• Sonuç bulunamadı

Den interna kontrollen inom division Länsteknik Norrbottens läns landsting

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Den interna kontrollen inom division Länsteknik Norrbottens läns landsting"

Copied!
44
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

Revisionsrapport

Den interna kontrollen inom division Länsteknik

Norrbottens läns landsting

November 2010

Jan-Erik Wuolo Hans Rinander Carina Olausson

Certifierade kommunala revisorer

(2)

Innehållsförteckning

1 Bakgrund ... 3

1.1 Intern kontroll ... 3

1.2 Revisionsfråga ... 3

1.3 Metod ... 4

1.3.1 Den interna kontrollens innehåll ... 4

1.3.2 Granskade processer/rutiner ... 4

1.3.3 Funktioner som har intervjuats ... 6

2 Division Länsteknik ... 7

2.1 Organisation och ansvarsområden ... 7

3 Resultat... 9

3.1 Verksamhetsplanering ... 9

3.2 Verksamhetsuppföljning ... 10

3.3 Ekonomistyrning ... 11

3.4 Riskanalys – riskbedömning ... 11

3.5 Avvikelserapportering avseende IT och MT ... 12

3.6 Utvecklingsarbetet - styrning, driftsättning och uppföljning ... 13

3.7 Ledarskap ... 14

3.8 Kundrelationer ... 15

3.9 Personal-/kompetensförsörjning ... 15

Bilaga

1 Kontrollmål per granskade processer/rutiner ………19

(3)

1 Bakgrund

1.1 Intern kontroll

Syftet med den interna kontrollen är att säkerställa att fullmäktiges mål uppnås. Intern kontroll är även ett ledningsverktyg för verksamheten och ska vara integrerad i verksam- hetens dagliga processer och rutiner och beröra all personal.

I den interna kontrollen ingår att:

Skapa ändamålsenliga och väl dokumenterade system och rutiner.

Säkra rättvisande och tillförlitlig redovisning och information om verksamheten.

Säkerställa att lagar, policy, reglemente m m tillämpas.

Skydda mot förluster och förstörelse av landstingets tillgångar.

Eliminera eller upptäcka allvarliga fel.

I alla landstingets verksamheter finns och uppstår risker. Med risk avses här sannolikheten för att handlingar, aktiviteter eller situationer kan inträffa, vilka kan leda till att landsting- ets mål inte uppnås. I ansvaret för den interna kontrollen ingår att värdera befintliga risker och vidta åtgärder för att förebygga och minimera att det inte önskvärda inträffar. Brister i den interna kontrollen kan få konsekvenser av stor väsentlighet t ex att landstingsfullmäk- tiges mål avseende verksamhet och ekonomi inte uppnås.

Av kommunallagen (6 kap. 7 §) och Landstingets gemensamma regler och riktlinjer fram- går även att landstingsstyrelsen har det övergripande ansvaret för att det finns en god in- tern kontroll. I styrelsens ansvar ligger att utforma övergripande regler och riktlinjer. Det är revisionens uppgift är att pröva om styrelsens interna kontroll är tillräcklig. Landstings- direktören ansvarar för att tillämpningsanvisningar för den interna kontrollen upprättas och ska årligen till landstingsstyrelsen redovisa uppföljningsplan samt rapportera hur den interna kontrollen fungerar. Divisionschefen ansvarar för planering och uppföljning av intern kontroll inom divisionen och verksamhetsansvariga chefer på olika nivåer ska följa regler och anvisningar om intern kontroll samt informera de anställda om detta. Intern kontroll ska med andra ord alltid finnas som en integrerad del i divisionernas ordinarie verksamheter.

1.2 Revisionsfråga

Landstingsrevisorerna har gett Komrev inom PwC uppdraget att granska den interna kon- trollen inom division Länsteknik. Övergripande revisionsfråga för granskningen är:

Bedrivs den interna kontrollen på ett tillfredsställande sätt inom division Länsteknik?

(4)

1.3 Metod

1.3.1 Den interna kontrollens innehåll

Revisionen tillämpar COSO-modellens

1

principer vid internkontrollgranskningar. Den har fem beståndsdelar som är väsentliga för den interna kontrollen:

Kontrollmiljö

Kontrollmiljön är grunden för den interna kontrollen. Vilken kultur och vilka förhållnings- sätt finns hos personalen i organisationen och politikerna avseende områdena risk och kontroll – öppenhet, god dialog, etik, moral osv. Vilka policies och regler finns, hur kända är dessa och tillämpas de?

Riskbedömning

Vad görs för att bedöma risker och vidta åtgärder för att minimera dessa? T ex vilken in- riktning har arbetet med risker – förebyggande eller ”räddningsaktioner”. Vilka metoder används i riskbedömningen?

Kontrollaktiviteter

Konkreta åtgärder som vidtas för att minimera/eliminera risker. Aktiviteterna kan vara rik- tade t ex mot en särskild medicinsk eller administrativ rutin, medicinteknisk utrustning eller vara av allmän karaktär. Ett exempel är uppföljningar av avvikelserapporteringar.

Information/kommunikation

En effektiv intern kontroll förutsätter att det finns en väl fungerande information och kom- munikation mellan t ex politiker, chefer, läkare, tekniker, administratörer, sjuksköterskor, servicepersonal m fl och mellan organisatoriska nivåer. Finns tillräcklig tillgång till in- formation som behövs för att styra, följa upp och rapportera om verksamhet och ekonomi?

Tillsyn

Utvärderas kontrollsystemen kontinuerligt för att säkerställa att de fungerar på avsett sätt?

I granskningen av division Länsteknik har vi i tillämpliga delar uppmärksammat hur divi- sionen förhåller sig till dessa fem aspekter avseende intern kontroll.

1.3.2 Granskade processer/rutiner

Som en del i revisionens avgränsning har vi gjort ett urval av nio kontrollområden för vilka vi granskat den interna kontrollen:

1 Modell för intern kontroll utvecklad av The Committee of the Sponsoring Organizations of the Treadway Comission inom gruppen American Institute of Management Accounting and Financial Executive Institute.

(5)

1. Verksamhetsplanering

Med verksamhetsplanering avses det årligen återkommande arbete som sker, inom ramen för landstingets målstyrning, i divisionerna med att utarbeta divisionernas verksamhetsplaner och i förekommande fall enhetsplaner. Övergripande och operationaliserade mål läggs fast.

2. Verksamhetsuppföljning

Med verksamhetsuppföljning avses den process där divisionerna mäter hur resurserna har använts i förhål- lande till planer och budget. Uppföljning sker gentemot fastställda mål och uppdrag. Resultatet från uppfölj- ningen ska rapporteras till divisionsledning/landstingsdirektör/landstingsstyrelse.

3. Ekonomistyrning

Ekonomistyrning utgörs av en process bestående av en rad aktiviteter som ger ledningen kontroll över ekonomin. Dessa aktiviteter är:

•Beslut tas om fördelning av ekonomiskt ansvar och befogenheter, beslut om ekonomiska mål, internbudget och ekonomistyrregler.

•Löpande uppföljning sker av de ekonomiska beslut som tagits.

•Rapportering om den ekonomiska utvecklingen till de befattningshavare som har ekonomiskt ansvar och befogenheter.

•Korrigerande beslut med anledning av den rapporterade utvecklingen.

4. Riskanalys - riskbedömning

För att förhindra/minimera att oönskade händelser inträffar i verksamheterna behöver det inom ramen för det förebyggande säkerhetsarbetet göras riskbedömningar. Identifiering, analys och hantering av risker bedöms leda till minskade kostnader på grund av t ex ”driftstopp”, materiella skador men även reducering av person- skador.

5. Avvikelserapportering avseende IT och MT

Avvikelsehantering sker inom hälso- och sjukvården och tandvården när fel eller oklarheter av betydelse har uppstått. Rapporteringen används som grund för värdering av orsaker till att fel och misstag begås.

Ansvariga och medarbetare för en dialog om hur incidenter i framtiden ska kunna undvikas. Vissa avvikelser rapporteras som sk Lex Maria-ärenden till Socialstyrelsen. Ärenden kan även anmälas vidare till Hälso- och sjukvårdens ansvarsnämnd (HSAN) för prövning. Avvikelser och tillbud med medicinteknisk utrustning (inklusive tillhörande IT-system) anmäls till Socialstyrelsen (handhavande, användning) och till Läkeme- delsverket (problem, fel på utrustning).

6. Utvecklingsarbete

Med utvecklingsarbete avses här ett arbete (kan vara i projektform) som syftar till att förändra en verksamhet i positiv riktning. Arbetet bedrivs av olika aktörer och ser olika ut beroende på uppdrag och resursmässiga förutsättningar. Med projektarbete avses ett uppdrag med en tydlig beställare och speciellt tilldelade resurser som utförs av en tillfällig arbetsorganisation för att åstadkomma ett i förväg bestämt resultat.

