çok sayıda rakip ile, kimliklerini daha net bir biçimde ortaya koyarak baĢ etmek zorundadır. Rakiplerin sayısının artıĢı, doğal olarak sunulan ürün ve hizmet çeĢitliliğini de beraberinde getirir. Ayrıca pazarların doygunluğa ulaĢması, ürünlerin ikamesinin çok kolay oluĢu ve bu pazarlarda iletiĢim akıĢının reklâm, sponsorluk, satıĢ geliĢtirme ve halkla iliĢkiler teknikleriyle aĢırı artıĢı, belirgin bir kurum kimliği ve bunun sonucunda baĢarılı bir imaj ihtiyacını doğurur. ĠletiĢim yöntemlerindeki tüm geliĢime karĢın, kurum kimliğinin bu açıdan ağırlık verilecek noktası, rakiplerden ayrılabilecek olan kurumsal dizayn, sosyal sorumluluk ve kurumsal iletiĢim öğeleri olmalıdır.
KuruluĢların kendilerinde ve özellikle yapılarında oluĢan değiĢiklikler de bir kimliğin geliĢtirilmesi ihtiyacını ortaya koyar. Bu durum, son zamanlarda sıkça yaĢanan, kuruluĢların birleĢmesi ya da bir kuruluĢun hisse senetlerini piyasalara arz etmesi biçiminde de olabilir. Özellikle, ülkemiz açısından değerlendirildiğinde, çok sayıda kamu kurumunun özelleĢtirme aĢaması ve sonrasında, hedef kitlelerinin desteğini alabilmek ve baĢarılı bir imaja sahip olabilmek için kurum kimliği sürecine ağırlık verilmesi gerektiği görülür. Bunun yanı sıra, çalıĢanların da artık birer „iç müĢteri‟ olarak görülmesiyle, bu kiĢilerin kurumlarıyla bütünleĢebilmeleri ve belirgin bir „biz‟ duygusu yaĢayabilmelerinde, kurum kimliğinin „kurumsal davranıĢ‟ yönü devreye girmelidir. Toplumda oluĢan değiĢiklikleri de, pazar ve kurumlarda oluĢan değiĢikliklerden bağımsız olarak düĢünmemek gerekir. Toplumsal sorumluluk anlayıĢının beklenilmesi, boĢ zamanların artması, beklentilerin farklılaĢması beraberinde değerlerin de değiĢmesini getirir, bu da kuruluĢlara yönelik taleplerin değiĢmesi demektir. Belirgin bir „kurum felsefesi‟ olan ve bu felsefesinde toplumun ihtiyaçlarını göz önünde bulunduran kuruluĢlara talep giderek artar. Teknolojik yenilikler, buluĢlar vb. tüketici davranıĢlarını, yaĢam sitillerini, satın alma davranıĢlarını ve firmaları olumlu, olumsuz yönlerden etkiler. Teknolojik geliĢmeler birçok ürünleri hızla demode etmektedir. Öte yandan teknoloji “yaratıcı yok etme” denilen olguya da yol açar. Pazarlama yöneticileri teknolojideki değiĢiklikleri, buluĢları ve bunlarla ilgili teĢvik ve yasal kısıtlamaları yakından izlemelidirler (Tek,1991: 117-118).
Yenilikler ve yeni buluĢlar bir firmayı iflasa kadar götürebileceği gibi ona yeni ufuklar da açabilir. Malların ikame olanaklarının kolaylaĢtığı, rekabetin arttığı ve kamuoyunun her Ģeye daha eleĢtirel yaklaĢtığı bu dönemde, pek çok kuruluĢun yapması gereken baĢlıca Ģey, müĢteri, tedarikçi, resmi makamlar, finans kaynakları ve çalıĢanları gibi hedef kitlelerine „baĢkalarıyla karıĢtırılamayacak‟ bir kurum kimliğine sahip olduklarını göstermektir. Ancak bu, yalnızca dikkat çekici logo ve renk kullanımıyla değil, kurum kimliği anlayıĢını bir bütün olarak hedef kitleye yansıtarak gerçekleĢtirilmelidir.
