Ġnsan Hakları Evrensel Bildiris

Engenheiro formado pela Escola Politécnica da USP, tendo feito vários cursos de especialização no Brasil e exterior. Foi diretor do Citibank, Unibanco, Banco Itamarati, Banco Antonio de Queiros, Banco Fibra e Caixa Econômica Federal. Atuou como Subsecretário da SEI e presidente do Serpro. Foi presidente da Sucesu-SP, da FLAI – Federação Latino Americana de Informática e do Cnab. Atualmente é presidente da Fidelity BPO Brasil.

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Intercalei trabalhos na iniciativa privada, em bancos e, em algumas oca- siões, para órgãos governamentais. Sou engenheiro da Poli, me formei em 1970 e nessa época os bancos estavam contratando muitos engenheiros. A preferência por engenheiros era uma característica de alguns bancos. Um bom exemplo é o Banco Itaú, que hoje tem várias pessoas oriundas da área de engenha- ria. Um de meus primeiros empregos foi no Citibank, onde, nos meus cinco anos iniciais, não tinha computador. Vi quando chegou o primeiro e, então, foi criado o Centro de Processamento de Dados, onde se formou e se fez o primeiro sistema aplicativo do banco para processar contas correntes, a contabilidade, o sistema de informações gerenciais, enim, todos os seus produtos.

Desenvolvemos uma arquitetura que ainda hoje é considerada atual. Mas naquela época ninguém sabia se isso era realmente uma arquitetura, porque não chamávamos por essa denominação. O sistema se chamava Cosmos. E o que ele tinha de interessante era que seu núcleo era a conta corrente. Em volta desse sistema nuclear vinham os sistemas dos outros produtos do banco. Isso signiica que já foi desenvolvido, na década de 70, com três visões: a visão de produto, a visão de cliente e a visão de canal de distribuição. Se bem que o ca- nal de distribuição era físico e não era tão importante para o banco porque ele estava limitado a 12 agências. E como não podia ampliar o número de agências, o banco era muito mais focado em contas corporativas do que em contas de pessoas físicas. Trabalhava muito mais com câmbio, operações de empréstimo, enim, o objetivo era sempre o de trabalhar com empresas.

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Mais tarde fui convidado para trabalhar na Prodesp. Fiquei quatro anos em licença do banco para esse trabalho. Quando voltei, fui trabalhar no Unibanco, em 1979, e já estavam começando os primeiros sistemas online, real time. A institui- ção tinha importado uma série de terminais da IBM. Já tinha instalado os primei- ros sistemas online. Mas aquilo durou muito pouco. Porque logo em seguida veio a reserva de mercado, que na época era instituída pela Capre, ainda não era SEI. E proibiu-se que o Unibanco importasse novos equipamentos. Praticamente houve uma desimplantação do sistema na instituição em função da impossibilidade de importação de terminais. Era quase impossível importar equipamentos por força das limitações de verba e a necessidade do controle da balança de pagamentos no Brasil. Já existiam as primeiras ATMs. Então, três bancos solicitaram à antiga Ca- pre a importação de ATMs para fazer distribuição desses equipamentos. Cada um queria que seu projeto fosse aprovado e, na época, o secretário da Capre disse que só poderia aprovar para um banco, dada a limitação de verba. Então, surgiu a ideia de se fazer uma empresa que tivesse importação única e seria desses três bancos e poderia, então, usar os terminais e as ATMs de forma compartilhada. E assim surgiu a empresa Tecnologia Bancária/TecBan, hoje, Banco 24Horas.

A Tecnologia Bancária foi a inovação criada para a utilização de terminais com- partilhados. E foi muito mais pela impossibilidade de cada banco conseguir impor- tar do que propriamente iniciativa dos bancos em compartilhar custos e recursos. Isso foi em 1979. Logo em seguida, foi criada a SEI. Eu era diretor do Unibanco e fui trabalhar na SEI, onde era responsável, entre outras coisas, pela coordenação de informática no serviço público. Daí a razão dos bancos estatais terem de “pedir a benção” na Secretaria como, por exemplo, o Banco do Brasil, a Caixa Econômica, o BNDES, os bancos estatais estaduais, enim, todos eles tinham de submeter seus Planos Diretores de Informática antes de ter possibilidade de fazer importação.