7. Ledarskap

Ledarskap kan värderas dels ur chefens perspektiv samt dels med utgångspunkt från vilka uppfattningar medarbetarna har. Landstingets syn på ledarskapet finns i landstingsplan samt i övriga fastställda regler och riktlinjer. I dessa dokument betonas bland annat ledarens engagemang, synlighet och tydlighet samt förmåga att leda, inspirera och utveckla samt lönesätta medarbetarna. Vidare ska cheferna omvärldsbevaka, infor- mera, värdera och våga fatta beslut. Cheferna har ett samlat ansvar för verksamheten och dess resultat.

(6)

8. Kundrelationer

Med kundrelationer avses hur divisionen arbetar för att tillgodose kundernas (divisionernas och landstings- direktörens stabs) och politikens behov avseende att förvalta och utveckla landstingets infrastruktur och IT/MT-lösningar. Detta ska ske genom att division Länsteknik stödjer verksamheterna med kompetens och erfarenhet samt genom ett kontinuerligt förbättrings- och utvecklingsarbete.

9. Personal-/kompetensförsörjning

Personal-/kompetensförsörjning innebär att förse organisationen med ny kunskap genom rekrytering av ny personal men även att tillföra redan anställd personal med nya kunskaper och ökad kompetens . I denna pro- cess ingår ett planerings- och prognosticeringsarbete på såväl lång som kort sikt samt olika aktiviteter för att konkret trygga det framtida kompetensbehovet.

För ovanstående kontrollområden har vi tagit del av dokumentation och vid intervjuer ställt frågor om hur arbetet kring respektive kontrollområde bedrivs. Grunden för våra dokumentgenomgångar och intervjuer har varit ett antal kontrollmål per granskat område (se bilaga 1).

Resultatredovisningen i rapporten är upplagd så att vi inledningsvis i resultatdelen (kapitel 3) redovisar vår sammanfattande bedömning av den interna kontrollen för respektive granskat kontrollområde. I bilaga ges en mer utförlig redovisning hur den interna kontrol- len uppfylls inom de nio kontrollområdena och detta ligger till grund för våra bedöm- ningar.

1.3.3 Funktioner som har intervjuats

Granskningen omfattar division Länstekniks samtliga fyra verksamhetsområden inklusive stabsfunktioner (se organisation nedan).

Vid divisionens enheter har vi intervjuat chefer, stabsfunktioner och medarbetare enligt följande:

- Divisionschef med stabsfunktionerna Strategi och utveckling samt Administra- tion/ekonomi (3 personer).

- Medicinsk teknik (1 person): Verksamhetschef.

- Infrastruktur (1 person): Verksamhetschef .

- Verksamhetssystem (1 person): Verksamhetschef . - Teknikakuten (1 person): Verksamhetschef .

- Kompetenscentrum (11 personer): 3 enhetschefer samt 8 medarbetare (verksamhetsutvecklare, medicintekniska ingenjörer och utredare)

Dessutom har ledningarna för divisionerna Opererande specialiteter, Diagnostik samt Folktandvård intervjuats ur ett kundperspektiv i förhållande till Division Länsteknik. Från dessa divisioner har sex personer intervjuats.

Sammantaget har nitton intervjuer genomförts med 23 personer.

(7)

2 Division Länsteknik

2.1 Organisation och ansvarsområden

Division Länstekniks organisation kan översiktligt beskrivas enligt nedan.

Divisionschefen leder divisionen och har två stödfunktioner Strategi och utveckling samt

Administration/ekonomi i stabsposition. Inom Strategi och utveckling finns två befatt-

ningar. Rekrytering till en dessa har pågått under tiden för vår granskning. Det finns som nämnts ovan fyra verksamhetsområden: Medicinsk teknik, Infrastruktur,

Verksamhetssystem och Teknikakuten. Kompetenscentrum försörjer dessa fyra verksamhetsområden med den personal som behövs för olika uppdrag, projekt och förvaltning.

Varje verksamhetsområdena har en verksamhetschef, i övrigt finns ingen helt fast beman- ning. Viss personal har dock en starkare koppling till vissa verksamhetsområden, t ex Teknikakuten. Verksamhetsområdena bemannas vid uppdrag och i projekt med specialis- ter från Kompetenscentrum. Verksamhetschefen fungerar som verksamhetsledare men har inget personalledarförhållande till medarbetarna. Kompetenscentrum har två verksamhets- chefer med ansvar för personalledning inklusive arbetsmiljöansvar. Under vår granskning har ytterligare en funktion som verksamhetschef/personalchef inom Kompetenscentrum skapats. Denne ingår även i den landstingsövergripande personalchefsgrupp som leds av personalchefen inom landstingsdirektörens stab. Tidigare hade inte Länsteknik någon egen

TeknikakutenTeknikakuten

Divisionschef

Strategisk ledning

Verksamhetsledning

Personalledning

VerksamhetssystemVerksamhetssystem InfrastrukturInfrastruktur

Medicinsk teknikMedicinsk teknik

Kompetenscentrum

ca 120 medarbetare

Kompetenscentrum

ca 125 medarbetare

Adm/Ekonomi Strategi & utveckling

(8)

representation i nämnda personalchefsgrupp. Verksamhetscheferna ansvarar förutom för arbetsmiljö även för personal- och bemanningsfrågor, t ex att det finns en kompetensför- sörjningsplan och tillsammans med medarbetarna för planering av deras individuella ut- veckling.

Division Länsteknik är delvis en linjeorganisation men även en matrisorganisation när det gäller Kompetenscentrums roll att bemanna de fyra verksamhetsenheterna och olika pro- jekt med personal. Medarbetarna har minst två chefer, en inom Kompetenscentrum och en eller två chefer från de fyra verksamhetsenheterna beroende på var de utför uppdrag.

Divisionens ledningsgrupp består av divisionschefen, verksamhetscheferna samt stabs- funktionerna.

Division länsteknik har ca 125 anställda. Länsteknik ska stödja övriga divisioner för att de ska uppnå sina mål inom t ex hälso- och sjukvård samt tandvård. Arbetet ska leda till effektivare och säkrare verksamheter i landstinget. Divisionen har ansvar för att länsöver- gripande förvalta och utveckla landstingets IT-infrastruktur samt funktionella och patient- säkra IT-/MT-lösningar. Det är viktigt att Länstekniks verksamheter är väl fungerande för att patienterna ska kunna få sina behov tillgodosedda. T ex ska den medicinska tekniken vara patientsäker och informationssystemen driftsäkra samt skyddade från intrång av obe- höriga. Divisionen ska se till att landstingets personal har tillgång till god support avse- ende MT-utrustning och IT.

Division Länsteknik har en omsättning på 144,2 milj. kronor varav landstingsbidraget för 2010 är 121,6 milj. kronor. Övriga intäkter uppgår till ca 22,6 milj. kronor. Divisionens ram för investeringar är fastställd till 23,7 milj. kronor, där merparten avser IT.

Divisionens verksamhetsområden arbetar, översiktligt beskrivet, främst med följande upp- gifter:

Medicinsk teknik

Enhetens kompetensområde är medicinsk teknik samt radiofysik och sjukhusfotografi.

Enheten arbetar med att säkra hanteringen av befintlig medicintekniska produkter samt stödja utveckling av nya metoder och medverka vid inköp av ny utrustning. Enheten har ett samordningsansvar inom landstinget vid införandet av ny medicinteknisk utrustning.

Förutom de medicintekniker som ingår i division Länstekniks verksamhetsområde finns medicintekniker även inom division Diagnostik.

Infrastruktur

Infrastruktur har ansvar för förvaltning, drift och support av IT-infrastruktur samt att till-

handahålla teknisk utrustning, data- och telekommunikation, e-post, lagring, virusskydd,

säkerhetskopiering, behörighetshantering mm. Enheten ansvarar för hela driftprocessen

och samordningen vid införandet av ny IT-infrastruktur. Förutom drift och förvaltning

arbetar enheten med utveckling ur ett läns-, region- och nationellt perspektiv.

(9)

Verksamhetssystem

Enhetens uppdrag omfattar att vara kompetensresurs för, förvalta och utveckla landsting- ets samtliga administrativa stödsystem. I verksamhetsområdet ingår ett antal förvaltnings- objekt: Gemensam vårdadministration, Avvikelser, Ekonomi, Datalager, Webb och Perso- nal. Länstekniks ärendehanteringssystem för IT/MT, Medusa, ingår även som ett av en- hetens förvaltningsobjekt. För varje objekt tas en förvaltningsplan med mål fram.

Teknikakuten

Enheten tar emot, åtgärdar, återkopplar, informerar om och samordnar alla IT/MT-ären- den. Teknikakuten är ingången för landstingets medarbetare när det gäller tekniska frågor och ser till att frågorna handläggs av personal med rätt kompetens. Ärendemottagning sker främst via telefon och e-post. Ett effektivt förebyggande arbete inom Teknikakuten kan avlasta övriga enheter inom Länsteknik.

