Örgüt DNA’sı profilleri

üzerine yapılan kapsamlı araştırmalar sonucunda dört sağlıksız üç sağlıklı olmak üzere yedi örgüt profili belirlenmiştir (Şekil 2.6.).

Şekil 2.6. Yedi Örgüt DNA’sı Profili (Booz Allen Hamilton)

Bu yedi örgüt profilinin her biri birer cümle ile özetlenerek tanımlanmış ve Şekil 2.7.’de kısa özetleri verilmiştir (Aguirre ve Neilson, 2005; Neilson, Pasternack, Mendes ve Tan, 2004).

2.3.3.2.1. Sağlıklı örgüt profilleri. Bu kısımda sağlıklı örgüt profilleri açıklanmıştır. a) Tam zamanında örgüt (Just in time organization): Bu örgütler yaklaşmakta olan değişimlere adapte olabilmek için proaktif değildir ancak büyük resmi gözden kaçırmadan ani manevralar yapabilir. İyi insanları elinde tutmayı ve iyi finansal performans göstermeyi başarmasına rağmen iyiden mükemmele sıçramayı gerçekleştiremez. Fırsatları çok küçük farklarla kaybederler ve açık, anlaşılır başarılar yerine olağandışı başarıları kutlama eğilimindedirler. Yaşanan hayal kırıklıklarına rağmen, çalışma için hala teşvik edici ve zorlayıcı bir yer olabilir. Tam zamanında örgütler, genellikle eğlenceli, çılgın ve öğrenmek için harika yerlerdir. Yaratıcı fikirlerin ortaya çıkmasını sağlayan ve atılımlara ilham veren maceracı bir tutumları vardır. Ancak tutarlı, disiplinli yapıların ve süreçlerin yokluğunda, örgüt bu fırsatlardan tam anlamıyla yararlanamaz veya bunları çoğaltamaz. İhtiyaç duydukları tek şey daha istikrarlı ve sürdürülebilir bir yönetim modelidir. Tam zamanında örgütler, çalışanların kendilerinden beklenenleri tam olarak anlayabildiği ve çok büyük değişimler yerine küçük iyileştirmelerle kendi kendini düzelttiği örgütlerdir. Örgüt bir taraftan iş görenlerinin yetenek ve dehalarına dayanırken diğer taraftan iş görenlerine rehberlik edecek düzgün karar hakları ve süreçler inşa etmelidirler (Çetin, 2014; Neilson, Pasternack ve Mendes, 2004; Neilson, Pasternack, Mendes ve Tan, 2004).

Birçok tam zamanında örgüt büyümeye başladıkları halde henüz örgütlerini profesyonelleştirememişlerdir. Ancak yine de işlerini halletmeyi başarırlar ve dışarıdan bakıldığında başarılı şirketlerdir. Neilson ve Pasternack (2005) araştırmalarında tam zamanında örgütlerde yer alan kişilerin önemli sratejik ve operasyonel kararların hızlı bir şekilde harekete geçirilmesi konusunda hem fikir olduklarını belirtmişlerdir. (Neilson ve Pasternack, 2005).

b) Askeri örgüt (Military organization): Askeri örgüt, küçük bir grup tepe yönetici tarafından yönetilen ve tıpkı bir makine gibi tıkır tıkır çalışan örgüt tipidir. Oldukça hiyerarşik bir yapıya sahip olan bu örgütlerde, herkes yapacağı işi çok iyi bilir ve büyük bir titizlikle yerine getirir. Askeri örgütler parlak stratejilerin ortaya çıkarılıp uygulandığı verimli örgütlerdir. Örgütün hedeflerine ulaşabilmesi için yöneticiler çalışanlar üzerinde güç ve yetkilerini kullanırlar. Askeri örgütler yapısal sorunlara karşı hassas oldukları için kendilerini düzeltme konusunda başarılı örgütlerdir. Takım ruhunun hakim olduğu bu örgütlerde çalışanlar için görev her şeyden önemlidir. Yöneticiler astlarına kısmen özerklik tanırlar ancak kararı yine de üst yönetim verir (Bostancı vd., 2016; Neilson, Pasternack ve Mendes, 2004). Askeri örgütler adından da anlaşılacağı üzere disiplinli ve yüksek derecede

koordine edilmiştir. Stratejileri üst yönetim belirler, yöneticiler de bu stratejileri uygular. Kararlar merkezden alınır ve bilgi akışı merkezden sağlanır.

