Örgütsel Yapı

Örgüt yapısı, iş rollerinin resmi dağılımı ve işle ilgili faaliyetlerin bütünleştirilmesi ve kontrol edilmesi için yönetimsel bir araç olarak tanımlanabilir150. Örgütlerin yenileşim uygulamalarında örgütsel yapı önem taşımaktaktadır. Uygun olmayan örgütsel yapılanmalar yenileşim yönetimini olumsuz etkileyebilir. Yenileşimin örgüt içerisinde benimsenme ve uygulanmasının kolaylaştırılması için örgüt yapısının daha esnek ve yenilikçi bir özelliğe sahip olması gerekir151. Başarılı yenilikçi örgütlerin kullandığı örgütsel yapılar karmaşıklığa, bürokrasiye, benzerliğe ve durağanlığa karşı olma eğilimindedir152.

148 _{Güleş ve Bülbül, s.178.} 149 _{Durna, s.144.}

150 _{Halis Demir, Tarhan Okan, Teknoloji, Örgüt Yapısı ve Performans Arasındaki İlişkiler Üzerine Bir}

Araştırma, Doğuş Üniversitesi Dergisi, 10 (1) 2009, s. 57-72.

151 _{Uzkurt, s. 120.} 152 _{Durna, s.167.}

Örgüt yapılarını belirleyen unsurlar aşağıdaki gibi özetlenebilir153.

Amaç: Ulaşılmak istenen amaç ve bunun için gerçekleştirmesi gereken faaliyetlere göre bir örgüt yapısı oluşturulmasını ifade etmektedir.

İş Bölümü ve Uzmanlık Derecesi: Uzmanlaşma belli bir işin çok küçük parçalar ayrılarak her görevi bir kişinin sürekli olarak yapması anlamına gelir154. Örgütteki bölümlerde ne derece uzmanlaşmaya gidileceği organizasyon yapısını doğrudan etkilemektedir155_{. Çalışanların farklı görevleri yerine getirmeleri} durumunda düşük bir uzmanlaşma söz konusu olurken, her çalışanın yalnız bir görevi yerine getirmesi durumunda ise yüksek bir uzmanlaşma söz konusudur156.

Biçimselleşme (Formalleşme) Derecesi: Biçimselleşme, örgütteki işlerin kim tarafından ne zaman ve ne şekilde yapılacağının tanımlanmış olması, bir başka deyişle standardize edilmiş olmasıdır157. Yapılacak işin, zamanının, yerinin, şeklinin ve sorumlusunun önceden ayrıntılı belirlenmiş olmasına göre biçimselleşme derecesi artabilir ya da azabilir.

Kontrol Alanı: Bir örgütteki her yöneticiye karşı sorumlu olan personel sayısına, bu yöneticinin kontrol alanı adı verilmektedir158. Yönetim kademelerinin sayısı çok olan işletmelere dik, az olanlara yatay işletmeler denilmektedir. Hiyerarşik kademeler arttıkça ve kontrol edilenin sayısı azaldikca, örgüt hiyerarşik olmakta, kontrol alanı daralma yerine genişledikçe, örgütsel yapı düz yapıya doğru gitmektedir159. Dik işletmeler çok sayıda yönetim kademesine ve dar kontrol

153 _{Örgüt Yapısı, Kültür ve Davranışlar, http://www.hrturkiye.com/index.php/orgut-yapisi-kultur-ve-}

davranislar/, 15.07.2009, Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Beta, İstanbul, 2001, ss. 128-130.

154 _{Örgüt Kavramı ve Özellikleri,}

http://www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/organizasyon/sosyalmimari.htm (15.11.2009)

155 _{Okan Acar, Organizasyon Şemaları Analizi ve Alarko Carrier Firması İncelemesi,}

http://www.okanacar.com/org%20%C5%9Femas%C4%B1%20son.doc, (15.11.2009)

156 _{İsmail Efil, Yönetim ve Organizasyon, Aktüel Yayın, İstanbul, 2006, s.324.}

157 _{Mustafa Ünüvar, “Tedarik Zinciri Yönetim Uygulamalarının Örgütsel Yapıya Etkisi Üzerine Bir}

Araştırma”, Ege Akademik Bakış, 9, 2, 2009, ss. 559-592.