Kompetenscentrum

Enheten är en intern personalresursorganisation som även ansvarar för planer avseende personalförsörjning, jämställdhet och systematiskt arbetsmiljöarbete. Inom enheten genomförs arbetsplatsträffar och samverkan med de fackliga organisationerna. Läns- tekniks lokalfrågor handläggs även inom Kompetenscentrum.

Stabsfunktionerna, Strategi/utveckling samt Administration/Ekonomi

Funktionen Strategi/utveckling är relativt ny i organisationen och ska vara bemannad med två personer. Fn är en av befattningarna bemannad. Ett viktigt arbete är att ta fram en IT- strategi för landstinget, ett arbete som beräknas inledas under året. Planeringen är att för- utom strategi- och utvecklingsarbete kommer en av befattningarna att vara inriktat mot infrastrukturfrågor och den andra mot verksamhetssystem.

Administration/Ekonomi leder och utvecklar de administrativa processerna avseende pla- nering, ekonomi, inköp och kvalitet.

3 Resultat

3.1 Verksamhetsplanering

Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Verksamhetsplanering är

tillräcklig, men förbättringsmöjligheter finns. Komplexiteten i planerings- och be-

slutsprocesserna gör att de blir svårbegripliga för såväl divisionens personal som

divisionens kunder. Planeringen av verksamheten inom division Länsteknik sker i

två processer. Dels den process som resulterar i divisionsplanen och verksamhets-

områdesplanerna, dels den förvaltningsplanering som sker inom ramen för

divisionens ansvar att förvalta och utveckla landstingets vårdadministrativa och

administrativa stödsystem.

(10)

Divisionsplan, verksamhetsområdesplaner och förvaltningsplaner för förvaltningsobjekten finns framtagna och dokumenterade. Mätbara mål finns utvecklade i planerna. Vi ser tyd- liga kopplingar mellan målen i divisionsplanen och verksamhetsområdesplanerna. En del mål som redovisas i verksamhetsområdesplanerna anser vi inte kan betraktas som

adekvata mål. Detta eftersom de mer beskriver olika aktiviteter/vad som ska göras och inte mål som är mätbara, önskvärda och möjliga att uppnå, unika, utmanande osv.

Vi ser att det finns rutiner för verksamhetsplaneringen samt att personalen är delaktiga i planeringsarbete. Planeringen i form av mätbara mål/resurskontrakt når ända ner på indi- vidnivå. Resurskontrakten innebär en planering för hur personalen ska fördela sin arbetstid (i procent) på olika projekt, system m m.

Inom Länstekniks ansvarsområde finns som nämnts tidigare sex förvaltningsobjekt. För varje förvaltningsobjekt finns en förvaltningsplan med budget och mål som är mätbara och tidsatta. Granskningen visar att man såväl inom Länsteknik som inom andra divisioner upplever oklarheter om vem som fastställer förvaltningsplanerna men även när det gäller andra beslut kopplade till förvaltningsobjekten och olika utvecklingsprojekt.

Det saknas en dokumenterad IT-strategi för landstinget. Länsteknik har ansvaret för att utarbeta en sådan. En IT-strategi är ett viktigt styrdokument för division Länsteknik. En- ligt uppgift ska ett arbete påbörjas under 2010 för att ta fram en strategi. Vi ser det som en brist att detta dokument inte har tagits fram tidigare.

3.2 Verksamhetsuppföljning

Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Verksamhetsuppföljning är tillräcklig.

Divisionens uppföljning följer den process som landstinget fastställt med tydliga anvis- ningar. Vi ser ett nytt grepp inom divisionen, då uppföljningen nu sker ända ner på indi- vidnivå. Verksamheternas uppföljningar följer de i divisionen identifierade huvudper- spektiven.

Det finns en tydlig koppling mellan fastställda mål i divisionsplanen och den årsberättelse som divisionen upprättar. Divisionens mål och mått redovisas och kommenteras i årsrap- porten.

Divisionens uppföljningar finns tillgängliga och återförs till personalen på ett strukturerat sätt. Landstingsstyrelsen och landstingsdirektören får rapportering. Personalen har också gjort egna urval av mål från divisionsplanen som följs upp på en divisionsgemensam an- slagstavla.

Förvaltningsobjektens förvaltningsplaner följs upp mycket detaljerat enligt fastställda

rutiner.

(11)

3.3 Ekonomistyrning

Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Ekonomistyrning är till- räcklig.

Divisionens styrning och uppföljning av ekonomin följer den övergripande process som landstinget fastställt med tydliga anvisningar.

De divisionsinterna ekonomiska styrprocesserna är anpassade till verksamhetsmässiga och organisatoriska förutsättningar. Den karaktär av resultat-/produktionsinriktade verksamhet som bedrivs inom divisionen och den organisation som utformats, är båda förhållanden som bidrar till att på ett konkret sätt koppla samman ekonomin till den verksamhet som bedrivs.

Fördelningen av ekonomiskt ansvar och befogenheter är tydligt kopplad till den organisa- toriska utformningen.

Delaktigheten i den ekonomiska styrprocessen är tillräcklig. Divisionen är relativt sett ung och formerna för hur att skapa optimal delaktighet i den ekonomiska styr- och uppfölj- ningsprocessen är fortfarande under utveckling.

Den ekonomiska uppföljningen följer i enlighet med såväl landstingsövergripande som divisionsinterna riktlinjer. Divisionens uppföljningar återförs till personalen på ett struktu- rerat sätt. Landstingsstyrelsen och landstingsdirektören får rapportering i enlighet med riktlinjer och mallar.

Det ekonomiska/administrativa stödet till ansvariga chefer beskrivs som gott.

Division Länsteknik är en förhållandevis liten organisation med drygt 120 anställda. Det ekonomiska/administrativa stödet åvilar i allt väsentligt en person. Med sitt kunnande och sin mångåriga erfarenhet utgör denne en nyckelfunktion såväl i det praktiska ekonomi- administrativa arbetet som i den ekonomiska styrprocessen som sådan. Vi menar att, trots att den ekonomiska styrningen i dagsläget är tillräcklig och att det ekonomiadministrativa stödet är gott, är detta ett förhållande som på sikt kan vara sårbart. För att säkra kontinui- teten och kvaliteten i den ekonomiska styrningen och de ekonomiadministrativa rutinerna bör denna sårbarhet därför beaktas inom divisionen. Vi noterar att förhållandet är känt inom divisionen och lösning diskuteras.

3.4 Riskanalys – riskbedömning

Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Riskanalys – riskbedöm-

ning inte i alla delar är tillräckligt utvecklad inom divisionen.

Medicinsk teknik har dokumenterade rutiner för riskbedömningar i Kvalitetshandboken

för medicinsk teknik. Enhetens personal utbildas också i medicintekniska frågor med ut-

(12)

gångspunkt från kvalitetshandboken. Här sker också formella riskbedömningar under en- hetens process Underhåll. I många typer av medicintekniska utrustningar ingår någon form av informationssystem, där avsedd användning främst är diagnosticering, övervak- ning och/eller behandling. Även dessa system ingår i Kvalitetshandboken för medicinsk teknik. Detta medför att ansvarsförhållandena mellan MT och Infrastruktur kan klargöras (utrustning/informationssystem).

Infrastruktur har, tillsammans med Teknikakuten, utvecklat ett ”Servicefönster” där landstingets verksamheter får information om planerade avbrott i IT-system. Här lämnas även information om konsekvenserna för verksamheterna av avbrotten.

Infrastruktur har en IT-säkerhetsansvarig på 75 procents för arbete med främst driftsäker- het, antivirus och brandväggar. Infrastruktur ska också påbörja riskklassningar för olika system med deltagande från landstingets verksamheter.

I divisionens arbete med utveckling av VAS+ sker riskanalyser utifrån mallen från medi- cinsk teknik.

Inom Teknikakuten finns utformat katastrofrutiner i händelse av större avbrott i landsting- ets IT-system.

Formaliserade rutiner för riskbedömningar är inte lika väl utvecklade inom Verksamhets- system, men viss utveckling pågår.

Vid projektarbeten med deltagande från divisionen sker strukturerade och dokumenterade riskanalyser och bedömningar i projektmodellen Projektil.

3.5 Avvikelserapportering avseende IT och MT

Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Avvikelsehantering för IT

och MT inte helt är tillräcklig, men utvecklingsarbeten pågår.