1.5.1. Kurumsal ĠletiĢimin DönüĢümü
Günümüzde kuruluĢların değiĢim için farklı enstrümanlara ihtiyacı vardır. Bunların baĢında hiç Ģüphesiz ki teknolojinin getirisi olan, araçlar baĢı çekmektedir. Bilgisayar ve iletiĢim teknolojilerinin birçok yönden ilerlemesi sonucu iĢletmelerin bu araçlara duyduğu önem artmıĢtır. Peki, kuruluĢlar bu değiĢime ayak uydurabilecek midir? Veya bu değiĢim için örgütsel olarak nasıl bir değiĢim ve dönüĢüm yoluna gitmelidirler?
Örgütsel dönüĢüm, belli bir örgüt içinde elemanların büyük bölümünün davranıĢlarının değiĢtirilmesi bir bütün olarak örgütsel performansın belirgin Ģekilde aktarılması amacıyla tasarlanmıĢ planlı bir değiĢme olarak tanımlanabilir. Örgütsel dönüĢüm, doğal rutin değiĢim süreçlerinden daha geniĢ kapsamlıdır. Bu tür rutin değiĢiklikler, muhtemelen çok uzun bir dönem hariç, iĢletmenin genel performansı üzerinde etkin değildir ve örgütsel katılımcıların birçoğunun davranıĢlarının değiĢtirilmesine ihtiyaç duymaksızın uygulanır. Söz konusu değiĢikliklere örnek olarak, iĢletmenin uluslararası pazarlara açılması, yeni bir teknolojiye bağlı olarak yeni bir ürün hattı geliĢtirmesi, bölümlere ayrılması ve diğer kurucuları tarafından yönetiliyorsa profesyonel yönetime geçmesi verilebilir (ġimĢek ve Akın,2003: 333). ĠĢletmeler çağa ayak uydurmak için bu tip uygulamaları ivedili olarak hayata geçirmeli ve örgütsel iĢleyiĢlerini buna göre ayarlamalıdırlar.
BiliĢim teknolojilerinin geliĢtirdiği örgütlerin üç ana özelliği Ģu Ģekilde sıralanabilir (ġimĢek ve Akın, 2003: 336).
1. Örgütlerde çok daha az sayıda hiyerarĢik kademe ve kurmay bulunacaktır. 2. Örgütler küçük ekipler halinde yapılanacaktır. Elektronik iletiĢime bağlı
olarak oluĢan bu yapı, ancak uygun bir örgüt kültürü ile birlikte bulunabilir. 3. Örgütler daha “müĢteri odaklı” hale gelecektir.
Bu Ģekilde örgütlenen iĢletmeler daha az hantal ve kurum içi bürokratik engellere daha az takılarak yaĢamlarını sürdürebilirler. Herhangi bir kriz veya tehlike anında daha mobilize ve hızlı hareket edebilen birimlerin, sorunların çözümünde çok daha büyük rol oynayacakları Ģüphesizdir.
Bu noktada yeniliklerin benimsenmesi önem taĢımaktadır. Yeniliklerin benimsenme hızını etkileyen özellikler ise Ģunlardır (Tek, 1991: 159-160):
1. Yeniliğin nisbi avantajı (mevcut ürünlerden üstünlüğü) örneğin kiĢisel bilgisayar(PC)
2. Yeniliğin uyuĢa birliği (belirli bir toplulukta insanların değer ve deneyimlerine uyumu) örneğin PC‟ler orta ve üst gelir sınıfları için böyledir. 3. Yeniliğin karmaĢıklığı (anlaĢılması ve kullanımı kolay olmalıdır. PC‟ler
karmaĢık görünmekle birlikte kullanımı giderek kolaylaĢmaktadır). 4. Yeniliğin denenebilmesi (kiralama, beğenilirse satın alma opsiyonlu)
Yeniliğin iletiĢime gelmesi (sonuçların gözlemlenebilir ve baĢkalarına anlatılabilir olması, DEMO- gösteri-yapılabilmesi)
Bunlar dıĢında maliyetler, risk ve belirsizlikler, bilimsel yönden inandırıcılık ve sosyal yönden onaylanabilirdik de önemlidir. Yeni ürün pazarlamacısı bu faktörlerin önemlilerine özen göstermelidir. Örgütsel alıcıların karakteristikleri yeniliklerin örgütçe benimsenmesinde rol oynar.
