DANIŞMANLIK HİZMETİ ORGANİZASYONU

1 Aktivite 1.9 – Yöneticilerin Eğitimi

DANIŞMANLIK HİZMETİ ORGANİZASYONU

BİRLİK, FEDERASYON VE ODALAR İÇİN EĞİTİM EL KİTABI

ESNAF VE SANATKÂRLARIN UYUM YETENEĞİNİN ARTTIRILMASI PROJESİ TEKNİK YARDIM BİLEŞENİ

NECLA HALİLOĞLU ANKARA NOVEMBER 2016

ELİSABETH MUENCH’İN KATKILARIYLA

2

LIST OF ABBREVIATIONS

BMO Business Membership Organisation (Chambers, Unions, Federations) C&T Craftsmen & Tradesmen

DIHT Deutscher Industrie- und Handelstag (Umbrella Organisation of IHK)

EU European Union

GIZ Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (German International Development Cooperation) HWK Handwerkskammer (German Chamber of Skilled Craft) ICT Information and Communication Technologies

IHK Industrie- und Handelskammer

(German Union of Chambers of Industry & Commerce) ILO International Labor Organisation

İŞKUR Türkiye İş Kurumu (Public Employment Service)

IT Information Technology

KOSGEB Small and Medium Business Development and Support Agency MoNE Ministry of National Education

PPC Public-private Partnership Cooperation SME Small and Medium Sized Enterprises TCC Training and Consulting Center

TESK Türkiye Esnaf ve Sanatkârları Konfederasyonu (Turkish Confederation of Craftsmen & Tradesmen)

TL Turkish Lira

TNA Training Needs Analysis

TOBB Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği

(Union of Chambers and Commodity Exchanges in Turkey) VET Vocational Education & Training

ZDH Zentralverband des Deutschen Handwerks (German Confederation of Skilled Craft Chambers)

3

İÇİNDEKİLER

1. GİRİŞ ... 5

2. ALMANYA’DA ESNAF VE SANATKAR DESTEK ÇERÇEVESİ... 6

2.1

GENEL DESTEEK ÇERÇEVESİ

... 6

2.2 ALMANYA’DA DANIŞMANLIK HİZMETLERİ ÇERÇEVESİ ... 6

2.3

ESNAF

SANATKÂR

ODALARINDA HİZMET VEREN DANIŞMANLAR

-

HİZMET KAPSAMI

... 7

3. DANIŞMANLIK HİZMETLERİNİN TASARIMI ... 9

3.1

MESLEK KURULUŞLARINDA VERİLEN DANIŞMANLIK HİZMETLERİ

... 9

3.2

DANIŞMANLIK HİZMETİ SÜREÇ ÖZETİ

... 12

3.3 MEVCUT DURUM ANALİZİ ... 13

3.4

HEDEF KİTLE

... 15

3.5

İHTİYAÇ

/

TALEP ANALİZİ

... 17

3.6

KAPASİTE DEĞERLENDİRME

... 18

3.7

HİZMET SUNUMU

... 19

3.8

PAZARLAMA

... 21

3.8.1

ÜRÜN

... 21

3.8.2

FİYAT

... 21

3.8.3 YER ... 22

3.8.4

TANITIM

... 22

3.9

DANIŞMANLIK HİZMETİNİN İZLENMESİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ

... 23

4. DANIŞMANLIK HİZMETİ UYGULAMA SÜRECİ... 25

4.1

DANIŞMANLIK SÜRECİNİN GENEL ŞARTLARI

... 25

4.2

ORTAKLAR

... 26

EK ... 29

EK

1:

KÜÇÜK İŞLETME DURUM TESPİTİ

... 29

EK

2:

İLETİŞİM KANALLARI

... 30

4

ŞEKİL LİSTESİ

Ş

EKİL

1: A

LMANYA

’

DA

KOBİ

DESTEK ÇERÇEVESİ

6

Ş

EKİL

2: A

LMANYA

’

DA DANIŞMANLIK HİZMETİ GENEL ÇERÇEVESİ

7

Ş

EKİL

3: D

ANIŞMANLIK HİZMETİ SÜRECİ

12

Ş

EKİL

4: E

SNAF

-

SANATKÂR İŞLETMESİ GELİŞİM AŞAMALARI

15

TABLO LİSTESİ

T

ABLO

1:

DANIŞMAN SAYISI VE FAALİYET KAPSAMI

8

T

ABLE

2:

MESLEK KURULUŞLARI TARAFINDAN SUNULAN HİZMETLER LİSTESİ

9

T

ABLE

3:

EĞİTİM VE DANIŞMANLIK VKONULARI

11

T

ABLE

4:

HİZMET DURUM TABLOISU

13

T

ABLO

5:

HİZMET SUNUM KAPASİTESİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

18

T

ABLO

6:

HİZMET MATRİSİ

19

T

ABLO

7 :

HİZMET SEÇİMİ MATRİSİ

20

T

ABLO

8:

HİZMETLER LİSTESİ

20

T

ABLO

9:

DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ VE İLGİLİ SORULAR

24

5 1. GİRİŞ

Bu doküman, AB destekli “Esnaf ve Sanatkârların Uyum Yeteneğinin Arttırılması (AdapTESK)” Projesi Teknik Yardım Bileşeni çerçevesinde hazırlanmıştır. Proje, GIZ-Alman Uluslararası Kalkınma Kuruluşu liderliğinde bir konsorsiyum tarafından yürütülmekte olup Temmuz 2015 ve Haziran 2017 tarihleri arasındaki süreyi kapsamaktadır. Projenin amacı, esnaf-sanatkâr işletmelerine iş yeri temelli beceriler kazandırarak işveren ve çalışanların yeteneklerini güçlendirmek ve Eğitim ve Danışmanlık Merkezlerinin (EDM) hizmet kapasitesini geliştirmek vasıtasıyla esnaf ve sanatkârların uyum yeteneğini arttırmaktır.

Projenin genel amacı ise Türkiye’de daha sürdürülebilir bir ekonomik büyüme gerçekleşmesini sağlamaktır.

Bu doküman, meslek kuruluşu çalışanları için eğitim el kitabı olarak hazırlanmıştır. El kitabında öncelikle Almanya ve Türkiye’deki esnaf-sanatkârların durum karşılaştırması yapılmış ve danışmanlık hizmet süreçleri incelenmiştir. Daha sonra danışmanlık sürecinin farklı aşamaları ve danışmanlık hizmeti izleme ve değerlendirme konuları açıklanmıştır

Almanya’da bulunan 53 esnaf-sanatkâr odasına yaklaşık 595.000 üye işletme kayıtlı olup bu işletmelerde yaklaşık 4,8 milyon kişi istihdam edilmektedir. Gerek esnaf-sanatkâr odaları, gerekse sanayi ve ticaret odaları bölgesel düzeyde örgütlenmiştir. 53 esnaf-sanatkâr odasının haricinde gönüllü üyelik esasına göre çalışan, çeşitli zanaat sektörlerindeki işletmelerin üye olduğu 36 ulusal dernek bulunmaktadır. ZDH (Zentralverband des Deutschen Handwerks) esnaf sanatkâr odalarının ve derneklerinin şemsiye kuruluşudur. Türkiye’de 3063 esnaf-sanatkâr odası, 82 il düzeyinde örgütlenmiş birlik ve 13 federasyon bulunmaktadır. Esnaf ve sanatkârların şemsiye kuruluş ise TESK (Türkiye Esnaf ve Sanatkârlar Konfederasyonu)’dir.

