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Farina e Machado (1999) identificaram três grandes fatores geradores de mudanças na coordenação das cadeias produtivas de FLV no Brasil: a privatização do CEAGESP; uma mudança institucional do setor, já que a experiência tem demonstrado que as centrais de abastecimento falham na tentativa de prover grandes cidades com sistemas eficientes e sustentáveis de abastecimento, além de não garantir proteção aos produtores contra o forte

poder e das constantes e rápidas modificações do mercado; a crescente importância e modernização do varejo como canal de distribuição; e o crescimento da alimentação fora do lar por meio de fast-food.

Para melhorar a qualidade dos produtos, principalmente quanto à sua vida útil de prateleira, características organolépticas como cor e sabor, e controle microbiológico, investimentos devem ser feitos pelos diferentes agentes envolvidos no canal de distribuição.

Os investimentos em marcas e certificações são exemplos de como se pode aumentar a informação do mercado sobre a empresa e sobre seus produtos, reduzindo a incerteza e os custos de obtenção de informação e monitoramento da qualidade em torno de produtos ou serviços que tenham como principal atributo de diferenciação algumas características intrínsecas, mas impossíveis de serem verificadas pelos outros agentes da cadeia. Segundo Spers et al (2003), a certificação já se configura como uma ferramenta de mercado essencial, incorporada ao segmento agroalimentar, principalmente em países desenvolvidos, e deve ser crescentemente demandada.

Para Conceição e Mendonça de Barros (2005), a questão da certificação e da rastreabilidade de produtos pode ser vista sob dois prismas: atendimento às exigências internacionais e ao mercado interno. No primeiro caso, temos a identificação das chamadas “barreiras técnicas” (barreiras sanitárias) e no segundo, a questão da diferenciação do produto, a partir de sua valorização. Segundo os autores, a teoria tem demonstrado que a certificação é mais eficiente para mercados onde há assimetria de informação e menos eficientes para questões ambientais ou outras externalidades associadas à produção ou consumo.

O desempenho resultante destes investimentos vai depender de quão bem coordenadas forem as ações através da cadeia, além de significar um compartilhamento mais igualitário dos riscos entre os agentes. Sem isso, torna-se difícil atribuir responsabilidades por danos aos produtos durante o fluxo pelo canal, o que acarreta uma tendência de se transferir riscos operacionais aos fornecedores, penalizados pelos compradores com redução do preço pago ou mesmo com devoluções dos produtos (FARINA; MACHADO, 1999).

Na produção hortícola, mais especificamente de verduras (hortaliças de folha), há uma elevada incerteza quanto aos preços, cuja oscilação pode ocorrer diariamente, e elevada especificidade temporal (FARINA; MACHADO, 1999; AZEVEDO; FAULIN, 2003). Os autores colocam que, por conta disso, a coordenação das atividades produtivas deve ser bastante flexível, para absorver os riscos dos preços, mas com um forte controle sobre as ações individuais, visando garantir a correta apropriação da renda resultante de ativos específicos. Tomando-se, como exemplo, um produtor de hortaliças que abastece as franquias

do McDonald’s cultiva variedades, realiza tratos culturais e de pós-colheita cujo fim único é o atendimento dos requisitos estabelecidos por essa empresa. Seus ativos são, portanto, específicos a essa transação.

Essa situação não é incomum nas transações entre varejo e produtor rural, e pode comprometer o desempenho e a competitividade do conjunto. A utilização de ferramentas que minimizem esse efeito tem sido alvo do gerenciamento de cadeias complexas e mesmo em estudos de arranjos entre empresas. O uso de contratos, formais ou informais, que estabeleçam regras para as relações entre agentes econômicos é um exemplo, e visa determinar como o fluxo de produto é regulado em termos de preço, quantidade, qualidade e entrega, dentre outros aspectos.

Tal questão é importante na análise das transações entre o produtor e o varejo. Esses dois agentes econômicos encontram-se inseridos em um ambiente institucional que pode influenciar o formato desta relação e seu desempenho final, mas que, sozinho, não explica a adoção de formas organizacionais específicas. É importante ressaltar a influência do ambiente sobre os agentes, que se dá principalmente pela presença de mecanismos de

enforcement, ou seja, de verificação e cumprimento das regras junto aos agentes e às

organizações, minimizando comportamentos oportunistas que comprometam a relação. No caso da distribuição de FLV, entretanto, a intervenção governamental frente às ineficiências e desequilíbrios do mercado tem se mostrado menos eficiente que o enforcement por trás das ações das firmas (FARINA; MACHADO, 1999).