c) Esnek örgüt (Resillient organization): Çevresindeki değişimlere hızlı bir şekilde adapte olabilecek kadar esnektir ve tutarlı bir stratejiye de ısrarlı bir şekilde odaklanabilir. Sürekli ileriye bakan bir örgüttür aynı zamanda değişiklikleri öngörür ve onları proaktif olarak ele alır. Yüksek motivasyona sahip takım oyuncuları için cezbedicidir. Onlara sadece uyarıcı bir çalışma ortamı değil aynı zamanda sorunları etkili bir şekilde çözebilmeleri için gerekli kaynak ve yetkiyi sağlar. Esnek örgütler, yenilikleri yakalamak üzere hep ufkunu taradığı ve yeni rekabetlere hazır olduğu için tüm örgüt profilleri arasında en sağlıklı örgüttür denebilir. Esnek örgütler, örgüt stratejileri ve çalışma koşullarında katı kurallar koymak yerine daha esnek bir yapıdadır. Esnek örgütlerde takım çalışması önemlidir. (Bostancı vd., 2016; Neilson, Pasternack ve Mendes, 2004; Neilson, Pasternack, Mendes ve Tan, 2004; Rashid ve Chalab, 2007). Adından da anlaşılabileceği gibi esnek örgütler, odaklanmış ve tutarlı yapıları sayesinde uyum sağlamada ve kayıpları telafi etmede başarılıdır. Örgütsel manada mükemmel ve sıfır kusura yakındırlar. Esnek örgütlerde “öylesine” diye bir kelime yoktur çünkü her pozisyon, süreç ve politikanın örgütün hedefleri ile uyumlu bir amacı vardır. Tabi ki bu esnek örgütlerin sorunsuz oldukları anlamına gelmez. (Neilson ve Pasternack, 2005).

2.3.3.2.2. Sağlıksız örgüt profilleri. Bu kısımda sağlıksız örgüt profilleri ele alınmıştır.

a) Gelişigüzel örgüt (The fits-and-starts organization): Bu tip örgütlerde birçok zeki ve motive insanlar bulunur ancak bu kişiler nadiren aynı doğrultuda çalışırlar. Bunu başardıklarında sonuç olarak mükemmel ve iş bitirici stratejik hamleler ortaya çıkar. Ancak genellikle bu başarıları tekrarlamak için gerekli olan disiplin ve koordinasyondan yoksundurlar. Gelişigüzel örgütler girişimci ve zeki insanlara, bir fikir ortaya atıp hiçbir kısıtlamanın olmadan fikri uygulayabileceği bir çevre sağlar. Ancak, tepeden güçlü bir yönlendirmenin olmadığı ve ortak değerlerin olmadığı bir yerde, bu fikirlerin birbirleriyle çatışıp yok olduğu ya da yavaş yavaş tükendikleri gözlenmektedir. Sonuç olarak ortaya aşırı yayılmış ve kontrolden çıkmak üzere olan bir örgüt çıkar. Gelişigüzel örgütler derinlemesine incelendiğinde bir koordinasyonsuzluk yaşadığı görülebilmektedir. Karar yetkileri merkez dışındayken, karar ile ilgili mevcut bilgilerin merkez yönetimde olduğu ve bu sebeple karar vermekle yükümlü birimlerin kararları ellerinde yeterli bilgi olmadan aldıkları örgütlerdir (Çandır, 2005; Neilson, Pasternack, Mendes ve Tan, 2004; Rashid ve Chalab, 2007).