Danışmanlık ve tavsiye hizmetleri Türkiye’de ve başka ülkelerde meslek kuruluşlarının en önemli hizmetleri arasında yer almaktadır. Bu hizmetler bireysel rehberlik ve profesyonel danışmanlığı kapsamaktadır. Bireysel rehberlik genellikle üyelerin muhasebe, hukuk, finans ve yönetimle ilgili gündelik sorunlarına çözüm bulmaya yöneliktir. Ayrıca karedite edilmiş danışmanlardan hizmet alınabilir. Ayrıca esnaf sanatkar gruplarına, örneğin muhasebe prosedürlerinde yapılan değişiklikler, IT yenilikleri, çevre veya sağlıkla ilgili konularda grup danışmanlığı yapılabilir. Danışmanlık ve tavsiye hizmetleri aşağıdaki alanları kapsayabilir:

 Hukuk

 Vergi ve finans

 Defter tutma

 Yeni teknolojiler ve çevre konuları

 En iyi uygulamalar konusunda üyeler arasında kıyaslama yapılması (benchmarking)

 Bireysel rehberlik

 Kalite standarları ve ISO 9000

 Ziyaretler ve iş gezileri

6 2. ALMANYA’DA ESNAF VE SANATKAR DESTEK ÇERÇEVESİ

2.1 GENEL DESTEEK ÇERÇEVESİ

Almanya’da esnaf sanatkârlar, ulusal, eyalet ve yerel düzeydeki programlar vasıtasıyla devlet tarafından desteklenmektedir. Finansal programlar ve hizmetler şeklinde sağlanan bu destekler meslek kuruluşları tarafından uygulanmakta veya koordine edilmektedir. Aşağıdaki şekilde bu desteklerin ana çerçevesi verilmektedir.

Şekil 1: Almanya’da KOBİ destek çerçevesi

2.2 ALMANYA’DA DANIŞMANLIK HİZMETLERİ ÇERÇEVESİ

Almanya’daki meslek kuruluşları üyelerine yönelik danışmanlık hizmetlerini farklı düzeylerde ve farklı organizasyon biçimleriyle sunmaktadır. Zanaat Odaları (HWK) danışmanlık hizmetini kendi bünyesindeki rehber personeli ile verirken, sanayi ve ticaret odaları (HK) ve diğer meslek kuruluşları tavsiye ve danışmanlık hizmetlerini üyeleri hizmet sağlayıcılarla eşleştirerek-“aracılık yapma”- şeklinde vermektedir¹ .

1 GIZ, SME Promotion and Development in Germany, 2013

FONLAR

•AB

•Federal hükümet

•Ulusal hükümet

•Yerel hükümet

KOORDİNASYON

•Odalar

•Dernekler

•Şemsiye kuruluşlar

UYGULAMA

•Odalar

•Dernekler

•Şemsiye kuruluşlar

7

Şekil 2: Almanya’da danışmanlık hizmeti genel çerçevesi

IHK’lar Şemsiye Kuruluşa (Deutscher Industrie- und Handelstag – DIHT) ait hizmet şirketi üzerinden bir danışmanlar ağı ile bağlantı içindedir. Danışmanlık hizmetinin maliyeti federal/ulusal hükümet tarafından karşılanmaktadır. HWK kapsamlı, bireysel danışmanlık hizmeti sunmaktadır. 53 oda ve bazı sektörel zanaat derneklerinin bünyesinde federal veya ulusal hükümet tarafından finanse edilen 850 danışman istihdam edilmektedir. Danışmanlık hizmeti birkaç saat süreli “başlangıç” niteliğinde olup, genellikle ücretsizdir. Odalar öncelikle genel yönetim konularından sorumlu olup, ekonomik, teknik, hukuki ve çevre ile ilgili konularda danışmanlık verilmektedir. Başlangıç aşamasını müteakip, oda dışındaki danışmanlık hizmetlerine yönlendirme yapılır. Danışmanlık hizmetlerinin yaklaşık %35’i yeni kurulan işletmelere verilmektedir.

2.3 ESNAF SANATKÂR ODALARINDA HİZMET VEREN DANIŞMANLAR-HİZMET KAPSAMI

Almanya’da tüm HWK’larda bir danışman başına 1.147 işletme düşmektedir. HWK’lar 2009 yılında 48.400 adet danışmanlık faaliyeti gerçekleştirmişlerdir. Bu sayı sadece başlangıç rehberliğini değil, tamamlanmış tüm danışmanlık faaliyetlerini kapsamaktadır. Danışmanlık hizmeti süresi 3 saat ile 4 gün arasında değişmektedir. Ortalama olarak bir faaliyet 6.7 saat süreli olmuştur. Sadece en az 3 saat süreli danışmanlıklar kayıt altına alınmıştır. Daha kısa süreli danışmanlıklar veya telefonda yapılan danışmanlıklar kayda geçirilmemiştir. İstatistikler sadece federal hükümet tarafından finanse edilen danışmanlıkları kapsamaktadır. Daha kısa süreli danışmanlıklar dikkate alındığında –telefon görüşmeleri şeklindeki danışmanlıklar federal hükümet tarafından finanse edilmemektedir- danışmanlık sayısı 400.000’i aşmaktadır. Danışmanlık verilen işletmelerin yaklaşık %61’inde çalışan sayısı 9 kişi veya daha altındadır. İşletmelerin sadece %9’u 20 kişinin üzerinde istihdama sahiptir. (ZDH 2009, SME Promotion and Development in Germany, 2013). Danışmanların % 45’i işletme yönetimi kuşunda çalışmakta, % 25’i ise aşağıdaki tabloda özetlenen teknik konularda danışmanlık vermektedir.

•""kendi" danışman personeli mevcut

•53 oda, 850 danışman

•kısa süreli ilk danışmanlık (ücretsiz)

•Derinlemesine danışmanlık için diğer kaynaklara yönlendirme

•Hükümet tarafından finanse ediliyor

HWK (Zanaat odaları)

•Aracılık rolu

• Şemsiye kuruluşun hizmet şirketi üzerinden hükümet tarafından finanse edilen danışmanlık programları ile bağlantılı

IHK ve diğer meslek kuruluşları

8

Tablo 1: Danışman sayısı ve faaliyet kapsamı

Faaliyet kapsamı Danışman sayısı % (alt toplam

içinde)

% (toplam içinde) İşletme konuları

Genel işletme yönetimi 382 81% 45%

Dış ticaret 42 9% 5%

Pazarlama 9 2% 1%

Diğer 40 8% 5%

ALT TOPLAM 473 56%

Teknik konular

Genel teknik danışmanlar 209 56% 25%

Çevre konuları 61 16% 7%

Teknoloji transferi/inovasyon 99 26% 11%

Diğer teknik danışmanlar 8 2% 1%

ALT TOPLAAM 377 44%

TOPLAM 850

9 3. DANIŞMANLIK HİZMETLERİNİN TASARIMI

3.1 MESLEK KURULUŞLARINDA VERİLEN DANIŞMANLIK HİZMETLERİ

Meslek kuruluşu üyelerinin bu kuruluşlardan bir dizi hizmet beklentisi vardır. Bu hizmetler aşağıdaki tabloda gösterildiği şekilde sınıflandırılabilir.

