Yeni gelen iĢgörenin örgüt ya da grup norm ve değerlerini öğrenmesinde pek çok kaynağı kullandığı söylenebilir. Örgütün resmi mevzuat ve kaynakları, anahtar kimselerin model olmaları, öğreticilerin talimatları, kıdemli çalıĢanların örnek olmaları ve rehberlik etmeleri, yeni iĢgörenlerin problem çözme ve deneme davranıĢlarının ödüllendirilmesi veya cezalandırılması gibi kaynaklar kullanılmaktadır (Balcı, 2003:5).
Örgütsel sosyalleĢme taktikleri, yeni iĢgörenlerin tecrübelerinin, örgütün diğer üyelerince yapılaĢtırılmasıdır (Norton, 1994; Akt. Balcı, 2003:16). Taktikler sosyalleĢme sürecinde çalıĢana farklı ve önemli yardımlar sağlamaktadır. SosyalleĢme taktikleri iĢgörenlere bilgiyi anlamalarını sağlamak için örgüt tarafından kullanılır (Uğurlu ve diğerleri, 2011:708 ). Van Maanen ve Schein (1979) örgütlerin iĢgörenlerin sosyalleĢmesinde en az altı taktik kullanabileceklerini belirtmiĢlerdir. Bunlar: Kolektife karĢı bireysellik, formale karĢılık informal, ardıĢığa karĢılık rastgele, sabite karĢılık değiĢken, sıralıya karĢılık kopuk ve atamaya karĢılık yoksun bırakma’dır. Bu boyutlar
aĢağıda açıklanmıĢtır (Van Maanen ve Schein, 1979; Blau, 1988; Allen ve Mayer, 1990; Saks ve Ashforth, 1997; Kartal, 2007; Fırat, 2011; Uğurlu ve diğerleri; 2011):
2.2.4.1. Kolektife KarĢı Bireysel SosyalleĢme
Bu taktik; yeni iĢgörenlerin sosyalizasyon prosedürlerine grup olarak mı, bireysel olarak mı kabul edildikleri ile ilgilidir.
Kolektif sosyalleĢme taktiği, yeni iĢgörenlerin her birini bireysel ele almak yerine onları gruplandırarak bir dizi ortak deneyimlerden geçirmektir. Kolektif sosyalleĢme aynı rolde birçok yeni iĢgören olduğu zaman, içeriğin kolayca açıklanabilir olduğu durumlarda, örgütün, sosyalleĢen grubun içinde bir dayanıĢma, kendi aralarında bir bağlılık kurmak istediği anlarda kullanılır. Ancak grup ortamında birbirlerinden etkilenen iĢgörenler iĢin gerekleri ile ilgili pek çok Ģey öğrenebilirler ancak yaratıcılıkları grup üyeleri tarafından durdurulabilir.
Bireysel taktikte ise; yeni iĢgörenlerin her biri bireysel ele alınmakta ve iĢ baĢında eğitim verilmektedir. Yeni iĢgörenlerin iĢe iliĢkin farklı tepkiler sergilemesine olanak sağlanmaktadır. Bu durum onların yaratıcılığını artırmakta, rollerini farklı Ģekilde yerine getirmelerine imkan vermektedir. Ancak rol çatıĢmasına neden olabilmektedir.
2.2.4.2. Formele KarĢı Ġnformel SosyalleĢme
Bu sosyalleĢme taktiği iĢgörenin sosyalleĢmesine iliĢkin bilgi ve uygulamaların tasarlanıp tasarlanmadığına iliĢkindir. Yeni iĢgörenin örgütün o anda iĢ baĢında olan üyelerinden ayrılması ve iĢgörenin görevine iliĢkin bilgilerin tasarlanarak iĢgörene sunulması formal taktiğin gereğidir.
Formal sosyalleĢme taktikleri genellikle iĢgörenlerin alanlarını sınırlar; özellikle kültürel farklar arasındaki fark çok büyük olduğunda kullanılır. ĠĢgören üzerine düĢen görevin sorumluluklarını öğrenene kadar diğer çalıĢanlardan ayrı tutulmaktadır. ĠĢgören görevi ile ilgili prosedürleri öğrenene kadar görevi ile ilgili hiçbir uygulama yapmamaktadır.
Ġnformal sosyalleĢme ise; iĢgören iĢine ait pek çok bilgiyi deneme yanılma yolu ile öğrenmektedir. ĠĢgören görev yapacağı grubun bir parçası olarak, üzerine düĢen görevleri kendisi yapmaktadır. Ġnformal sosyalleĢme iĢgörenin iĢe iliĢkin yaratıcığını artırmaktadır. Ayrıca informal sosyalleĢme de sosyalleĢme unsurları olan değer, norm ve prensipler uzun yıllar çalıĢan kıdemli bir yönetici tarafından yeni iĢgörene sohbet edilmesi esnasında anlatılmaktadır.
2.2.4.3. ArdıĢığa KarĢı Rastgele SosyalleĢme
Bu sosyalleĢme taktiği bir örgüt veya mesleki grubu, iĢe tam olarak hakim olmaya götüren basamaklar belirleyip belirlememesiyle iliĢkilidir.