Embora a presença dos contratos reduza a incerteza jurídica envolvida nas relações econômicas, ela não elimina os riscos de comportamentos oportunistas. Tomando como exemplo o caso das transações entre supermercados e seus fornecedores, a quebra de safra e a consequente elevação dos preços no mercado spot podem levar o produtor rural a desviar sua produção para esse mercado, atrás de melhores preços em relação ao negociado com a empresa, desconsiderando o contrato de fornecimento. Isso levaria o supermercado a recorrer ao mercado spot para se abastecer, aumentando seus custos de aquisição. Esse comportamento ex-post se configura como um risco moral na relação. Para evitar esse problema, empresas fazem uso de mecanismos que aumentem o compromisso entre as partes.

Na aquisição de suprimentos, empresas se deparam com elevado grau de incerteza quanto à qualidade dos produtos ou serviços ofertados pelo mercado fornecedor. O autor alega que mesmo o uso de contratos detalhados é uma ferramenta ineficiente para minimizar os problemas de qualidade, principalmente em função da flexibilidade característica das

formas híbridas. Na presença de contratos e de agentes externos para resolução de conflitos, a própria imprevisibilidade de disputas judiciais entre os agentes mantém a incerteza. De qualquer forma, para ambientes altamente competitivos, a pressão imposta pela concorrência com outros arranjos servirá como incentivo para que as firmas estabeleçam relações contratuais.

Ainda há os produtores de hortaliças inseridos em arranjos que exigem investimentos específicos, mas que mantêm uma parcela da sua produção podendo ser negociada com agentes não envolvidos com o arranjo inicial (SAUVÉE, 2002). Neste caso, terão uma redução na incerteza quanto ao destino de sua produção, mantendo um canal alternativo de distribuição via mercado spot. Por outro lado, o longo período de maturação dos investimentos, mais uma vez decorrente da subordinação à natureza, não permite ajustes rápidos e sem custos da oferta de produtos agrícolas. Em um contexto como esse - de elevada dose de incerteza e dependência entre as partes - o papel das instituições é ampliado e sua ineficiência em impor regras ou monitorá-las, junto aos agentes, pode comprometer o desempenho de todo o conjunto. Produtores de hortaliças que fazem parte de arranjos que exigem investimentos específicos à transação, mas que mantêm parcelas da produção sendo negociada com agentes não envolvidos com o arranjo inicial (SAUVÉE, 2002), podem ter uma redução da incerteza quanto à colocação de seus produtos no mercado.

Por outro lado, as ações de seleção e capacitação dos produtores de FLV têm tornado esses agentes tão importantes para a empresa compradora que, embora não haja exclusividade na relação, uma troca constante de fornecedores poderia levar a empresa a custos adicionais que comprometeriam seu desempenho (BONFIM, 2003). Do lado do fornecedor, uma interrupção da relação poderia colocar em risco sua própria permanência no mercado, caso tenha feito grandes investimentos em seu sistema produtivo para atender a uma demanda específica da empresa, como escala ou características de qualidade do produto.

As transações que envolvem a compra e venda de hortaliças para os canais de distribuição estão sujeitas à especificidade de ativos. Para Farina e Machado (1999), os atributos mais importantes nas transações envolvendo FLV são especificidade temporal e local, dada sua alta perecibilidade baixo valor unitário. Esse aspecto é substancialmente importante para o caso de produtos perecíveis, como vários do grupo FLV. De fato, este é um ativo específico em termos de tempo, pois deve ser negociado num espaço de tempo relativamente curto, sob pena de deterioração e conseqüente perda do valor do produto.

Já Cordeiro et al (2008) identificaram três tipos de especificidade: a primeira é a física, baixa por se tratar de produtos destinados a um espectro amplo de consumidores e canais de

distribuição. A segunda está relacionada ao capital humano, que se refere ao conhecimento técnico sobre a produção e a experiência de comercialização adquirida ao longo dos anos. A terceira especificidade, assim como no estudo de Farina e Machado, é a temporal, na qual o valor da transação depende, sobretudo do tempo em que a transação se processa, por isso é a mais relevante, pois as hortaliças são altamente perecíveis e devem ser colhidas poucas horas antes da venda, para que não apresentem grandes índices de perda.

Devido à especificidade temporal, as transações tornam-se recorrentes. Um fator que implica nesta freqüência é que o armazenamento de hortaliças não é barato, pois a construção de estruturas tem alto custo e/ou faltam recursos para este tipo de investimento. Isso faz com que as transações envolvam quantidades de mercadorias suficientes para abastecer o mercado por poucos dias. Em média, tais transações repetem-se de duas a três vezes por semana, podendo ocorrer diariamente (CORDEIRO et al, 2008).

Quanto ao abastecimento de FLV, diferentes formas de arranjos têm sido adotadas por empresas do setor supermercadista. Para Farina e Machado (1999), os grandes varejistas são abastecidos por atacadistas e por suas próprias centrais de distribuição, de forma a garantir regularidade no volume e na qualidade, embora o preço seja a principal variável negociada. Eles têm históricos de relações comerciais com atacadistas, por meio de acordos formais e informais. Esses acordos sempre tiveram como característica a transferência do risco para o atacado, o qual recebia apenas pela quantidade efetivamente vendida, num sistema equivalente às consignações, e recebendo pela mercadoria preços fortemente baseados no mercado spot das centrais de abastecimento.