Tablo 2: Meslek kuruluşları tarafından sunulan hizmetler listesi

Hizmet türü Örnekler

1 Bilgilendirme

 Web Sitesi

 Bülten

 Yıllık rapor

 Hukuki konularda bilgilendirme

Yayınlar, Örneğin, çalışma mevzuatı, ekonomik konular, sosyal konular)

Diğer kurumlarla bağlantı / bilgilendirme

2 Tavsiye ve danışmanlık

 İşletme düzeyinde anlaşmazlık çözümü

 Hukuki danışmanlık hizmetleri

 Endüstriyel ilişkiler

 Bireysel rehberlik ve mentorluk

 Toplu sözleşme görüşmeleri desteği (işletme düzeyinde)

 Denetimlerle ilgili rehberlik

 Vergi ve finansal konularda rehberlik

 Muhasebe desteği

 Sağlık ve güvenlik konuları

 Çevre konuları

 Kalite standartları

 E-ticaretle ilgili konular

 İşletme destek hizmetleri (iş planı, proje oluşturma, dış ticarette sigorta imkânlarına erişim vs.)

3 Eğitim

 Yönetim eğitimi

 Teknik eğitim

 İşletme çalışanları/çıraklara için mesleki eğitim merkezleri

 Seminerler ve grup danışmanlığı

 Eğitim materyali geliştirme

 Eğitim müfredatı geliştirme

 Eğitim standardı geliştirme

10

Hizmet türü Örnekler

4 Ticaret ve Pazar geliştirme

 Pazar bağlantıları

 Numune/teşhir salonu vasıtasıyla pazarlama

 Üyeler arası iş/ticaret, B2B (işletmeler arası) iş/ticaret

 Eşleştirme

 Fuar organizasyonu, ürün teşhiri

 Alıcı-satıcı toplantıları ve alt yüklenicilik işleri

 İş tekliflerinin yayınlanması

 E-ticaret

Uluslararası ağ oluşturma

 Ticari heyetler, iş ziyaretleri

 Fuarlar

 Uluslararası eşleştirme

 Ürün tanıtımı

5 Ağ oluşturma ve işbirliği

 İşletmeler arası işbirliklerinin kolaylaştırılması

 İş toplantıları

 Politika yapıcılarla toplantılar

 Endüstri kulüpleri ve komiteleri

 Deneyim tartışma grupları

 Karşılıklı ziyaretler ve iş turları

 Üye rehberi ve veri tabanı

 İnternet üzerinden iş bağlantıları

 Konferans ve etkinlikler

 Ödüller

6 Hukuki temsil

 Dava/mahkemelerde temsil

 Arabuluculuk/hakemlik

 Hukuki konularda gerekli müdahaleler

 Toplu sözleşme görüşmeleri

7 Araştırma ve işletme anketleri

 Analiz çalışmaları

 Politika belgeleri

 İyi uygulama örnekleri

 İstatistiki değerlendirmeler

 Veri tabanları

 İşletme anketleri (Örneğin, ücretler, beceriler, istihdam eğilimleri, ekonomik eğilimler vs.)

11

Hizmet türü Örnekler

8 Belgelendirme

 Bilgilendirme

 Destek sağlama

 Belgelendirme

9 Ofis imkânları, altyapı hizmetleri, iskontolar

 Tercüme hizmetleri

 Bordro yönetimi

 Yönetim (muhasebe, ofis yönetimi, sekretarya havuzu)

 İşe alım hizmetleri

 İmkân ve tesislere erişim (konferans hizmetleri, toplantı odaları, iş merkezleri, bilgisayar / internet erişimi, yiyecek- içecek hizmetleri)

 Sanayi bölgelerinin kurulması ve yönetimi

 Laboratuvar hizmetleri

 Depolama ve liman hizmetleri

 İhracat hizmetleri

 Üyelere yönelik ayrıcalıklar

 Grup üyeliği iskontoları

Kaynak: ILO - ACT/EMP: The Effective Employers’ Organization – A Series of Hands-on Guides to Build and Manage Effective Employer’s Organizations: Services by Employer’s Organization, ILO, 2012 (modified with own ideas)

Aşağıdaki tabloda muhtemel eğitim ve danışmanlık konuları özetlenmektedir.

Tablo 3: Eğitim ve danışmanlık konuları

Kategori Destek verilebilecek konu başlıkları Danışmanlık

hizmetleri

İşletme geliştirme Rekabet/karlılık İş planı geliştirme İşletme yönetimi

Satış ve müşteri belirleme Müşteri memnuniyeti Finansmana erişim

Yenilikçilik ve teknoloji transferi

12

3.2 DANIŞMANLIK HİZMETİ SÜREÇ ÖZETİ

Danışmanlık hizmeti süreci aşağıdaki grafikte özetlenmektedir.

Şekil 3: Danışmanlık hizmeti süreci

Kaynak: GIZ/SEQUA: Self-help Manual for BMOs: Consulting Services; Germany/India, 2014 çalışmasından yararlanılarak oluşturulmuştur.

Mevcut Durum Analizi

• Oda/birlikler tarafından halihazırda sunulmakta olan hizmetlerin analizi

Hedef Kitle Analizi

• Hizmet verilecek müşteri gruplarının tanımı

Talep Analizi

• Hizmete yönelik taleplerin analizi

Hizmet kapasitesinin değerlendiril mesi

• Oda/birlik kapasitesi ve ortakların kapasitelerinin değerlendirilme si

Hizmet sunumunun tanımı

• İlgili hizmetlerin belirlenmesi

• Mevcut kaynaklarla sunulabilecek hizmetlerin belirlenmesi

Pazarlama hizmetleri

• Müşterilerin hizmetlere cezbedilmesi

• Hizmetlere yönelik farkındalik oluşturma

Hizmetlerin izlenmesi

• Sonuç ve etkilerin değerlendirilme si

13

3.3 MEVCUT DURUM ANALİZİ

Hizmet sunum sürecinin ilk aşaması mevcut durumun analiz edilmesidir. Mevcut durum analizi, genel olarak birlikler için, özellikle EDM’ler için aşağıdaki işlevleri görür:

 Yeni hizmetlerle ilgili tartışmaları biçimlendirmeye yardımcı olur

 Meslek kuruluşu ve EDM yönetiminin kontrol aracı olarak vazife görür (düzenli olarak güncellenirse)

Aşağıdaki tabloda hizmet durum tablosunun oluşturulmasına yardımcı olacak bir format sunulmaktadır.

Tablo 4: Hizmet Durum Tablosu

Hizmet Evet Hayır YIL XXXX

Gelir Maliyet Kar/zarar Danışmanlık hizmetleri

Hizmet 1 Hizmet 2 Hizmet 3 Hizmet 4 Hizmet 5 Hizmet 6

…

Kaynak: GIZ/SEQUA et al.: Self-Help Manual for Business Membership Organisation – Consulting Services, p. 13, SEQUA, 2014 (kaynakta yer alan tablodan yararlanılarak hazırlanmıştır)

14 Yukarıdaki tabloda mevcut durum analizi yapmak için gerekli en basit format gösterilmektedir. Tabloda yer alan bilgilere ilaveten, aşağıdaki sorular göz önünde bulundurulmalıdır.

