Âyetlerdeki Âmm Lafızların Tahsis Edilmesi

Conforme Harbison e Pekar Jr. (1999) o termo aliança pode descrever uma ampla gama de relacionamentos que vão desde projetos de curto prazo, passando por relacionamentos de longo prazo, entre fornecedores e fabricantes, até amplas alianças estratégicas onde parceiros acessam as capacidades dos envolvidos, aprendendo com esta troca. Nesta gama, estes autores caracterizam as alianças como:

• Transacionais: Relações mais modestas, estabelecidas geralmente por meio de contratos, onde não se compartilham capacidades fundamentais, o relacionamento não envolve controle e os parceiros não dispõem de uma estratégia conjunta e;

• Alianças estratégicas: consideradas como o caminho intermediário entre alianças transacionais e aquisições, baseiam-se em participação ou compartilhamento de capacidades, estabelecendo-se uma relação recíproca

comum à estratégia compartilhada. Há nestas alianças a disposição de compartilhar e alavancar capacidades essenciais e verifica-se um aumento no valor das empresas no mercado, o que coloca os concorrentes sob pressão. Aprofundando tais conceitos, Barros (2001) apresenta os diferentes tipos de estrutura das parcerias como um “contínuo de relacionamento”, que se iniciam nas relações transacionais, passam pelas parcerias, alcançado o extremo oposto que são as fusões e aquisições, onde se perde a independência entre os envolvidos, cujas estruturas são apresentadas no Quadro 2.

Transacional  Serviço  Parceria  _{Propriedade Dominante} Estrutura de 

• Somente Venda  • Não há mudança  em nenhuma das  empresas  envolvidas;  • Pouca ou nenhuma  transferência de  informação;  • Pouco ou nenhum  relacionamento.  • Relacionamento  estabelecido;  • Uma das empresas  faz mudanças para  acomodar a outra  parte;  • Acordo sobre  interações  contínuas;  • Forte  relacionamento.  • Acomodação mútua;  • Ambos mudam;  • Ambos compartilham  benefícios;  • Os limites entre os  ambientes internos  começam a se  deslocar;  • Alguns elementos do  sistema são alterados.  • Fusão  • Todas as barreiras  desaparecem. 

Quadro 2: Tipos de estrutura frente ao “contínuo do relacionamento” Adaptado de: Barros (2001, p. 90)

Lorange e Roos (1996) por sua vez, apresentam duas alternativas para se conceituar as alianças estratégicas. A primeira delas associa as tipologias de aliança a uma escala de integração entre as organizações, cuja escala apresenta em uma extremidade a hierarquia, caracterizando o nível máximo de integração e controle sobre determinada aliança, a exemplo de fusões e aquisições e, na outra extremidade da escala, o mercado, representando o nível máximo de liberdade das organizações para trocarem bens e serviços.

A outra alternativa sugerida, conforme Contractor e Lorange11 (1988 apud LORANGE; ROOS, 1996), associa as tipologias de aliança ao grau de interdependência entre as partes envolvidas. A Figura 1 ilustra os conceitos aqui expostos e os modelos de alianças correspondentes aos níveis intermediários de ambas as escalas.

11 _{CONTRACTOR, F.; LORANGE, P. Why should firm cooperate? the strategy and economics basis}

for cooperative ventures. In: Cooperative strategies in international business. Lexington, MA: Lexington

Figura 1: Alianças estratégicas a partir do grau de integração e nível de interdependência entre as organizações

Adaptado de: Lorange e Roos (1996, p. 15-16)

Para Preece (1995), há três formas de se conceituar as alianças estratégicas, sendo:

• Estrutura: refere-se à forma organizacional, incluindo, mas não se limitando à “joint

venture”, participação minoritária, licenciamento, contrato sem participação

societária;

• Funções: contempla as atividades específicas a serem desempenhadas pela aliança abrangendo, entre outros, acesso aos mercados, desenvolvimento de tecnologia, compartilhamento de produção, acessos financeiros, compartilhamento de riscos, e; • Objetivos: que trata-se da importância da aliança para a organização a longo prazo, ou

seja, a contribuição geral que a aliança intenciona trazer para a direção e as capacidades da empresa.

Preece (1995) destaca o impacto dos vários níveis de participação societária no desempenho da aliança, exemplificando com alianças entre organizações de segmentos específicos, diferentes nacionalidades, [podendo-se incluir também diferentes regiões de um mesmo país,

porém com características de mercado muito distintas]e alianças entre empresas de grande e

pequeno porte.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) também associam as tipologias de alianças aos objetivos estratégicos, subdividindo-as em dois grupos: (i) cooperação no nível do negócio, onde se objetiva melhorar o desempenho e criar vantagens competitivas em mercados de produtos específicos e; (ii) cooperação no nível corporativo, onde se objetiva a diversificação geográfica e/ou dos produtos oferecidos, conforme apresentado no Quadro 3.