1.5.2.Yeni Dönemde ĠĢletmelerde Rekabet
Rekabet üstünlüğü sağlama iĢletmenin müĢterilere fazladan artı değer vermesine bağlıdır. ĠĢletme rakiplerinden farklı olarak müĢterilere artı değer sunabilirse rekabette üstün konuma gelebilmektedir. Bu sonucun sağlanması bazen düĢük fiyatlı bir mal ve hizmet üretimi ve pazara sunumu olabileceği gibi, bazen de pahalı ancak farklı özellikleri olan ancak bir mal veya hizmetin üretilerek ve pazara sürülmesiyle olabilir.
Bir iĢletme rekabet avantajı sağlayan rekabet gücünün bir veya bir kaçında, rakiplere göre rekabet avantajı sağlayabiliyorsa, rekabet üstünlüğünü elde etmiĢ demektir (Tekin,2005: 396-397). Bu tarz rekabetçi iĢletmeler, örgüt içinde de stabilize bir konuma sahiplerdir. Örgütsel iletiĢimin, çok daha kuvvetli olduğu kurumların rekabet güçleri çok daha fazladır. Etkili bir rekabet için sadece ürün, mal, hizmet ya da uygulamanın iyi olması ve üstün olması yetmez ayrıca bu üstünlüklerin kurum içi ve dıĢı faktörlerle desteklenmesi gerekir.
Burada halkla iliĢkilerin örgüt içinde önemli bir konumda olduğu görülebilir. Sorunların tespiti ve çözümünde baĢat rolü oynayan etkin halkla iliĢkiler birimleridir. KuruluĢta ister halkla iliĢkiler birimlerinin ister sosyal hizmet uzmanlarının isterse de sosyal danıĢmanların yetkisinde bulunsun, iletiĢim aksaklığından ileri gelen bu tür olumsuz geliĢmeleri engellemek, daha iyiye yönelebilmek için Ģarttır. Ancak sorunun iletiĢimden kaynaklanması nedeniyle onu yine iletiĢim alanında bilgili ve deneyimli olanlar, yani halkla iliĢkiler sorumluları çözecektir. Bu bir uzmanlık iĢidir. Bu tip sorunların çözülebileceği en etkin merci, halkla iliĢkiler birimleridir (Kazancı, 1997: 248).
KüreselleĢme olgusuyla gelen fırsatlardan yaralanabilmek için giriĢimcilerin yeniden yapılanması gereklidir. Türkiye‟nin küresel düĢlerini gerçekleĢtirmek ve baĢarıyı sağlamak için; küreselleĢme olgusuyla gelen değiĢimden yararlanarak değiĢimi fırsat olarak değerlendiren, topluma iĢ sağlayan, olumlu düĢünen, yaratıcı, yenilikçi ve erdemli giriĢimcilere ihtiyaç vardır. Bu sonucun sağlanabilmesi de giriĢimcilikte yeniden yapılanmayla mümkün olabilir. Dünya küreselleĢme olgusuyla
birlikte yaĢanan değiĢim, iĢletmenin büyük hantal yapılarını terk ederek küçülmesine neden olmuĢtur. Küçük iĢletmelerin sağladığı esneklik, verimlilik ve kapasite kullanım oranı yüksekliği gibi avantajlar bu iĢletmelerin rekabet gücünü artırmıĢtır. Küçük iĢletmeler ve giriĢimler küresel ekonominin dinamik unsurları durumuna gelmiĢtir. Küresel rekabette baĢarılı olabilmenin anahtar kavramı “küreselleĢme” de denilen “küresel düĢünüp, yerel hareket et” ilkesi olmuĢtur. ĠĢletmeler bu rekabet ortamına göre örgütsel yapılarını yeniden inĢa ederken Ģunlara dikkat etmelidir (Tekin, 2005: 404);
Örgüt yapısı piyasa koĢullarında meydana gelen stratejik değiĢikliklere cevap verebilmelidir. Bu nedenle örgüt yapısı çalıĢanların serbestçe fikirlerini açıklamalarına ve yeteneklerini kullanabilmesine imkân sağlayacak esenlikte olmalıdır.