 Hizmet kaç üye tarafından kullanılmaktadır?

 Üyeler hizmeti hangi sıklıkla kullanmaktadır?

 Hizmet üyelere nasıl ulaştırılmaktadır?

 Hizmet üyeler için ne kadar yararlıdır?

 Üyelerin hizmete erişimi ne denli kolaydır?

Yukarıdaki tablonun son üç sütunu doldurularak maliyet etkinliğinin belirlenmesi özellikle tavsiye edilir.

İlave sorular şunlar olabilir:

 Maliyetler karşılanabiliyor mu? Kar elde edilebiliyor mu?

 Hizmetin sunumu ile ilgili kişi sayısı nedir?

 Üyelere hizmeti sunmanın daha ucuz bir yolu var mıdır?

Danışmanlık hizmeti maliyeti, sabit ve değişken maliyetlerden oluşur. Sabit maliyetler, aşağıdaki kalemleri içerebilir:

• Pazarlama maliyetleri

• Yönetim maliyetleri

• Hizmete özel maliyetler (Örneğin, özel ekipman kullanımı)

Danışmanlık hizmeti meslek kuruluşu personeli tarafından verilmiyorsa, değişken maliyet içine danışman maliyetini de katmak gerekir. Diğer değişken maliyeler, bilgilendire/araştırma, bilgilendirme materyali, fotokopi vs. olabilir. Toplam maliyetlerden yola çıkarak maliyetlerle esnaf/sanatkârdan alınan danışmanlık ücretlerinin eşitlendiği başabaş noktası hesaplanabilir.

Aşağıda, karlılıkla ilgili iki örnek hesaplama yer almaktadır:

Hizmet miktarı hesaplaması

Hizmet başına fiyat: 100 TL Hizmet başına sabit maliyet: 500 TL Hizmet başına değişken maliyet: 50 TL

Toplam maliyet: 500+(50*X)/X=100 TL Satılması gereken minimum hizmet sayısı: 10

Fiyat hesaplaması

Satılan hizmet sayısı: 100 Hizmet başına sabit maliyet: 500 TL Hizmet başına değişken maliyet: 75 TL

Toplam maliyet: 500+(75*100)/100=X TL Hizmet için gerekli minimum fiyat: 80 TL

15

3.4 HEDEF KİTLE

Hedef kitle esas olarak mevcut ve yeni kurulan esnaf sanatkâr işletmeleri olacaktır. Bu işletmeler farklı sektörlerden olabilir ve aşağıdaki grafikte görüldüğü üzere farklı gelişim aşamalarında bulunabilir. Esnaf- sanatkâr işletmelerinin danışmanlık ihtiyacı işletme büyüklüğüne, işletmenin yaşına (kaç yıldır faaliyette bulunduğuna), müşteri profiline, finansal durumuna ve sofistikasyon düzeyine bağlı olarak farklılık gösterecektir. Diğer bir ifadeyle esnaf-sanatkâr işletmeleri homojen bir grup değildir ve hepsine uygun bir danışmanlık kalıbı oluşturmak mümkün değildir.

Şekil 4: Esnaf-sanatkâr işletmesi gelişim aşamaları

İlgili literatür incelendiğinde, küçük işletmelerin dört ana grupta sınıflandırılabileceği görülmektedir². TESK üyesi işletmeler için de geçerli olan bu gruplandırma aşağıda gösterilmektedir.

1. İşletme sahibi/yöneticisinin kişisel özellikleri

 Deneyim

 Kişilik

 Motivasyon

 Eğitim ve beceri düzeyi

 Etnik grup

 Yaş

2 Segmenting Support for Small and Medium Enterprises, Andrew Atherton and Fergus Lyon, 2001

16

 Cinsiyet

 Engellilik durumu 2. İşletmenin özellikleri

 Büyüklük

 Gelişim veya (ömür döngüsü) aşaması (bkz. Şekil 4)

 Girişimcilik motivasyonu: yaşam tarzı olarak girişimcilik, sadece hayatta kalma dürtüsü, sınırlı büyüme, hızlı büyüme

 Ekonomik sektör

 İşletme yaşı

 Yerleşim yeri 3. İşletme faaliyet ve süreçleri

 Uluslararasılaşma dâhil pazardaki gelişim düzeyi

 İşletme fonksiyonları: İnsan kaynakları yönetimi, kalite yönetimi, bilgi teknolojileri, pazarlama, araştırma ve geliştirme, strateji

 Teknoloji ve inovasyon

 İşletmeler arası işbirliği biçimleri

 İş süreçleri

 İşletme performansı ve stratejileri 4. İşletmeye özel ihtiyaçlar.

 Kaynak veya sermaye ihtiyacına göre: insan kaynağı, sosyal, kurumsal, fiziki veya finansal kaynakları

 İşletmeye özel bir problem, kriz durumu veya belirlenen bir fırsata dayalı ihtiyaçlar Meslek kuruluşları hedef kitle gruplandırmasına ilişkin olarak ilk analizi yapmak açısından yukarıdaki listeyi rehber alabilirler. Ancak, hedef kitle grubuna ilişkin nihai kararı verebilmek için aşağıdaki soruların sorulması elzemdir:

 Danışmanlık hizmetlerimizi sadece yeni kurulan işletmelere mi, nispeten küçük işletmelere mi yoksa tüm üyelerimize mi sunacağız?

 Danışmanlık hizmetinin diğer gruplara nazaran daha uygun olacağı üye alt grupları var mı?

 Daha geniş bir hedef kitle grubu için genel kapsamlı danışmanlık hizmeti mi yoksa özel gruplara uygun özgül hizmetler mi sunacağız?

 Esnaf-sanatkâr adaylarına ve üye olmayan işletmelere de hizmet sunacak mıyız?

 Hizmetlerimizi hangi coğrafi alana yönelik olarak sunacağız?

Hedef kitlenin bu şekilde gruplara ayırılması, meslek kuruluşunun odaklı bir strateji izlemesini ve üye işletmelerin ihtiyacına özel danışmanlık hizmeti sunmasını sağlar.

17

3.5 İHTİYAÇ/TALEP ANALİZİ

Danışmanlık ihtiyacı/talebini belirlemek için aşağıdaki araçlardan yararlanmak mümkündür:

• İşletmeleri ziyaret etmek: Bu ziyaretlerle ilk elden bilgi almak mümkündür fakat bu uygulama zaman ve para açısından yüksek maliyetli olabilir.

• Anketlerden ve etkinliklerden elde edilen geri besleme bilgileri: Danışmanlık sonrası veya eğitimlerde doldurulan değerlendirme anketlerinde, esnaf sanatkâra başka hangi

hizmetlerle ilgilenebilecekleri sorulabilir. Meslek kuruluşu tarafından düzenlenen her etkinlik (fuarlar, sergiler, sosyal etkinlikler, yönetim kurulu toplantıları vs.) üye ihtiyaçlarını belirlemek amacıyla değerlendirilebilir.

• Temel bilgi kaynakları, Gümrük ve Ticaret Bakanlığı strateji belgeleri, TESK politika belgeleri, sektörel raporlar, üniversite araştırmaları ve yayınları, fon sağlayıcı kurumların proje raporları, kanun ve düzenlemeler, kalkınma planları, strateji ve eylem planları ve Esnaf Sanatkâr Şurası kararları olabilir.