b) Yönetim ağırlıklı örgüt (Overmanaged organization): Yönetimdeki çok katmanlılık yüzünden, bu tip örgütler sanki “analiz felci” çekme eğilimindedir. Hareket etmek zorunda kaldığında yavaş ve tepkili hareket eder. Fırsatları rakiplerinden daha geç takip eder ve daha az enerjiktir. Yöneticiler yeni fırsatları kovalamak ve çevredeki tehditleri araştırmak yerine çalışanların yaptıkları işleri kontrol ederler. Sıklıkla bürokratik ve politik bir doğası olan bu tip örgütler, enerjik ve sonuç odaklı kişileri engelleme, onları hayal kırıklığına uğratma eğilimindedirler. Komuta-kontrol yönetim biçiminin karanlık tarafını gösterir. Örgütte yerleşik bir hal almış olan yukarıdan aşağıya karar verme stili sonuca ulaşmayı başaramaz. Zaman içerinde gelişememiş olan yönetim yapısının talihsiz bir mirasıdır. Yönetim ağırlıklı örgütlerde çalışanlar, işlerini gerçekleştirebilmek için birçok yönetim katmanını aşmak zorundadırlar. Arka cepte unutulup hiç çıkarılmayacak notlar hazırlarlar. Çevreden haberi olmayan yöneticilerin gönderdikleri notlarla uğraşmak zorundadırlar. Yönetim ağırlıklı örgütlerin organizasyon şeması özellikle orta kısmı dar kontrol alanına sahip ve çok katmanlı bir kum saati gibidir. Ortaya çıkan durum, bozuk bir karar alma mekanizmasının olduğu, yeniliklere kapalı ve bürokratik bir yapıdır. Yukarıdan aşağı ve aşağıdan yukarı bilgi akışı çok azdır (Neilson, Pasternack, Mendes ve Tan, 2004; Neilson ve Pasternack, 2005).

c) Aşırı büyümüş örgüt (Outgrown organization): Aşırı büyümüş örgütler, temel örgütsel modelin çok üstünde genişlemiş, küçük bir üst yönetim tarafından kontrol edilemeyecek kadar büyük ve karmaşık örgüt tipleridir. Karar verme yetkisi astlara devredilmez ve bu konuda demokratik değildir. Bu etkenlerin sonucunda da örgüt potansiyelinin büyük bir kısmını kullanamamaktadır. Yönetim ağırlıklı örgütlerde olduğu gibi güç tamamen tepe yönetimde toplanmıştır ve çevredeki değişimlere tam zamanında cevap veremez ve bu konuda yavaştırlar. Olumlu değişim için fırsatlar görülse de bu fikirleri hayata geçirmek imkansız gibidir. Kararlar yukarıdan aşağıya alınır ve eski alışkanlıkların terk edilmesi zordur. Bu tip örgütler büyümeden önce iyi çalışan örgütler iken, başarının doğal sonucu olarak yüksek bir büyüme göstermiş ve bu tuzağa düşmüştür denilebilir. Bu tuzağa düşen örgütler, önceleri üstün başarılara imza atmış küçük örgütler iken, kendilerini başarıya götüren yöntem ve stratejilerden taviz vermemeleri, ancak örgüt büyüdüğü için eski yöntemlerin işe yaramaması sonucu başarısız örgütler haline gelmişlerdir (Neilson, Pasternack ve Mendes, 2004).

d) Pasif-saldırgan örgüt (Passive-agressive organization): Uyumlu ve çatışmasız görünen bu örgütlerde fikir birliğinin sağlanması kolaydır ancak bu fikirlerin hayata geçirilmesi konusunda problem yaşamaktadır. Bu tip örgütlerde, herkesin birbiriyle

iyi anlaştığı zannedilir ancak çatışmadan uzak görüntüsüne rağmen örgüt içten içe kaynamaktadır. İç gündemin yoğunluğu örgütsel hedeflerin dikkate alınmamasına neden olur. Değişimin gerçekleştirilmesi konusuna herkes tarafından inanılmaktadır. Buna rağmen değişim düşüncesi hayata geçirilemez ve değişim sağlanamaz. Bu örgütleri “Herkes hemfikir ama hiçbir şey değişmiyor” cümlesi çok iyi anlatmaktadır. Örgütteki iş görenler o kadar duyarsızdır ki, üst yönetim havanda su dövdüğünü düşünmektedir. Üst yönetim umutsuzluğa kapılmıştır. Bu tip örgütlerde çalışanlar birbirleriyle fikirlerini paylaşmazlar (Bostancı vd., 2016; Neilson, Pasternack ve Mendes, 2004).

