360 DERECE PERFORMANS DE ERLEND RME YÖNTEM N N AHP ANAL Z LE KAR ILA TIRILMASI VE B R UYGULAMA

360 DERECE PERFORMANS DE ERLEND RME YÖNTEM N N AHP ANAL Z LE KAR ILA TIRILMASI VE B R UYGULAMA

Ferhat GÜNGÖR Mehmet Ali B BERC

Marmara Üniversitesi Marmara Üniversitesi ÖZET

Bu çal mada yaygn kullanlan yöntem olan 360 Derece Performans De erlendirme Yöntemi seçilmi olup, anket çal malar ile bir tala l imalat yapan firmada uygulanm tr. Ankete katlanlarn toplam içindeki yüzde pay ile a rlkl puanlarn bulunmas a amasnda karar verme sürecini etkilemesi bakmndan ba ka bir yöntem olan AHS yöntemiyle de bu sonuçlar kar la trdk.

Yönetim kademesinde baz müdürlüklerin performans de erlemesi ile i letme faaliyetlerine uygun önem ve öncelik sralamasn kar la trlarak kararn do rulu unu test ettik. 360 derece yönteminde 5 üstünden puanlama sonuçlar elde edilirken AHS’de puanlama, toplam 1 olacak ekildesonuçlar elde edildi.

Ayrca AHS sonuçlar yöneticilerin kariyer gelece i hakknda baz puanlar sunar ve birbirlerinin kendi aralarnda de erlendirilmelerini sa lar.

Çal mamzda performans de erlendirme yönteminin i ba arsna etkisi kapsamnda, yöneticilerin;

Liderlik, mesleki teknik yeterlilikleri, de i ime uyum, ileti im gücü, insan ili kileri, sonuç alma ve personel yeti tirme gibiyetenekleriyle de erlendirilmi tir.

Anket verileri kullanlarak, AHS sonuçlarndaki önem ve öncelik sralamas,360 derece de erlendirmedeki anket sonuçlarna uygun çkm tr.

Anahtar Kelimeler: 360 Derece Performans De erlendirme, Analitik Hiyerar i Süreci (AHS).

COMPARISON WITH AHP ANALYSIS OF 360 DEGREE PERFORMANCE APPRAISAL PROCESS AND AN APPLICATION

ABSTRACT

In this study, the 360 degree performance evaluation method which is commonly used method is chosen and it is performed with surveys in a company that makesmachining. We also compared these results with the AHP method that is another way in terms of affecting the process of decision-making in the process of finding in the share of the total weighted scores percent of those surveyed. We test the accuracy of decision by comparing appropriate importance and ranking of riority for business activities with the performance evaluation of some directorates in management level. While scoring results are obtained the top 5 in 360-degree method, results were obtained from the sum to be 1 scoring in AHS. In addition, the results of AHP provide some points about the career future of managers and It provides assessments of each other among themselves.

In our study, with in the scope of the effect to business success of performance evaluation method, managers were evaluated with their capabilities such as leadership, professional technical competencies, adapt to change, the power of communication, human relations, result-making and staff training. Ranking of importance and priority in AHP results was appropriate with survey results of 360-degree evaluation by using survey data.

Keywords: 360 Degree Performance Appraisal, Analytical Hierarchy Process (AHP)

1. G R

“ nsan Kaynaklar” i letmeler açsndan günümüzde giderek önem kazanmaya ba lam tr. Hem ülkemizde hem dünyada bu kayna n verimlili ini arttrmay amaçlayan i letmeler, insan kayna nn verimli kullanm, performans ile i letmeye katks, seçimi, yönetimi ve etkin kullanmnn gereklili ini fark etmi ve bu alanda çal malarn yo unla trm tr.

Performans, bir i görenin veya grubun, görev ald  birimin/organizasyonun amaçlarna, niteliksel ve niceliksel katklarnn toplam ölçüsü olarak tanmlanabilece i gibi “hedeflenen beklentilerin, belirlenen sürede gerçekle tirilme yüzdesi olarak” da tanmlanabilir. Bireysel performansn iyi yada kötü olmasndan birim/organizasyon etkilenir. Bu bireyler yönetici ise i letmenin gelece i bakmndan hayati önem ta r.

Yöneticilerin performanslarnn de erlendirilmesi sürekli iyile tirme kapsamnda, e itim deste iyle dinamik bir süreç olarak kabul edilir. Günümüzde bilgisayar programlar sayesinde yönetici performanslarnn periyodik ölçümü önemsenerek de erlendirilmektedir.

Özellikle orta kademe yöneticiler e it seviyede i yaptklar ve/veya ortak düzeyde performansa sahip olduklar dü ünülür ve ücretlendirme birbirine e it seviyede yada kdeme göre yakndr. letmenin faaliyet yapsna ba l farkl süreçlere farkl katklarda bulunduklar da bir gerçektir. Örne in sipari e göre i yapan bir firmada, mü terisinde satn alma hissi uyandrp, firmasna yönlendiren pazarlama müdürlü ü plan ve projeleri olmazsa, üretilecek sipari olmad  için tasarm, imalat, sat vb. bölüm çal anlar neredeyse bo bekleyebilir.

