Örgütsel Faktörlerden Kaynaklanan Engeller

Kadınların kariyer olanaklarında eşit fırsatlar yakalamaları örgüt kültürüne göre de değişmektedir. Bazı örgütlerde şartlar eşit olmasına rağmen, bazılarında ise kadınlar kendilerini kabul ettirmek için daha çok çaba sarfetmek zorunda kalmaktadırlar.216 Buna göre hiyerarşik otorite, otonom olma, otokratik liderlik tarzı ve yukarıdan aşağıya iletişim biçimiyle karakterize olmuş “erkek odaklı” örgüt kültürlerinin kadınların yükselmesinde önemli bir engel olduğu belirtilmektedir. Kadınların örgüt içinde yükselmelerinin, örgüt kültüründeki insana odaklı, performans değerlendirmesine dayanan, güç mesafesi düşük ve cinsiyet eşitliğini esas alan uygulamalarla ilişkili olduğu ifade edilmektedir.217

214 _{Özmen v.d., a.g.m., s. 48-49.}

215 _{Margaret Palmer, Beverly Hyman, Yönetimde Kadınlar, (Çev: Vedat Üner), Rota Yayıncılık, İstanbul,}

1993, s. 42-43.

216 _{Akın, a.g.k.}

Snavely bir işyerinin “erkek egemen” olmasını aşağıdaki sebeplerle açıklamaktadır.218

• Kadının tarih içindeki kalıplaşmış konumu,

• Kadınların erkek meslektaşlarıyla gayri-resmi iletişim kurmakta zorlanmaları, • Ulaştıkları yöneticilik makamlarının, örgütün tümünü yönetme imkanı

tanımaması,

• Kariyer ve iş tanımlarının erkek değerlerine ve erkek ihtiyaçlarına uygun olarak tanımlanması,

• Erkeklerin kadınlarla çalışmaktan memnun olmamaları.

Silvia Gherardi bu şekilde çoğunluğu büyük ölçüde erkek-egemen olan örgütlerde kadınların konumlarını erkeklerin kendilerine yaklaşımları itibariyle metaforlarla açıklamak üzere bir model geliştirmiştir. Bu modelde erkeklerin kadınlara yaklaşımları “dostça” ve “düşmanca” olarak ikiye ayrılmıştır. Kadınların konumlandırılmaları ise “kabul edilen, muhalefet edilen ve kabul ettirilen” olarak sınıflandırılmıştır.219

Tablo 2.6: Kadınların Erkek-Egemen Örgüt Kültürü İçerisinde

Konumlandırılmaları

KADININ KONUMLANDIRILMASI

Erkeğin Konumu Kabul Edilen Muhalefet Edilen Kabul Ettirilen

Dostca Konuk (misafir) Yazlıkçı Yeni gelen

Düşmanca Marjinal Köstebek Davetsiz misafir

Kaynak: Demet Bacacı-Varoğlu, “Örgütsel Yaşamda Toplumsal Cinsiyet Rolleri”,

Yönetim ve Organizasyon, (Ed: Salih Güney), Nobel Yayın Dağıtım, Ankara,

2001, s. 328.

Modele göre, Tablo 2.6’da görülen metaforlardan daha çok “konuk” metaforunda kadına yönelik cam tavan ve cam duvarların varlığı söz konusu olmaktadır. Çünkü bu metaforda, örgütteki kadının konumu misafirliğe gelen kişinin durumuna benzetilmektedir. Misafir nasıl baş köşede oturtuluyor, ona nazik davranılıyor; ancak

218 _{Zel, a.g.m.}

bulaşıkları yıkamasına ve evin her bölümüne girmesine izin verilmiyorsa, örgütteki kadına da benzer nazik ama görünmez sınırlamalar yapılmaktadır.220

Geleneksel erkek-egemen örgüt kültürlerinde kadın yöneticiler bazı işlere ve görevlere uygun bulunmamakta, kendilerine verilen rollerin dışına çıktıklarında rahatsızlık yaratmaktadırlar. Yine bu kültürlerde olduklarından daha az değer görmekte ve kendilerini kanıtlamalarına dahi fırsat verilmemektedir.221 Bu durum ise kadın yöneticilerin kariyer gelişimlerini engelleyen cam tavanların oluşumunu tetiklemektedir.