• İşletmelerde birebir yapılan teşhis ve derinlemesine analiz çalışmaları: Bu araç, işletmeye özel ve pahalı bir araç olup büyük olasılıkla, büyüme ve uluşslararasılaşma potansiyeline sahip, yenilikçi işletmeler veya özel projeler yürüten işletmeler gibi küçük bir esanaf- sanatkâr grubuyla sınırlı kalabilir.

Şu anda birçok esnaf-sanatkâr işletmesi danışmanlığın faydaları hakkında farkındalık sahibi olmadığı için veya çalışmalarıyla ilgili uzun vadeli bir bakış açısına sahip olmadıkları için danışmanlık hizmeti almak konusunda tereddüt gösterebilirler. Bu nedenle farkındalık oluşturma kampanyaları yürütülmelidir. Bu çalışmalar pazarlama kampanyaları çerçevesinde yürütülebilir. Meslek kuruluşları her kurum için hangi hizmetin gerçekleştirilebilir olduğunu ve ne tür ittifaklara ihtiyaç olabileceğini dikkatle belirlemelidir.

18

3.6 KAPASİTE DEĞERLENDİRME

³

Bir meslek kuruluşu herhangi bir hizmeti doğrudan sunmaya karar verdiyse, mevcut kaynaklar üzerinde bir değerlendirme yapmalıdır. Bu değerlendirmede aşağıdaki sorulardan faydalanılabilir:

• Hizmeti destekleyebilecek finansal kaynaklarımız var mı? Eğer yoksa dış kaynak bulabilir miyiz?

• Mevcut insan kaynaklarımızla hizmeti geliştirebilecek uzmanlığa sahip miyiz? Değilsek bu konuda mevcut dış kaynaklar var mı?

• Hizmeti oluşturduktan sonra bu süreci yönetecek insan kaynağımız var mı? Daha fazla personel almamız gerekir mi? Meslek kuruluşu ilave personeli finanse edebilir mi?

• Hizmet üçüncü bir tarafa (taşerona) yaptırılabilir mi?

• Hizmet sunumu için özel ekipman ihtiyacı var mı?

Tablo 5: Hizmet Sunumu kapasitesinin Değerlendirilmesi

Kriterler

Kapasite Yüksek Orta Düşük HİZMET KAPSAMI:

Aşağıdaki açılardan meslek kuruluşunun mevcut kapasitesi

 Koordinasyon

 Ağ oluşturma ve ortaklıklar

 Hizmetlerin sunumu

Melek kuruluşu/personelin danışmanlık deneyimi Melek kuruluşu/personelin teknik deneyimi

Melek kuruluşu/personelin hizmet organizasyonu deneyimi Hizmeti başlatmak için gerekli ilave personel ihtiyacı Meslek kuruluşunun mevcut imkânları

Meslek kuruluşunda mevcut, ihtiyaç duyulan ekipman Meslek kuruluşunun mevcut finansal kaynakları

Kaynak: Table based on Stock Taking Grid of GIZ/SEQUA et al.: Self-Help Manual for Business Membership Organisation – Consulting Services, SEQUA, 2014 (kaynaktan yararlanılarak geliştirilmiştir.)

Bu tablo meslek kuruluşu tarafından ihtiyaç duyulan şekilde değiştirilebilir.

3 Kaynak: GIZ, Self Help Manual for BMOs: Training Services, 2014

19

3.7 HİZMET SUNUMU

Meslek kuruluşu, yapılan değerlendirmeler sonucunda hangi hizmetlerin sunulacağına dair nihai kararı vermelidir. Başlangıçta hâlihazırda başarıyla yürütülen hizmetlerle sınırlı kalmak, daha sonra hizmet sayısını zamanla arttırmak hedefi gündemde tutularak sınırlı sayıda yeni hizmetler eklemek tavsiye edilir.

Aşağıdaki tablo meslek kuruluşunun bu konudaki kararı vermesinde yardımcı olacaktır.

Tablo 6: Hizmet matrisi

Hizmet Talep Hizmet

sunma kapasitesi

Hedef kitle Karlı/

Başarılı

Açıklamalar

Mevcut hizmetler Hizmet 1

Hizmet 2 Hizmet 3 Hizmet 4 Hizmet 5

Yeni hizmetler Hizmet 1 Hizmet 2

Hizmete olan talep, sunum kapasitesi, kar/başarı durumu “evet” “hayır” olarak cevaplandırılmalıdır.

Hedef kitle açıklanmalıdır.

20 Eğer bir hizmet EDM faaliyetlerinin bir parçasını oluşturacaksa aşağıdaki tablo karar vermeyi

kolaylaştıracaktır. Yukarıdaki araç çerçevesinde yapılabilir olduğu belirlenen her hizmet için karar matrisi oluşturulmalıdır. Ayrıca bir fayda-maliyet analizi yapılmalıdır (bkz. Tablo 6).

Tablo 7: Hizmet Seçimi Matrisi

Karar verme unsurları EVET!!! Çoğunlukla Pek

sayılmaz HAYIR!!!

Hizmet üyeler için oldukça faydalıdır.

Hizmetin üyelere satılması mümkündür.

Hizmet sunumu karlı olabilir.

Bu hizmet için pazardaki rekabet seviyesi düşüktür.

Hizmet, mevcut personelle sunulabilir.

Hizmet için gerekli tüm kapasite meslek kuruluşunda mevcut.

İlave yatırıma ihtiyaç yok.

Kaynak: Stock Taking Grid of GIZ/SEQUA et al.: Self-Help Manual for Business Membership Organisation – Consulting Services, SEQUA, 2014 (kaynaktan yararlanılarak geliştirilmiştir.)

This list should be subject to yearly revision. Yukarıdaki iki tablo çerçevesinde meslek kuruluşu tarafından sunulacak hizmetlerin basit bir listesi oluşturulmalı ve bu liste her yıl güncellenmelidir.

Tablo 8: Hizmetler Listesi

Sıra

No

Hizmetin adı Tanımı Hedef kitle

1 2 3 4 5

21

3.8 PAZARLAMA

Danışmanlık hizmetlerinin başarılı olabilmesi için pazarlama ve farkındalık oluşturma faaliyetleri çok önemlidir. Pazarlamanın temel bileşenleri ürün, fiyat, tanıtım ve üretim/dağıtım/sunum yeridir (pazarlama karması). Danışmanlık hizmeti kapsamında pazarlama karmasını aşağıdaki şekilde açıklamak mümkündür.

3.8.1 ÜRÜN

Danışmanlık hizmetinde ürün, danışmanlık hizmeti programıdır. Programın, esnaf sanatkâr gruplarının gerçek ihtiyaç ve taleplerini karşılayacak şekilde tasarlanması gerekir. Verilen danışmanlık, müşterilere bir değer sunmalı ve gerçek ihtiyaçlara odaklanmalıdır. Önerilen değerler şu şekilde sıralanabilir⁴:

• Maliyetlerin en aza indirilmesi;

• Daha fazla çıktı, daha iyi kalite, daha az hata ve kaza sayısı, daha yüksek hız ve daha yüksek verimlilik sağlama açısından bireysel ve ekip ve kurum düzeyinde performansın arttırılması

• İşletimsel esnekliğin arttırılması

• Personel verimliliğinin arttırılması

3.8.2 FİYAT

Meslek kuruluşu üyeleri genellikle üyelik ücreti karşılığında kendilerine ücretsiz danışmanlık hizmeti verilmesini beklerler. AdapTESK Projesi Teknik Yardım Ekibi danışmanlık hizmetlerinin ücretsiz verilmesini önermemektedir. Zira ücretsiz hizmetler esnaf sanatkâr tarafından yeterince takdir edilmemektedir.