NENHUM MERCADO GRANDE  HIERARQUIA  Grau de integração vertical Empreendim.  cooperativo  informal  Empreendim.  cooperativo  formal  Joint   Venture  Participação  Societária    Fusões e  Aquisições  BAIXA ALTA  Nível de Interdependência

TIPOLOGIAS DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS MEDIANTE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS  ESTRATÉGIAS DE COOPERAÇÃO NO NÍVEL DOS NEGÓCIOS  ESTRATÉGIAS DE COOPERAÇÃO NO NÍVEL CORPORATIVO  • Alianças complementares: aproveitar oportunidades  combinando ativos e competências  ªVerticais: empresas compartilham recursos e  capacitações, em estágios distintos da cadeia  produtiva, abrangendo terceirização;  ªHorizontais: Constituídas por empresas que atuam  no mesmo estágio da cadeia produtiva;  • Alianças estratégicas diversificantes: Constituídas para  o desenvolvimento de novos produtos ou diversificação  em novas áreas no mercado, com risco reduzido e com  flexibilidade, sem fusão ou aquisição;  • Alianças estratégicas de redução da competição: Por  meio de coalizão tácita, a empresa reduz o poder de  competição considerado excessivo;  • Alianças estratégicas sinérgicas: Visa a união de  esforços para a criação de economia de escopo,  abrangendo a realização de várias funções ou negócios  entre as empresas associadas. Não há fusão ou  aquisição;  • Alianças estratégicas de redução de incerteza: visa a  proteção contra riscos de ambientes competitivos  incertos;  • Franchising: Objetiva amplificar os recursos e  competências da organização, com menor aporte de  capital; realiza‐se a transferência de conhecimentos e a  concessão da marca preservando‐se o controle e o  poder da franqueadora. 

Quadro 3: Tipologia de alianças estratégicas – conforme aspectos motivacionais Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson (2008)

A partir de sua pesquisa, Batalha Vasconcelos (2007) pôde concluir que as tipologias apresentadas por Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) e respectivas descrições coincidem com os relacionamentos de alianças identificados no mercado imobiliário brasileiro.

De forma complementar às conceituações apresentadas, Eiriz (2001) afirma que as alianças estratégicas distinguem-se de outros tipos de acordos de cooperação principalmente em função de determinadas características que lhes conferem a dimensão estratégica, dentre as quais: resultam de um conjunto coerente de decisões; são meios para desenvolver vantagem competitiva sustentável; apresentam um impacto de longo prazo na organização; são meios para responder a oportunidades e ameaças externas; baseiam-se em recursos organizacionais que mostram forças e fraquezas; afetam decisões operacionais, envolvem todos os níveis hierárquicos das organizações; são influenciadas pelo seu contexto cultural e político e envolvem, direta ou indiretamente, todas as atividades da organização.

Este autor sugere um agrupamento das tipologias das alianças estratégicas em três segmentos, os quais baseiam-se em três elementos das relações empresariais: agentes, atividades e recursos, atribuindo maior ênfase às atividades, apoiando-se no conceito de cadeia de valor de Porter (1998). Os segmentos de cooperação sugeridos por Eiriz (2001) são: comercial, técnico ou de produção e financeiro. As tipologias de alianças a eles associadas são apresentadas no Quadro 4.

TIPOLOGIAS DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS POR DOMÍNIO 

SEGMENTOS  TIPOLOGIA DE ALIANÇA  CARACTERÍSTICAS 

Domínio  Comercial 

• Grupo de exportadores  • Empresas do mesmo setor que cooperam entre si para desenvolvimento _{dos mercados externos;}  • Acordo de distribuição  • Constitui‐se, geralmente, entre empresa produtora e empresa _{distribuidora;} 

• Acordo de  representação 

• Uma empresa torna‐se representante de outra em determinado  mercado; nem sempre obriga a exclusividade e envolve menor nível de  integração do que franquias; 

• Central de compras  • Constitui‐se entre empresas do mesmo setor, com as mesmas necessidades de matérias primas, de forma a facilitar o acesso aos  insumos e produtos necessários; 

• Franquia  • Concessão de direito de exploração de uma marca, produto u técnica, envolvendo contrapartidas financeiras e o cumprimento de  procedimentos de gestão e políticas de marketing. 