2.3.2.2.2. Örgüt Politikaları

Kadının kariyer planlama çabalarını doğrudan etkileyen faktörlerden biri de örgütsel politikalardır. Bu politikalar, kadının kariyer gelişimi için fırsatlar ortaya koyabildiği gibi, engeller de oluşturabilmektedir.222 Esasında kadınlar toplumsal önyargılar sebebi ile daha seçilme ve yerleştirilme aşamasında çeşitli engellerle karşılaşmaktadırlar. Ya işe hiç alınmamakta ya da erkek adaylara göre farklı koşullara tabi tutulmaktadırlar.223

Her ne kadar kadına karşı açıktan ayrımcılık politikalarının çoğu elimine edilmiş olsa da, eşitsiz davranış ve uygulamalar halen devam etmektedir.224 Kadınların örgüt içinde varlığı artmakla birlikte, yöneticiler tarafından onlara erkeklerle farklı koşullar ve ortamlar sunulmaktadır. Örneğin iş seyahatleri daha çok erkeklerden beklenmektedir. Çünkü evli olsa da olmasa da kadın için bunun sorun yaratacağı düşünülmektedir. Bu nedenle kısa veya uzun süreli görevlendirmeler, daha çok erkek çalışanlardan talep edilmektedir.225 Aynı şekilde şirketlerde tepe yöneticisi olacak nitelikteki kişilere yurt dışında eğitim v.b. olanaklar tanınırken, bu tür yatırımlar kadınlar için daha az yapılmaktadır. Bu durum; tepe yönetici olarak eğitilecek kadının günün birinde aile

220 _a.g.k.

221 _{Barutçugil, a.g.k., s. 43.}

222 _{Georgia T. Chao, S.D.Malik, “A Cereer Planning Model for Women”, Women’s Careers: Pathways} and Pitfalls, (Eds: Suzanna Rose, Laurie Larwood), Praeger Publishers, New York, 1988, s. 118. 223 _{Ataay, a.g.k., s. 247.}

224 _{Rachelle Cortis, Vincent Cassor, “Perceptions of and About Women as Managers: Investigating Job}

Involvement, Self-Esteem and Attitudes”, Women in Management Review, 20(3), 2005,

http://www.emeraldsight.com (27.06.2006)

yaşamıyla ilgili bir zorlama yaşadığında kendini tercih yapmaya zorunlu hissedeceği ve bu tercihi ailesinden yana kullanacağı şeklindeki düşünceye bağlı olarak gelişmektedir.226

Örgütün performans değerleme politikaları da kadınların kariyerlerini etkilemektedir. Geleneksel bir erkek işinde eşit üretkenlik söz konusu olduğunda, çoğunlukla erkeğin başarısı yeteneğe bağlanırken, kadının başarısı ise şans faktörü ile açıklanmaktadır. Başarısızlık durumunda erkeğinki şanssızlık olarak addedilirken, kadının yetenek veya beceri düzeyinin yetersizliği temel açıklama faktörü olarak kullanılmaktadır. Bu sebeple, kadın çalışanların işlerini başarma yönünde geleceğe dönük olarak düşük potansiyel taşıdıkları inancı ortaya çıkmaktadır.227

Örgütün ücret yönetiminde kadınlara yönelik uyguladığı özel veya farklı standartlar da önemli bir diğer faktör olmaktadır. Hem Avrupa’da hem de Amerika’da kadın yöneticilerin erkek meslektaşları ile karşılaştırıldıklarında genelde daha az ücret aldıkları saptanmıştır. Bu durum daha çok kadınların genelde “kadın işleri” olarak adlandırılan alanlarda görevlendirilmeleriyle açıklanmaktadır. Ayrıca, kadın yöneticilerin erkeklere oranla ücret konusunda daha az hassas davranmaları da eşitsizliğe uğramalarına sebep olabilmektedir.228

