[Type text] Page 0
CFO’LARIN DEĞİŞEN ROLÜ VE REEL SEKTÖRDE RİSK YÖNETİMİ
KOÇ UNIX STRATEJİK ARAŞTIRMALAR SERİSİ
CFO’LARIN DEĞİŞEN ROLÜ VE REEL SEKTÖRDE RİSK YÖNETİMİ
KOÇ UNIX STRATEJİK ARAŞTIRMALAR SERİSİ
KOÇ UNIX STRATEJIK ARAŞTIRMALAR EĞITIM VE DANIŞMANLIK LTD. ŞTI DELUXIA PALACE BARBAROS MAH. MORSÜMBÜL SOK. NO:5A DAIRE 37 BATI ATAŞEHIR
ISTANBUL 00216 9693905 E-MAIL:ALIKOC@KOCUNIX.COM;INFO@KOCUNIX.COM WEB:WWW.KOCUNIX.COM
Bu Rapor Koç Unix Stratejik Araştırmalar Eğitim Danışmanlık Ltd. Şti tarafından hazırlanmış olup, izinsiz çoğaltılamaz. Kaynak gösterilmeden alıntı yapılamaz.
KOÇ UNIX STRATEJIK ARAŞTIRMALAR EĞITIM VE DANIŞMANLIK LTD. ŞTI DELUXIA PALACE BARBAROS MAH. MORSÜMBÜL SOK. NO:5A DAIRE 37 BATI ATAŞEHIR
ISTANBUL 00216 9693905 E-MAIL:ALIKOC@KOCUNIX.COM;INFO@KOCUNIX.COM WEB:WWW.KOCUNIX.COM
Bu Rapor Koç Unix Stratejik Araştırmalar Eğitim Danışmanlık Ltd. Şti tarafından hazırlanmış olup, izinsiz çoğaltılamaz. Kaynak gösterilmeden alıntı yapılamaz.
Koç Unix Stratejik Araştırmalar Serisi-CFO’ların Değişen Yüzü ve Reel Sektörde Risk Yönetimi Page 1 CFO’ların Değişen Rolü Ve Reel Sektörde Risk Yönetimine Bakış
Türkiye finansallaşmanın başlattığı dairesel dalgalanmaları kıyılarında hissetmeye başladıkça bu dalgalara direnç noktaları da kendiliğinden test edilmeye başlandı. Finans sektörü başta olmak üzere otomotiv, elektronik ve haberleşme gibi gerek sermaye güçlerini gerekse teknolojik yatırımlarını uluslararası ölçeklere taşımış sektörler bu titreşimlerden etkilenmezken, henüz sermaye gücü yeterli seviyeye gelmemiş, teknolojik arayışları strese dönüşen orta büyüklükteki işletmeler bu dalgaları 7 şiddetinde kasırga karışımı almaya başladılar. KOBİ ölçekli işletmeler ise çoktan tsunami altında kaldılar bile. Peki gelişmiş ülkelerde aynı ölçek kırılımına sahip firmalar sürdürülebilir bir yapıda iken Türk firmaları 25-30 yıl önce başlamış bu dalgasal hareketi niçin her boyut işletme ölçeğinde aynı güçle karşılayamadılar?