158 _{Kutlu Merih, Örgütlerde Yapısal Gelişme, http://www.merih.net/m2/str/straorg.htm, (01.12.2009)} 159 _{İrfan Erdoğan, Örgütler, Örgüt Yapısı: İç Yapı,}

alanlarına, yatay işletmeler ise az sayıda yönetim kademesine ve geniş kontrol alanına sahiptir160.

Örgütteki Kademe Sayısı: Örgütteki kademe sayısı örgütün basık ve sivri olması ile ilgilidir denilebilir. Daha fazla hiyerarşik düzey ve daha dar bir denetim alanına sahip olan yapı örgüt şeklinde sivri bir piramit oluşturur, ancak denetim alanı geniş olan ve daha az kademeye sahip olan mevcut olan yapı ise örgüt şeklinde basık bir piramit oluşturmaktadır161.

Merkezileşme Derecesi: Örgütteki karar verme yetkisinin alt ya da üst kademelerde toplanmasıyla ilişkilidir denilebilir. Alt kademelerde alınan kararların sayısı, önem dereceleri, uygulanabilme olanakları ve üst kademelerin bu karar ve eylemler üzerindeki denetimlerinin az ya da çok oluşu merkezileşme derecesini belirlemektedir162.

Çapraşıklık Derecesi: Örgütün dikey, yatay ve coğrafi olarak yayılma derecesini ifade etmektedir denilebilir. Örgütlerin faaliyetleri genişledikçe ve içinde bulundukları ortam çapraşık hale geldikçe örgütün çapraşıklık derecesi de artmaktadır163.

Bölümleşme (Departmanlaşma): Çeşitli gereksinimlerden kaynaklanan çeşitli kıstaslara göre, bir örgütteki işlerin bölümlere ayrılarak yapılmasıdır164. Bölümleşme, örgütsel faaliyetlerin bölümlere ayrılmasını ve daha sonra bunların bir araya toplanmasını ifade etmektedir denilebilir.

Emir Komuta ve Kurmay Organların Oluşturulması: Emir komuta ve kurmay organı olarak görev yapacak birimlerin aralarındaki ilişkilerin

160 _{Merih, http://www.merih.net/m2/str/straorg.htm, (01.12.2009)} 161 _{Efil, s.322.}

162 _{Güngör Önal, İşletme Yönetimi ve Organizasyonu, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 1998, s. 140.} 163 _{Koçel, s.133.}

belirlenmesidir165. Diğer bir deyişle, astların ve üstlerin, kimin emir verebileceği ile kimin kimden emir alacağının ve örgütteki danışma organlarıının belirlenmesidir.

Komite ve Gruplar: Örgütte komite veya grup gibi birimlerin karar verme yetkisini kullanmasını, yöneticilere yardımcı olması gibi faaliyetlerinin durumunu belirtmektedir. Bazı örgütlerde ancak belirli ve çok önemli kararlar komitelere bırakılırken, bazılarında ise günlük kararların bile komitelere bırakıldığı görülmektedir166.

Haberleşme Kanalları ve Şekli: Haberleşme ilişkilerinin çeşidi ve niteliği de örgüt yapısını etkileyen bir unsurdur167. Örgütteki birimler arasındaki haberleşme ilişkilerinin nasıl yürütüldüğünü ifade etmektedir.