Örgüt yapısı değiĢen Ģartlara göre özgün ve yönlendirici bir misyon ve vizyon düĢüncesiyle iĢletmenin geliĢimine imkan sağlayacak Ģekilde düzenlenmelidir.
ĠĢletmelerde organizasyon yapısı, çalıĢanların yaratıcılık yeteneklerini ortaya çıkaracak Ģekilde hiyerarĢik yapılanmadan arındırılarak, yalın organizasyon tarzında düzenlemelidir.
Örgüt yapısı iĢletmede bilgi alıĢ veriĢini kolaylaĢtırmalı, çalıĢanların sürekli bilgilenmelerini sağlayarak ve değiĢime uygun davranarak değiĢimden yararlanmalarına imkân tanımalıdır.
ĠĢletmede yöneticinin yönetim felsefesi ve karizması, örgüt yapısı iĢletmede yüz yüze iletiĢime imkân sağlamalıdır.
ĠĢletme örgüt yapısı, yetki devri ve özerk hareket imkânıyla çalıĢanların yeteneklerini iĢletme amaçlarına uygun olarak kullanmasını ve hayallerini gerçekleĢtirmesini sağlamalıdır.
ĠĢletmenin bilgi ve teknolojik değiĢime dayalı küresel rekabet ortamında baĢarılı olabilmesi için küresel sistem hedefleriyle yerel imkânlar arasında bir denge kurması gerekir. Bu sonucun elde edilebilmesi de yeniden yapılanmayla sağlanabilecektir (Tekin, 2005: 404). Bu da kurumsal iletiĢim çerçevesinde etkili bir iletiĢim sistemi ile mümkün olabilmektedir.
Öte yandan küreselleĢme ve rekabet, örgütte bilgi ve iletiĢim teknolojisinin kullanıldığı etkin iletiĢimi öngören bir yapılanmaya da ihtiyaç duymaktadır. Bu sebeple rekabette üstün konuma gelmek isteyen için örgütsel iletiĢim kaçınılmazdır. ĠletiĢim çağında iĢletmelerin coğrafi kısıtlılıkları, zaman baskısı, büyük ölçekli çalıĢma gibi unsurlar, geleneksel iletiĢim yöntemlerini yetersiz bırakmıĢtır. Bunun yerine çağdaĢ örgütlerin etkin iletiĢimi sağlayabilmeleri, enformasyon ve iletiĢim sistemleriyle mümkündür (Akgemci, Aslan, DüĢükcan, 2008: 33). Kurulan etkili iletiĢim ağıyla, birimler arasındaki bağlantılar çok daha güçlü ve sağlıklı kurulabilmektedir. Doğru ve hızlı enformasyon paylaĢımı sonucunda, karar alma mekanizmaları çok daha etkili bir biçimde harekete geçebilmektedir. Bunun sonucu olarak iĢletmelerin hareket kabiliyetleri artmakta, kurumsal iletiĢim bağlamında etkinlikleri değer kazanmaktadır.
Kurumsal iletiĢim için etkili bir halkla iliĢkiler faaliyeti yürütülmelidir. Teknolojik geliĢmeler sonucu halkla iliĢkiler birimleri, bilgisayar ve onun getirisi olan internet araçlarına ihtiyaç duymaktadır. Peki, halkla iliĢkiler birimleri bu araçları kullanırken nasıl bir iletiĢim stratejisi geliĢtirmelidirler? Bilgisayar ve internet faktörünü nasıl kullanmalıdırlar? KuruluĢların etkili bir iletiĢim stratejisi geliĢtirmesi sonucu, bu araçlar da etkin bir Ģekilde kullanılabilir. Burada en fazla halkla iliĢkiler birimlerine iĢ düĢmektedir. Zaman ve mekân kavramlarının buharlaĢtığı günümüzde, internetin getirileri çok yüksektir ve kuruluĢun imajını oluĢturmanın yanı sıra kuruluĢa olumlu bir pencereden bakılmasını sağlayacak yegâne araç internettir.