Fakat meslek kuruluşu ücretsiz hizmet sağlama yönünde ısrarlı ise iki seçenek mevcuttur:

a. Başlangıç danışmanlık hizmetini (örneğin 30 veya 60 dakikadan daha az süreli) ücretsiz vermek (örneğin meslek kuruluşu personeli tarafından). Sonraki her 60 dakika için ücretli danışmanlık vermek

b. Bir süre için (örneğin hizmetin ilk 6 ayı için) veya az talep edilen hizmetler için indirimli fiyat uygulamak

Meslek kuruluşları, hangi hizmetlerinin ücretsiz, hangilerinin sübvansiyonlu hangilerinin ücretli olarak verileceği konusunda net bir strateji oluşturmalıdır. Genelde ücretsiz bir hizmeti ücretli vermeye başlamak veya bir hizmetin ücretini arttırmak zor olmakta ve sorunlar doğurmaktadır. Üyeler için daha düşük, üye olmayanlar için daha yüksek fiyat uygulaması tavsiye edilmektedir.

Danışmanlık hizmetinin fiyatı müşterinin algıladığı değer ile orantılıdır. Aynı zamanda rakiplerin fiyatlarına ve başta danışman maliyeti olmak üzere hizmetin maliyetine bağlıdır.

4 GIZ, Self Help Manual for BMOs: Training Services, 2014

22 3.8.3 YER

Danışmanlık hizmeti meslek kuruluşunun kendi binasında, esnaf-sanatkârın işyerinde veya danışman ve müşteri için uygun olan herhangi bir yerde verilebilir.

3.8.4 TANITIM

Tanıtım, farkındalık oluşturma, satış organizasyonu, halkla ilişkiler ve reklam/tanıtım faaliyetlerinden oluşur.

Farkındalık oluşturma, esnaf sanatkârı danışmanlık hizmetlerine çekebilmenin önemli bir parçasını oluşturur. Bu çerçevede çeşitli uygulamaların etkin olduğu saptanmıştır:

• Üyeleri danışmanlık hizmetinin faydaları konusunda eğitmek

• Önceki danışmanlık hizmetlerinden elde edilen somut faydaları göstermek

• Danışmanlık alan üyelerin tavsiyede bulunması (viral pazarlama)

• Danışmanlık hizmetinin kalitesine ilişkin kanıt göstermek

Danışmanlık hizmetinin faydalarını ortaya koyan somut sonuçlar gösterebilmek için meslek kuruluşunun hizmetleri izlemesi ve değerlendirmesi (bir sonraki bölüme bakınız) ve sonuçları belgelemesi gerekir.

Viral pazarlama, daha önce danışmanlık hizmeti alan esnaf-sanatkârın bu hizmetleri diğer esnaf- sanatkâra tavsiye etmesidir. Meslek kuruluşu çeşitli etkinlikler vasıtasıyla viral pazarlamaya olanak sağlayabilir.

Meslek kuruluşu tarafından sunulan danışmanlık hizmetlerinin görünürlüğünün olması, üyeler tarafından bilinmesi ve takdir edilmesi önemlidir. Bu çerçevede meslek kuruluşu üyesi için ilk adım merkezi – muhtemelen de tek adım merkezi- olmaya çalışmalıdır. Bunu sağlamak için meslek kuruluşu bilgi kanallarını mümkün olan en fazla sayıda üyeye ulaşmak için kullanmalı ve güven ilişkileri oluşturmalıdır.

Üyelere ulaşımı sağlayan kanallar web sitesine manşet koymak, bültenlere bilgi kutuları eklemek, sosyal medya, yerel reklamlar (TV ve gazetede), bilgilendirme toplantıları düzenlemek ve forumlara katılmak olabilir. Doğrudan satış ve pazarlama (yüz yüze satış veya müşteri ile e-posta, mesaj veya telefonla doğrudan bağlantı kurmak) tanıtım açısından etkin araçlardır. En etkin tanıtım araçlarından bir tanesi

“kulaktan kulağa tanıtım” denilen, hizmetlerden memnun kalan müşterilerin potansiyel müşterileri hizmetin yararları hakkında bilgilendirdiği enformal iletişim biçimidir.

Ek 2’de farklı iletişim kanallarının avantaj ve dezavantajları özetlenmektedir.

23

3.9 DANIŞMANLIK HİZMETİNİN İZLENMESİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ

Danışmanlık hizmeti sonuçlarının olumlu ve olumsuz yanlarını görebilmek için uygun verileri toplamak suretiyle hizmetin izlenmesi gerekir. Daha sonra bu veriler değerlendirilmelidir.

İzleme, sonuç, süreç ve deneyimleri belgelemek ve karar verme süreçlerinde kullanmak üzere sistematik ve rutin olarak bilgi toplanmasıdır. İzleme sonucu elde edilen veriler, değerlendirme amacıyla kullanılır.

Danışmanlık hizmeti verildiği zaman aşağıda belirtilen göstergeler izlenebilir.

 Hizmete yönelik başvuru sayısı

 Hizmet alan müşterilerin sayısı, profili ve hangi sektörlerde faaliyet gösterdikleri

 Farklı danışmanlık konularına yönelik talep

 Danışmanlık hizmeti süreleri (saat)

 Müşteri işletmelerdeki gelişim (ciro, istihdam, gelir, uluslararasılaşma vs.) (bulunabilirse) İzleme verilerine dayanarak sistematik bir değerlendirme yapılmalıdır. Değerlendirme, meslek kuruluşu tarafından sunulan hizmetin kalitesinin sağlanması ve gelir kazanabilme yönünden çok önemlidir. Bu nedenle değerlendirme gelecekte verilecek hizmetlerin daha amacına uygun, etkin ve verimli olması için hizmette yapılması gerekli iyileştirmeleri ortaya koymalıdır. Ayrıca değerlendirme süreci, hizmeti alanlara gelecekteki danışmanlık ihtiyaçlarını sormak suretiyle pazarlama amacıyla da kullanılabilir.

Danışmanlık hizmeti sonrasında kullanılan anket formunda aşağıdaki sorulara yer verilebilir:

 Hizmet kalitesini nasıl değerlendiriyorsunuz?

 Hizmetin işletmenize sağladığı katma değer nedir?

 Hizmetin maliyetini nasıl değerlendiriyorsunuz?

 Danışmanın kullandığı yöntem işletmeniz için uygun muydu?

 Danışman, kullandığı yaklaşım hakkında yeterli bilgi verdi mi?

 Danışmanın tavsiyeleri pratik, uygun ve etkin miydi?

 Hizmetin zamanlamasını nasıl değerlendiriyorsunuz?

 Bu hizmeti diğer esnaf ve sanatkârlara da tavsiye eder misiniz?

 Hizmetin iyileştirilmesiyle ilgili bir öneriniz var mı?