Bu çal mann ilk ve en önemli ko ulu i letme yöneticisi gereksinmesinin ve ondan nasl yararlanlaca nn düzenli ve bilinçli olarak saptanmas, geli imlerinin planlanmasna katk sa lar. Her i letme kendi ko ullarna ve olanaklarna uygun bölüm yöneticisi performanslarn, önem ve öncelik sralamasna göre yapmak zorundadr. Ancak uygun yöneticiperformanslarnn, i letmenin di er bölüm performanslaryla birbirini bütünlemesi gerekir. Bu kararlarn adil ve tutarl olmas her zaman mümkün de ildir(Heijden vd.,2003). Bölümlerin faaliyetlerine göre önem ve önceliklerinin do ru belirlenmesine dikkat edilmelidir.

Bu çal mada orta kademe yöneticiler olan baz müdürlüklerin, yönetim yeteneklerine göre de erlendirilerek i letme faaliyetlerince önem ve öncelik sralamasn belirlemeyi amaçladk. Hazrlad mz anket sonuçlarn a a daki açklad mz iki ayr yönteme göre çözümleyip, sonuçlarn do rulu u kar la trlarak anket uygulad mz firma için insan kaynaklar yönetimine katk sa lanacaktr.

Kulland mz birinci yöntem; AHS, Thomas L.Saaty tarafndan 1970’li yllarda ortaya atlm bir yöntemdir. Yöntem, karar verme sürecindeki nicel ve nitel faktörleri birle tirme olana  sa layan güçlü ve kolay anla lr bir yöntemdir. Analitik hiyerar i süreci (AHS), birden fazla kriterin ve kriterlerin önem düzeylerinin farkl oldu u karma k problemlerin çözümünde kullanlan çok kriterli bir karar verme yöntemidir. Bu bakmdan bu karar verme süreci irket kurma stratejileri için hayati bir araç olmas yannda etkin rekabeti de sa lar (Saaty, 1998).

AHS yönteminde kriterlerin ve her bir kritere göre alternatiflerin ikili kar la trmalarla a rlk de erleri belirlenir. Bu a rlk de erleri ile her bir kriterin ve alternatif karar seçeneklerinin a rlk puanlar

hesaplanr. Her bir karar seçene i için toplam puanlar hesaplanarak, puan de eri en yüksek olandan ba layarak seçenekler sralanr. Daha iyi bir sonuç elde etmek için tutarllk önemlidir. Ve bu tutarllk AHS ile sa lanan bir husustur (Saaty, 2008). Bizde bu çal mamzda yöneticilerin performans sralamalarn

yaparak bu konuda AHS yöntemini kullanma frsat bulduk.

Analitik Hiyerar i Proses’i (AHP), ortaya çksndan bu yana karar vericiler ve ara trmaclarn ellerindeki en geni kullanm alan bulan çok amaçl karar verme araçlarndan biri olmu tur. AHP kullanlan yaymlanm birçok çal ma bulunmaktadr. Bu uygulamalar planlama, en iyi alternatifi belirleme, kaynak tahsisi, uyu mazlk çözümü, optimizasyon gibi bir çok de i ik alanda gerçekle tirilmi tir.

Baz çal malarda ald  ele tiriler ise, karar verme sistemine hiç etkisi olmad  bilinen kriterleri de hesaplamaya ald mzda, etkili kriterlerin önem ve öncelik puanlarnn de i imine sebep olmas ve karar sürecine zarar verebilece idir.

kinci Yöntem ise; 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi ile sa lanan, performans de erlendirmedeki çevresel geri bildirimdir. Yöntemin adndaki 360 derece de, de erlendirilen bireyin çevresini ve görevi gere i

ili kide bulundu u herkesi ifade etmek amacyla kullanlm tr. Bu katlmlar sayesinde de erlendirme yaplmakta ve her ki i birbirini ve kendisini de erlendirmektedir (Morgeson vd., 2005).

Bu yöntemde çal ann performansn gözlemleyen daha geni bir grubun geri bildirim vermesine olanak sa lar. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi, bir çal ann davran lar ve bu davran larn etkilerini olu turan yeteneklerinin kullanm hakknda o çal ann kendisi dahil üstlerinden, çal ma arkada lar olan mevkida lar, parças oldu u yönetim biriminin di er üyeleri olan astlar ve ileti imi olan mü terilerden (tedarikçilerden) bilgi topland  bir yöntemdir. Ankete katlan taraflardan, Kurum çal anlarnn aidiyet duygular geli tirilirken, mü teri sadakatinin olu turulmasna yardmc olur.