Son olarak, örgütte üst düzeydeki sorumluluklar için birer atlama taşı olarak görülen iş görevlendirmeleri ve deneyim fırsatlarından kadınların daha az yararlandırılmaları da onların üst düzey yönetim kademelerine hazırlanmasını güçleştirmektedir. Birçok örgütte bu tip üst düzey yönetimsel eğitimler informal olarak belirlenmekte ve yürütülmekte ve yöneticiler bu eğitimlere katılacak kişileri subjektif olarak seçmektedirler. Bu sebeple daha çok tanıdıkları ve yanlarında kendilerini iyi hissettikleri kişileri yani çoğunlukla erkek yöneticileri seçmektedirler.229

2.3.2.2.3. Mentor Eksikliği

Mentor; danışman (advisor), destekleyici (sponsor), öğretmen (teacher), avukat (advocate), koç (coach), koruyucu (protector), rol modeli (role model) ve rehber (guide) görevlerini kapsayan “akıllı ve güvenilir öğretmen veya klavuz”dur. Mentorluk ise,

226 _{Mestçioğlu, a.g.k.}

227 _{KSSGM, Cinsiyete Dayalı..., a.g.k., s. 15.} 228 _{Ataay, a.g.k., s. 251.}

koçluk, destekleyicilik ve rehberlik aracılığıyla örgütün deneyimli bir üyesi ile deneyimsiz üyesi arasında yaşanan, bireysel ve profesyonel gelişim sağlamayı amaçlayan birebir ilişkidir.230

Mentorluğun fonksiyonlarını belirleyen çeşitli ölçekler geliştirilmiştir. Buna göre; mentorluk fonksiyonlarını Burke üç boyutlu (kariyer geliştirme, psiko-sosyal ve rol modeli fonksiyonları); Kram ve Isabella ise iki boyutlu (kariyer ve psiko-sosyal fonksiyonlar) olarak sınıflandırmışlardır.231

İş yaşamında mentorluk ilişkilerinin sıklıkla daha yaşlı ve deneyimli yöneticiler ile daha genç ve kariyerine yeni başlayanlar arasında gerçekleştiği görülmektedir.232 Mentorlar deneyimsiz çalışanlara kariyer planlama tavsiyeleri yapmakta; sosyal teknik ve yönetsel yetenekleri öğretmekte; işle ilgili veya bireysel problemlerde öğüt vermektedirler.233

Mentorluk programları hem mentora ve mentorluk aracılığı ile yetiştirilen kişiye (protégé) hem de örgütlere yarar sağlamaktadır.234 Araştırmalar bir mentora sahip olmanın bireylerin kariyer gelişimi ve başarılarını etkilediğini göstermektedir.235

Burke ve McKeen’e göre mentorluk ilişkisi erkek çalışanlar için önemli olmakla birlikte özellikle kadın yöneticiler için daha çok gerekli görülmektedir. Çünkü bu ilişki kadın yöneticilerin kariyer gelişimlerinde karşılaştıkları örgütsel ve bireysel engelleri aşmalarına yardımcı olmaktadır.236 Mentorluk ilişkisine giren kadın yöneticiler daha fazla özgüven kazanmakta, farkındalıkları ve becerilerini kullanma düzeyleri artmaktadır.237

Kadın mentorlar kadın çalışanlar için bir rol modeli de oluşturabilecekleri için daha da önemli olmaktadırlar. Kadın mentor, kadın astlara kariyerlerinde yardımcı olabileceği gibi kadın yöneticiler için de potansiyel yararlar sağlamaktadır. Dolayısıyla

230 _{Canan Ceylan, “Mentorluk İlişkilerine Farklı Bir Yaklaşım: Kariyere Uyarlı Mentorluk”,} http://www.isguc.org/?avc=arc_view.php&ex=218&pg=m (02.02.2007)

231 _a.g.k. 232 _a.g.k.

