Avrupa Bütünleşmesi (Derinleşme ve Genişleme)

de forma escalonada, sendo as equipes, os diversos braços realizadores das metas e objetivos traçados.

O líder sempre estará no meio de dois estamentos da organização. Abaixo, os liderados e acima seus superiores. Tal condição exige um exercício permanente de alocação pessoal. Se, de certo modo, ele faz parte de uma equipe na condição de líder e em vista disso deve demonstrar a estes que os defende em seus interesses, de outro, não pode esquecer que deve subordinação a alguém, ou seja, faz parte como liderado, de outra equipe. Para minha surpresa, embora todos os líderes entrevistados tivessem uma visão clara destes estamentos, poucos possuíam o mesmo discernimento sobre “pertencer à equipe de alguém” como liderados. Quando evidenciei tal fato muitos mostraram-se surpresos como que pensando em tal assunto pela primeira vez.

Um deles disse que tinha tido esta noção há pouco tempo, como no relato:

É. A gente é mesmo. Vi isto na reunião de líderes para a parada e ai percebi que todos nós éramos responsabilidade de um mesmo chefe. A gente, como só

nós é que somos a equipe dele. Se nós não fizermos certo ele é que vai ser cobrado… ( Líder SSMA)

Desta forma, cabe ao líder mediar as relações e possíveis atritos entre a organização e seus liderados. Quando há, de forma vertical, a ordem de alterar certo procedimento, método, sistema burocrático, há em regra, a resistência por parte dos liderados.

Também, quando certo benefício como adicionais, planos de aposentadorias e outros são sumariamente cortados pela organização, de pronto, um mal estar se coloca como empecilho as relações diretas com o líder uma vez que este parece representar, por ser, em regra, o porta voz das mudanças, o próprio prejuízo sofrido.

Habilidades em mediação de conflitos interpessoais e intergrupais são necessárias e indispensáveis. O problema: não há formação para estas lideranças quanto a esta habilidade. Deste modo, cada um deve resolver com as competências e habilidades que possui. Uns se saem melhores, outros nem tanto, o que gera uma outra série de conflitos que se materializa na forma de mágoas e resistências múltiplas diversas.

Uma particularidade destas lideranças é o fato de que grande parte eram oriundos de uma empresa que fora adquirida por outra, ou seja, eram Copesul e agora passaram a ser Braskem. Devido a esta situação uma aura de insegurança se instalou em todas as instâncias da organização cabendo muito às lideranças o papel de “mediar” os conflitos gerados pela ansiedade geral.

liderados para superar as fases que se seguem em qualquer transição. Segundo o autor, três são as fases que atravessam as pessoas submetidas a uma transição, a saber:

1. Elas deixam ir o velho modo de fazer as coisas e as velhas identidades e pressupostos ligados àquele método.

2. Em seguida, as pessoas passam pela zona neutra, um estado intermediário onde tudo está no ar e as pessoas se sentem perdidas. 3. Finalmente, as pessoas devem recomeçar.

Como fica claro, as pessoas somente podem iniciar a terceira fase após passadas as fases 1 e 2, no entanto, os liderados não adotarão de pronto as novas fórmulas e nem se sentirão à vontade durante meses. No seu dizer:

Conseguir que as pessoas passem pela etapa de transição pode mostrar-se a parte mais difícil de qualquer mudança para o trabalho distribuído e a parceria – a transição é normalmente mais difícil que a mudança -, e não acontecerá de fato a menos que sejam bem administradas as mudanças organizacionais que descrevi primeiramente. (BRIDGES, 2000, pag. 57)

Tal real solicitação fez com que a lideranças entrevistadas entendessem mais que nunca seu papel. Deviam lideram suas equipes em época de transição e todos ainda se encontravam, na melhor das hipóteses, na segunda fase descrita acima. Vencer a vontade caótica de entregar-se junto aos liderados a um sentimento de apego e saudosismo foi para todos um enorme desafio e um grande aprendizado.

As lideranças não possuíam informações de como ficariam as coisas. Quem estaria e quem sairia da empresa nos próximos momentos. Uma

ordem vinha “demita 20% de sua equipe” e os cortes tinham de ser realizados, em grupos, às vezes em grande volume de pessoas. A sombria sensação de alguém ser chamado pela sua liderança e ser aquele seu último momento na empresa tornou-se, por um período indesejável, uma rotina. Alguns, ao contrário, saiam da breve reunião com um ar estupefato e olhos arregalados, pois para sua surpresa tinham sido promovidos. Alguns dos entrevistados recém tinham passado por tal momento, ou seja, ainda nem possuíam a real dimensão do que fariam ou como fariam.

Outro aspecto a ser mediado, devido à peculiar característica do fazer petroquímico é a existência de uma enorme diversidade cultural. Em certos momentos, como os de Parada Geral de Manutenção, a empresa que realiza o evento, que em regra possui em torno de 600 funcionários, chega a ter em suas instalações mais de 4.000 trabalhadores. Como no dizer de sua santidade Dalai-Lama em seu livro - Liderança para um mundo melhor – sobre a força da diversidade:

Vejo com um dos mais importante desafios do mundo atual o estabelecimento de relações harmoniosas entre pessoas de culturas diferente-raças, religiões, identificações tribais e gêneros (DALAi-LAMA, 2009, p.141)

Ou seja, pessoas de todas as partes da nação e do mundo ali se fazem presente e a diversidade de leitura e posicionamentos sobre qualquer ação devem ser mediados sob pena de incalculável transtorno:

Em certo momento um liderado daqui se desentendeu com o líder de uma empresa parceira vinda da Bahia e os ânimos se exaltaram. O nosso técnico tirou o cinto e chamou o homem para sair da área e o outro entendeu que ele estava chamando para brigar. Fechou o tempo e tiveram que chamar a segurança

que conversar com um e com outro para resolver tudo pois eles ainda tinham uma parada inteira pela frente…

( Líder Oficina)