BÖLGELER ARASI TİCARET AKIŞ

Devido à mudança da dinâmica dos mercados e à busca da melhoria da eficiência operacional e da satisfação dos clientes, algumas empresas estão buscando a verticalização dos canais de distribuição. Como esse tema é chave em outros capítulos deste trabalho, é importante um detalhamento dessa visão para os autores do tema de canais de marketing. Analisando de forma geral, entende-se por verticalização nos canais de distribuição quando um agente econômico inicia uma nova operação a montante ou a jusante da sua operação atual. Por exemplo, quando uma indústria resolve eliminar os intermediários da cadeias (ex: supermercados) para atender diretamente o consumidor final. A verticalização está relacionada inclusive à Economia dos Custos de Transação (ECT), do economista Williamson (1985), o qual aprofundou suas pesquisas nos custos para utilizar o mercado, baseado nos estudos de Coase (1937), tema essa que será detalhado mais adiante.

Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) referenciam Anderson e Weitz (1992) para levantar quais são os motivos que levam as empresas a integrarem verticalmente as operações nos canais de distribuição. Por questões de foco, não serão expostos os 11 motivos apresentados por Anderson e Weitz (1992), mas faz-se relevante destacar os três principais pontos: necessidade de uma coordenação próxima às operações, existência de oportunidades para os free riders, e poucas empresas que oferecem com alta performance as atividades do canal. Os autores supracitados ainda complementam a lista com outros três motivos: a) o produto está no estágio inicial do seu ciclo; b) elevado nível de serviço exigido pelos compradores; e c) o produto é totalmente relacionado ao tipo de negócio da empresa. A relação existente entre a necessidade de verticalização das operações e a ECT é percebida, pois segundo Williamson (1996), de forma simplificada, quando os custos para fazer as operações via terceiros for maior que o custo de administrar as mesmas internamente, se torna viável internalizar essas atividades.

Entretanto, esse tipo de decisão é difícil de ser tomada, pois para Stern, El-Ansary e Coughlan (1996), embasados nas teorias econômicas, os indivíduos e as organizações possuem racionalidade limitada, ou seja, não é possível tomar uma decisão plenamente racional já que o ser humano não consegue processar todas as informações e calcular todos os riscos possíveis. Outro ponto exposto pelos autores, baseados em Williamson (1996), é a questão do oportunismo, o qual ocorre quando os indivíduos buscam benefícios próprios, mesmo que seja

necessário “trapacear” seus companheiros. O último ponto é em relação à necessidade de se fazer investimentos específicos para assegurar o relacionamento e as transações, em que o agente toma um risco caso esse relacionamento seja rompido em algum momento. Esses três pontos apresentados podem influenciar na decisão de uma empresa verticalizar suas operações para evitar as falhas de mercado.

Não é o objetivo nesta parte do trabalho detalhar as questões sobre fronteiras verticais, já que em seções posteriores será mais bem explanada tal teoria, mas, sim, fazer uma breve relação com os canais de distribuição, tema este da referida seção. Dessa forma, foi verificado em alguns estudos empíricos, realizados por Anderson e Weitz (1992), que as empresas tendem a verticalizar suas operações no que tange aos canais de distribuição, no intuito de assegurar as entregas dos produtos e serviços, e de se apropriar dos ganhos nesses processos (STERN; EL- ANSARY; COUGHLAN, 1996). Ou seja, para garantir a coordenação eficiente dos processos, as empresas buscam internalizar suas atividades, realizando investimentos nos processos de monitoramento e controle, procurando ganhos de escala em todo o processo. Outro ponto que justifica a escolha pela verticalização é a semelhança dessas atividades com as atividades core da empresa. Caso já existam atividades semelhantes e bem operadas pela empresa, assumir novas atividades pareadas aumenta a possibilidade de economias de escala em toda a cadeia produtiva e na geração de vantagens competitivas.

Apesar das possibilidades de ganhos apresentadas, a integração vertical exige, em grande parte das situações, um investimento inicial elevado, além de uma gama de custos adicionais que devem ser considerados. Algumas ineficiências podem ser verificadas, como aumento da burocracia nos processos e deseconomias de escalas, provenientes do aumento da complexidade dos processos, antes nas mãos dos terceiros, e da necessidade de um sistema de monitoramento e controle apurado. Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) apresentam um ponto de atenção que vai de encontro com a integração vertical: a possibilidade de a empresa mudar sua estratégia e possuir ativos específicos para uma atividade fim. Ou seja, caso a empresa necessite fazer uma mudança radical na sua estratégia e na sua operação, será mais moroso fazer os desinvestimentos, já que está integrada verticalmente. Se estivesse com algumas atividades terceirizadas, seria mais fácil fazer essa mudança.

Por fim, para cada tipo de setor e negócio deve-se fazer uma análise detalhada dos benefícios e custos de se integrar verticalmente uma atividade, principalmente no que se refere aos

canais de distribuição. Com a necessidade de aumento da capilaridade e da disponibilidade de produtos, uma análise detalhada de cada agente do canal e de cada fluxo é necessária para saber quais atividades geram ganhos ao internalizar, e quais atividades obtêm ganhos ao terceirizar. Questões de poder existentes entre os agentes dos canais também devem ser levadas em consideração para uma definição mais precisa, já que as relações nos canais são de grande relevância para a eficiência em processos, custos e, inclusive, satisfação dos consumidores de um determinado produto e serviço.