233 _{Gloria L. Shapiro, Dana L. Farrow, “Mentors and Others in Career Development”, Women’s} Careers: Pathways and Pitfalls, (Eds: Susanna Rose, Laurie Larwood), Praeger Publishers, New

York, 1988, s. 29.

234 _{Daun Robin Anderson, “The Importance of Mentoring Programs to Women’s Career Advancement in}

Biotechnology”, Journal of Career Development, 32(1), 2005, s. 60.

235 _{Staff Catalyst, Successful Initiatives for Breaking the Glass Ceiling to Upward Mobilty for} Minorities and Women, United States Glass Ceiling Commission, 1993, s. 25.

236 _{Christine Cross, Margaret Linehan, “Barriers to Advancing Female Careers in the Hihg-Tech Sector:}

Emprirical Evidence from Ireland”, Women in Management Review, 21(1), 2006,

http://www.emeraldsight.com (27.06.2006), s. 35.

mentorluk ilişkisinin hem kadın çalışanların yöneticilik kariyerine hem de kadın yöneticilerin daha üst kademelere ulaşmasına çift yönlü bir etkisi olmaktadır.238

Fakat yapılan araştırmalar kadınların etkili mentorluk ilişkileri geliştirmede çeşitli engellerle karşılaştıklarını göstermektedir. Örgütlerde bilgi ağlarına ulaşma, tokenizm, cinsiyet stereotipleri, sosyalizasyon uygulamaları ve çapraz-cinsiyet (cross-gender) ilişkileriyle ilgili kabul edilen normlar kadınların erkek mentor bulmakta zorlanmasının sebepleri olarak sıralanmaktadır.239 Bununla birlikte, kadınlar kadın mentor eksikliği de çekmektedirler. Bu durum daha çok mentorluk yapacak organizasyonel pozisyonda olan kadın yöneticilerin az olmalarına bağlanmaktadır. Ayrıca mentorluk ilişkisinin beklenen faydasının maliyetinden daha fazla olacağı ve bu maliyet-fayda karşılaştırmasının kadın ve erkek mentor için de farklı olacağı düşüncesi örgütlerde mentorluk ilişkisi kurulmasını etkilemektedir.240

Sonuç olarak, kadınların yönetim kademelerinde az sayıda bulunmaları mentorluk ilişkisinin kurulmasını azaltmakta, bu ilişkinin azlığı ise kadınların yönetim kariyerlerini olumsuz olarak etkilemektedir.241

2.3.2.2.4. İnformal İletişim Ağlarına (Networklara) Katılamama

Şebekeleşme (networking); bir amaç ya da hedefi gerçekleştirmek için özel bağlantılar kullanmayı ifade etmektedir.242 Örgütlerde kurulan şebekeler (iletişim ağları) sayesinde insanlar yönetimin çeşitli düzeylerini nelerin motive ettiğini kavramakta, hangi projelerin yukarıda ilgi gördüğünü, hangilerinin görmediğini öğrenmekte, hangi mevkilerin baş olduğunu ve potansiyel olarak bunlara kimlerin aday olduğunu duymaktadırlar. Örgüte başarılı bir çalışan olarak katkıda bulunabilmek için, bir yöneticinin örgütün içindeki ve dışındaki politik ve toplumsal yaşamın bir parçası olması gerekmektedir. Bu ise ancak bir şebekeye katılmakla sağlanabilmektedir.243

Kariyerde ilerleme kaydetmek için şebeke oluşturma esas temeli teşkil etmektedir. Bunun farkında olan erkekler, kariyerlerinde ilerlemek için sıklıkla şebekelerden

238 _{Ataay, a.g.k., s. 249.} 239 _{Catalyst, a.g.k., s. 25.} 240 _{Ataay, a.g.k., s. 249-250.} 241 _{a.g.k., s. 250.}

