Aile işletmelerinin Sürdürülebilirliğ

2.1.1. Süreklilik Kavramı

Süreklilik kavram olarak Türk Dil Kurumu Sözlüğünde “Sürekli olma, kesintisiz olarak sürüp gitme durumu, devamlılık” olarak tanımlanmaktadır. Süreklilik işletmeler açısından ele alındığında da kavram birincil anlamını korumaktadır. Bu açıdan bakıldığında işletmelerin en temel amaçlarından biri de kurulduktan sonra devamlılığının sağlanması, büyümesidir. Ancak literatür incelendiğinde “süreklilik yönetimi” kavramı ile bilgi sürekliliğinin yönetiminin de yan anlam olarak ele alındığı görülmektedir (Kalkan 2004: 71-73).

Süreklilik kavramı aile işletmeleri içinde büyük önem taşımaktadır. Aile işletmeleri Dünya ekonomisine ciddi katkılarda bulunmakla birlikte yaşam süreleri oldukça kısadır. Bu nedenle süreklilik kavramı aile işletmeleri için ayrı bir öneme sahiptir. Aile işletmelerinin 1/3 ünden biraz fazlasının ikinci jenerasyona devrettiği, bu oranın ancak, yarısını teşkil eden miktardaki işletmelerin üçüncü jenerasyonda varlıklarını sürdürdükleri anlaşılmaktadır. Amerika’da üçüncü jenerasyona ulaşabilen aile işlemelerinin oranının 3.4; İngiltere’de 3.2 olduğu bilinmektedir. Ülkemizde bu konuda yapılmış bir araştırma olamamakla birlikte üçüncü jenerasyona devreden aile işletmesi sayısının, mevcut işletmelerin ömrü dikkate alındığında çok daha az olduğu tahmin edilmektedir ( Karpuzoğlu, 2004: 43).

Süreklilik kavramı aile üyesi yöneticilerin ve belirli düzeylerdeki çalışanların kişisel süreklilikleri olarak değil, aile işletmesinin kurumsal düzeydeki sürekliliği olarak anlaşılmalıdır (Kalkan, 2004: 78-79). Yapılan araştırmalarda aile işletmelerinin

yıkıcı rekabet, kardeşler arasındaki çekişmeler, gurur, kıskançlık, aile dinamikleri ve iş dinamiklerinin çatışması, haleflik planlamasında hatalar gibi tipik problemler aile işletmelerinin dağılmalarına neden olan sebeplerden bazılarıdır. Connecticut Üniversitesi’nde yapılan ve 800 işletmeyi kapsayan bir araştırmaya göre, aile işletmelerinin başarısız olmalarındaki ya da iflas etmelerindeki en önemli üç sebep; yetersiz finansal planlama, yeni kuşağa geçişte yapılan hazırlıkların başarısız olması ve veraset ile varlık vergilerini ödemek için fon ayrılmaması olarak tespit edilmiştir. Bu araştırmada incelenen vakaların %47.7’ sinde, geçişi veya büyük yıkımı hızlandıran unsur, kurucunun vefatı olmuştur (Alacaklıoğlu: 12-13). Bu durum sanki kültürler arası bir komplo gibi karşımıza çıkmaktadır. “ birinci kuşak yaratır, sonrakiler bitirir” gibi ifadeler pek çok dilde mevcuttur.

Aile işletmelerinde çıkan sorunların sebepleri incelendiğinde aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir. %43 kardeşler arasındaki anlaşmazlıklar, %19 mirasla ilgili anlaşmazlıklar, %19 aile içi anlaşmazlıklar, %14 kardeşler- kuzenler arası tartışmalar ve %5 aileler arası anlaşmazlıklar. Türk aile işletmelerinin yok olmasında üç ana neden ön plana çıkmaktadır (Alacaklıoğlu: 14-17).

- Mülkiyet ve yönetim kontrolü ile kuşaklar arasındaki kavgalar - Güç ve otoritenin başarılı devredilememesi

- İş ve aile ilişkilerini düzenleyecek kurumsal yapı ve sistemlerin eksikliği.

Aile işletmeleri kendilerine avantaj sağlayan güçlü yönlerini geliştirerek işletme yönetiminde sürekliliği sağlamak durumundadırlar.

2.1.2. Aile İşletmelerinin Yaşam Evreleri

Aile işletmelerinin yaşam dönemleri işletmelerin gelişim ve davranışlarını açıklayacak şekilde 4 aşamada ele alınmıştır.

2.1.2.1. Girişimcilik Evresi

Bu aşama aile işletmesinin sıfırdan başlayarak işin içine girdiği ilk aşamadır. Genellikle kırsal kökenli ve yetişme döneminde zorluklar çekmiş olan bir aile üyesi, ilk girişimi yapar. Çıraklığını yapığı işi ya da babasının işini yapmaya yönelik bir küçük girişimde bulunur. Hırslıdır, işin çekirdeğinden gelmiştir ve artık kendisi için çalışmak istemektedir. Yüksek başarı güdüsü, çok çalışma ve çabalaması ile birleşince kısa zamanda yol alır ve başarılı olur (Fındıkçı, 2008: 21). Bu dönemde işletme kurucuya bağlı gelişir ve girişimci kurucu sermaye bulup, ürün geliştirmeye odaklanarak pazardan pay almaya çalışmaktadır. Bu dönemde tek hedef ayakta kalmaktır (Ateş, 2005: 49).