• Assistência comercial  • Objetiva “externalizar” as decisões de marketing, visando concentrar‐se no desenvolvimento de novos produtos ou inovações relativas ao seu  produto principal 

Domínio  Técnico /  Produção 

• Consórcio  • Constitui‐se entre organizações com capacidades e competências complementares para o desenvolvimento de projetos de grandes  proporções; 

• Formação e/ou 

assistência técnica  • Visa, principalmente, vencer lacunas tecnológicas e ocorrem, em sua maioria, no setor da tecnologia;  • Subcontratação  • Subcontratação de parte da produção. As envolvidas realizam partes _{distintas do processo de produção;} 

• Acordo de produção  conjunta  • As envolvidas produzem conjuntamente os mesmos produtos,  executando as mesmas atividades, visando atender as necessidades do  mercado;  • Acordo de  investigação e  desenvolvimento  • Visa principalmente potencializar as possibilidades de investimento em  pesquisa e desenvolvimento, tendo em vista os altos custos inerentes à  esta atividade;  • Licenciamento de  patentes  • Concessão de direito de exploração de patentes, produtos ou processo de  fabricação mediante contrapartida financeira;  Domínio  Financeiro 

• Aquisição de empresa  • Uma empresa adquire participação majoritária no capital de outra _empresa;  • Participação 

minoritária  • Aquisição de percentual inferior a 50% do capital de outra empresa  • Joint Venture  • Constituição de nova entidade jurídica envolvendo a afetação de capital _{para a estrutura acionista;}  • Fusão*  • Grau máximo de integração, onde as empresas decidem fundir suas _{estruturas de capital em uma única entidade;} 

* Eiriz (2001), assim como outros autores citados anteriormente, questiona a tipologia fusão como aliança estratégica, tendo em vista desaparecer a independência das partes envolvidas. Ainda assim, inclui esta tipologia em sua classificação.

Quadro 4: Tipologia de alianças estratégicas agrupamento por segmento conforme Eiriz (2001)

Para Barney e Hesterly (2011, p.252) as alianças podem ser classificadas nas seguintes grandes categorias:

• “Sem participação acionária”: quando a cooperação é administrada por meio de contratos, sem a realização de investimento uma na outra, tampouco a criação de uma empresa independente;

• “Com participação acionária”: quando os contratos são suplementados por investimentos de uma empresa na outra, havendo situações em que tais investimentos são recíprocos e;

• “Joint ventures”: onde se constitui uma entidade legalmente independente, com a realização de investimentos por parte das empresas envolvidas, cujos investimentos são remunerados pelos lucros resultantes da “joint venture”.

Doz e Hamel (2000) apontam cinco principais diferenças entre alianças estratégicas e as tradicionais “joint ventures”:

(i) Alianças estratégicas são geralmente mais centrais para a estratégia da empresa do que as “joint ventures”, sendo estas criadas tipicamente para explorar oportunidades mais periféricas às prioridades estratégicas da empresa;

(ii) Comparativamente às “joint ventures”, as novas alianças deparam-se, no início, com maiores incertezas acerca dos recursos a serem investidos, das turbulências externas a serem enfrentadas, assim como do valor final das contribuições de cada parceiro e dos benefícios que cada um obterá da parceria;

(iii) Novas alianças, cada vez mais, têm envolvido múltiplos parceiros, elevando o risco de divergências, enquanto que, tipicamente, as “joint ventures” são bilaterais;

(iv) Têm se elevado o volume de novas alianças constituídas para se produzir soluções, ao invés de co-produzir produtos específicos; e

(v) As alianças apresentam maior dificuldade de gerenciamento, o que é inerente ao seu maior nível de instabilidade, comparativamente às “joint ventures”, sendo que a melhor forma de governança e gerenciamento é um aprendizado constante ao longo de sua condução. “As relações entre os parceiros são altamente ambíguas, e o parceiro de hoje pode ser o concorrente de amanhã.” (DOZ; HAMEL, 2000, p. 7).

A constituição de alianças entre rivais e entre empresas de ramos de negócios totalmente distintos se apresenta também como uma das características que diferencia as “novas alianças” das tradicionais “joint ventures” (YOSHINO; RANGAN, 1996). Para estes autores, um leque de possibilidades de “elos” pode ser firmado entre as organizações, os quais podem ser classificados como acordos acionários ou acordos contratuais. No entanto, são admitidos como “alianças estratégicas” os acordos nos quais as empresas parceiras “mantêm sua independência, compartilham do controle do desempenho dos projetos conjuntos e fazem contribuições contínuas de tecnologia e produtos, conforme apresentado no Quadro 5.