Bu yöntemde üst yönetimin hegemonyas azaltlm , 360 derece performans yönetim sistemi ile ki inin kendi farkndal n kazanmas sa lanm tr(Atwater vd.,1998). Çal ma çevresince de erlen-dirme frsat

veren ve ayn zamanda yeteneklerinin etki seviyesi hakknda samimi puanlandrlm bir karne sunulan sistem oldu u görülmektedir. De erlendirmeye tabi olanlar, yeteneklerinin performans bakmndan güçlü ve zayf yönlerini görebilmekte, yönetim hangi konularda personeline iyile tirme yapabilece ini planlayabilmektedir.

Bu yöntemde de erlendirmeye katlan taraflar (Mevkida , astlar vb.) saylarna göre toplam katlan saysna bölünerek etki oran bulunur. Bu etki oran (360 derecedeki açsal pay) dikkate alnarak anket sonuçlarndaki puanlar ile çarplarak performans de eri bulunur.

2. ANKET SONUÇLARINA GÖRE AHP DE ERLEND RMES 2.1. Analitik Hiyerar i Süreci (AHS)

Analitik Hiyerar i Süreci, (AHS), 1970’lerde Prof. Thomas L. Saaty tarafndan geli tirilmi tir. AHS, belirlilik yada belirsizlik altnda çok sayda alternatif arasndan seçim yaparken, çok sayda karar vericinin bulundu u, çok kriterli, çok amaçl bir karar verme durumunda kullanlr. AHS, karar teorisinde yaygn uygulama alan bulunan bir yöntem olup birbiriyle çeli en, ölçülebilir ve/veya soyut kriterleri dikkate alan bir ölçüm yöntemidir.

AHS bir karar verme durumunda, veriler kadar de erli olan bilgi ve deneyimlerin de dikkate alnmas

ilkesine dayanr. AHS, ki isel kararlardan karma k i letme kararlarna kadar geni bir kullanm alan vardr.

Teorinin ba ars, de i ik ko ullarn her birinde ayn ekilde kullanlabilme özelli inden kaynaklanmaktadr.

AHS, problemi küçük alt ö elerine göre sistematik olarak cevaplamaya yönelik bir yöntemdir. Subjektif de erlendirmeler ikili kar la trmalara tabi tutularak her hiyerar i için öncelikler geli tirerek belli bir mantksal süreç düzenlenmi olur (Güner,2003). AHS’nin çok kriterli karar verme durumlarnda sa lad  birçok yararlar oldu u çe itli makalelerde dile getirilmi tir (Ecer vd.,2008).

Problem çözmede kullanlabilecek üç ilke bulunmaktadr. Bunlar; ayr trma, kar la trmal

de erlendirmeler ve önceliklerin sentezinin yaplmasdr. AHS’nin karar süreci Hiyerar i Tasarm ve De erlendirme olarak iki a amada gerçekle tirilir(Güner, 2003).Amaç ise, kararlarnza analitik bir yöntemle ula manza ve böylece daha do ru kararlar almanza yardmc olmaktr (Baltalar, 2010).

2.1.1. AHS nedir?

Sezgisel analizle verilen kararlar genellikle objektif de ildir. Çünkü bu kararlar baz e ilimleri beraberinde ta r. Örne in; Toplulu a uyma e ilimi (Toplulu a aykr dü memeye çal mak), Statüko e ilimi (Mevcut durumu korumaya çal mak), Özgüven e ilimi (Kendimize duydu umuz güvenin bizi yönlendirmesi) vb.

Sezgisel analizde ço u zaman, bu e ilimlerin katks ile tüm alternatifleri hassas olarak incelemekten mahrum kalrz.

Di er bir deyimle AHS; her bir karar alternatifini, karar vericinin kriterlerini yakalama derecesine göre sralamak için rakamsal de erler geli tirme sürecidir. Ayrca AHS; karar vericinin tüm kriterlerini yakalayan en iyi alternatifi seçmekle, “Hangisini seçece iz?” veya “En iyisi hangisidir?” sorularna cevap bulur (Baltalar, 2010).

2.1.2. Analitik Hiyerar i Süreci Neyi Kullanr

Basit Matematik: Analitik Hiyerar i Süreci, hepimizin bildi i temel matemati i kullanr. Bunlar dört i lem yani, toplama, çkarma, çarpma ve bölmedir.

Kriter: Karar verici için önemli görünen (fiyat, kalite, mesafe, … gibi) herhangi bir etkendir.

Standart Tercih Tablosu: Her kriterin karar verici için ne kadar önem ta d n belirtmeye yarayan de erler içerir.

2.1.3. Standart Tercih Tablosu

Standart Tercih Tablosu tek saylardan olu an, aradaki çift saylarn da uzla ma de erleri olarak kullanld  bir ölçek tablosudur.