Landstingsdirektören har fastställt generella övergripande riktlinjer för avvikelsehantering,

”Avvikelsehanteringsprocessen”. Som stöd för rapporteringen används IT-systemet Synergi. I april 2009 rapporterade landstingsdirektören till landstingsstyrelsen angående avvikelserapporteringsprocessen: ”Divisionerna Service och Länsteknik rapporterar inte vårdavvikelser. Eftersom dessa divisioner är viktiga stödprocesser åt hälso- och sjukvår- den ska de ta fram klara och tydliga indikatorer över vad som ska rapporteras som vårdav- vikelser”. Vi kan inte se att divisionen ännu utfört detta uppdrag, men utvecklingsarbeten pågår enligt nedan.

Inom divisionen sker anmälan av avvikelser och tillbud på olika sätt. Medicinsk teknik

rapporterar avvikelser och tillbud till Socialstyrelsen och Läkemedelsverket enligt kraven

från Socialstyrelsens författning 2008:1 Användning av medicintekniska produkter inom

(13)

hälso- och sjukvården. Teknikakuten nyttjar ärendehanteringssystemet Medusa vid rap- porterade avvikelser från verksamheterna. Avvikelser från Infrastruktur och Verksamhets- system sker i olika omfattningar och enheterna har inga formella avvikelserutiner. Enlig våra intervjuer har personalen ”inte varit bra på detta, men det blir nu bättre och bättre”.

För vårdnära avvikelser som inkommer från verksamheterna till Teknikakuten utreder Länsteknik inom sitt ansvarsområde och sänder därefter tillbaks avvikelserapporten till berörd verksamhet för utredning inom verksamhetens ansvarsområde.

Från Medicinsk teknik lämnas stor kritik mot IT-stödet Synergi: ”Det är som att stoppa in något i ett svart hål. Ingen nytta och ingen återkoppling”. Man jämför med ett avvikelse- rapporteringssystem som bl a används inom Landstinget i Uppsala län, Medcontrol, vilket bedöms vara ett rationellt system med bra kvalitet. Utvecklingsarbete pågår dock f n med att kunna nyttja Synergi på avsett sätt inom hela Länstekniks linjeorganisation.

3.6 Utvecklingsarbetet - styrning, driftsättning och uppföljning Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Utvecklingsarbete är till- räcklig. Men det finns synpunkter från intervjuade kunder till Länsteknik kring samarbetet dem emellan.

Prioritering av nya projekt eller utvecklingsinsatser sker på ett systematiskt sätt med del- tagande från berörda verksamheter och från landstingsdirektörens stab. Projekten samord- nas via BIT, där ärendena först är beredda av utvecklingsgruppen (UG). De flesta projek- ten kommer från verksamheten som också medverkar i projekten. Visst utvecklingsarbete sker också i förvaltningsobjekten.

Divisionen försöker nu styra upp beställningarna från verksamheterna genom att formali- sera detta med direktiv, projektbeskrivningar och kravspecifikationer. Detta har medfört att beställningarna och dialogen med verksamheterna nu blivit mer strukturerade och effektiva. I samband med denna utveckling syns en viss motsättning mellan divisionen och verksamheterna, vilka menar att Länsteknik byråkratiserat dessa rutiner och styr utveck- lingen utan att beakta kraven från verksamheterna vad gäller tempo, krav på lösningar, val av projektdeltagare från Länsteknik mm. Problemen är beskrivna i bilaga 2 Synpunkter från division Länstekniks kunder.

I projektarbeten används idag projektmodellen Projektil. Där ingår bl a beprövade verktyg för kalkyler vad gäller nyttovärderingar, kostnadsanalyser etc.

Divisionen har en god omvärldsbevakning för att få infall till nya projekt och utveck-

lingsinsatser. Detta är en förutsättning för att bedriva utveckling och förvaltning i en sådan

teknikintensiv verksamhet. Divisionens enheter deltar i ett antal nationella och regionala

nätverk inom divisionens kompetensområden.

(14)

Det tycks såväl hos kunderna som internt inom Länsteknik finnas en oklarhet om vilken som är den ”ledningsgrupp” som beslutar om ingångsättning av projekt och annan utveck- ling. Benämningen kan antingen uppfattas som den ledningsgrupp som landstingsdirektö- ren leder, men även Länstekniks egen ledningsgrupp på divisionsnivå. Frågan kom upp under våra intervjuer då frågan var om vem som fattar beslut om att starta ett utvecklings- projekt eller vem som fastställer förvaltningsobjektens förvaltningsplaner.

3.7 Ledarskap

Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Ledarskap är tillräcklig.

Inom landstinget har Länsteknik en unik organisation där personal tillhör verksamhetsom- rådet Kompetenscentrum som försörjer övriga enheter med IT- och MT specialister och andra kompetenser. Det innebär att medarbetarna har minst två chefer, en vid Kompetens- centrum och en i den/de verksamhet/-er medarbetaren utför sitt arbete.

Vår bedömning är att detta dubbla ledarskapet fungera väl men kräver en nära och konti- nuerlig dialog mellan verksamhetsområdescheferna t ex när det gäller bemanning, kom- petensutveckling, bedömning/lönesättning av medarbetarna. Cheferna är med andra ord starkt beroende av en löpande dialog med varandra för att ledarskapet ska fungera effek- tivt. Fungerar inte samarbete, dialogen och informationsutbytet mellan cheferna innebär det en risk för verksamhetens effektivitet.

Vi har fått ett tydligt intryck av att medarbetarnas har god tillgång till sina chefer och att cheferna har ambitionen att vara närvarande och tillgängliga. Medarbetarsamtal och löne- samtal hålls regelbundet med såväl chefer som medarbetare. Medarbetarna får återkopp- ling på sina prestationer. Utvecklingsplaner för medarbetarna upprättas i samband med medarbetarsamtalen.

De flesta tycker att organisationen fungerar effektivt och att den är flexibel, t ex då det gäller att omfördela personalresurserna vid t ex start av nya projekt. Personalen får arbeta och samtidigt utbilda sig inom områden man är intresserad av och som efterfrågas. Verk- samhetens krav på medarbetarna och deras behov av utveckling verkar harmoniera väl.

Uppföljning av ledarskapsfrågor sker via medarbetarenkäten Springlife. Vi bedömer att Länstekniks chefer tar del av resultatet från enkäten och vidtar åtgärder vid behov.

Från våra intervjuer med chefer och personal finns kritiska synpunkter, som redovisas i

bilaga 1, avseende ledningsgruppens arbetsformer och informationsöverföringen inom

divisionen. Divisionsledningen har under vår granskning vidtagit förbättringsåtgärder

inom detta område.

(15)

3.8 Kundrelationer

Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Kundrelationer inte är tillräcklig till alla delar.

Vi ser att det finns ett synsätt som omfattar alla de delar av Länsteknik vilket innebär att det råder ett leverantörs-/kundförhållande i relationerna till övriga divisioner och verk- samheter avseende utveckling och förvaltning av IT, verksamhetssystem, infrastruktur och MT. Länsteknik har en ambition att kunderna ska vara delaktiga och informerade när det gäller behovsanalyser, utvecklingsarbete och genomförande. Samarbete och effektivt kompetensutnyttjande är begrepp som ofta förekommit i vår dialog med Länstekniks per- sonal.

Kundundersökningar genomförs regelbundet inom verksamhetsområdena Teknikakuten och Medicinsk Teknik medan Verksamhetssystem och Infrastruktur inte undersöker detta på ett planerat sätt. Detta anser vi inte vara tillräckligt i en så utpräglad serviceverksamhet som Länsteknik bedriver. Den enkät som Teknikakuten använder ger enligt uppgift ingen information om vem eller var den svarande befinner sig i landstingsorganisationen. Detta minskar möjligheten för Länsteknik att t ex vidta förbättringsåtgärder. Detta anser vi vara en brist som bör kunna elimineras med bibehållen personlig anonymitet för de som svarat på enkäten. De signaler vi får från kunderna om att Länsteknik inte klarar av att ge samma servicenivå till alla delar av länet/landstingsorganisationen behöver belysas och värderas av divisionsledningen eftersom länsperspektivet är en av grundstenarna till utformningen av landstingets divisionsorganisation.

Det finns ett antal kundsynpunkter på Länstekniks verksamhet. Det gäller kritiska åsikter om bemötande/förhållningssätt, information, tillgodoseende av behov, samarbete. Det finns även positiva omdömen t ex avseende servicetänkandet, kompetensutveckling, drift- frågor. Vi uppmanar Länsteknik att ta till sig kundernas synpunkter och värdera vilka åt- gärder som behöver vidtas.

3.9 Personal-/kompetensförsörjning

Vår bedömning är att den interna kontrollen inom området Personal-/kompetens-

försörjning är tillräcklig.

Länstekniks organisatoriska lösning med Kompetenscentrum som ansvarig för den lö- pande personalbemanningen och personalförsörjningen inom divisionen ställer krav på kontinuerlig dialog och samarbete med de övriga verksamhetsområdescheferna samt divi- sionschefen. Kompetenscentrum har även tagit fram en personalförsörjningsplan för divi- sionen. Rekryteringsbehovet för de närmaste tre åren är bedömt till mellan 5-10 personer.