242 _{Sitterly; Duke, a.g.k., s. 106.} 243 _{Palmer, Hyman, a.g.k., s. 19-20.}

yararlanmaktadırlar. Öte yandan, kadınlar çoğunlukla şebekelerin bencil önceliklere ve gerçek olmayan duygulara dayandığını düşünmekte ve şebekelerden yararlanmamaktadırlar.244 Bunun yanısıra bazı toplumlarda erkekler arasında kendilerine özgü bir tarz içinde iletişim ve destek ağı daha kuvvetli olmaktadır. Kadınlar, erkeklerin tarzında iletişim kuramamakta bu yüzden ilişki ağının dışında kalmaktadırlar. Dolayısıyla kendilerini ve şirketi ilgilendiren kritik bilgilerden habersiz olmaktadırlar.245

İşte erkeklerin kendi aralarında kurdukları bu informal iş ilişkileri “old boy network (eski çocuklar şebekesi)” olarak isimlendirilmektedir. Çoğu örgütte halen bu şebekeleşme mevcuttur ve yapılan çalışmalar kadınların büyük ölçüde bu ilişki ağının dışında tutulduklarını göstermektedir.246

Kadınların iletişim ağlarından ve bu tarz “old boy network”lardan yoksun bırakılışı örgüt literatüründe cam tavanla bağlantılı bir durum olarak incelenmektedir.247 Çünkü kadın çalışanların organizasyonlarda daha az gelişme fırsatları ile karşılaşmaları ve erkek iş arkadaşları ve üstleri tarafından sürekli olarak dışlanmaları kadınların politika yapma ve destek sağlama olasılıklarını azaltmaktadır. Yönetim düzeyinde bulunan kadınlar da erkeklerin baskın oldukları networklara girmekte zorlanmakta, böylelikle ilişki kurma, fırsatlardan haberdar olma ve politikalar hakkında bilgi elde etme gibi konularda çok az bilgi sahibi olabilmektedirler.248

Erkek networklarına girmekte zorlanan kadınlar, kariyer başarılarında önemli yeri olan; bilgi, destek, tavsiye, güç, imtiyaz ve danışmanlardan da yoksun kalmaktadırlar.249 Bazı kadın yöneticiler bu ilişkilerden dışlandıkları için örgütsel politikaların da dışında bırakıldıklarını düşünmektedirler. İş arkadaşlarıyla kendilerini şebekeye dahil edecek sosyal bağlar oluşturmakta başarısız olmaktadırlar.250

Kadınların networklara katılamamasını ve dolayısıyla güçten yoksun bırakılmalarını inceleyen Kanter, bunu açıklamak üzere “erkeklerin ortak toplumsallaşması” (male homosociability) kavramını kullanmıştır. Kanter’e göre

244 _{Deemer; Fredericks, a.g.k., s. 183.} 245 _{Barutçugil, a.g.k., s. 259.}

246 _{Janet Cooper Jackson, “Women Middle Managers Perception of the Glass Ceiling”, Women in} Management Review, 16(1), 2001, s. 32.

247 _{Mary A. Lemons, “Contextual and Cognitive Determinants of Procedural Justice Perceptions in}

Promotion Barriers for Women”, Sex Roles, 49(5/6), 2003, s. 251.

248 _{Ataay, a.g.k., s. 252.} 249 _{Burke; Mckeen, a.g.k., s. 74.} 250 _{Palmer; Hyman, a.g.k., s. 20.}

yöneticiler zamanlarının çoğunu insanlarla iletişim kurmakta kullanmaktadırlar. Örgüt için önem taşıyan bu iletişimin çabuk ve doğru bir şekilde yapılması gerekmektedir. Çalışma yaşamı itibariyle, erkeklerin ortak bir geçmiş veya kültür oluşturmaları onların kendi aralarında daha etkili bir iletişim kurmalarını sağlamaktadır. Dolayısıyla erkek yöneticiler için farklı bir toplumsallaşma sürecinden gelen kadınlar ile anlaşmak daha fazla zorluk içerdiğinden, kadın çalışanlar yöneticiliğe kabul edilmemektedir.251

2.3.2.3. Toplumsal Faktörlerden Kaynaklanan Engeller