Yukarıda açıklandığı üzere değerlendirme;

 Etkinlik

 Verimlilik

 Etki/sürdürülebilirlikle

ilgili bilgilerin oluşturulmasına destek sağlamalıdır.

24 Verimlilik hizmetin maliyetiyle, etkinlik ise danışmanlık hizmetinden beklenen veya amaçlanan etkilerin hangi düzeyde oluştuğu ile ilgilidir. Etki/sürdürülebilirlik, hedef işletmelerde ve daha geniş anlamıyla toplumun tamamında uzun vadede meydana gelen ve kalıcı etki düzeyini açıklar. Söz konusu kriterleri değerlendirebilmek için aşağıdaki tabloda özetlenen sorulardan faydalanılabilir.

Tablo 9: Değerlendirme kriterleri ve ilgili sorular

Değerlendirme kriteri Sorular

Etkinlik  Danışmanlık hizmeti talebi artış gösteriyor mu?

 Müşteriler hizmetten memnun mu?

 Danışmanlık hizmeti alan esnaf-sanatkâr sayısı artıyor mu?

Hizmet alan işletmelerin yüzde kaçı büyüyor? Büyüme oranları?

(hizmet almayan esnaf sanatkârlarla karşılaştırma, katkısallığın belirlenmesi)

 Danışmanlık hizmeti alan esnaf sanatkârın yüzde kaçı uluslararasılaştı? (hizmet almayan esnaf sanatkârlarla karşılaştırma, katkısallığın belirlenmesi)

 Hizmeti alan esnaf sanatkâr işletmelerinde kapanma oranı?

(hizmet almayan esnaf sanatkârlarla karşılaştırma, katkısallığın belirlenmesi)

Verimlilik  1 adam-saat danışmanlığın doğrudan maliyeti

 1 adam-saat danışmanlığın toplam maliyeti

 Esnaf-sanatkâr işletmesi başına maliyet

 Esnaf-sanatkâr işletmesi başına ortalama danışmanlık süresi (saat)

 Bu değerlerin birlik/odanın hedefleriyle ve iyi uygulama örnekleriyle karşılaştırılması

Etki/sürdürülebilirlik  Danışman havuzu büyüyor mu?

 Ortak/sponsor sayısı artıyor mu?

 Danışmanlık hizmeti verilen esnaf sanatkâr işletmeleri halen faaliyette mi/büyüyor mu?

 Ücretli danışmanlık hizmeti talebi artıyor mu?

25 4. DANIŞMANLIK HİZMETİ UYGULAMA SÜRECİ

4.1 DANIŞMANLIK SÜRECİNİN GENEL ŞARTLARI

Danışmanlık sürecinin adımları şu şekilde sıralanabilir:

1. Müşteriyle tanışma, hizmet sunum yöntemi hakkında bilgi verme, sınırlayıcı faktörleri tartışma, işbirliği potansiyelini anlama, mutabakat tutanağı imzalama (Meslek Kuruluşu)

2. Müşteriyi meslek kuruluşu içinden veya dışarıdan bir danışmana yönlendirme (Meslek Kuruluşu) 3. İşletme ile ilgili bir teşhis çalışması yapma, gerekirse müşterinin problemini yeniden tanımlama

(danışman)

4. Teşhis çalışması bulguları çerçevesinde önerilerde bulunma (danışman)

5. Düzeltici eylemle ilgili görüş birliği oluşturma ve işletmenin mutabakatını sağlama (danışman) 6. Önerilen çözümlerin uygulanmasına destek sağlama (danışman)

7. Müşterinin öğrenme sürecini kolaylaştırma, ilerideki problemlerle nasıl başa çıkabileceğini öğretme (danışman)

8. (Meslek kuruluşu veya görevlendirilen üçüncü bir taraf)

Teşhis aşaması, ihtiyaçları belirlemek ve esnaf-sanatkârın problemlerini tanımlamak açkısından önemlidir. Bu aşamadan sonra işletmenin farklı fonksiyonlarını ele alan derinlemesine danışmanlık sürecine ihtiyaç duyulması muhtemeldir.

Teşhis aşamasında işletme profilini, değer önerisini, temel kanallarını, kaynaklarını ve ortaklarını, maliyet yapısını ve fiyat politikasını incelemek gerekir. Amaç, işletmenin iş modeli ve iş planını gözden geçirmesini sağlamaya yardımcı olmaktır. Ekte bu amaçla kullanılabilecek bir araç sunulmaktadır.

Genel amaçlı teşhis çalışması aşağıdaki alanları kapsayabilir:

 Yeni kurulan işletmelere yönelik danışmanlık

 Yasal konularda danışmanlık

 Hükümet lisans ve belgeleriyle ilgili danışmanlık

 İşletme geliştirme desteği

Belirli konulara odaklanan danışmanlık hizmeti örnekleri aşağıda verilmektedir:

 Finansal yönetim

 İnsan kaynakları yönetimi

 IT Hizmetleri

 Uluslararasılaşma

 Analiz, eğitim ve uygulama konularında tavsiyede bulunma

 İşletmeler arası eşleştirme

26

4.2 ORTAKLAR

Oda ve birliklerin danışmanlık hizmeti gerçekleştirebilmek için ortaklara ihtiyacı vardır. Meslek kuruluşlarının profesyonel hizmet sunumunda işbirliği yapması muhtemel ortaklar, özgün bilgi ve uzmanlık sağlayabilecek kamu ve özel sektör hizmet sağlayıcıları, kamu kurumları ve araştırma enstitüleri olabilir. Tanınmış, güvenilir ve itibarlı ortakların seçilmesi (özellikle ücretli danışmanlık hizmeti

Meslek Kuruluşu, danışmanlık hizmetinin verilmesi amacıyla kendi personeline görev verebilir ve/veya bir danışman ağına erişim sağlayabilir. Bu ağda yer alan danışmanların meslek kuruluşu tarafından bir şekilde akredite edilmesi gereklidir. Genel kapsamlı teşhis çalışmasını meslek kuruluşu personelinin yapması, ilave danışmanlık için dış danışmanlar yönlendirme yapılması meslek kuruluşunun benimseyeceği bir strateji olabilir. Bir başka seçenek, ortaklarla çeşitli işbirlikleri yapmak veya “kupon” sisteminin uygunluğunu araştırmak olabilir. Aşağıdaki kutuda, Slovenya’daki kamuya ait bir tek adım merkezi tarafından yapılan “kupon” uygulaması örneği açıklanmaktadır.

KUTU 1

Slovenya danışmanlık Kuponu Uygulaması⁵

Slovenya’da 1990’ların başında KOBİ sayısında, 1994 yılından sonra da yeni kurulan işletme sayısında önemli bir düşüş yaşandı. 2000 yılında diğer ülkelerdeki gelişmelerin ardından Slovenya da ABD, İspanya, Avusturya ve UK’deki iyi uygulama örneklerini temel alan “eğitim ve danışmanlık kupon sistemini”

geliştirdi.

Program 2001 yılında, aşağıdaki hedeflerle geniş çaplı bir biçimde başlatıldı.