2.4. Örgütsel Değişim 2.4.1. Değişim

"Ne en güçlü olan tür hayatta kalır, ne de en zeki olan... Değişime en çok adapte olabilendir, hayatta kalan."

Charles R. Darwin Bilgi çağı olarak nitelendirdiğimiz bu dönem, bilginin hızla artması, artan bilgi ile beraber teknolojinin de gelişerek toplumların yaşayışlarını, toplum yapısını ve aynı zamanda insanları da etkilemesi kaçınılmazdır. Sistem yaklaşımına göre örgütler kendi içinde ve dış çevre ile ilişkili alt sistemlerden ya da parçalardan meydana gelmektedir. Dış çevre ile olan bu iletişim sonucunda örgütler de dış çevredeki değişimlerden etkilenmektedir. Bu etkilenme sonucunda da değişim kaçınılmaz bir olgu olarak karşımıza çıkmaktadır. İnsanlar, örgütler, toplumlar da bu hızlı değişimlere uyum sağlayarak hayatta kalmaya çalışmaktadır. Yani bu değişimlerin sonucunda da örgütlerin ayakta kalabilmeleri değişimlere ayak uydurabilmelerine bağlıdır. Nitekim Darwin de bu konuda “Değişime en çok adapte olabilendir hayatta kalan” diyerek, değişime adapte olmayı, hayatta kalmak için gerekli görmüştür. Son yıllarda sosyal, kültürel, teknolojik, bilgi vb. konularda hızlı değişimler yaşanmaktadır (Çağlar, 2015; Erdoğan, 2015; Helvacı, 2010). Erdoğan’a (2015) göre kültürler, toplumlar ve ülkeler arasındaki sınırların kalkması sonucu daha yoğun ve hızlı bir etkileşim yaşanmaktadır. Bu bağlamda ekonomik, sosyal, kültürel yaşamda ve siyasal ve toplumsal düzende, teknolojide sürekli değişim yaşanmaktadır.

Değişim kavramı, eski çağlardan bu yana çok farklı kavramlar, disiplinler altında açıklanmıştır. Alan yazınında değişim kimi zaman yenileşme, gelişme gibi kavramlarla da ilişkili şekilde betimlenmiştir (Açıkgöz, 2014). Değişme kavramı, felsefi ve metafizik boyutta, ilk olarak Aristo sonra Kant ve Hegel tarafından incelenmiştir. Kant’a göre değişme; ya bir şeyin özel niteliklerinin değişikliğe uğraması ya da bir şeyin başka bir şeye dönüşmesidir. Hegel’e göre değişme ise varlığın kendisinde zaten bulunan bir şeydir;

varlığın kendi kavramı içinde kendinin ötesine geçmesi ve kendi sonsuzluğuna ulaşmasıdır (Yeniçeri, 2002). Değişim, günümüzde en çok dile getirilen, insanlar, örgütler ve toplumlar için vazgeçilmez olan ve aynı zamanda geçmişte de önemi vurgulanan bir kavramdır. Değişimin bu kadar önemli olmasının sebeplerinden birisi de değişimin en önemli gerçeklerden birisi olmasıdır. Bireyler ve örgütler çevreyle sürekli ilişki içinde olan açık sistemler olmasından dolayı, kendilerini değişen koşullara uydurmak zorundadırlar. Örgütlerin dinamik çevresi, dünün sorunlarına bulunan çözümlerin bugün yetersiz kalması, küreselleşmenin neden olduğu rekabetçi ortam, başarı için vazgeçilmez bir koşul olarak ortaya çıkmaktadır. Değişimden kaçmak varlığını tehlikeye sokmak anlamına gelmektedir. Değişemeyen insan, örgüt ya da toplumlar olayların ve gelişmelerin arkasında kalır. Yüzyıllar öncesinde Mevlana’nın “Dünle beraber gitti cancağızım, Ne kadar söz varsa düne ait, Şimdi yeni şeyler söylemek lazım”; Heraclitus’un “değişmeyen tek şey değişimin kendisidir” sözleri, değişimin bugün olduğu kadar geçmişte de önemli olduğunu ortaya koymaktadır (Çağlar, 2015; Helvacı, 2010; Sabuncuoğlu ve Vergiliel Tüz, 2013).

