disponibilidade de capacidade), invertendo assim o processo de decisão convencional.

Do ponto de vista das diretrizes para a elaboração do programa mestre de produção, o plano diretor de produção assume importante significado nos empreendimentos cujos produtos sejam de alguma forma padronizados. Entretanto, são extremamente subjetivos em empreendimentos cujos produtos são fabricados sob projeto. Assim, reiteram-se evidências de que a proposta de estrutura de planejamento

hierárquico seja mais apropriada aos empreendimentos que trabalham nas primeiras transformações. Enquanto a estrutura convencional mostra-se mais apropriada aos empreendimentos que fabricam produtos, semi ou integralmente personalizados, isto é, segunda transformação.

O Quadro 2.3 apresenta algumas das implicações da estrutura de planejamento e controle da produção na função de planejamento agregado.

Quadro 2.3 Planejamento agregado e as estruturas de planejamento e controle da

produção

Estrutura de Planejamento

Características Planejamento hierárquico Planejamento Convencional Produtos Padronizados Padronizados ou

personalizados Etapa de

Transformação

Primeira Segunda Prioridade de uso Análise de Capacidade Análise de Materiais

Planejamen

to

Agregado

Estoques Suavização da carga Disponibilidade de materiais

Fonte: Elaborado pelo autor.

Estando definidas, no Planejamento Agregado, as políticas de estoque, mão-de- obra e capacidade, bem como as quantidades de produto ou famílias agregadas, a serem produzidos em cada período, torna-se necessário estabelecer um plano de médio prazo, mais refinado, que contemple a especificação de necessidade dos produtos individualizados. Essa atividade é denominada desenvolvimento do programa mestre.