Tablo1.1. Standart Tercih Tablosu

Önem De erleri De er Tanmlar

1 E it Önemde

3 Biraz Daha Önemli (Az Üstünlük)

5 Oldukça Önemli (Fazla Üstünlük)

7 Çok Önemli (Çok Üstünlük)

9 Son Derece Önemli (Kesin Üstünlük) 2, 4, 6 ve 8 Ara De erler (Uzla ma De erleri)

2.1.4. AHS Matrislerinin Olu turulmas

Hedef

Teknik De i ime leti im nsan Sonuç Personel

Yeterlilik Uyum Gücü li kileri Alma Yeti tirme

Kriterler

Üretim Tasarm Sat Pazarlama malat

Müdürü Müdürü Müdürü Müdürü Müdürü

Liderlik

Müdürlerin performans sralamas

Alternatifler

ekil 1.1.Analitik Hiyerar ik Süreçte, Örne imizdeki Hedef, Kriterler ve Alternatiflerin Belirlenmesi 2.2. AHS Yönteminin Uygulanmas

Analitik Hiyerar i Sürecini yukarda verilmi olan standart tercih tablosunu kullanarak, a a da vermi oldu umuz 7 temel yeteneklere göre de erlendirerek u a amalarla sonuca ula tk.

Standart Tercih Tablosu, iki alternatifin kar la trlmas için makul bir zemin olu turmas amacyla, AHS’de uzmanla m

ara trmaclar tarafndan tanmlanm tr (Baltalar, 2010).

Tablo 1.2. Yedi TemelYetenek

Tablo1.3. Müdürlüklerin Yetenekleri Bakmndan Anket Sonuçlar

Yetenekler L: Liderlik, TY: Teknik Yeterlilik, DU: De i ime Uyum, G: leti im Gücü, : nsan li kileri, SA: Sonuç Alma, PY: Personel Yeti tirme

Bu a amada ilk olarak i letme müdürlüklerinin birbirlerine göre de erlendirilen temel yetenekler açsndan öncelik ve önem derecesi anket sonuçlarnca belirlenmi oldu. Daha sonrasnda ikinci a amaya geçebilmek için bu bölümlerin toplamlar ve ortalamalar alnd.

A ama 2

kinci a amada ise, her müdürlü ün yeteneklerine göre ald  puanlar, sütun toplamna bölerek AHS hesaplama yöntemine aktararak ara matrisi olu turduk. Böylece Tablo1.4’de a rlkl yüzde puanlar bulundu.

Tablo1.4. Müdürlüklerin AHS Yöntemine Göre A rlkl Yüzde Puanlar

Müdürler L TY DU G SA PY

Üretim 0,21 0,17 0,19 0,21 0,20 0,21 0,21

Tasarm 0,20 0,18 0,22 0,20 0,20 0,19 0,20

Sat 0,20 0,21 0,18 0,19 0,19 0,19 0,20

Pazarlama 0,20 0,22 0,23 0,20 0,22 0,23 0,21

malat 0,19 0,21 0,18 0,19 0,19 0,18 0,19

Toplam 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

A ama 3

Üçüncü a amamzda ise, Firmann üretim ve yönetim yapsna göre beyin frtnasyla yeteneklerin (kriterlerin kar la trma matrisi nxn eklinde kare matristir.) birbiri arasndaki önem ve önceli i yada a rlkl yüzde puanlar içinA matrisi olu turuldu, bunun için Formül 1.1 kullanld ve uzmanlarca belirlenen standart tercih tablosu kullanlarak Tablo 1.5-1’deki de erlere ula ld.

7 Temel yetenek L (Liderlik)

TY(Teknik Yeterlilik DU(De i ime Uyum) G( leti im Gücü) ( nsan li kileri) SA(Sonuç Alma) PY(Personel Yeti tirme)

L TY DU G SA PY Toplam Ortalama

Üretim 3,40 3,34 3,41 3,97 3,44 3,38 3,81 24,74 3,53

Tasarm 3,21 3,63 3,91 3,75 3,44 3,13 3,47 24,52 3,50

Sat 3,27 4,13 3,22 3,53 3,19 3,16 3,53 24,02 3,43

Pazarlama 3,31 4,38 4,22 3,66 3,78 3,84 3,66 26,84 3,83

malat 3,06 4,22 3,31 3,59 3,28 2,91 3,31 23,69 3,38

16,25 19,69 18,06 18,50 17,13 16,41 17,78

Yandaki gibi temel yetenekler belirledikten sonra AHS çözüm stratejisi a a da adm adm sunulmu tur.

A ama 1

lk olarak yetenekleri belirledikten sonra her yetenek arasnda müdürlüklerin birbirlerine olan önem ve etki de erlerini anket çal masyla (sorular ile) belirledik. Bu de erlendirme a a da Tablo1.3’ de sunulmu tur.

n a w

n

j ij i

1 ………………Formül 1.1

Tablo 1.5. 1. Yetenekler Aras AHS Matrisi

L TY DU G SA PY

L 1 2 1/3 1/4 3 3 2

TY 1/2 1 1 3 3 4 5

DU 3 1 1 1/3 1/2 1/4 2

G 4 1/3 3 1 1/3 1/5 1/2

1/3 1/3 2 3 1 7 1/3

SA 1/3 1/4 4 5 1/7 1 7

PY 1/2 1/5 1/2 2 3 1/7 1

Toplam 9,666667 5,116667 11,83333 14,58333 10,97619 15,59286 17,83333

A ama 4

Dördüncü a amada, her bir yetene in (kriterlerin) ayr ayr hesaplama matrisi müdürlere göre olu turularak yüzdelikli a rlkl puanlar belirlenerek a a daki Tablo 1.5-2’ye ula yoruz.