Sabuncuoğlu ve Vergiliel Tüz (2013) değişimi; planlı ya da plansız bir şekilde bir sistemin bir durumdan başka bir duruma dönüşmesi olarak açıklamıştır. Değişim doğal ve aynı zamanda kaçınılmaz bir süreçtir. Değişim, mevcut durumun, örgütün iletişim halinde olduğu çevrenin koşullarının ihtiyaçları karşısında, artık çaresiz ve kayıtsız kalması durumunda, o ihtiyaçları giderebilecek düzeyde bireysel ya da örgütsel anlamda yeni fikirler üretebilmeye karar verme ve bunu uygulama sürecidir (Erdoğan, 2015). Değişim, bir bütünün öğelerinde ve öğelerin birbirleriyle ilişkilerinde, öncekine göre nicelik ve nitelikçe gözlenebilir bir ayrılığın oluşması veya belli bir durum esas alınmak suretiyle, söz konusu durumda meydana gelecek farklılaşmadır (Tezcan, 1980). Değişimin sonuçları olumlu ya da olumsuz sonuçları olabilir. Değişimin sonucunda etkililik, verimlilik, motivasyon ve doyum gibi durumlarda artış olursa olumlu; etkinlik azalır ve zaman içinde dağılma gibi durumlar gerçekleşirse olumsuz olarak nitelendirilir (Sabuncuoğlu ve Vergiliel Tüz, 2008).

2.4.2. Değişim Türleri

Araştırmacılar, değişim türleri hakkında farklı görüşler ortaya koymuşlardır. Ancak örgütsel değişim öncelikle zaman, kapsam, uygulanma tarzı, nitelik-nicelik ve amaca göre farklı şekillerde meydana gelmektedir. Örgüt şartlarına göre bu türlerden biri ya da birkaçı aynı anda ortaya çıkabilir (Çömez, 2007). Değişim türlerine ilişkin sınıflandırma aşağıda verilmiştir (Koçel, 2011; Çağlar, 2015):

 Planlı-plansız değişim: Değişimin önceden kararlaştırılıp kararlaştırılmamasına bağlıdır. Değişim istenerek ve önceden planlanarak gerçekleştirilmişse planlı, aksi durumda plansız değişimdir denebilir.  Makro-mikro değişim: Makro değişim örgütün tamamını ilgilendiren

değişimler iken, mikro değişim örgütün değişik düzeylerindeki özellikli değişimleri ifade eder.

 Kademeli-ani değişim: Değişimin zamana yayılarak gerçekleştirilmesi kademeli değişim iken, ani değişim kısa zamanda örgütsel değişim modellerinin uygulanmasıdır.

 Proaktif-reaktif değişim: Proaktif değişim gelecekte karşılaşılabilecek muhtemel durumlara hazır olmak için yapılırken, reaktif değişim karşılaşılan durumlar karşısında koşullara uyabilmek için gerçekleştirilir.

 Aktif-pasif değişim: Pasif değişim, örgütün kendi dışında gerçekleşen değişimlere ayak uydurabilmesi için gerçekleştirilen değişimler iken, aktif değişimde örgütte meydana gelen değişimler çevresini de etkiler.