Vid behov av rekryteringar finns det ett stort intresse från många sökande. Divisionen har

god kontroll över personalbehovet men problemet kan vara att hitta rätt och tillräcklig

kompetens bland de sökande. Länsteknik har strävat mot att reducera beroendet av externa

konsulter och så långt som möjligt klara kundernas behov med egna resurser. Man har

(16)

lyckats med detta men uppfattningen är att externa specialister kommer till viss del alltid att behöva anlitas. Vår bedömning är att det är en tydlig organisation och ansvarsfördel- ning när det gäller personalförsörjning.

Den verksamhet Länsteknik bedriver är ett område med snabb teknisk utveckling vilket ställer krav på god omvärldsbevakning och kontinuerlig kompetensutveckling av perso- nalen. Som vi redovisat under avsnitt 3.6 har vi ett klart intryck av att personalens möjlig- heter till fortbildning/ kompetensutveckling är goda och stimuleras från ledningens sida.

2010-11-18

______________________________________________________________________

Jan-Erik Wuolo, Projektledare Carina Olausson, Uppdragsledare

(17)

Bilaga 1

1. Verksamhetsplanering

Med verksamhetsplanering avses det årligen återkommande arbete som sker, inom ramen för landstingets målstyrning i divisionerna, med att utarbeta divisionsplaner och i förekommande fall enhetsplaner. Över- gripande och operationaliserade mål är fastställda.

Kontrollmål

Resultat av granskningen

Fullmäktige/styrelsen har fastställt mål och uppdrag för divisionens verksamhet.

Ja

Riktlinjerna anger att för verksamhetsplanering ska målstyrning, resursfördelning, uppföljning och utvärdering utgöra en sammanhållen pro- cess. Politikerna fastställer mål och ramar me- dan verksamheternas ansvar är att precisera och bryta ner målen till tydliga verksamhetsmål.

I Landstingsplan 2010-2012 anger fullmäktige fem huvudområden för vilka inriktningsmål, delmål, strategier och uppföljningsområden fastställts. Områdena är:

- Attraktiv region - God hälsa - God vård

- Engagerade medarbetare - Stark ekonomi

Landstingsdirektör godkänner och fastställer divisionsplanen.

Divisionens övergripande mål finns dokumen- terade i en divisionsplan och det finns en tydlig koppling mellan fastställda mål i divisions- planen och landstingsplanen.

Ja, i tillräcklig omfattning.

Divisionen är en teknikorienterad (IT/MT) stöd- och serviceorganisation till kärnverksam- heterna /divisionerna för hälso- och sjukvård och tandvård samt övriga verksamheter. Detta påverkar hur divisionens mål kan formuleras för landstingsplanens ovan nämnda fem huvudområden. För områdena God hälsa och God vård är det övergripande målet att leverera driftsäkra, tillgängliga och säkra tekniska lös- ningar.

Sammantaget anser man från divisionen, och som vi även ser, att det finns direkta kopplingar mellan landstingsplanens och divisionsplanens mål. Inom Infrastruktur och Medicinsk teknik upplever man det stundtals problematiskt att formulera verksamhetsmål med direkt koppling till landstingsplanens mål.

Den allmänna uppfattningen inom divisionen är att landstingsplanen underlättar utarbetandet av divisionsplanen.

(18)

Målen i divisionsplanen är mätbara med fast- lagda mått.

Ja.

Divisionsplanen innehåller bland annat en be- skrivning av verksamhetsområdenas uppdrag och ett flertal olika utvecklingsområden. Divi- sionens mål redovisas under de fem ovan nämnda huvudrubrikerna från landstings- planen. För områdena Attraktiv region, God vård, Engagerade medarbetare och Stark ekonomi finns flertalet mätbara mått för olika mål. Dels beskrivs nuläge avseende respektive mål samt mål för 2010.

För området God hälsa finns inga direkta mål men däremot en kortare genomgång av för- väntad utveckling inom hälsoområdet som bedöms komma att påverka hälso- och sjukvår- dens behov samt vilka krav det ställer på divisionen.

Verksamhetscheferna har fastställt mål och riktlinjer i form av verksamhetsområdesplaner som är kända och tillämpas av personalen.

Ja.

Alla fem verksamhetsområden har verksam- hetsplaner. Stabsfunktionen Strategi och ut- veckling har ingen egen plan men berörs delvis av Infrastrukturs plan. Strategi och utveckling har inom divisionen ansvaret att ta fram en IT- strategi för landstinget. Någon sådan strategi finns ännu inte men arbete uppges komma att påbörjas så snart arbetssituationen medger detta.

Personalen känner väl till verksamhetsplanerna och dess innehåll.

Divisionen har ansvar för att förvalta och ut- veckla landstingets vårdadministrativa och administrativa stödsystem. Till dessa olika för- valtningsobjekt finns en förvaltningsorganisa- tion knuten. Respektive förvaltningsorganisa- tion tar fram en årlig förvaltningsplan med mål för verksamhetsåret. Det finns därför

kopplingar mellan nämnda förvaltningsplaner och verksamhetsområdenas planer.

Verksamhetsplanerna har ofta en direkt påver- kan på personalens individuella aktivitetslistor (vad som ska göras under året) vilka i sin tur har en koppling till beräkning av personal- resursbehoven inom divisionen.

Det finns en koppling mellan fastställda mål i divisionsplanen och verksamhetsplanerna.

Verksamhetsplanerna ligger i linje med divi- sionsplanens mål och har stämts av med divi- sionschefen.

Ja till stor del.

De mål och aktiviteter som redovisas ligger i linje med divisionsplanens mål. Många mål som beskrivs i planerna har dock mer karak- tären av aktiviteter, sådant som ska göras och

(19)

beskriver inte vad som ska uppnås. (Mål = ett önskvärt, unikt, nåbart, mätbart och utmanande tillstånd).

Divisionen är teknikorienterad med ett service- ansvar gentemot kärnverksamheterna vilket innebär att det finns många förhållanden som kan mätas. Mätbara mått redovisas i stor om- fattning i verksamhetsplanerna. T ex har Medi- cinsk teknik sju mål som sedan brutits ner till en mängd aktiviteter. Infrastruktur och Verk- samhetssystem har redovisat 45-50 mål som är en blandning av faktiska mål samt aktiviteter.

Målen i

verksamhetsplanen är mätbara med fastställda mått.

Ja.

Som nämnts ovan finns det i stor omfattning mätbara aktiviteter och mål. Det finns ett starkt fokus inom divisionen för att utveckla uppfölj- ning och mätbarhet avseende prestationer.

Detta gäller även teknik/metoder för att regi- strera, sammanställa och värdera det som ut- förs, t ex från planer avseende personalens arbetstidsfördelning. Inom teknikakuten regi- streras det mesta av personalens aktiviteter varje dag.

Divisionen har en fastställd en process för planeringen av verksamheten som är känd och tillämpad av ansvariga chefer.

Ja, men inte känd till alla delar.

Det finns en fastställd och tillämpad process för verksamhetsplaneringen. Någon verksamhets- chef uppger att denne har ännu inte helt hunnit sätta sig in i planeringsrutinerna.

Inom divisionen finns tre planeringsprocesser med beröringspunkter:

- Den process som avser divisionsplanen och verksamhetsområdenas planer.

- De förvaltningsplaner som avser ovan nämnda förvaltningsobjekt avseende vårdadministrativa och administrativa stödsystem.

- Den planering som avser de utvecklings- projekt som drivs av Länsteknik.

Divisionens ledningsgrupp tar fram ett embryo till divisionsplan som personalen arbetar vidare med under återkommande planeringsdagar.

Inom verksamhetsområdena utarbetas vad som bör prioriteras och vilka mål som bör ställas upp. I denna dialog bearbetas och fastställs divisionsplan och verksamhetsområdes- planerna.

Förvaltningsobjektens förvaltningsplaner tas fram via utsedda förvaltningsgrupper där repre-

(20)

sentanter från andra divisioners verksamheter och landstingsdirektörens stab ingår. Divisio- nens verksamhetsområden är även delaktiga i förvaltningsplanearbetet. Förslag till förvalt- ningsplan överlämnas till den person som är utsedd till förvaltningsobjektets ägare för syn- punkter.

BIT är, översiktligt beskrivet, ett berednings- organ för nya IT/MT-projekt i landstinget. UG (Utvecklingsgruppen) bereder utvecklings- frågor inom IT/MT omfattande hela processen från anskaffning, utveckling/ införande till för- valtning. Ärenden från UG (vilka inte avser förvaltningsobjekten) överlämnas till BIT- gruppen och sedan till landstingsdirektörens ledningsgrupp för beslut.

Det är sammantaget en komplex och svår- greppbar organisation. Någon uttrycker det,

”man vet inte riktigt vem som säger ok till för- valtningsplanen. Totalt blir det nog lite för mycket planer för personalen.”