Quanto à opção por investir em centrais próprias de abastecimento e negociar diretamente com produtores rurais, ela não é tão recente no Brasil. Farina e Machado (1999) já relatavam essa tendência para o gerenciamento da cadeia de abastecimento de FLV. Essa verticalização parcial era justificada pelo varejo como fazendo parte da estratégia de se oferecer ao mercado produtos de alta qualidade. Nesses estudos, os autores identificaram outros ganhos advindos desse formato de canal, como o controle sobre a quantidade e a regularidade das entregas. Por outro lado, também identificaram que poucos supermercados pagavam preços diferenciados aos produtores ou mesmo aos atacadistas como prêmio ou incentivo à qualidade. De qualquer forma, a relação entre supermercados e produtores trouxe maior transparência às transações de FLV, um dos principais entraves que caracterizavam as negociações realizadas através do CEAGESP.

Pequenos varejistas de alimentos, em geral, optam por adquirir produtos junto às grandes centrais de abastecimento, como o Ceasa, enquanto grandes redes têm estruturado sua

cadeia de abastecimento de forma a poderem realizar suas compras diretamente dos produtores. Com isso, diferentes estruturas de governança caracterizam o setor, e sua eficiência dependo de quão adequada ela se apresenta frente aos atributos das transações sob as quais atuam.

Governança via mercado é funcional para um grande número de transações, sendo comum nas centrais de abastecimento. A principal vantagem de mercados físicos é a possibilidade de se alocar um grande número de compradores e vendedores num mesmo local. Essas centrais são eficientes para varejistas que não demandam grandes volumes, mas procuram facilidade na compra e variedade na oferta. Entretanto, grandes variações nos preços e em aspectos qualitativos podem ser encontradas, principalmente em termos de aspecto, durabilidade e contaminação. Ainda assim, segundo o estudo de Farina e Machado, (1999), essa governança é adequada para estratégias de marketing baseadas em preços mais baixos e competitivos no ponto de venda.

Já as empresas de fast-food foram pioneiras na verticalização parcial da cadeia produtiva para obtenção de produtos com qualidade assegurada, tanto na aparência (cor, sabor, etc) quanto em termos microbiológicos; além de regularidade na quantidade e pronto atendimento nas entregas, já que a predominância do abastecimento via mercado spot dificultava o abastecimento com essas condições. Como conseqüência, os fornecedores tiveram que fazer investimentos na produção e controles rígidos para atender a esses requisitos específicos, e as empresas de alimentação passaram a auditá-los mensalmente. A relação passou a ser regulada por contratos formais e ambos agentes tornaram-se reféns da transação: os fornecedores pelos investimentos em ativos dedicados, sendo que a continuidade da transação passou a ser condição indispensável para o retorno de seus investimentos, e as empresas pela dependência do abastecimento dentro de padrões rigorosos não atendidos pelo mercado spot.

Para estratégias baseadas na alta qualidade dos produtos, a coordenação vertical torna- se necessária, num grau que garanta a também a regularidade e o volume. Para canais cujo padrão de qualidade estabelecido está disponível no mercado spot, sistemas estritamente coordenados podem ser estabelecidos, via verticalização ou mesmo por estruturas híbridas de coordenação. No entanto, a definição da qualidade é tão complexa quanto seu monitoramento. Assim, incertezas endógenas e exógenas resultam em contratos incompletos e numa alta exposição ao oportunismo dos agentes (FARINA; MACHADO, 1999).

Atacadistas são, em geral, agentes complementares aos canais, necessários para escoamento de produtos que não atendem aos padrões exigidos pelos supermercados. Eles

também são importantes para atendem pequenos distribuidores que não dispõem de uma estrutura capaz de coordenar uma transação direta com produtores. Além disso, atacadistas especializados ainda encontram grandes oportunidades de permanência em canais de distribuição, agregando valor aos produtos por meio de operações que não podem ser realizadas pelos outros agentes do canal, como seleção e classificação de produtos, embalamento, ou mesmo logísticas de distribuição. Muitos atacadistas passaram a adotar novas estratégias visando manter-se no mercado. Farina e Machado (1999) relataram grupos de atacadistas que se uniram em associações para abastecer pequenas e médias empresas, utilizando-se da estrutura do CEAGESP como centro logístico de distribuição na capital paulista. Embora sem acordos formais para governar as transações e submetendo-se às características do mercado spot, a estratégia permitiu redução de perdas e beneficiou os ambos os agentes.

2.7 Vantagens e desvantagens da inserção do produtor rural nas cadeias de