ASSOCIAÇÕES ENTRE EMPRESAS  ACORDOS CONTRATUAIS  ACORDOS ACIONÁRIOS  Contratos  Tradicionais  Contratos  Não tradicionais  Sem criação de 

nova entidade  Criação de nova entidade 

Dissolução  de entidade  • Contratos  simples de  compra e  venda    • Franquias    • Licenciamentos    • Licenciamentos  cruzados  • Pesquisa &  Desenvolvimento  e/ou  desenvolvimento de  produto conjunto;    • Acordos de  fornecimento de  longo prazo;    • Fabricação conjunta;    • Marketing conjunto;    • Distribuição / serviço  compartilhado;    • Estabelecimento de  padrões / consórcios  de pesquisa.  • Investimentos  de capital  minoritário;    • Permutas de  Capital.  • Joint ventures  não subsidiárias  ª**_{JV de 50% de}  participação;    ª**_JV com  capital desigual.  • Joint  ventures  subsidiárias  de *EMNs.  • Fusões e  aquisições;     ALIANÇAS ESTRATÉGICAS     

*EMNs: Empresas Multinacionais **JV: Joint Venture

Quadro 5: Abrangência e classificação de associações entre empresas Adaptado de Yoshino e Rangan (1996, p. 8).

Ainda no âmbito dos acordos contratuais constam os acordos informais ou termos de compromisso, que ocorrem quando duas ou mais empresas firmam um protocolo de intenções visando a realização de um negócio conjunto e as parcerias, nas quais as empresas envolvidas se associam por meio de uma Sociedade de Propósito Específico (SPE) constituída especificamente para a realização de determinado negócio (PALMA, 2010).

Sob um ponto de vista mais voltado ao “processo” da aliança, ou seja, da avaliação de sua constituição e de sua condução, Franco (2007) sugere uma classificação em quatro tipos de processos de cooperação:

(i) Processo de cooperação intencional: objetiva-se principalmente elevar os níveis de produção e para isto, busca-se parceiros “geograficamente” vizinhos, onde persiste uma cultura de negócio local. Verifica-se que o processo é gerido pelas circunstâncias surgidas diariamente, ou seja, há uma “gestão de conveniência”. Franco (2007) identificou, dentre as empresas que realizam este tipo de aliança, alto grau de importância ao aspecto da “complementaridade e personalidade do empresário”, ao se realizar análises preliminares para escolha do parceiro;

(ii) Processo de cooperação improvisado: caracteriza-se por não se originar a partir de um planejamento estratégico específico, mas sim, como reação a partir da identificação de mudanças e incertezas no ambiente de atuação das empresas que as levam a uma situação de limitação; à necessidade de superar situações de escassez de recursos. Motiva-se ainda por experiências positivas, obtidas anteriormente, mediante circunstâncias similares. Neste processo de aliança, não há preocupação com a seleção dos parceiros e o sucesso está mais ligado a apoios, principalmente financeiros. Conforme Franco (2007), as empresas envolvidas são geralmente conservadoras e se orientam por experiências passadas e não pelas perspectivas de futuro;

(iii) Processo exploratório: caracteriza-se pela intenção das empresas envolvidas em explorar oportunidades, desenvolver competências e “protagonizar algum processo de aprendizagem” e, normalmente, origina-se apenas após análise das empresas quanto às áreas de negócio que intencionam desenvolver. Os envolvidos buscam a seleção de parceiros com filosofia e cultura de negócios similares, adotando-se como critérios de avaliação a reputação e imagem, além de referências colhidas a partir de terceiros. Alguns dos fatores de forte influência para o bom desempenho deste processo de parceria são a tomada de decisão conjunta, a interação freqüente entre as partes, o equilíbrio de poder, de controle e de forças, visando criar novas idéias e explorar novas oportunidades.

(iv) Processo estratégico: Tem como aspecto preponderante o planejamento estratégico por parte das empresas, onde avaliam principalmente aspectos inerentes ao custo benefício do negócio que se intenciona realizar. A seleção dos parceiros considera fatores relacionados à personalidade dos empresários (profissionalismo, honestidade, confiança, entre outros) além de fatores relacionados ao histórico e reputação da

empresa parceira. Dentre os objetivos principais deste processo de parceria, encontram-se o desenvolvimento de competências, a obtenção de experiências, melhoramento do nível de inovação e modernização, além da redução de incertezas, como conseqüência do compartilhamento de custos e riscos. O estabelecimento de objetivos claros entre as partes e os relacionamentos pessoais e empresariais estão entre os aspectos de forte influência no desempenho da parceria. Conforme Franco (2007), “trata-se de um tipo de cooperação onde o futuro é moldado de acordo com aquilo que as empresas envolvidas desejam”.

O presente trabalho visa a analisar as alianças estratégicas firmadas entre empresas incorporadoras atuantes na cidade de São Paulo e empresas locais atuantes no Norte e Nordeste brasileiro, com o objetivo específico de expansão geográfica, as quais se caracterizam como alianças horizontais, conforme embasamento teórico aqui apresentado. Características mais específicas das alianças objeto do presente estudo, que permitirão associá-las às classificações identificadas no embasamento teórico, serão apresentadas no item 2.3 adiante, ao se abordar sobre as características das parcerias realizadas entre as empresas do real estate.