Örgütsel ve Yönetsel Araçlar

Motivasyonda özendirici araçlar olan örgütsel ve yönetsel içerikli bazı araçlardan geniş ölçüde yararlanmak olasıdır. Bunlardan bazıları şöyledir:

2.6.3.1. Amaç Birliği

Örgütlerin belirli amaçlara ulaşmak için birer araç oldukları gerçeği kabul edilirse, örgütsel başarıyı “insan sömürmekte” değil, “insan kazanmakta” aramak gerekir. Eğer çalışanların amaçları ile örgütsel amaç arasında bir bütünleşme sağlanabilirse, bundan her iki kesim de kazançlı çıkar. Burada en önemli rol yöneticilere

düşer. Ortak amaç inancını aşılayan ve ona ulaşmada ortak çaba harcanmasını hazırlayan yönetici hiç kuşku yok ki başarılı bir yöneticidir (Allan, 1998:21).

Her şeye karşın, farklı nedenlerden doğan örgütsel ve bireysel amaçların çatışması son derece doğal karşılanması gereken bir olgudur. Önemli olan bu çatışmayı kişisellik ve duygusallıktan soyutlayarak, toplumsal ve ussal tabana dayalı olarak amaçlara yöneltebilmektir (Sabuncuoğlu ve Tüz,1996).

Amaç belirleme, işgörenin hedeflerine ulaşmak için yapacağı davranışa açıklık getirerek, belirsizlikleri ortadan kaldırdığı için, işgöreni işe güdüleyebilmekte, edimini nitelik ve nicelik olarak artırmaktadır. Ayrıca yapılan uygulama planı, işgörenin edimini ölçmede ve geliştirmede kullanılabilir (Başaran,1992).

2.6.3.2. Yetki ve Sorumluluk Dengesi

Yetki, görevlendirme kapsamında, bir insanın başka bir insana bir şey yapmasını söyleme ve yönlendirme hakkını veren birisinin bir unvandan, bir rütbeden ya da bir ayrıcalıktan çıkardığı etkiye dayanır. Yetki, düzenlemelerde zorlayıcı bir güçtür. Sorumluluk verme ve yerine getirme kurumudur. Pratik olarak, yetki bir şeyi yaptırmak için insanın sahip olduğu herhangi bir etki olarak tanımlanır. Bu belirli bir konumu işgal etmekten gelen resmi yetkiyi kapsar (Nelson. 1999:31).

İşletme yöneticisi, her konuda tek başına karar verme ve tüm işgörenleri denetleme yeteneğine sahip olamaz. Bu durumda yetkilerinin bir bölümünü bir alt basamak yöneticilerine, onlar da gerektiğinde daha alt basamaktakilere devreder.

İşletmeler merkezcil ya da merkezcil olmayan model içinde yönetilir. İlk model geleneksel, kapalı, tutucu ve otoriter bir tutum anlayışını yansıtır. Bu modelde yetkiler üst karar merkezinde toplanır. Karar alma mekanizması yavaşlar. Yetki devrinden özellikle kaçınılırken, sorumluluk alanı oldukça geniş tutulur. Böylece ortaya yetki ve sorumluluk dengesizliği çıkar. Bu durum işgörenler üzerinde olumsuz etki uyandırır ve çalışma arzusunu azaltır.

Merkezcil olmayan örgütlerde ise, işgörenlere kendi yetki alanları içinde bağımsız karar alma özgürlüğü tanınır. Yetkisini kullanan işgörene güven duyulur, onun en iyi biçimde yetişmesine olanak tanınır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).

2.6.3.3. Eğitim ve Yükselme

Eğitim, bir gereksinmedir ve amacı bireyin performansının yükseltilmesi, verimliliğin ve kişisel yeteneklerinin artırılmasıdır. Eğitim ve öğretim tüm çalışanları kapsamalı, bireyin yaşantısında kesintisiz sürdürülmeli ve sadece iş konularıyla sınırlı kalmayıp her alanda yetiştirilmelerini kapsamalıdır (Altınok, 2000).

Yapılan bir araştırmada (Güler 1996), eğitim düzeyi düşük olan işgörenlerin verimliliklerinin ve motivasyonlarının düşük olduğu, işgörenlerin eğitim eksikliği sonucu işleri ile ilgili kaygıları arttıkça iş doyumunun azalmakta olduğu ve işgörenlerin geleceğe yönelik en büyük isteklerinin ise, iyi bir iş ve işinde yükselme olduğu bulunmuştur.

Eğitim faaliyetlerinin yanında yükselme de motivasyon aracı olarak kabul edilmektedir. Yükselme ya da terfi, başarının bir gereğidir. İşgörenler işleri iyice öğrenip tecrübe kazandıkça daha yüksek yetki ve sorumluluk ile çalışmayı arzu edeceklerdir. Böylece işgörenlerin görevleri zorlaştıkça, çalışana yüklenen sorumluluk, verilen yetki ve ödenen ücret de artmaktadır. Bu sebeple yükselme, çalışanlar üzerinde çok yönlü motive edici bir etki yaratabilmektedir.