Bu kırılganlığın temellerine indiğimizde işletmelerin kuruluşlarından başlayarak gelişim ve stabilite dönemlerindeki organizasyonel evrimlerini aynı hızda, zamanda ve duyarlılıkta tamamlayamadıklarını görüyoruz. Kuruluş aşamasında modern işletmecilikte tanımlanmış ana işletme fonksiyonları yapılandırılmamış bile olsa, ana fonksiyonların oturtulmadan büyüme odaklı bir stratejinin izlendiği ileriki dönemlerde uzuvları eksik ve obez görünümlü hastalıklı organizmalara dönüşmeleri kaçınılmazdır. Bu firmaların da yaşam süreçleri oldukça kısa olup, herhangi bir risk unsurundan enfekte olma ve bu enfeksiyonun ölümle sonuçlanma olasılığı oldukça yüksektir. “Hem satıştan hem üretimden en iyi kendisinin anladığını düşünen ve profesyonellere güvenmeyen patron-aile bireyleri ile az vergi ödemeyi başarabilen muhasebeci yaklaşımının yeterli görüldüğü çekirdek işletmelerin hiç olmazsa rekabet edilen iç ve dış piyasalara girildikçe değişmesi, daha kurumsal bir yapıya geçmeleri beklenmelidir. Ancak yazının giriş paragrafında tarif ettiğim kırılganlık havuzlarından hangisinde yer alacağı direkt olarak sağlıklı ve tüm uzuvların dengeli bir gelişime mi, yoksa satıştan üretime, muhasebeden raporlamaya, tahsilat ve ödemeden, risk yönetimine kadar patron-muhasebeci ikilisine mi bırakıldığına bağlıdır.
Aşağıda bir firmanın endüstriyel verim süreci analiz edilmektedir. Sağlıklı bünyelerde hacim ve karlılık doğru orantılı artarken, büyümeyi ve değişimi uygun organizasyona bağlayamayan işletmeler düşüşe geçmekte ve rekabet edemez hale gelmektedirler. Sermaye gücü, teknolojik birikim ve karlılık ancak sağlıklı bünyelerde sürdürülebilirliğin ana motorları olarak karşımıza çıkmaktadırlar.
Koç Unix Stratejik Araştırmalar Serisi-CFO’ların Değişen Yüzü ve Reel Sektörde Risk Yönetimi Page 2 Gelişmiş ekonomilerde yer alan ve her alanda sürdürülebilirlik (sustainability) prensiplerini oturtmuş modern işletmelerde CFO’ların önemli bir işlev üstlendikleri aşikardır. Yine Türkiye’de kurumsal kimlik
kazanmış işletme CFO’ları arasında yapılan anket sonuçları Deloitte ve Ekonomist dergisinin işbirliğin de hazırlanan Eylül 2007 tarihli “CFO’ların Değişen Rolü –Araştırma Raporu” nda analiz edilmiştir. Adı geçen rapordan alınan şu iki sonuç dikkat çekmektedir. CFO’lar 1990-2000 aralığında %3 aralığında statejist, %81 oranında destek rolü üstlendiğini ifade ederken, bu roller 2000-2007 aralığında tersine bir değişim göstermiş, ileriki dönem beklentileri CFO’ların %69 oranında Stratejist , %31 oranında destek rolünü alacağı yönünde görüş bildirmişlerdir. 5 yıl önce yapılmış bu raporun da işaret ettiği üzere bugünkü gelinen nokta yine bu kimliği çoktan kazandıkları yönündedir.
(*)Deloitte-CFO’ların Değişen Rolü Araştırma Raporu-Eylül 2007
HacimHacim
Giriş Giriş
Genişleme
Genişleme Olgunluk Olgunluk Düşme/
canlanma Düşme/
canlanma Büyüme Büyüme Düşük Düşük Yüksek
Yüksek
Düşük Düşük
Aşama Aşama Kar marjı Kar marjı Düşük
Düşük Orta Orta Yüksek Yüksek . . . . . . Finansman Finansman
Koç Unix Stratejik Araştırmalar Serisi-CFO’ların Değişen Yüzü ve Reel Sektörde Risk Yönetimi Page 3 Ancak, CFO’ların bu denli dikkat çekici rol değişimleri kadar bu araştırmada diğer bir dikkat çekici husus CFO’lara biçilen rollerin dağılım yüzdesidir. Yine ilk paragrafta belirttiğim CFO’dan en önemli beklenti öncelikle maliyetleri kontrol etmesi ve giderleri minimumda tutmak için en çok zamanı bu konuya harcamasıdır. Nitekim anket sonuçlarına göre %25’le maliyetlerin kontrolü 1. Sırada yer alırken, Risk Yönetimi ve iç denetim faaliyetleri ile ilgili öncelik %21’le 2. Sırada yer almış, güvenilir data sağlanması, finans organizasyonunun optimizasyonu, bilgi sistemlerini geliştirmek gibi temel CFO işlevleri risk yönetiminden çok daha düşük öncelik sıralaması almışlardır. İlgili soruya verilen cevap sonuçları şöyledir:
(*)Deloitte-CFO’ların Değişen Rolü Araştırma Raporu-Eylül 2007
Böylece CFO’lar bir taraftan gider kontrolünü yaparak gelir tablosuna direkt etkide bulunurken, %70’e yakın zamanlarını stratejik çalışmalara ayırarak işletmenin hayati fonksiyonlarında da CEO’ya, Yönetim Kurulu’na ve hatta Ortaklar kuruluna etkide bulunan neredeyse tek kişi konumuna gelmişlerdir. Nitekim kariyer yolu konusunda da oldukça iddialı bir sonuç yine Deloitte’ın araştırmasına yansımıştır.