Det framkommer vid intervjuerna att persona- len inte till alla delar känner till förhållanden avseende planering/beredning och beslut när det t ex gäller utveckling inom IT/MT-området.

Det upplevs delvis oklart avseende vem som gör vad och vem som fattar beslut.

Personalen vid enheterna är delaktiga i plane- ringsarbetet.

Ja.

Man arbetar mycket i grupper som blandas mellan verksamhetsområdena. Alla har möjlig- het att vara med. Verksamhetsplaneringsdagar genomförs. Det kan gå till så att först har man en gemensam del där man behandlar divisions- planen och därefter arbetar man i grupper med verksamhetsplanerna. Planerna tas sedan upp löpande under året på gruppträffar.

(21)

2. Verksamhetsuppföljning

Med verksamhetsuppföljning avses den process där divisionerna mäter hur resurserna har använts i för- hållande till verksamhetsplaner och budget. Uppföljning sker gentemot fastställda mål. Resultatet från upp- följningen ska rapporteras till divisionsledning, landstingsdirektör och landstingsstyrelse.

Kontrollmål

Resultat av granskningen

Landstingsstyrelsen/landstingsdirektören har fastställt när verksamhetsuppföljningar ska göras, vad uppföljningarna ska innehålla och när de ska rapporteras till styrelsen.

Ja.

I Landstingsfullmäktiges gemensamma regler

& riktlinjer 2010 anges landstingets över- gripande process och tidplan för uppföljningar i form av månads-, delårs- och årsrappor-

ter/årsredovisningar. Uppföljningarna ska mäta hur resurserna använts i förhållande till planer och budget. Resultatet från uppföljningar ska alltid återföras till verksamheterna.

Landstingsplan 2010-2012 innehåller för varje, av de tidigare nämnda fem huvudområdena, mål, delmål, mått och strategier för att uppnå målen.

Preciserade anvisningar i form av tidplan, rapportstruktur och publiceringsanvisningar upprättas av landstingsdirektörens stabsfunk- tioner.

Anvisningarna är tillgängliga via dokumen- tation på landstingets intranät Insidan.

Divisionsledningen har fastställt tydliga anvis- ningar för verksamhetsuppföljning inom divi- sionen avseende innehåll och när rapportering ska ske.

Ja.

Uppföljningen följer samma process som pla- neringen och divisionen följer tertialrapportens uppställning. Dock finns det mer detaljinfor- mation i förvaltningsplanerna, vilka anses ha de viktigaste uppföljningsparametrarna.

Verksamhetsuppföljningen följer de i divi- sionsplanen identifierade huvudperspektiven.

Ja.

Men, som enligt ovan, det finns så många fler uppföljningsparametrar, vilka har sitt ursprung i förvaltningsplanerna.

Förvaltningsobjekten sköter sina uppföljningar i förvaltningsrapporter tre gånger per år. Dessa rapporter stannar inom divisionen och inom respektive förvaltningsobjekt.

Verksamhetscheferna har fastställt vad som ska följas upp och rapporteras från respektive verk- samhetsområde.

Ja.

Följer divisionsplanernas och förvaltnings- planernas uppföljningar. Fr o m 2010 har en- heterna också börjat att följa upp resurser på individnivå. Kan här jämföra planerad tid med den faktiska.

(22)

Det finns en tydlig koppling mellan fastställda mål i divisionsplanen och den årsberättelse som divisionen upprättar.

Ja.

En genomgång av dokumenten visar att det finns en överensstämmelse. Målen och måtten i divisionsplanen redovisas och kommenteras i årsrapporten.

Verksamhetsuppföljningarna finns tillgängliga för/återförs till personalen och används i ut- vecklingsarbetet inom divisionen/vid enhe- terna.

Ja.

Tertialrapporten återrapporteras till personalen.

Personalen har också själva gjort ett urval av mål i divisionsplanen som följs upp på en divi- sionsgemensam anslagstavla. Målen stäms regelbundet av med personalen.

Landstingsdirektören och landstingsstyrelsen får rapportering om verksamhetsuppföljningar från divisionen.

Ja.

Via tertialrapport och delårsrapport.

(23)

3. Ekonomistyrning

Ekonomistyrning utgörs av en process bestående av en rad aktiviteter som ger de styrande kontroll över ekonomin. Aktiviteterna är

Beslut om fördelning av ekonomiskt ansvar och befogenheter, beslut om ekonomiska mål, internbudget och ekonomistyrregler

Löpande uppföljning av de ekonomiska beslut som tagits

Rapportering om den ekonomiska utvecklingen till de befattningshavare som har ekonomiskt ansvar och befogenhet

Korrigerande beslut med anledning av den rapporterade utvecklingen

Kontrollmål Resultatet av granskningen

Styrelsen har fastställt ekonomiska mål och uppdrag för divisionen.

I Landstingsplan 2010-2012 fastställer full- mäktige divisionernas ekonomiska ramar.

Divisionens interbudget och ekonomiska mål finns dokumenterade i divisionsplan och verksamhetsplaner.

Ja, fastställd av landsdirektören.

I divisionsplanen finns divisionens intern- budget (divisionens totala ram fördelad per verksamhet).

Verksamhetsplanerna innehåller respektive verksamhets budget. Vidare innehåller planerna strategiska mål, framgångsfaktorer, mått och handlingsplaner som respektive verksamhet tagit fram.

Divisionen har fastställt intern planerings- process för budgetarbete och formulering av ekonomiska mål.

Ja, utgår från landstingsövergripande tidplan.

Processen initieras/leds/drivs av divisionens administrativa resurs i samverkan med budgetansvariga.

Divisionens arbete med verksamhetsplanering och budgetarbete samordnas.

Ja. Divisionens verksamhet och ekonomi samordnas i divisions- och verksamhets- planer och konkretiseras i fastställda projekt- planer.

Budgetprocessen är direkt och tydligt sam- ordnad med divisionens verksamhetsplanering och det arbete som bedrivs i BIT-gruppen, se kontrollmål Verksamhetsplanering ovan.

En gång per månad hålls sk resursråd där prioriteringar och ev omprioriteringar behandlas.

Divisionens budgetfördelningsmodell är för- ankrad i organisationen.

Ja. Tydlig koppling mellan verksamhet och ekonomi

Av genomförda intervjuer framgår att budget- ansvariga chefer är införstådda med och in- formerade om gällande resursfördelnings- modell.

Även övrig personal uppfattar vi är informe- rade om rådande ekonomiska förutsättningar alternativt ges förutsättningar att ta del av

(24)

dessa.

Styrelsen har fastställt när uppföljning av budget och ekonomiska mål ska göras, vad uppföljningen skall innehålla och när de ska rapporteras till styrelsen.

Ja.

I dokumentet Landstingets planerings- och uppföljningsprocess anges bl.a. hur uppfölj- ning och utvärdering av verksamheterna skall ske. Här framgår att uppföljningen sker genom att divisionerna lämnar in månads-, delårs- och årsrapporter/årsredovisningar.

Dokumentet beskriver när de olika rappor- terna skall lämnas in samt vilken ekonomisk information respektive rapport skall innehålla.

Preciserade anvisningar i form av tidplan, rapportstruktur (mallar) och publiceringsan- visningar upprättas av landstingsdirektörens stabsfunktioner.

Anvisningarna är tillgängliga via dokumen- tation på landstingets intranät.

Divisionen har fastställt process och tydliga anvisningar för uppföljning av budget och ekonomiska mål.

Ja,

Divisionens uppföljning följer/utgår från landstingsövergripande riktlinjer/regler/

mallar.

Härutöver följer divisionen upp den ekono- miska utvecklingen kopplat till såväl projekt, verksamhet som olika nationella nyckeltal.

Medan divisionsplanen följs upp i månads-, delårs- och årsrapport följs verksamhetspla- nerna upp i tertial- och årsrapporter.

Under 2010 prioriteras arbetet med en förbätt- rad modell för ekonomisk styrning inom divi- sionen.

Den ekonomiska uppföljningen/rapporte- ringen ligger till grund för divisionsinterna förslag/beslut om åtgärder relaterat till den ekonomiska uppföljningens resultat.

Ja.

Förutom ledningsgruppens överläggningar genomförs även sk resursråd en gång/månad.

Vid dessa tillfällen behandlas prioriteringar och ev omprioriteringar.

Ekonomiskt ansvar, befogenheter mm inom divisionen är tydligt beskrivna i interna styrdokument, via medarbetarsamtal etc.

Ja.

Landstingsdirektören har fastställt att princi- pen för fördelning av beslutsrätt är att ansvar och befogenheter ska följas åt. Detta innebär att den chef som har ett ansvar för verksam- het, personal och ekonomi också ska ha mot- svarande befogenheter, undantaget de beslut som vid lönesättningar följer av landstingets sk ”Farfarsprincip”

Landstingsgemensamma attestreglementen och övriga styrdokument stödjer denna princip.