Era um aspecto burocrático e às vezes chato ao qual as pessoas tinham de se submeter. Mas, como todos sabem, o agente público não faz aquilo que quer, mas sim aquilo que a lei determina. De modo que, se a lei determina e ele não faz, é considerado omisso. E, como minha obrigação era a de ser subsecretário dessa área, eu tinha de cumprir aquilo que estava na lei. E assim iz durante três

197 anos. A reserva de mercado teve certamente suas vantagens e desvantagens.

Uma das vantagens é que, pela restrição e pela impossibilidade de importação, nós deixamos de ser simplesmente usuários e passamos a entender um pouco mais como funcionavam as coisas. Mas isso teve um custo, é claro. Prejudicou algumas empresas, mas auxiliou outras. Hoje nós temos uma série de empresas pujantes, por exemplo a Itautec e outras que ainda existem no país, que se for- maram em função da própria reserva de mercado. Não estou aqui para defendê- la. Mesmo porque eu acabei deixando de trabalhar na SEI por ser contra os rumos que tal política estava tomando.

Mais tarde, eu voltei para o Citibank, já na década de 80, entre 1982 e 1983. Nessa época nós estávamos começando com a informática distribuída, aquela que permitia a instalação de terminais nas agências. E o que modiicou bas- tante foi o seguinte: o que era antes um cliente de uma agência, nesse tempo, passou a ser cliente do banco. Porque ele não precisava ir à sua própria agência para ser atendido. Em qualquer agência que fosse, teria atendimento, pois os sistemas estavam interligados.

Isso trouxe uma grande modiicação no sistema de atendimento aos clientes. É claro que a área de telecomunicações, nesse aspecto, era muito boa, embora as linhas ainda fossem caras. Mas a Embratel e os sistemas da Telebrás eram muito bons para a época, principalmente para o atendimento dos bancos. Mais tarde eu fui trabalhar no Banco Itamaraty e no Banco Antonio de Queirós. E, na década de 90, quando estava começando a Internet, trabalhei no Banco Fibra e depois na Caixa Econômica Federal. Durante todo esse período, conheci pessoas que me ensinaram muitas coisas importantes. O que aprendi é que tínhamos de traba- lhar em conjunto. Ou seja, nós tínhamos os grupos de trabalho no CNAB; reu- niões com o Banco do Brasil e com o Banco Central; tínhamos visões diferentes, pois não podíamos nos esquecer que éramos bancos concorrentes. No entanto, como o sistema bancário deve ser integrado, isso requeria uma série de reuniões de trabalho para padronizarmos os processos comuns aos bancos.

O fato de termos divergido por várias vezes fez com que nós fôssemos mais criativos e buscássemos soluções melhores. O fato de estarmos competindo

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entre nós, porque nossas organizações competiam e nós éramos a linha de frente para dizer quais soluções eram melhores ou não. Isso fazia com que houvesse debates que ajudavam muito para encontrar soluções consensuais e que fossem a melhor alternativa para todos.

Entrei na Caixa em 1999, uma empresa estatal grande e muito desatualizada na época, do ponto de vista tecnológico. Quando entrei, o maior desaio era o Bug do Milênio porque faltavam só seis meses para o prazo e o banco ainda não tinha feito nada a respeito. E, na realidade, em seis meses a equipe teve que re- formular tudo! Foi uma loucura. Diziam que o mundo ia acabar em seis meses. Felizmente não aconteceu nada. Foi feito um esforço enorme, modiicando ar- quivos e programas, e o investimento todo não teve retorno direto nos negócios do banco, porque era voltado para evitar um desastre.