Tablo 1.5. 2. Yeteneklerin %’likli A rlklandrlmas

L TY DU G SA PY Puan wi

L 0,103448 0,39 0,028169 0,017143 0,273319 0,192396 0,11215 1,117504 0,16 TY 0,051724 0,20 0,084507 0,205714 0,273319 0,256528 0,280374 1,347606 0,19 DU 0,310345 0,20 0,084507 0,022857 0,045553 0,016033 0,11215 0,786884 0,11 G 0,413793 0,07 0,253521 0,068571 0,030369 0,012826 0,028037 0,872265 0,12 0,034483 0,07 0,169014 0,205714 0,091106 0,448923 0,018692 1,033079 0,15 SA 0,034483 0,05 0,338028 0,342857 0,013015 0,064132 0,392523 1,233898 0,18 PY 0,051724 0,04 0,042254 0,137143 0,273319 0,009162 0,056075 0,608764 0,09

1 1 1 1 1 1 1 7 1

A ama 5

Bu a amada ise, belirlemi oldu umuz yetenekler arasnda Tablo 1.5-2’de verildi i gibi bir yüzdelikli a rlk derecelendirmesini gerçekle tirdik.

Bu a amalar firmann üretim ve yönetim ekline göre yeteneklerin (kriterlerinin) birbirine göreceli üstünlüklerini görmek amacyla yaplan çal ma ile yeteneklerin önem sralar yüzdelikli etki derecesiyle yukarda 1.5-2 tablosunun sa ndaki son sütunda hesaplanarak verilmi tir.

A ama 6

Altnc a amada ise, her bir müdürlü ün Tablo1.4’deki yüzdelikli a rlk puanlar Tablo 1.5-2’deki yetenek de erleriyle çarplarak a a daki 1.7 tablosundaki de erler elde edilmi tir.

w

w w

W

. . .

2 1

Sonrasnda ise a a daki tabloda satrlar toplanarak her bölümün birbirlerine olan performans üstünlükleri belirledi imiz 7 temel yetene e göre bulunmu tur.

Tablo1.6. AHS Matrisi ile Yeteneklerin A rlk Yüzde De erlerinin Çarpm

Müdürler L TY DU G SA PY 0,16 L

Üretim 0,21 0,17 0,19 0,21 0,20 0,21 0,21 0,19 TY

Tasarm 0,20 0,18 0,22 0,20 0,20 0,19 0,20 0,11 DU

Sat 0,20 0,21 0,18 0,19 0,19 0,19 0,20 0,12 G

Pazarlama 0,20 0,22 0,23 0,20 0,22 0,23 0,21 0,15

malat 0,19 0,21 0,18 0,19 0,19 0,18 0,19 0,18 SA

Toplam 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,09 PY

1

X

A ama 7

AHS sürecinin son adm kriterlerin önem a rlklar ile alternatiflerin önem a rlklarnn çarpm ve her bir alternatife ait öncelik de erinin bulunmasdr. En yüksek de eri alan alternatif, karar problemi için en iyi alternatiftir (Toksar, 2007). Tablo 1.7’de bu i lem yaplarak AHS’de amaçlanan sonuca ula lm

oldu.

Tablo1.7. AHS Sonuç Matrisi ve Müdürlüklerin Performans Öncelikleri

Müdürler L TY DU G SA PY AHS puan Performans sras

Üretim 0,033 0,032 0,021 0,026 0,030 0,037 0,019 0,199 2

Tasarm 0,032 0,035 0,024 0,024 0,030 0,034 0,018 0,197 3

Sat 0,032 0,040 0,020 0,023 0,028 0,035 0,018 0,195 4

Pazarlama 0,033 0,042 0,026 0,024 0,033 0,042 0,019 0,218 1

malat 0,030 0,041 0,020 0,023 0,029 0,032 0,017 0,192 5

2.3 AHS Matris Tutarlk Testi

Kriterler arasnda kyaslamann tutarl olup olmad nn incelenmesi,sonucun do rulu unu etkileyen önemli bir faktördür. Bu nedenle elde edilen ili ki matrislerinin tutarll nn irdelenmesi gerekmektedir.

Tutarllk, Saaty tarafndangeli tirilen tutarllk orannn (TO) hesaplanmas ile elde tespit edilir. Tutarllk oran a a daki formülle hesaplanr:

TI : Tutarllk indeksi ve RTI : Rassal Tutarllk indeksi olmak üzere

RTI

TO TI

Tutarllk indeksi ve rassal tutarllk indeksi, (formül 1.3) ve (formül 1.4) kullanlarakhesaplanmaktadr;

wi

0,16 L 0,19 TY 0,11 DU 0,12 G 0,15 0,18 SA 0,09 PY 1,00

1 max

n

TI n

max : Matrisin nispi a rl  ) 2 (

* 98 .