(25)

Divisionens interna ekonomiska

ansvar/befogenheter är tydligt kopplade till divisionens organisatoriska struktur.

Regler och riktlinjer för den ekonomiska styrningen är väl utvecklade och kända.

Ja.

Landstingets gemensamma regler innehåller detaljerade anvisningar för den ekonomiska styrningen och kontrollen. Härutöver har landstingsdirektörens stabsfunktioner upp- rättat detaljerade anvisningar som tillgänglig- görs genom att bl.a. dokumenteras på lands- tingets intranät.

I division Länstekniks divisionsplan tydlig- görs också att medlemmarna i de olika styr- grupperna ska erbjudas genomgång av de inom divisionen gällande styrprinciperna och beslutsvägarna. Upprättade verksamhetspla- ner tas fram och följs upp i dialog med samt- liga medarbetare.

Divisionen verkar för att nödvändig ekono- misk kompetens och/eller ekonomiadminist- rativt stöd finns tillgängligt för verksam- heterna.

Ja.

Divisionens administrativa resurs har upp- draget att leda och såväl för planering som för ekonomi, inköp och kvalitet.

Divisionen är liten. Det praktiskt/admini- strativa ekonomiska arbetet såväl som plane- ring och uppföljning vilar för närvarande i huvudsak på divisionens ekonomiansvarige (i samarbete med budgetansvariga). Dennes långa erfarenhet och kompetens bidrar starkt för den goda kvalitén i den ekonomiska styr- processens alla led. Emellertid är detta i någon mån ett sårbart förhållande. Detta är ett förhållande divisionen är medveten om och en framtida lösning för att minska sårbarheten är därför under utarbetande.

Formerna för dialog och delaktighet avseende ekonomisk styrning och kontroll är väl utvecklade.

Ja.

Divisionsplanen fastställer grundprincipen

”allas delaktighet”.

Den ekonomiska utvecklingen inom divisio- nen/verksamheterna informeras/diskuteras vid personalträffar.

Så kallade resursråd (se ovan) genomförs en gång/månad. Vid dessa tillfällen behandlas prioriteringar och ev omprioriteringar kopplat bl a till det ekonomiska läget.

På grund av den geografiskt spridda organisa- tionen kan inte samtlig personal närvara vid dessa tillfällen. Ny informationsteknisk

(26)

struktur/lösning som avses att tas i bruk under hösten 2010/våren 2011 innebär att samtlig personal kommer att kunna delta vid ett och samma tillfälle (1 gång per månad). Divisio- nen är förhållandevis ”ung” och formerna för den ekonomiska styrprocessen i sig såväl som formerna för dialog och delaktighet är under utveckling.

Landstingsstyrelsen erhåller ekonomisk rapportering från divisionen.

Ja, i enlighet med landstingsövergripande fastställda riktlinjer och mallar.

(27)

4. Riskanalys- Riskbedömning

För att förhindra/minimera att oönskade händelser inträffar i verksamheterna behöver det inom ramen för det förebyggande säkerhetsarbetet göras riskbedömningar. Identifiering, analys och hantering av risker bedöms leda till minskade kostnader på grund av t ex ”driftstopp”, materiella skador, personskador m m.

Det finns inom landstinget övergripande rikt- linjer avseende riskbedömning som en del av det förebyggande säkerhetsarbetet

Ja.

I landstingsplanen, 2010-2012, anges som en av flera strategier inom målet God vård och del- målet Säker vård: ”Identifiera risker för patient- skador och arbeta förebyggande för att förhindra att skador inträffar”.

Inom landstinget har påbörjats en systematisk riskanalys av patientsäkerheten genom nyttjande av den nationella handboken Riskanalys och Händelseanalys. Landstingsdirektören rekom- menderar att handboken används vid händelse- och riskanalyser eller då större förändringar sker i organisationen. Hittills har 19 handledare inom landstingets verksamheter med patientanknyt- ning utbildats.

I arbetsmiljöverkets föreskrifter (AFS 2001:1) framgår att ”När ändringar i verksamheten pla- neras skall arbetsgivaren bedöma om ändringar medför risker för hälsa eller olycksfall som kan behöva åtgärdas”.

Inom divisionen finns dokumenterade riktlinjer för arbetet med riskbedömningar.

Delvis.

MT har dokumenterade rutiner i MT:s kvalitets- handbok. För närvarande pågår utbildning inom MT med utgångspunkt från handboken. Här in- går även rutinerna för riskanalyser. Enligt SOSFS 2008:1, Användning av medicintekniska produkter inom hälso- och sjukvården, ingår i förekommande fall även tillhörande informa- tionssystem. Även detta beskrivs i Kvalitets- handboken, bl a gäller det ansvarsförhållandena mellan MT och Infrastruktur.

Inom Teknikakuten finns katastrofrutiner. Här ingår även en informationslista över vem man ska vända sig till vid totalavbrott i IT-systemen (även till SOS-Alarm)

Infrastruktur har en säkerhetsansvarig, 75 pro- cent, med inriktning mot driftsäkerhet, antivirus och brandväggar. De mer övergripande strate- giska säkerhetsfrågorna sköts idag av chefen för Infrastruktur.

Formaliserade riktlinjer är inte lika väl utveck- lade inom Verksamhetssystem.

Vid projektarbeten finns strukturerade risk- analyser och riskbedömningar i projekt-

(28)

modellen Projektil.

Riskbedömningar görs löpande inom divisionen och dokumenteras

Delvis.

Formella riskbedömningar görs inom MT under processen Underhåll. Rutinerna används gene- rellt av MT inom hela landstinget med en gemensam checklista.

Infrastruktur/Teknikakuten har utvecklat ett

”Servicefönster” för landstingets verksamheter.

Här lämnas, via landstingets intranet, informa- tion till verksamheterna om planerade avbrott.

Informationen lämnas andra onsdagen varje månad. En vecka innan ett servicefönster öpp- nas analyserar/riskbedömer Infrastruktur hur avbrotten kommer att drabba olika verksam- heter, vilket meddelas i fönstret.

Löpande riskbedömningar sker inte på mot- svarande sätt inom Verksamhetssystem.

I Länstekniks arbete med utveckling av VAS+

sker riskanalyser med utgångspunkt från MT:s mall. Informella riskanalyser (utan mall) görs här också i förstudier, ungefär ”vad händer om”.

Infrastruktur ska påbörja riskklassningar för olika system tillsammans med landstingets verksamheter. Man ska primärt välja ut fem system.

Länsteknik gör idag inga s k intrångstester, d v s tester att från externt och internt håll otillåtet komma in i landstingets informationssystem (hackers).

Det har inom divisionen gjorts särskilda insat- ser för att öka medvetenheten och kunskaperna om riskbedömningar.

Endast i mindre omfattning.

MT har utvecklat dokumentet ”Överenskom- melse mellan vårdverksamhet och serviceorga- nisation” (ingår i Kvalitetshandboken för medi- cinsk teknik med koppling till SOSFS 2008:1).

Syftet är att fastställa rutiner för samarbetet mellan vårdverksamheterna och serviceorgani- sationen så att en god patientsäkerhet kan upp- rätthållas. Det finns önskemål om att övriga enheter inom Länsteknik tar efter dessa rutiner.

I MT:s systematiska Teknikronder inom lands- tingets hälso- och sjukvårdsenheter utgår man ifrån ett speciellt protokoll där följande punkter värderas:

 Olyckor och tillbud

 Rutiner för samarbete

 Serviceåtgärder

 Användardokumentation

 Utrustningens kondition

 Investeringsbehov

(29)

 Utbildningsbehov

Riskbedömning och säkerhetstänkande är en integrerad del i enhetens/personalens arbete.

Delvis

Inom MT och Teknikakuten är säkerhetstän- kandet mycket högt. Inom övriga enheter kan säkerhetstänkandet utvecklas. Därför är det positivt med ett ökat samarbete mellan MT och IT-enheterna kring gråzonen där informations- system kompletterar medicinteknisk utrustning.

Kring projektarbeten har säkerhetstänkandet höjts genom projektmodellen Projektil.

För nyanställda tar det enligt intervjuerna tid för säkerhetstänkandet att mogna.

Divisionens ”Livlina” är Teknikakutens hjälp för att kunna ”supporta” respektive förvalt- ningsobjekt. Livlinan är ett samlat dokument- hanteringssystem för landstingets c a 600 system. Här finns per system lathundar upp- ställda efter en gemensam disposition, vilka hjälper Teknikakutens personal att svara/hjälpa verksamheten på ett likartat sätt.

(30)

5. Avvikelserapportering avseende IT och MT

Avvikelsehantering sker inom hälso- och sjukvården och tandvården när fel eller oklarheter av betydelse har uppstått. Rapporteringen används som grund för värdering av orsaker till att fel och misstag begås.