Junto com esse investimento feito para o bug, foi feito também um investi- mento em equipamentos, em equipes, em pessoas. E, tendo acabado esse período, nós icamos com uma capacidade de produção e desenvolvimento de sistemas muito grande, que era a equipe que tinha acabado de terminar o trabalho. Em se- guida, a Caixa se reformulou em sua organização e foi dividida em três segmentos básicos. O primeiro é a Caixa como é conhecida, um banco comercial, dividido em contas de pessoas jurídicas, de pessoas físicas e do Judiciário. O segundo segmen- to foi denominado Desenvolvimento Urbano. Essa área tratava, principalmente, de empréstimos para estados e municípios, para a construção de estradas, sane- amento básico e, também, voltada para o desenvolvimento habitacional, como construção de casas, inanciamento de apartamentos, casa própria, entre outros.

O terceiro segmento era o de Pagamento de Benefícios Sociais, ou Servi- ços Delegados pelo Governo Federal. Nessa área se incluem todos os serviços voltados para o trabalhador, como o FGTS, de atendimento ao pagamento de aposentadoria, PIS, PASEP. Nesse terceiro segmento foram desenvolvidos os cartões de benefícios sociais, como o Bolsa Escola, Bolsa Saúde, Auxílio Gás, mais tarde reunidos em um cartão único, o Bolsa Família. Os serviços lotéricos estavam também incluídos, visto que boa parte da arrecadação das loterias é distribuída para programas educacionais e sociais.

199 Esses três segmentos izeram com que nós, naquela época, resolvêssemos

modiicar o layout das agências da Caixa. Até então o logotipo era “CEF” e não “Caixa”. Inicialmente foram reformuladas 500 agências-modelo, nas quais foi feita a divisão das competências, inclusive, por cores. Tudo que é azul corres- ponde ao banco. Tudo que é cor de laranja é da área de desenvolvimento urba- no. E o que é verde, é social, para o trabalhador. Então, o cliente entra na agência e, pelas cores, já sabe para onde deve se dirigir.

Essas agências trouxeram uma mudança cultural muito grande. Hoje todas as agências já têm, mas na época era uma novidade ter uma antessala em todas as agências com as ATMs e o autoatendimento. Logo em seguida a Caixa pro- moveu uma licitação de alienação de todas essas máquinas de atendimento e terceirizou para empresas prestadoras de serviços. E por quê? Porque a utiliza- ção dessas ATMs era por volta de 10% a 15% pelos clientes. Elas estavam sem- pre ociosas. Na verdade, elas competiam com os funcionários que trabalhavam na agência. Se o cliente usasse as máquinas, deixaria de usar um caixa dentro da agência. As máquinas eram vistas como uma ameaça ao emprego.

Nessa época nós tínhamos 23 mil caixas trabalhando na Caixa Econômica Federal. Por força da Basileia 1, resolvemos alienar as ATMs e transformar os ativos em liquidez para a empresa e contratar o mesmo serviço através de preços por transações individuais. Ou seja, pagávamos por transações e o custo deixou de ser ixo e passou a ser variável. E isso permanece até hoje. Essas em- presas terceirizadas, quando o cliente entra no banco, de certa forma induzem o cliente a utilizar o serviço eletrônico, antes de entrar na agência. Quando eu saí da Caixa, em 2002, a utilização já era da ordem de 90% dos serviços totais da agência feitos eletronicamente, sem a utilização dos caixas tradicionais.

Parte substancial dos empregados com função de caixa foi transferida para a área de vendas e o atendimento a clientes. Ou seja, eles viraram pessoas da área de negócios e passaram a atender o trabalhador, a área social, as pessoas que têm diiculdade em entender como funciona um banco, entre outras atividades. Te- mos de lembrar também que, apesar da Caixa Econômica ter 55 milhões de clien- tes, existem várias pessoas que entram em banco e não são clientes de nenhum