1 n

RTI …………………..………… Formül 1.4

(TI) ve (RTI) formülleri (TO) denkleminde yerine konursa tutarllk oran elde edilir.

) 2 (

* 98 . 1

1 max

n n

n

TO …………………..……………Formül 1.5

Formülleri kullanlarak elde edilen tutarllk oran 0,1’in altnda ise kar la trma matrisinin tutarl

oldu u söylenebilir.

Yukardaki bilgilere göre kriterler aras tutarll mz bulabilmek için tablo1.4 ‘deki ili ki matrisimizin tutarllk de erini hesaplayalm, öncelikle matrisin nispi a rl n hesaplamalyz. Matris nispi a rl n

hesaplamak için tablo1.4 ’deki her sütunun satrlarnn teker teker ortalamalarn alyoruz.

Daha sonrasnda her satrn ortalama puanlarn toplayarak matrisin nispi a rlk puann ( max)’

hesaplam oluyoruz. Daha sonra formülde 1.3’te max’ yerine koyarak tutarllk indeksine ula yoruz.

Buradaki n says ise (kriter saysn) 7 temel yetene i temsil etmektedir. Ardndan rassal tutarllk indeksini hesaplyoruz. Son olarak ise formül (1.4)’den elde etti imiz de eri formül 1.5’e bölerek tutarllk oran elde edildi. Hesaplamalarmz sonucu tutarllk oranmz (TO) a a daki gibi sfr bulunmu tur;

TI = ( max – n)/(n-1)=0 RTI = 1,98 * (n-2)=9,9 TO = [( max – n)/(n-1)] / [1,98 * (n-2)]=0/9,9=0 olarak bulunmu tur. Sonuç olarak ise TO oran 0,1’in altnda çkt  için matrisimizin tutarl oldu u kabul edilir.

3. 360 DERECE PERFORMANS DE ERLEND RME

Geleneksel performans de erlendirme yakla mnda çal ana sadece üstü tarafndan geri bildirim verilmesine kar lk, 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi ile sa lanan geri bildirim, çal ann performansn

gözlemleyen daha geni bir grubun geri bildirim vermesine olanak sa lamaktadr. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi, bir çal ann davran lar ve bu davran larn etkileri hakknda o çal ann üstlerinden, çal ma arkada larndan, parças oldu u proje takmlarnn di er üyelerinden, mü terilerden ve tedarikçilerden bilgi topland  bir sistemdir. Bu yöntem çal ann performans ile ilgili birden fazla bak açsn yanstmas ve performansn her yönüyle de erlendirilmesine olanak sa lamas açsndan çal anlar tarafndan daha do ru ve güvenilir olarak alglanmaktadr. 360 Derece Geri Bildirim süreci, tüm bireylerin güçlü ve zayf yönlerini anlamalarna yardmc olur. Dolaysyla, 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi, organizasyonda formal olarak kullanlan performans de erlendirme sisteminin yerine geçen bir araç de il, formal performans de erlendirme sistemlerinin tamamlaycs bir araç niteli indedir (Akbal,2010).

4. 360 DERECE GER B LD R M YÖNTEM N N AVANTAJLARI

360 Derece Geri Bildirim sürecinde, de erlendirici girdileri anonimdir (amirler, emsaller, astlar, kendisi ve mü teriler) sistemi yönlendiren komuta zincirinin d ndadr, geri bildirim süreci, performans iyile tirilmesi ve güçlendirilmesi için faaliyet planlar geli tirilmesine yardmc olur (Akbal,2010).

Ayn zamanda, 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi yakla m 7 temel yetenek alannda personelin çok yönlü olarak izlenmesini kolayla trr. Bu yeteneklerde;

1. Takm Yönetimindeki Liderlik, 2. Mesleki Teknik Yeterlilik,

3. Teknolojik ve artlardaki De i ime Uyum, 4. leti im Gücü,

5. nsan li kileri,

6. Görev ve Pozisyonlarnda Sonuç Alma,

7. Personelin Mesleki geli tirilmesi ve Yeti tirilmesindeki Katklar,

de i ik de erlendiricilerden alnacak fikirler, çal ann ki isel kariyer geli imi hakknda yol gösterici olabilir. Birçok çal an 360 Derece Geri Bildirim Yöntemini, tek bir yöneticinin kariyer geli imi hakkndaki yardmlarna göre çok daha net, geli tirici ve ikna edici oldu unu dü ünmektedir.

5. 360 DERECE PERFORMANS YÖNTEM UYGULAMA A AMALARI

Biz yapm oldu umuz bu çal mamzda ise 360 Derece Performans Yöntemi analizini gerçekle tirdik.