(*)Deloitte-CFO’ların Değişen Rolü Araştırma Raporu-Eylül 2007
Koç Unix Stratejik Araştırmalar Serisi-CFO’ların Değişen Yüzü ve Reel Sektörde Risk Yönetimi Page 4 yönetim ilkelerinin olmazsa olmazı güçler ayrılığı fonksiyonunun hiçbir şekilde çalışmayacağı bir mekanizmayı beraberinde getirmektedir. Şirketin tüm sorumluluk sahipleri kendi yönetim alanlarına dönük, hedef ve startejilerin belirlenmesinde güçlerini ortaya koyarken, bu stratejilerin uygulamaya konulmasında karşılaşılacak risklerin her boyutta tespit edilmesi, riske göre sermaye planının yapılması, kayıp ve kazanç koridorlarının sıkı bir bant içerisinde oluşturularak, gelecek olası her türlü risk unsurlarının şirket sürdürülebilirliği için tanımlanması şarttır. İşte bu tanımlamaların yapılması, raporlamaya uygun bir alt yapı ve veri tabanının oluşturulması, riske duyarlı yönetim ve karar mekanizmalarının kurulması CFO fonksiyonundan bağımsız bir Risk Yönetim Fonksiyonunun kurulmasını ve CRO Ofisinin işletmelerde en az CFO kadar etkin ve işbirliği içerisinde çalışmasını zorunlu kılmaktadır.
Finansal sektörde uzun yıllardır başarı ile uygulanan bu yapının reel sektörde bugüne kadar uygulanmamış olması, risklerin ortaya çıkmamasından değil, riski nerede, nasıl ve kimin yöneteceğinin belirlenmemesinden, belki de daha da önemlisi enflasyonist yüksek marjlar dolayısı ile risk fiyatlamasının rahatlıkla fiyata eklenebildiği bir dönemi geride bırakmamızdan kaynaklanıyor.
Ancak, artan rekabet, daralan, hatta minimal hale gelen marjlar, gelir tablosuna etki edebilecek her bir kalemin çok sıkı ve eksper masalarca yönetilmesini zorunlu kılıyor. Ülkemizde sıkça karşılaştığımız, sadece büyümeye ve satışa odaklı klasik işletme modellerinde büyümenin bir sonucu olarak likidite riskinin, vadeli satışın bir sonucu olarak kredi riskinin, gider kısıtlamasının sonucu olarak operasyonel risklerin farkına varıp, CRO ofislerini oluşturmaya, yeterli provizyon ayırmaya, risklerini doğru ölçüp, alacakları riske göre fiyatlama endeksi oluşturmaya bir an önce başlamalıdırlar. İşin kolayı ve genel yaklaşım riski almamak için işi almamak değil, riskin sizi değil, sizin risklerinizi yöneteceğiniz bir ortamı yaratmaktır.