 İyileştirme şeklinde adım adım-radikal değişim: Adım adım değişimde değişim yavaş yavaş ve zaman içinde gerçekleşir. Buna “Kaizen” örnek olarak verilebilir. Radikal değişimde her şey birden bire tümüyle yeni baştan düzenlenir.

2.4.3. Örgütsel Değişim

Bilgi toplumu haline dönüşmeye başlayan, küreselleşen dünyadaki değişimin hızına bakılırsa örgütlerin klasik, durağan yapılarını korumaları varlıklarının devamı için mümkün gözükmemektedir (Güçlü ve Şehitoğlu,2006). Örgütsel değişim; örgütlerin yapı, hedef, teknoloji veya çalışmalarında değişiklik gerçekleştirmek için yaptığı girişimlerdir ve siyasi, teknolojik, kültürel, demografik, ekonomik ve pazar gibi dış değişimlerin doğrudan bir sonucu olarak görülür (Alvesson ve Sveningson, 2008; Carnall, 1986). Örgütsel değişim, çevrede meydana gelen teknolojik, sosyal ya da kültürel dinamiklerin değişmesi sonucunda, örgütsel yapının işlevlerinde, örgüt üyelerinin arasındaki ilişkilerde, rol ve davranışlarında meydana gelen farklılaşmalar olarak da ifade edilebilir (Çağlar, 2015).

İçinde bulundukları toplumsal çevrenin bir ürünü olan örgütler, bu çevrenin sürekli değişmesi karşısında kendilerini çevreden gelen bu değişmeye uydurmak zorunluluğu ile karşı karşıyadırlar. Örgütler, toplumsal bir fonksiyonu yerine getirdikleri ölçüde hayatiyetlerini devam ettirteceklerine göre ekonomik, siyasal, kültürel ve sosyal olan kuruluş

amaçlarını çevrenin isteklerine göre yeniden düzenlemek ya da değiştirmek durumundadırlar (Aydemir, 2003). Örgütsel değişim, örgütün elemanlarında, alt sistemlerinde, bunlar arasındaki ilişki kalıplarında, örgüt arasındaki ilişkilerde ve örgütle çevresi arasındaki etkileşimde meydana gelebilecek her türlü değişme; örgütün ihtiyaçlarına ve belirsiz, dinamik çevreye karşı yeteneklerini eşleştirip hedeflediği bir deneyim ve adaptasyon sürecidir (Sağlam’dan aktaran Gürsel, 2014; Burnes’den aktaran Çelik, 2000). DiMaggio ve Powell’a (1991) göre örgütsel değişim; resmi yapıda, örgütsel kültürde, amaçlarda, programda ve misyonda gerçekleşen değişimdir ve örgütün mevcut durumdan gelecekteki ya da hedef durumuna taşınmasını kapsar. Gelecekteki durum örgüt için yeni bir strateji belirlenmesi, örgütün kültüründe değişiklik yapılması, yeni bir teknolojinin faaliyete geçirilmesi gibi durumları içerir (Champoux, 2011; Demers, 2007). Örgütler sürekli bir değişim halindedirler ve örgütsel değişim olumlu ya da olumsuz, planlı ya da planlanmamış olabilir. Olumlu değişme, örgütün gelişmesini ya da ilke, yöntem ve süreçlerde daha etkin bir işleyişin sağlanmasına yönelik bir değişmeyi ifade etmektedir. Planlı değişimler daha çok geniş kapsamlı ve örgütün tamamını etkileyen değişimlerdir. Örgütlerdeki birçok değişim evrimsel değişimdir. Çünkü devrim niteliğindeki değişimler örgütte liderlik, strateji, kültürde ve misyonda da değişikliğe neden olan büyük revizyonlardır ve nadiren görülür (Açıkgöz,2014; Burke, 2002).