Bu analizin i lem a amalar srasyla a a da verilmi tir;

1- Anket yapabilmek için temel yeteneklerde i letmenin üretim ve yönetimine uygun soru formu hazrland. 5’li ölçek kullanld (1- Gözlenmedi, 2- Yetersiz, 3- Kabul edilebilir, 4- yi, 5- Çok iyi) 2- Formu olu tururken firma için uygun 7 temel yetenek ele alnd

3- Her bir yetene e ba l en az iki soru hazrland

4- Uygulanan firmada 360 Derece Yöntemine uygun Mevkida lar, Kendisi, Astlar, Üst yönetim ve Mü terilere anket ayr ayr uyguland

5- 360 Dereceyi olu turan taraflarn anket sonucu olu an puanlar topland, ortalamalar alnd ve yeteneklerin birbirleriyle ili kisi açsndanyüzdelikli bir de er belirlendi

6- Son olarak ise buldu umuz oranlar toplayarak yöneticilerin puanlar belirlendi

.

Yapm oldu umuz çal mann içerisinden firmamüdürlerinin de erlendirme girdilerine aitkatlmc

saylar e it olarak alnm tr. Müdürlerin astlar tarafndan de erlendirmesinindetayl örne i, firma çal an saylar ve belirlenen a rlkl yüzdelik dilimler sunulmu tur. En son olarak ise firmann genel 360 Derece Yöntemi de erlendirmesi puanlamas a a da verilmi tir.

Tablo1.8. Firmadaki Ankete Katlanlarn Says

MÜDÜRLER KEND AST ÜST MEVK DA MÜ TER TOPLAM

Bütün Müdürler için 1 6 2 3 5 17

Tablo1.8.1. Katlmclarn Yüzdelikleri ve Etki A rlklar

KEND AST ÜST MEVK DA MÜ TER TOPLAM

360 derecedeki

paylar

21⁰ 126⁰ 42⁰ 66⁰ 105 360⁰

Katlm

Yüzdesi %6 %35 %12 %18 %29 %100

Grafik 4.2.2. 360 Derece Payla m

Tablo1.9. Pazarlama Müdürünün Etki A rl na Göre Genel De erlendirme Puan Hesaplamas

Yandaki Tablo 1.8 ve 1.8.1 ile grafikden anla laca  üzere i letme çal anlar says ve ki iler arasndaki a rlk yüzdeleri ile 360 derece payla mlar verilmi tir

Pazarlama Müdürlü ü

MEVK DA KEND AM R MÜ TER AST PUANI

0,18 0,06 0,12 0,29 0,35

0,65 0,21 0,51 0,95 1,03 3,35

Tablo 1.9’da gösterildi i gibi pazarlama müdürlü ü genel olarak tüm de erlendirme girdileri tarafndan daha önceden belirlemi oldu umuz yüzdelik dilimlerle de erlendirmeye tabi tutulmu ve pazarlama müdürlü ünün 5 üzerinden puanlama sonucuna ula lm tr.

Bu tabloda, görüldü ü üzere firma içerisindeki müdürlüklerin belirlemi oldu umuz anket sorularna göre astlar tarafndan de erlendirilmesinden sonra elde edilmi tir. Müdürlüklerin kar larnda ki toplam puanve bu puanlarn ortalamasnn alnmas sonucunda elde edilen ortalama puanlarnn anket soru saysna bölünmesi sonucu olu an puannn a rlkl yüzde de eri ile çarplmas sonucu her bölümün ayr ayr astlar

tarafndan 360 dereceye etki puanlar olu turulmu tur. Son olarak ise,

Tablo 1.10. Tüm Bölümlerin 360 Derece Puanlamas

MEVK DA KEND AM R MÜ TER ASTLAR

Bölümler

0,18 0,06 0,12 0,29 0,35

360⁰

puan Sralama AHS puan

Üretim 0,65 0,20 0,42 0,93 1,09 3,27 2 0,199

Tasarm 0,60 0,23 0,39 0,94 1,09 3,25 3 0,197

Sat 0,65 0,20 0,48 0,82 0,92 3,07 4 0,195

Pazarlama 0,65 0,21 0,51 0,95 1,03 3,35 1 0,218

malat 0,65 0,20 0,46 0,82 0,89 3,01 5 0,192

Tablo 1.10’da her bölümün belirlenmi olan 360 derece puanlar görülmektedir. Bu puanlamalar her müdürlük için ayr ayr hesaplanm olup, belirlenmi olan anket sorularna göre her bir de erlendirme girdisi(Mevkida , kendi, amirler, mü teri, astlar) tarafndan de erlendirilmesi sonucuna göre toplam performans puan hesaplanm tr.

6. SONUÇ

AHS hesaplamas yapldktan sonra matrisin do rulu unu kantlamak için kriterlerin önem a rl  matrisine tutarllk testi uyguland. Test sonucunda ise matris tutarlk oran 0,1’in altnda çkt  için kriter önem matrisinin tutarl oldu u kabul edilmi tir. Bu tutarllk ise bize sonuçlarmzn do ruluk paynn yüksek oldu unu göstermektedir.