ArdıĢık taktiklerde kiĢinin iĢi tam olarak öğrenmesine yönelik belirli bir program vardır ve bu programın basamakları kesin çizgilerle belirlenmiĢ, anlık değiĢkenleri bünyesinde barındırmayan meslek gruplarında uygulanması mümkün olan sosyalleĢme sürecidir. ĠĢ görene yapacağı faaliyetler hakkında bilgi verilmektedir. Her bir aĢamadan sonra iĢgören görevi ile ilgili diğer aĢamaların ne olacağını öğrenmektedir. ĠĢ görenin kendisini hedefe götüren bir dizi açık ve tanımlanabilir adımları izlemektedir. ĠĢ görenin kariyer basamağındaki aĢamalar açık bir Ģekilde ortaya konulmuĢtur.
Rastgele taktiklerde ise basamaklar belirsiz veya değiĢkendir. ĠĢgören görevine iliĢkin bilgileri farkında olmadan tesadüfi öğrenmektedir. Özellikle yöneticilerin, değiĢimin iletiĢimin etkisiyle saniyeler içerisinde gerçekleĢtiği bir ortamda, ihtiyaçları olan çabuk karar verme yetisini onlara kazandırmayı amaçlayan bir süreçtir.
2.2.4.4. Sabite KarĢı DeğiĢken SosyalleĢme
Bu sosyalleĢme iĢgörenin sosyalleĢmesindeki hareketlilikle ya da durağanlıkla ilgilidir. DeğiĢken taktikte; iĢgören örgütte yeni bir görev ya da eğitime iliĢkin hiçbir bilgiye sahip değildir. ĠĢgören diğer iĢgörenlerin tecrübelerinden faydalanarak, onları gözlemleyerek örgüt içinde gelecekteki kariyerini kestirebilmektedir. Bu süreç iĢgörenin ne kadar kurnaz ve Ģanslı olduğu ile de ilgilidir. Bu taktik; iĢgörenin yeterliklerinde kısa sürede değiĢime neden olarak onun kısa sürede geliĢmesini sağlayabilir. Sabit
sosyalleĢme taktiği ise; örgüt tarafından çalıĢanın ilerleme süreci sabit bir takvime bağlanmıĢ ve çalıĢana bildirilmiĢtir. Bu süreçte zaman parametreleri somut olarak ortaya konmuĢtur. ÇalıĢan görevi ile ilgili gelecekte olabileceği konumunu görebilecek, örgütüne daha fazla uyum sağlayabilecek ve o konuma gelmek için istekli olacaktır.
2.2.4.5. Sıralıya KarĢı Kopuk SosyalleĢme
Bu sosyalleĢme taktiği aynı pozisyonda tecrübeli örgüt üyelerinin olup olmadığı ve bunların rol-model olarak iĢleyip iĢlemedikleriyle iliĢkilidir. Sıralı sosyalleĢme taktiğinde iĢgören örgütteki diğer iĢgörenleri gözlemleyerek rolüne ve sorumluluklarını öğrenebilir. Sıralı süreç, deneyimli iĢgörenlerin, örgüte yeni katılan iĢgörenleri eğittikleri, iĢe hazırladıkları, benzer tipteki görevleri almaya istekli hale getirdikleri bir süreçtir.
Kopuk sosyalleĢme taktiğinde ise; iĢgören yalnız bırakılmakta ve onun örgütteki rolünü keĢfetmesi sağlanmaktadır. Birey kendi statüsünü geliĢtirerek kiĢisel farklılığını ortaya koyabilir. ĠĢgörenin atandığı görev ile ilgili daha önce çalıĢan kiĢi ile irtibata geçmesi istenmemektedir.
2.2.4.6. Atamaya KarĢı Yoksun Bırakılma
ĠĢgörenin diğer iĢgörenler tarafından desteklenip desteklenmemesi ile ilgilidir. Atanma taktiği; iĢgörenin örgütteki diğer iĢgörenler tarafından pozitif destek görmesidir. ĠĢgören yeterliğin örgütte çok önemli olduğunu hissetmektedir. Hemen hemen diğer tüm iĢgörenler onu yeterliğinden dolayı desteklemektedir. Diğer iĢgörenler yeni gelenin tutum ve davranıĢlarını kabul etmiĢlerdir. Onun uyum sağlamasına diğer iĢgörenler yardımcı olmaktadırlar. Atama taktikleri yeni gelen birinin kiĢisel özelliklerini ve kiĢiliğini reddetmek ve bu özellikleri hiçe saymak yerine, bu özellikleri doğrulamaktadır. Örgüt yeni iĢgörenin becerilerini, değerlerini ve tutumlarını avantaj olarak görmekte ve bunlara sahip olmayı düĢünmektedir. Yoksun bırakma taktiğinde ise; iĢgörenin diğer iĢgörenler tarafından desteklenmemesidir. Deneyimli örgüt iĢgörenleri yeni gelenin kimliğini inkar etmeyi ya da değiĢtirmeyi denemekte ve yeni gelini beklentilerine uyana kadar dıĢarıda tutmaktadırlar. Tablo 2.2’de örgütsel sosyalleĢme taktiklerinin sınıflandırılması görülmektedir.
Tablo 2.2: Örgütsel SosyalleĢme Taktiklerinin Sınıflandırılması Kurumsal Bireysel Bağlam Bireysel Formal Kolektif Ġnformal Ġçerik ArdıĢık Sabit Tesadüfi DeğiĢken Sosyal GörünüĢ Seri Atama Ayırıcı Yoksun Bırakılma
Kaynak: Özkan, Y. (2004 : 34). Göreve Yeni BaĢlayan Öğretmenlerin Örgütsel SosyalleĢme Sürecinde
Okul Yöneticilerinin Görevlerine ĠliĢkin Algıları. YayımlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi. Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü. Ankara.