Ölçeklerin DFA Sonuçları

Ambos os casos apresentam evidências dos principais fatores de instabilidade citados por Doz e Hamel (2000):

• Mercados emergentes: “a instabilidade é intrínseca aos mercados emergentes” (p. 16). Os autores citam empresas como IBM e NCR, que, a despeito de sua importância no mercado, não conseguiam antever os impactos que teriam os microcomputadores em seus mercados;

• Tecnologias emergentes: uma vez que existem novas tecnologias e é difícil prever quais são, tecnologias emergentes são fontes constantes de estabilidade em alianças estratégicas;

• Concorrentes: a ação dos concorrentes tem efeito decisivo na condução de algumas alianças, uma vez que alteram as relações de mercado;

• Parceiros: um dos principais fatores de instabilidade nas alianças são os próprios parceiros. A intenção de deixar “opções abertas” ou desenvolver estratégias individuais conflitantes com os objetivos das alianças podem causar forte instabilidade nas alianças;

• Mudanças regulatórias: segundo os autores, algumas alianças são formadas a fim de forçar mudanças regulatórias, em alguns casos, porém, as

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mudanças regulatórias são diferentes daquelas esperadas e podem criar uma fonte de instabilidade.

Tabela 3 – Fontes de Instabilidade Caso de Estudo Fontes de Instabilidade C Cooddee--sshhaarreeTTAAMMeeVVaarriigg CCrreeddiiccaarrdd Mercados emergentes

A Credicard foi uma das pioneiras no mercado de cartões de crédito no país, sendo uma das principais responsáveis pela consolidação do setor.

Tecnologias emergentes

O advento da internet trouxe a possibilidade de compras de passagens e emissão de bilhetes pela internet, além do web check-

in.

Novas tecnologias possibilitaram a entrada de novos players no mercado (Gol, com sua estrutura de baixo custo).

A internet é uma das propulsoras do uso de cartões de crédito no país, uma vez que quase metade das operações de e-commerce são realizadas utilizando este meio de pagamento.

Os métodos digitais de validação de cartões de crédito, com aprovação de compra online aumentaram a segurança das operações, diminuindo o risco. Novas tecnologias possibilitaram a entrada de novos players no mercado (processadoras de cartão).

Concorrentes

A guerra de preços promovida pela Varig foi uma das responsáveis pela situação financeira que levou as empresas à formação da aliança.

A entrada da Gol no mercado e a acirrou a competição e obrigou as empresas a buscar eficiência e otimização em suas operações.

A aquisição das operações da Amex no Brasil pelo Bradesco em 2006 acirra ainda mais a concorrência.

Parceiros

A TAM dava sinais claros que pretendia demonstrar a diferença de seus serviços aos executivos que costumavam voar de Varig. Estes sinais foram captados pelo parceiro e geraram ruídos e instabilidades.

Após a aquisição do Nacional e da Hipercard, o Unibanco demonstrava já não ter mais interesse na manutenção da joint

venture. O sinal foi percebido por

Itaú e Citibank, que passaram a desenhar, também, suas próprias estratégias individualmente.

- 120 - Caso de Estudo Fontes de Instabilidade C Cooddee--sshhaarreeTTAAMMeeVVaarriigg CCrreeddiiccaarrdd Mudanças regulatórias

O mercado de aviação, apesar da liberação de 1990, continua sendo uma área militarizada e com forte regulamentação. Em um primeiro momento, o DAC (atualmente ANAC) permitiu o

code-share e impediu o avanço

da Gol com a aquisição de aeronaves. Dois anos depois, porém, o CADE condenou a prática como anti-concorrencial e o code-share foi proibido.

A liberação do uso de bandeiras internacionais ocorrida em 1990 trouxe consigo as bases para um forte crescimento do setor e da empresa na década de 90. Foi, paradoxalmente, esse crescimento do setor que levou as empresas a definirem estratégias individuais.

Fonte: autoria própria baseado em Doz e Hamel (2000)

A percepção de cada um dos lados acerca do ambiente no caso do code-share entre TAM e Varig também foi determinante no comportamento das empresas durante o processo de interação (DAFT; WEICK, 1984; WEICK, 1988). De acordo com a fala dos entrevistados, ambas as empresas demonstravam acreditar que estavam levando vantagens individualmente sobre sua parceira. Enquanto a TAM demonstrava um objetivo claro de tirar executivos da VARIG quando estes conhecessem seus serviços, a VARIG acreditava que os efeitos negativos dos vários acidentes ocorridos com vôos da TAM nos 7 anos anteriores à formação da aliança levaria clientes automaticamente para seus vôos. Em função dos índices de crescimento de cada uma das empresas (BINDER, 2006), porém, é possível supor que a interpretação da TAM acerca do ambiente parecia uma leitura mais fiel dos fatos. Assim, a TAM passa a apresentar um comportamento individualista e tenta intensificar a migração de passageiros para o seu lado, enquanto a VARIG, acreditando que a migração aconteceria automaticamente por conta dos próprios passageiros, “permite” que a TAM aja dessa forma. Há, aqui, um possível elemento de ingenuidade por conta dos executivos da VARIG, ao acreditar que, sem demonstrar nenhum valor superior, os passageiros da TAM adotariam a VARIG como companhia. Porém, em função do histórico e do forte envolvimento político por parte da VARIG, é difícil acreditar que essas suposições tenham sido meros momentos de ingenuidade. O caso aponta claramente numa direção de diferença de percepções do jogo que definiam as ações tomadas por cada um dos parceiros

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(WEICK, 1988). Diferenças de percepções na VARIG, no entanto, não parecem ser tão incomuns. Palavras de um dos executivos da empresa quando da desregulamentação do setor em 1990, demonstram claramente esse fato:

“Em 90, quando as coisas começaram a mudar, ninguém na empresa tinha idéia do que poderia acontecer, por isso a VARIG demorou tanto a se mexer” (BINDER, 2006, p. 147)

Posto que a atribuição de significado (sensemaking) está relacionada à ação e interpretação, não a avaliação e escolha (WEICK et al (2005), a ação da VARIG está diretamente relacionada à sua interpretação do ambiente e essa interpretação foi vital para o sucesso... da TAM.

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