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
KURUMSAL ĠLETĠġĠM VE WEB SAYFALARI 2.1. ĠLETĠġĠM
ĠletiĢim, „‟Ġki birim arasında birbiriyle iliĢkili mesaj alıĢveriĢidir.‟‟ ĠletiĢimin bir alıĢveriĢ olması nedeniyle, iki yönlü bir süreç olduğu kesinlik kazanmaktadır. Ne sadece alıĢ, ne sadece veriĢ iletiĢimi oluĢturamaz. Bu açıdan ĠletiĢim, alıĢveriĢ çerçevesinde; konuĢan mesaj gönderir, dinleyen bu mesaja tepkide bulunur, bu tepkiye bir cevap verilir, bu cevabın karĢılığı alınır ve etkileĢim bu Ģekilde devam eder gider( Cüceloğlu, 2005: 23-68-71).
Diğer bir tanıma göre iletiĢim, belli bir haber, mesaj ya da anlamın iki veya daha fazla kiĢi, grup ya da belirli bir toplum arasında karĢılıklı paylaĢılma iĢlemidir (Solmaz, 2004: 13).
Dilimizde kullanımı giderek yaygınlaĢan “iletiĢim” kavramının yerine, yakın zamanlara kadar “haberleĢme” ve Fransızca‟dan alınan “komünikasyon” (Communication) sözcükleri kullanılıyordu. “cummunication” sözcüğü, Latince‟deki communicatio‟un karĢılığıdır. Communicatio‟un kökeninde yine Latince‟deki communis kavramı bulunmaktadır. ĠletiĢim sözcüğünün özünde, yalın bir ileti alıĢveriĢinden çok, toplumsal nitelikli bir iletiĢimi ve paylaĢımı dile getirdiğini söyleyebiliriz. Ġnsan iletiĢimi, simgeler aracılığı ile bilgilerin, düĢüncelerin, duyguların biriktirilip aktarılmasının ve alıĢveriĢinin ortak ve değiĢik zaman ve mekân boyutlarında gerçekleĢtirilmesi, olarak tanımlanır (Zıllıoğlu, 2007: 22).
2.1.1. ĠletiĢim Süreci:
ĠletiĢimin gerçekleĢebilmesi için en az üç unsurun var olması gerekir. Bunlar; kaynak, mesaj ve hedeftir. Kaynak, karĢı tarafa mesaj göndermek üzere konuĢan yazan, çizen veya beden ve yüz hareketlerinde bulunan herhangi bir kiĢi veya kurumdur. Mesaj, karĢı tarafa (hedefe) iletilmek istenen bilgi, düĢünce, tutum veya anlamdır. Hedef ise, mesajın ulaĢması amaçlanan kiĢi, kurum veya topluluktur. Bu
unsurlara ilaveten bir de kanaldan söz edilmektedir. Kanal mesajın kaynaktan hedefe ulaĢmasını sağlayan araç, vasıtadır. Arzu edilen iletiĢimin gerçekleĢebilmesi için mesajın anlam değiĢikliğine uğramadan ulaĢtırılması ve mesajın hedefin anlayabileceği Ģekilde düzenlenmesi gerekir. ĠletiĢim sürecini tamamlayan diğer unsur, hedeften gelen ve bizim hedefin mesajın ne ölçüde anladığı öğrenmemizi sağlayan Geribildirim (feedback) mekanizmasıdır (Seçim,1996:6-7).