 Danışmanlık hizmetlerine yönelik talebin azlığına ilişkin çözüm oluşturmak

 Girişimcilik, kendi namına çalışma ve kırsal kalkınmayı teşvik etmek

 Mevcut KOBİ sayısını muhafaza etmek ve arttırmak, böylece istihdam fırsatlarını arttırmak

 E-ticareti hızlandırmak

Program, bir kamu kuruluşu olan Girişimcilik ve Yabancı yatırım Ajansı (JAPTI) tarafından yönetildi ve ulusal bir ağa bağlı tek adım merkezleri (VEMs) tarafından uygulandı. 2001 yılında iki tek adım merkezi tarafından pilot proje olarak uygulanan program, 2002 yılında programın pilot aşamasının tamamlanması ve tam ölçekli olarak uygulanmaya başlamasıyla birlikte 35 adet tek adım merkezi tarafından gerçekleştirildi

Uygulamada, danışmanlık hizmetinden faydalanmak isteyen KOBİ’ler tek adım merkezlerine başvurduktan sonra bu merkezler tarafından teşhis amaçlı görüşmeler yapılarak KOBİ’nin hizmet için uygun olup olmadığı ve danışmanlık ihtiyaçları belirlendi. VEM merkezleri uygun görülen KOBİ’lerle JAPTI adına sözleşme imzaladı. Verilen kuponlarda danışman adı ve danışmanlık süresi (saat) belirtildi.

Hizmetin uygun biçimde tamamlanmasının ardından KOBİ tarafından danışmana yapılan ödemeler JAPTI tarafından KOBİ’ye geri ödendi.

5 Implementing a Pilot SME Voucher Scheme in Montenegro, OECD 2013

27 Meslek kuruluşları, danışmanlık hizmeti için destek almak üzere aşağıda örnekleri verilen sponsor veya ortaklarla işbirliği yapabilir.

• Hükümet destekli programlar (örneğin, . KOSGEB, Kalkınma Ajansları)

• Fon sağlayıcı kuruluşlar

• Üye işletmeler

• Büyük şirketler

Diğer ortaklar, teknik ve yönetimle ilgili konularda uzmanlık desteği sağlayabilecek üniversiteler olabilir.

Meslek kuruluşlarının gerekli ve uygun olan durumlarda adı geçen ortaklarla sadece (yenilikçi) danışmanlık hizmetlerinin verilmesi konusunda değil, danışmanlık ihtiyaçlarının belirlenmesi sürecinde de işbirliği yapmaları önerilir.

28

KAYNAKLAR

Atherton, A., Lyon F: Segmenting Support for Small and Medium Enterprises – Identifying and Disseminating Best Practice, Foundation for Small and Medium Enterprise Development, University of Durham, UK, 2001

GIZ / MSME Umbrella Programme: Self-help Manual for Business Membership Organisations – Consulting Services; SEQUA; Germany, 2014

GIZ / MSME Umbrella Programme: SME Promotion and Development in Germany – The Role of Business Membership Organisations; SEQUA; Germany, 2013

ILO - ACT/EMP: The Effective Employers’ Organization – A Series of Hands-on Guides to Build and Manage Effective Employer’s Organizations: Services by Employer’s Organization; ACT/EMP No. 60, ILO;

Switzerland, 2012

OECD – Private Sector Development: Implementing a Pilot SME Voucher Scheme in Montenegro, 2013, www.investmentcompact.org

Strohmeyer, R., Pilgrim, M., Lüttigen, F., Meier, R., Wäsch, H.-G., Arias, I.: Building the Capacity of Business Membership Organisations – Guiding Principles for Project Managers; IFC / Worldbank, SME Department; US, no date

29 EK

EK 1: KÜÇÜK İŞLETME DURUM TESPİTİ

İncelenecek alanlar Kontrol noktaları İşletme temel stratejileri  Firma değerleri

 Rakipler, rekabet avantajı

 İş planı

 Stratejiler

 Ortaklar

Ürün-hizmet  Müşteri grupları, ihtiyaç ve talepleri, satın alma davranışları

 Değer önerisi

 Ürün/hizmet geliştirme süreci/ömür dönemleri

 Fiyat oluşturma yöntemleri

Pazarlama-satış  Müşteri ilişkileri planı, müşteri referansları oluşturma

 Hedef müşterilerle iletişim

 Pazarlama kanalları

 Marka konumu

 Benzersiz satış önermesi

 Pazarlama faaliyetlerinin etkinliği

 Pazarlama bütçesi

 Satış hedefleri ve projeksiyonları, satış arttırma stratejileri

 Satış faaliyetlerinin etkinliği

 Satış ekibi

Süreçler  Akış şeması, İşletme kapasitesi

 İşletme süreçlerinin verimliliği

 Hukuki anlaşmalar, lisans ve izinler, yazılım yedekleme sistemleri

 Donanım, yazılım ve malzemeler

 İşletme standartları

Finance  Maddi ve maddi olmayan varlıklar

 Maliyet yapısı

 Kaynaklar

 Bütçe

 Stok kontrolü, nakit yönetimi, muhasebe sistemleri

 Gelir artışı

HR  Organizasyon şeması

 Görev tanımları, performans kriterleri

 Personel geliştirme sistemi

 Tedarikçi performans kriterleri, tedarikçi ilişkileri

30

EK 2: İLETİŞİM KANALLARI

⁶

İletişim kanalı Artı yönleri Eksi yönleri

Meslek kuruluşu web sitesinde duyuru

 Esnek

 Ucuz

 Kolay

 Üyelerin yüzde kaçının hangi sıklıkta web sitesini ziyaret ettiğine bağlı

Aylık bülten  Hedef kitleye doğrudan ulaşım

 Resmi bir dil kullanımı

 Bültenin üyelerin okumasını sağlamak yönünden ne kadar cazip olduğuna bağlı Sosyal medya  Büyük sayıda üyeye aynı

anda ulaşma kolaylığı

 Aşırı bilgi yükü nedeniyle gönderilen mesaj dikkat çekmeyebilir

Basında yazılı reklam  Ulusal değil yerel basında verilmeli

 Hedeflenenden daha büyük bir gruba ulaşılabilir

 Farklı büyüklüklerde

 Odaklı yaklaşım değil

 Okuyucu sayısı sınırlı olabilir

 Görsel yönü zayıf

Uzman basında yazılı reklam

 Hedef kitleye doğrudan erişim

 Rakipler de görebilir

 Etkinliklerle (fuar, dernek toplantıları vs.) eşzamanlı olması sağlanmalı Gazetelerde ek verme  Ucuz

 Daha ayrıntılı bilgi

 Diğer inisiyatiflerle koordineli

 Erişilmesi daha zor

Radyo reklamı  Daha ucuz, büyük bir basın kampanyasının bir parçasını oluşturabilir

 Canlı yayında bağlanma durumunda etkileşimli

 Hedeflenen gruba ulaşmak zor olabilir

 Sadece yayın anında verilebilen Mesajı verme süresi kısa

Televizyon reklamı  Aydınlatıcı

 Geniş gruplara ulaşabilir

 Pahalı

 Mesajı verme süresi kısa Sunumlar, posterler,

broşürler

 Üretilmesi kolay

 Kullanıma hazır

 Betimsel, akılda kalması zor Bilgilendirme oturumları,

Müşteri referansları

 Daha etkin

 Hedef kitleye yakın

 Aşina ve güvenilir

 Karşılıklı tartışmaya imkan verir

 Betimsel, akılda kalması zor

6 Adapted from Consulting Services, SEQUA, 2014