2.6.3.4. Kararlara Katılma

Bugün üzerinde en çok konuşulan motivasyon tekniği, katılmalı yönetimdir. Bu yolla işgörenler, kendilerini etkileyen kararlarda etkin rol oynayabilmektedir. Bir kimsenin kendi yaptığı işle ilgili kararlarda söz sahibi olmak istemesi, çeşitli nedenlere dayanır. İşi bizzat gerçekleştiren kimseler, kendi yaptıkları işle ilgili uzmanlık bilgisine sahip oldukları kanısındadırlar. Başka bir neden olarak da verilecek karar, işleri önemli ölçüde etkileyeceği için, getirilecek yeni usûl ve yöntemlerin kendilerine duyurulması ve kendi kişisel fikirlerinin de alınması gösterilebilir. Burada işgören kendi kişiliğine saygı gösterilmesini arzu etmektedir. Bir kimse göreceği işlerin planlanmasına yardımcı

olduğu zaman, onları daha arzulu şekilde yapar. Bu duygu kişinin istekli davranışını etkilemesi nedeniyle, güdülemede özellikle üzerinde durulması gereken bir konudur.

Yöneticiler, astları ilgilendiren kararların alınmasında, onların düşünce ve isteklerini dikkate almalı ve bu düşüncelerden yararlanma yollarını aramalıdır. Bu davranış şekli birisi için çalışma yerine birlikte çalışma havası yaratır. Ayrıca kendileriyle ilgili konularda astların fikirlerini almak, yapılacak yönetim değişikliklerine gösterilebilecek direnci azaltır ve kararın alınmasına katılanların o kararın uygulanmasında büyük çaba göstermelerine yol açar (Eren, 1989; Öncü, 1998).

Karar yetkisinin üst düzeylerde toplanması, kararların oluşmasına katkıda bulunmayan personeli silikleştirmekte, para, zaman ve enerji savurganlığına yol açmaktadır (Kaya, 1999).

Çalışanların çeşitli biçimlerde yönetim kararlarına katılmaları, birçok ülkede uygulanmış ve başarılı sonuçlar elde edilmiştir. Katılım, çalışanlar üzerinde olumlu etkiler yapmış, organizasyon amaçlarıyla uyum sağlanmış ve üretim artışına yol açmıştır (Özkalp, TY).

2.6.3.5. İletişim

Genel olarak iletişim, emirlerin, enformasyonun, düşüncelerin, açıklamaların ve sorunların bireyden bireye, gruptan gruba aktarılması sürecidir (Aydın, 1994). Örgütsel iletişim ise, yönetimin gönderdiği anlamla astını etkilemesi, astın da üstünü yanıtlamasını içeren bir etkileşim sürecidir (Başaran,1996).

Örgütsel iletişim, formal ve informal olmak üzere ikiye ayrılır (Gürsel,1997): Formal İletişim, örgütteki hiyerarşik yapı ile ilgilidir ve rasyonel planlanmış bilgi akımının sağlandığı kanallardan oluşur. Örgütsel şemalar ve yönetmelikler kimin kiminle iletişim kuracağını belirlemiştir. Formal iletişim, yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve yatay iletişim olarak üç şekilde gerçekleşir.

İnformal iletişim ise, kişilerarası iletişim ağı yoluyla çalışır ve örgütün informal yanını işletir. İnformal iletişim aynı zamanda örgüt üyelerinin, örgüte karşı takındıkları tutumların bir göstergesidir.

Şekil 12: İletişim Sürecinin İşleyişi (Can, 1997)

Bir insan için duyu organları ve sinir sisteminin anlamı ne ise, bir örgüt için iletişim araçlarının ve iletişim ağının anlamı odur. İşletmede iyi bir sosyal yapı oluşturulmak isteniyorsa, yukarıdan aşağıya doğru, aşağıdan yukarıya doğru işleyen dikey ve bu arada yatay iletişim kanallarının işletme amaçlarına da uygun düşecek biçimde sürekli ve düzenli çalışması için çaba harcanmalıdır. İşgören, çalıştığı kurumun açık bir yönetim anlayışını benimsemesini, özellikle kendini ilgilendiren konularda bilgili kılınmayı ister. Ayrıca üstleriyle iyi bir diyalog kurarak, çeşitli konularda görüş ve fikirlerini iletme arzusu duyar (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1996).

Yönetici sağlıklı bir iletişim sistemi geliştirmeli, personelin şikayet ve sorunlarını dinlemeye açık olmalıdır. Yönetici ancak bu yolla personelini tanır, sorunlarını ve beklentilerini öğrenir. Bu başarılı bir güdülemenin anahtarıdır (Kaya, 1999).

2.6.3.6. Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi:

Evinden sonra en geniş zamanını işletmede geçiren İşgören, çalıştığı yerin iç açıcı, çalışma zevki verici nitelikte olmasını ister. Işıklandırma, ısınma, havalandırma, gürültü ve titreşim, işgörenin çalışma isteği ve temposunu önemli ölçüde etkilemektedir. Bu nedenle işgörenin işe en kısa zamanda uyum sağlaması isteniyorsa, çalışma yerinin ve onu etkileyen koşulların çok iyi seçilmesi ve düzenlenmesi gerekir. Bu yönde girişilecek her çaba işletmeden çok insanı amaçladığından, işgöreni hoşnut kılacaktır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998).