Yukarıda açıklanan örgüt yapısını etkileyen unsurlardaki farklılaşmalar ile oldukça farklı örgüt yapılarının ortaya çıkabileceği görülmektedir. Literatürde örgüt yapılarıyla ilgili çeşitli sınıflandırmalar yapılmıştır. Burns ve Stalker örgüt yapılarını "mekanik" ve "organik" olmak üzere ikiye ayırarak sınıflandırmışlardır168. Mekanik yapıda, amaçlar ve otorite üst seviyedeki yöneticiler tarafından belirlenmektedir ve bu tür örgütler klasik bürokrasi zincirini takip etmektedir. Organik yapıda çalışanlar yalnız başına çalışma yerine grup çalışmasını tercih ederler ve üstlerinden emir alma veya astlara emir verme daha az önem taşır, çalışanlar bilgi ve tavsiyeleri almak için örgütün tüm seviyeleri boyunca iletişimde bulunurlar. Değişik işletmeleri inceledikten sonra Burns ve Stalker mekanik yapının en iyi durgun çevrelere, organik yapının ise en iyi değişken çevrelere uyduğunu saptamışlardır.

Örgütte davranışların standardize edilme düzeyi, örgüt yapısının mekanik ve organik olma özelliğini ortaya çıkartmaktadır. Eğer bir örgütte, davranışların

165 _{Koçel, s.133.} 166 _{Koçel, s.134.}

167 _{Örgüt Kavramı ve Özellikleri,}

http://www.ozyazilim.com/ozgur/marmara/organizasyon/sosyalmimari.htm, (10.12.2009)

168 _{Tom Burns ve G.M. Stalker, The Management of Innovation, Tavistock Public, London, 1971,}

standardize edilme düzeyi yüksekse, burada mekanik, eğer düşükse, burada da, organik örgütsel yapı vardır169.

Hiyerarşinin geleneksel örgütlerde odak noktayı oluşturması gibi hiyerarşinin olmaması da inovatif örgütlerde odak noktasıdır ve örgüt üyelerine önemli bir özgürlük verilerek işletmenin misyonu ve vizyonu doğrultusunda çalışmaları istenir; örgüt üyeleri yönetimin anlık isteklerini yerine getirmekten çok süreçte bir sonraki kişinin isteklerini karşılama üzerine konsantre olurlar170.

Zaltman yenileşim ve örgüt yapısı üzerine farklı bir bakış açısı geliştirmiştir. Zaltman’a göre yenileşim sürecinin aşamalarına göre etkili olacak örgütsel yapılar da değişebilir. Zaltman yenileşim sürecini iki ana aşama olarak vurgular. Buna göre ilk aşamada, örgüt yenileşim fırsatını farkeder ve bu yönde kararlarını şekillendirir, ikinci aşamada ise; yenileşim örgüt yaşamı içinde yürütülür. İlk aşama özgür bir ortam gerektirdiğinden, bu aşamada karar alma ve yönetimde daha az merkeziyetçi, kurallar ve prosedürlerde daha az biçimsel, görev farklılaştırmada ise daha esnek olmak gerekmektedir. Ancak uygulama aşamasında değişikliklere ve yeniliklere karşı olası direncin önüne geçmek için merkeziyetçi ve formel bir yapı yenileşimin uygulanmasında daha etkili olabilmektedir171.

Örgüt yapıları yenilikçi ve klasik olarak incelendiğinde; klasik örgütlerin çalışana basit bir kaynak olarak baktığı, yönetimin yakın kontrolünün ve yönlendirmesinin söz konusu olduğu, otoritenin oldukça merkezi bir yapıda olduğu görülmektedir. Yenilikçi örgütlerde ise çalışanlara entellektüel sermaye olarak bakılmakta, bürokratik kural ve politikalardan kaçınılmakta, otorite merkezileşmeme eğiliminde olmaktadır.

169 _{K.A. Ghani, V. Jayabalan ve M. Sugumar, “Impact of Advanced Manufacturing Technology on}

Organizational Structure”, The Journal of High Technology Management Research, 13, s.158-161.

170 _{Durna, s.168.}