Ansvariga och medarbetare för en dialog om hur incidenter i framtiden ska kunna undvikas. Vissa avvikel- ser rapporteras som sk Lex Maria-ärenden till Socialstyrelsen. Ärenden kan även anmälas vidare till Hälso- och sjukvårdens ansvarsnämnd (HSAN) för prövning. Avvikelser och tillbud med medicinteknisk utrustning (inklusive tillhörande IT-system) anmäls till Socialstyrelsen (handhavande, användning) och till Läke- medelsverket (problem, fel på utrustning).

Kontrollmål

Resultat av granskningen

Landstingsstyrelsen/landstingsdirektören har fastställt riktlinjer för hur avvikelsehantering- en inom landstinget ska ske.

Ja.

Landstingsdirektören har fastställt generella övergripande riktlinjer för avvikelsehantering, inklusive definitioner av viktiga begrepp i denna process. Syftet med avvikelsehante- ringen är att öka patientsäkerheten och kvali- teten i hälso- och sjukvården genom att undan- röja orsaker till negativa händelser, tillbud och risker. Som stöd i rapporteringen används IT- systemet Synergi.

Det finns inom divisionen gemensamma och enhetliga riktlinjer för hur avvikelserappor- tering ska ske.

Delvis

Inte mer än de landstingsgemensamma enligt ovan. Men, som stöd för rapportering av avvi- kelser använder enheterna på olika sätt ärende- hanteringssystemet Medusa.

Det finns inom resp verksamhetsområde gemensamma och enhetliga riktlinjer för hur avvikelserapportering ska ske.

Delvis

MT använder speciella gemensamma rutiner för rapportering till Läkemedelsverket och Socialstyrelsen enligt SOSFS 2008:1

Teknikakuten nyttjar Medusa vid rapporterade avvikelser från verksamheterna. Enheten sparar även mail i ämnet från verksamheterna för att kunna spåra trender. Enheten utvecklar f n ruti- ner för att bevaka ärenden som inte handlagts.

VAS-funktionen sparar ”vårdnära avvikelser”, vilka behandlas i VAS centralgrupp.

Vad gäller ”egna avvikelser”, d v s inte vård- avvikelser, är hanteringen mer oklar. Här ut- vecklas dock f n ett system som ska kopplas till Synergi. I och med att det systemet införs är det meningen att Länstekniks interna rutiner ska bli mer tydliggjorda.

Inom Kompetenscentrum görs avvikelser/ hän- delserapporteringar kring tillbud inom arbets- miljöns område.

Personalen kan skilja på avvikelser/tillbud som Ja.

(31)

härrör till den egna verksamheten och till övrig verksamhet.

Divisionens personal kan skilja på dessa avvi- kelser. Divisionen får ofta avvikelser från verk- samheten/vården. För dessa genomför Länstek- nik utredningar utifrån sitt ansvarsområde och sänder dem därefter tillbaks till avsändaren och verksamheternas ansvar.

Avvikelserapportering sker av personalen i till- räcklig omfattning.

Delvis

Personalen har enligt intervjuer inte varit bra på detta, men det blir nu bättre och bättre. Och man prioriterar akuta ärenden. Det är högt till tak och personalen törs anmäla och prata om misstag.

Enligt MT:s ledning är rapportering i Synergi otillfredsställande för området medicinsk tek- nik . ”Det är som att stoppa in något i ett svart hål. Ingen nytta och ingen återkoppling. Jämför ärendehanterings-/avvikelsehanteringssystemet Medcontrol som bl a Uppsala använder. Ett mycket bra och rationellt system.

Gjord avvikelserapportering följs upp av divi- sionsledningen samt av berörda verksamhets- chefer.

Delvis.

Avvikelser följs upp på ett mer informellt sätt, men utvecklingsarbeten pågår.

Uppföljning och analyser av rapporterade avvi- kelser återrapporteras till personalen och till den person som rapporterat avvikelsen.

Delvis.

Återrapportering till personalen sker på ett mer informellt sätt, men utvecklingsarbeten pågår.

Det finns formella rutiner/system som säker- ställer att åtgärder vidtas med gjord avvikelse- rapportering som grund.

Delvis.

Det finns idag mer informella rutiner, men ut- vecklingsarbeten pågår för att införa formella sådana.

Divisionens enhet Medicinsk Teknik rapporte- rar tillbud kring medicinteknisk utrustning till Socialstyrelsen (handhavande, användning) samt till Läkemedelsverket (problem, fel på utrustning) enligt SOSFS 2008:1

Ja. Se ovan

Teknikakuten för en effektiv och tydlig regi- strering av anmälningar så att tendenser kan spåras och åtgärder sättas in.

Ja.

Enligt ovan. Enheten har i praktiken tre ruti- ner/system för detta.

(32)

6. Utvecklingsarbete – styrning, driftsättning och uppföljning

Med utvecklingsarbete avses här ett arbete (kan vara i projektform) som syftar till att förändra en verksam- het i positiv riktning. Arbetet bedrivs av olika aktörer och ser olika ut beroende på uppdrag och resursmäs- siga förutsättningar. Med projektarbete avses ett uppdrag med en tydlig beställare och speciellt tilldelade resurser som utförs av en tillfällig arbetsorganisation för att åstadkomma ett i förväg bestämt resultat.

Kontrollmål

Resultat av granskningen

Utvecklingsarbeten med externa aktörer Det sker omvärldsbevakning för att få infall till nya projekt och utvecklingsinsatser

Ja.

Omvärldsbevakning sker löpande inom divi- sionens olika enheter. Detta är en förutsättning för att bedriva utveckling och förvaltning i en sådan teknikintensiv verksamhet. Omvärlds- bevakningen är alltså en integrerad del i divi- sionens/enheternas arbeten, vilket utgår från divisionens och enheternas planer.

I den IT-strategi som är under utveckling är omvärldsbevakningen en viktig ingrediens.

Prioriteringar av nya projekt/ utvecklingsinsats- er sker på ett systematiskt sätt med deltagande från berörda verksamheter och från landstings- direktörens stab

Ja.

Det bedrivs ungefär 50 externa projekt. Pro- jekten samordnas via BIT. De flesta projekten kommer ifrån verksamheterna som också med- verkar i projekten. Det är divisionerna som ska initiera och prioritera om nya system. Fr o m 2009 sker detta genom UG ( Utvecklingsgrup- pen). UG består av representanter från divisio- nerna, landstingsdirektörens stab samt Läns- teknik och leds av Länstekniks IT-strateg.

Viss utveckling sker i förvaltningsobjekten.

Projekt/projektidéer samlas och bereds av BIT.

Dessa är idag bra beskrivna och beredda (resur- ser, tidplaner mm). Det är landstingsdirektörens ledningsgrupp som beslutar om igångsättning, med underlag från BIT. Observera att BIT handlägger alla frågor, alltså inom områdena utveckling, förvaltning och drift.

Tidigare var Infrastruktur ”anfallna från många håll” med många krav från verksamheterna. Nu kanaliserar man alla krav via BIT vilket har lett till bättre effektivitet, struktur och mindre stress.

MT uppger att de inte alltid får vara med i upp- handlingsprocessen av medicintekniska pro- dukter. Det gäller då främst ”tyngre utrust- ningar” som har kopplingar till IT. MT har för- sökt råda bot på detta genom att låna ut två per-

Referanslar

Benzer Belgeler

Ett gemensamt ansvarstagande för den enskildes hälsa genom samverkan inom hälso- och sjukvård, socialtjänst och skola är angeläget och nödvändigt.. Sammansatta behov, inte

 Utöver det svenska vaccinationsprogrammet erbjuds alla barn, födda efter 2011-10- 01 vaccination mot hepatit B, av Norrbottens läns

Ett gemensamt ansvarstagande för den enskildes hälsa genom samverkan inom hälso- och sjukvård, socialtjänst och skola är angeläget och nödvändigt.. Sammansatta behov, inte

Behandling av övervikt och fetma i primärvården inbegriper livsstilsråd, kostbehandling, eventuell läkemedelsbehandlingsamt stöd till ökad fysisk aktivitet.

Den politiska samverkansberedningen i Norrbotten beslutade den 13 december 2013 att tillsätta en förhandlingsdelegation med representanter för kommunerna och landstinget i syfte

Bildandet av en politisk beredning kommer att innebära att Norrbotten nu får ett beredningsorgan för gemensamma frågor inom hälso- och sjukvård, om- sorg och skola.. Beredningen ska

Huvudmännen har sedan tidigare flera överenskommelser och handlingspla- ner med innehåll som berör psykisk ohälsa bland annat inom ramen för Bätt- re liv för sjuka äldre,

För granskningen har vi inte tagit del av något dokument som förtydligar ansvar och roller avseende arbetet med kulturplanen, men genom intervjuer beskrivs att det ytterst