Değişimi getiren bulunduğu noktadan olumlu ya da olumsuz bir gelişme göstermektir. Klasik örgütler herhangi bir olumsuzluğa karşı durağan bir yapı söz konusudur. Bundan dolayı da klasik örgütlerde durumu koruma, risk ve belirsizlikten kaçınma eğilimi vardır. Çağdaş örgütlerde ise birey ve örgüt için değişim önemlidir (Şimşek, Akgemici ve Çelik, 2011). Örgütsel değişim, örgütsel anlamda yeni bir yapının oluşturulmasıdır. Eski yapı değiştirilerek değişen şartlara uygun yeni bir yapı yaratma sürecidir. Ancak bunun için eski anlayışların değiştirilmesi gerekir. Eski alışkanlıklar, kalıplaşmış davranışlar gibi durumlar örgütsel yapıyı hantallaştıran ve örgütü monotonlaştıran durumlardır (Çelik, 2000; Can, 2005; Çağlar, 2015). Değişim örgütsel bir gerçektir. Birçok yönetici bir şekilde yönetim ortamlarında zaman zaman değişiklik yapmak zorunda kalacaktır. Bu değişiklikler örgütteki insanlarda, örgütün yapısında ya da teknolojisinde yapılan herhangi bir değişiklik anlamına gelen örgütsel değişim olarak sınıflandırılmaktadır. Örgütsel değişim sınıflamaları (Robbins vd. 2013):

 Yapıyı değiştirmek: Otorite ilişkilerinde, koordinasyon mekanizmasında, iş tasarımında ya da örgüt yapısında gerçekleştirilen benzer değişikliklerdir.

 Teknolojiyi değiştirmek: İş yapış şekilleri ile kullanılan yöntem ve ekipmanları değiştirmeyi kapsar.

 İnsanlarda değişim gerçekleştirmek: Çalışanların beklenti, tavır, algı ve davranışlarında meydana gelen değişimleri kastetmektedir.

2.4.4. Değişime Açıklık

Örgütsel boyutta değişime açıklık, direnci azaltan, değişimin başarı şansını yükselten önemli bir etkendir (Çağlar, 2013). Değişimin başarılı olması için okul görevlilerinin örgütsel değişim sürecini iyi anlamaları ve bunu davranışları ile göstermeleri gerekmektedir. Değişim çalışanların beklentileri ile uyumlu olduğu sürece başarılı olabilir. Çalışanların değişimin gereklerine uygun davranmamaları durumunda değişimin meydana gelmesi mümkün değildir (Giacquinta, 1973; Akt. Demirtaş, 2012).

Dış dünyada yaşanan hızlı değişimler toplumun öncüsü olan okulları etkilemektedir. Bu nedenle okullar sadece eğitim yönüyle değil; toplumun ve öğrencilerin duygusal yanını da göz önünde bulunduran, teknolojik değişimlere ayak uyduran, toplum gözündeki değerini koruyan, dış çevrenin zararlarına direnebilen değişime açık olmaları yönüyle de işlevselleşen kurumlar olması gerekir. Bunun için ise, okul yönetimlerinin değişime açık ve etkili liderlik davranışlarının sergilenmesi ön şart olarak göz önünde bulundurulmalıdır (Beycioğlu, 2009).

Etkili okul yöneticileri değişim uzmanıdırlar. Geleceği görebilen, esnek ve gerçekçi yöneticiler değişimi yönetmekte başarılı olurlar (McEwan, 2018). Değişime açık ve değişim için aktif rol alan yöneticiler örgütlerinin diğer örgütlerin bir adım önde olmasını sağlarlar (Ekici ve Caner, 2013). Örgütsel değişimin gerçekleşmesi için öncelikle yöneticilerin bireysel olarak değişmeleri gerekmektedir. Yönetici kendisi değişmeden örgütsel değişimi gerçekleştiremez (Çağlar, 2015). Okullarında değişim yapmak isteyen okul müdürlerinin değişime ve gelişime öncelikle kendisinden başlaması gerekmektedir denilebilir.

Değişime açıklık, örgüt üyelerinin değişim için hazır olması, değişimi desteklemeleri, psikolojik ve davranışsal olarak değişimi uygulayabilecek düzeyde olmaları anlamına gelir (Armenakis ve Harris, 2002; Weiner, Amick ve Lee, 2008; Akt. Çağlar,