Bilindiği gibi organizasyonların kurum içinde ki temel öğe taĢı, iletiĢimdir. Örgüt içinde A kiĢisinin B kiĢisine söylediği sadece bu iki kiĢi arasında etkileĢim yaratmaz, aynı zamanda organizasyonun tümünü etkileyecek bir yapı oluĢturur. Bu örgüt çalıĢanlarıyla olan iletiĢimin organizasyon da ne kadar etkili, uygun ve yön verici olduğunun göstergesidir. ĠletiĢimin sağlıklı bir Ģekilde kurulmaması sonucu, iletiĢimde sorunlar ortaya çıkar, bunlardan en önemlisi dedikodudur. Dedikodunun kurum içinde yaygınlaĢması sonucu iletiĢim hataları ortaya çıkabilmektedir. Yalan ve yanlıĢ bilgilerin kurum içinde dolaĢması sonucu bilgi kirliliği ortaya çıkar ve organizasyon yöneticileriyle çalıĢanlar arasında güvensizlik ortamı oluĢur. Doğruluğu belli olmayan mesajlar, kurumun kendi içindeki iletiĢim akıĢına bir darbe niteliğindedir. ĠletiĢiminin doğru ilerleyebilmesi için belirli bir iletiĢim çerçevesi mevcuttur. Bu çerçeve daha öncede belirttiğimiz gibi kaynak, mesaj, araç, kanal, alıcı ve geribildirim, çerçevesinde gerçekleĢmektedir (P.Richmond, vd. 2005: 16)
Richmond vd., bu çerçeveyi Ģu Ģekilde açıklamaktadır. Öncelikle kaynak, iletiĢim oluĢurken mesajı üreten kiĢidir. Organizasyon içinde bu mesajı bir kiĢi veya grup üretebilir. Mesajı üreten kiĢi veya grup iletiĢimin temellerini atmaktadır. Kaynak belirli kodlar aracılığıyla bir mesaj oluĢturur. Mesaj sözlü veya sözsüz olarak alıcı için oluĢturulan herhangi bir bilgidir. Bu mesaj belirli kodlar aracılığıyla kodlanır ve farklı anlamlar içerir. Kaynağın oluĢturduğu bu mesaj kaynağın, isteklerini, arzularını, düĢüncelerini, bakıĢ açısını vb. yansıtır. Herhangi bir çevrede iletiĢim baĢladığında birçok kiĢi sözlü ve sözsüz iletiĢimi aynı anda kullanırlar. Sözlü ve sözsüz iletiĢimin bir anda kullanılması kaynak açısından büyük bir avantaj teĢkil etmektedir. Bununla birlikte kaynak aktarılan mesajın inanabilirliğini artırmak için sözlü mesaj ile sözsüz mesajı aynı anda uygulayabilmektedir. Kaynak, alıcı için
oluĢturduğu mesajları bir Ģekilde hedefine ulaĢtırmalıdır. Bunun içinde kullanılan yol kanaldır, kaynak çeĢitli kaynaklar aracılığıyla mesajını alıcıya aktarır. Bir baĢka deyiĢle kanal mesajı bir kiĢiden diğer kiĢiye taĢıyan araçtır. Bu araçlar çok çeĢitli olabilir. Bunlar iĢaretler, sesler, dokunma, koku ve tat Ģeklinde sıralanabilir. Medya sistemi de aynı Ģekilde bir kanaldır. Bunlar TV, Radyo, Film, Bilboard, Telefon, Ġnternet vb. dir. Araçların çeĢitliliği sayesinde kaynak kendini ifade etmek için doğru bir kanalı kolay bir Ģekilde seçebilmektedir. Alıcı ise mesajın ulaĢtığı kiĢidir. Alıcı kaynak gibi kiĢi olabilir, gurup olabilir hatta bütünüyle bir organizasyon olabilir. Alıcı mesajı alır ve bu mesajı yorumlar gerekirse bu mesaj doğrultusunda harekete geçebilir veya kayıtsız kalabilir. Mesajın alıcıya ulaĢmasıyla iletiĢim sona ermiĢ sayılmaz, birde bu mesajın yorumlanarak geri dönüĢümü vardır. ĠĢte burada geri bildirim kavramı ortaya çıkar. Geri bildirim, alıcının mesajı aldığı kaynağa geri dönmesidir. Bu sözlü veya sözsüz Ģekilde olabilir. Geri bildirim, iletiĢimde çok önemli bir yer tutar. ĠletiĢimin sağlıklı bir Ģekilde devam edebilmesi için sağlıklı bir geri bildirime ihtiyaç vardır. Özellikle bu kavram yönetici ile yönetilen (çalıĢan) arasındaki iletiĢim açısından önemli bir olgudur. Organizasyonun sağlıklı bir Ģekilde iĢlemesi için yönetici ile yönetilenin birbirlerini doğru bir Ģeklide algılaması ve bu doğrultuda iletiĢime geçmeleri önemlidir (P.Richmond, vd.,2005: 22-23).