Bazı araştırmalarda ayrı bir aşama olarak ele alınan başarı dönemi girişimcilik evresinin sonlarına doğru kendisini göstermektedir. Tüm zamanını işine ayıran girişimci bu dönemde işletmesi başarıya ulaştığı için tatmin duygusu yaşamaktadır. İşleri büyütmek gerektiğini farkındadır ancak cesareti ilk dönemlerdeki gibi değildir, risk almaktan çekinir. Kendini güvende hissettiği bu dönemin devam etmesini ister bu nedenle bu süreç uzun sürer (Ak, 2006: 148).

2.1.2.2. Büyüme ve Gelişme Evresi

İşin başarıya ulaşması ile iş aileyi ailede işi destekler bu dönemde. Araştırmalarda işletmelerin her 100 aile işletmesinden ancak %60’nın bu aşamaya gelebildiğini ortaya koymaktadır (Fındıkçı, 2008: 22). İşletme bu süreç içinde büyüyüp olgunlaşır. Kurucu yönetim işini tek başına yürütemeyeceğini anlar ve sorumluluk devretmeye gücünü paylaşmaya başlar. Ayrıca bu dönemde kurucu kendi değerlerini ve inançlarını işletme çalışanlarına ve gelecek nesillere aktarmak ister ve potansiyel lider aramaya başlar (Ateş, 2005: 52). Bu dönem işletmenin rekabet gücünü elinde tutabilmek için işi büyütmeye başladığı bir dönemdir. Mülkiyet edinimi hızlanır, çalışan sayısı artar, yaşam standartları yükselir (Ak, 2006: 149). Bu dönem işletmelerin sürekli büyüme güdüsü ile birdenbire birçok alana yatırım yaparak önceliklerini kaybederek uzman olmadığı alanlara girerek zarara uğrama riskinin en yüksek olduğu dönemdir (Fındıkçı, 2008: 22).

sürecine kadar olan aşamalarda arada; mülkiyetin genişlediği, doyum aşamasına ulaşılan, eski başarıların beklendiği ve sistem arayışı ile profesyonelleşmenin gerçekleştiği 4 ara kademeden daha bahseder. Bu kademelerden sonra ikinci kuşağa devir aşamasına gelinir.

2.1.2.3. İkinci Kuşağa Devretme Evresi

Yapılan araştırmalarda aile işletmelerinin yalnızca %20 ile %30’nun ikinci kuşağa devredilebildiği görülmektedir. İşletmenin ve ailenin olgunlaştığı ve büyüdüğü bu dönemde iki farklı durum söz konusu olabilmektedir. Bunlardan ilki kurumun yeniden doğuşu, heyecanla yeniden hayata başlaması durumudur. Böylece işletme diğer nesillerde de devamlılığını sağlayabilmektedir.

İkinci durumda ise birinci kuşağın binbir zahmetle kurup geliştirdiği iş bir önceki kuşağın beklenti ve kaygısı ile yetişen, bu nedenle de rahat davranan yeni kuşak tarafından bastırılmaktadır (Fındıkçı, 2008: 26-27).

İşletmeyi yeni kuşaklara başarı ile devretmeyi başarabilen kuşaklar işletmelerini kurtarıp yeniden başarı elde etme evresine geçmektedir. Eğer yeni nesillere devretmede başarı yakalanamazsa işletmeyi ve bir ömür emeği gömmekten başka çare kalmamıştır (Ak, 2006: 149).

Bu dönemin sorunsuz atlatılması güç ve rol çatışmalarının rahat çözülebilmesi ve sürekliliğin sağlanabilmesi için varlık yönetim kurulunun varlığı çözüm olabilmektedir. Yönetim kurulundan farklı olan varlık kurulunda; ailenin devretme sürecinin planlanması, aile üyelerinin eğitimi ve yetiştirilmesi konular tartışılır (Ateş, 2005: 54).

2.1.2.4. Halkla Açılma ve Profesyonel Yönetim/ Tasfiye Evresi

İlk üç evreyi geçen işletmelerinin ulaştığı bu evrede faaliyetlerini sürdürülebilirliğinin sağlanması için ek sermaye gereksinimi ortaya çıkmaktadır. Bu

nedenle işletmeler halka açılma kararı ya da profesyonel yönetime geçme kararı almakla karşı karşıyadır ( Ateş, 2005: 54).

Her canlı gibi sosyal varlık olan işletmelerinde belirli bir ömrü vardır. Ancak önemli olan en sağlıklı biçimde süreçlerin atlatılması sağlanarak işletmenin ömrünü olabildiğince uzatmaktır. İşlerin iyi gitmemesi, değerlerin ve geleneğin oturmaması aile işletmelerinin tasfiyesi dönemine gelmesine neden olabilmektedir. Bu döneme gelememek için iş sahipleri işi kurarken, geliştirirken, mülk edinirken tek taraflı olmamalıdırlar. Özellikle yeni kuşaklara yatırım yaparak gelişmelerini sağlamalı, işler yolundayken sistematik kurmaya çalışmalı ve kurumsallaşmaya çalışmalıdırlar. Ancak en önemlisi iş sahiplerinin ben çıkmazına girmemeleridir (Fındıkçı, 2008: 27-28).

Şekil 4: Aile Şirketlerinin Kuruluşu ve Gelişimi (Fındıkçı, 2008: 21)