Daha sonra her bölümün belirlenmi olan 360 derece puanlar hesapland. Bu puanlamalar her bölüm için ayr ayr hesaplanm olup, belirlenmi olan anket sorularna göre her bir de erlendirme girdisi anket gruplar tarafndan de erlendirilmesi sonucu ile toplam performans puan hesaplanm tr. Hesaplanan puanlar incelendi inde yine ilk sray 3,35 puanla pazarlama müdürü almakta ve srasyla AHS analizinde oldu u gibi üretim, tasarm, sat ve imalat sraland  görülmü tür.

Tablo 1.11. AHS Puan le 360 Derece Puannn Kar la trmas

Müdürler 360 puan AHS

puan sralama Üretim 3,27 0,198628 2 Tasarm 3,25 0,196639 3 Sat 3,07 0,194944 4 Pazarlama 3,35 0,218044 1 malat 3,01 0,191745 5

Yaplm olan iki çal ma sonucunda elde edilen de erlere göre yorumlama yapld nda iki analiz çal masnn da birbirleriyle örtü tü ü görülmektedir.

Sonuç olarak;

1- Yaplan anket çal mas oldukça tutarl ve adil bir ekilde yaplm ve anket gruplarnn öznel yanllktan kaçnm olduklar görülmü tür.

2- Anket sorularnn oldukça açlayc ve yerinde sorulmu sorular oldu u söylenebilir.

3- AHS analizinde kullanlan öncelik de erleri gerekli bilgi birikimine sahip firma yetkilileri tarafndan belirlenmi tir. Ve tecrübelerini sonuçlarn tutarllklaryla kantladklar görülmü tür.

4- De erlendirmeler sonucunda pazarlama müdürünün çok önemli etkinli e sahip oldu u ve bu bölümün i letmenin faaliyet fonksiyonelli inde önemli rol oynad  dü ünülmektedir.

5- Firmann üretimsel ve yönetsel faaliyetlerinin a rlklarna ba l yedi temel yetene e göre bakld nda ise bu firma için en iyi yetenekler ilk srada teknik yeterlilik ikinci srada ise sonuç almadr. Ardndan srasyla liderlik, insan ili kileri, ileti im gücü, de i ime uyum ve son olarak ise personel yeti tirme sralanmaktadr. Bu 7 temel yetenek ba ka sektörde faaliyet gösteren firmalarda de i iklik gösterecektir.

6- Personel yeti tirme konusunda, firma iyi yeti mi personel tercih etmekte yeti tirmek için zaman bulamadklarn ifade etmi lerdir. Bu bakmdan personel yeti tirme son srada yer almaktadr.

7- AHS’de yetenekler matrisi ikili kar la trmalarla gerçeklere yakn ve do ru olu turulmaldr. Çünkü anket sonuçlarna belli oranda ama önemli bir etki sa layacaktr. Ayn ekilde 360 derece yönteminde de taraflarn katlm yüzdeleri anket sonuçlarna önemli etki sa layacaktr. E er performans de erlendirmede kulland mz yöntemlerde bu süreçler dikkatli hazrlanmazsa karar sürecine zarar vermesi kaçnlmaz olur.

8- Sonuçlara bakld nda elde edilen puanlarla, zam miktarlar yada performansa dayal ücret skalasnn belirlenmesi için ayr hesaplama yaplmas gereklili i unutulmamaldr.

KAYNAKÇA

Akbal, B. (2010) Bankalarda Uygulanan Performans De erlendirmeKriterlerinin, Çal anlarn Tatminleri Üzerindeki Etkilerini Belirlemeye Yönelik Bir Alan Ara trmas: Ankara li Özel Ve Kamu Bankalar Kar la trmas, Yüksek lisans tezi, Ankara

Atwater, L. ve Waldman D., (1998) 360 Degree feed back and leadership development, Arizona State University West, Arizona

Baltalar, H. (2008) www.hasanbaltalar.com, stanbul

Ecer, F. ve Küçük, O., (2008) malatç i letmelerde uygun tedarikçi seçimi: Analitik hiyerar i yöntemiyle bir kobi uygulamas, ktisadi dari Bilimler Dergisi, Bayburt

Güner, M., (2003) Analitik Hiyerar i Yönteminin Fason letme Seçiminde Kullanlmas, Ege Üniversitesi, zmir

Güner, M. ve lleez A., (2006) Personel Performans De erlendirme ve 360 Derece Performans De erlendirme, Ege Üniversitesi, zmir

Heijden, B. ve Nijhof A., (2002) Thevalue of subjectivity; Problems and prospects for 360-degree appraisal systems for The International Journal of Human Resource Management, Faculty of Business, Public Administration and Technology, Netherlands

Morgeson, F.,Mumford, V. ve Campion, A., (2005) Coming Full CircleUsing Research and Practice to Address 27 Questions About 360-Degree Feedback Programs, Michigan State University, U.S.A.

Saaty, L., (1998) How To Make A Decision: The Analytic Hierarchy Process, University of Pittsburgh, U.S.A.

Saaty, L., (2008) Decision making with the analytic hierarchy process, Int. J. Services Sciences, Universityof Pittsburgh, U.S.A.