Översyn av lednings-, stabs-och stödfunktioner i Region Norrbotten Slutrapport

(1)

Slutrapport

Översyn av lednings-, stabs- och stödfunktioner i Region Norrbotten

2020-08-12

(2)

Innehållsförteckning

Innehåll Sida

Sammanfattning 3

Bakgrund och tillvägagångssätt 12

Nulägesanalys 16

Börläge 33

- Förslag till ny organisation 35

- Rekommendationer för en effektiv organisation 67

- Besparingspotential 74

Vägen framåt 83

APPENDIX 90

- Detaljerade nulägesanalyser 91

- Jämförelser med liknande organisationer 203

- Detaljering av resurser i föreslagen organisation 208

- Omorganiseringar från och till vårdverksamheterna 257

- Nulägesdata kring antalet medarbetare 259

- Antaganden för bedömning av besparingspotential 261

- Hypoteser 263

- Rekommendationer kopplat till roller och befattningar 265

- Exempel på befattningsbeskrivningar 268

- Intervjulista 273

(3)

Sammanfattning

Sammanfattning s. 4

Nulägesanalys s. 5

Ny organisation s. 7

Effektiv organisation s. 8

Besparingspotential s. 9

Införande s. 11

(4)

Region Norrbotten har efterfrågat en översyn och analys av nuvarande lednings- och stabsfunktioner samt övriga stödfunktioner. Översynen ska innefatta uppdrag, organisation och bemanning samt ge förslag till ny utformning av funktionerna med fokus på effektivare arbetssätt, processer, kompetenser och antal. Detta för att uppnå en optimal lednings- och stabsorganisation samt övriga stödfunktioner. Tydliga resultat i form av färre resurser och besparingar ska kunna påvisas. Utifrån uppdraget ska en omställd organisation vara möjlig att driftsätta 2021.

Sammanfattning

NulägesanalysBesparings- potentialNy organisationUppdragInförande

För att uppnå en optimal lednings- och stabsfunktion samt övriga stödfunktioner har förslag på införandeplaner tagits fram. Dessa avser införandet av organisationsförändringar och ledningsstruktur inom Regionledningen. Vidare föreslås etablering av ett besparingskontrolltorn som säkerställer genomförande och efterlevnaden av besparingspotentialen. Vägen framåt illustreras i en transformationskarta med de mest centrala förändringsaktiviteterna inom medarbetare och organisation, process- och leveransmodell samt styrning.

Effektiv organisation

För att realisera effektiviseringar utifrån föreslagen organisation krävs tydligare styrning och förbättrade processer. Utifrån en förändrad organisation behöver regionens styrmodell utvecklas med tydliga samverkansmodeller och ett nyinrättat Hälso- och Sjukvårdsforum. Processerna bör standardiseras, harmoniseras och utvecklas för att bland annat tydliggöra

processansvar och uppnå en högre grad av effektivitet. För att uppnå en effektiv organisation behöver även Regionservice utvecklas. Regionservice behöver uppdatera tjänstekoncept, utveckla processer och etablera en samverkansmodell för effektiv och tydlig leverans.

Nulägesanalysen har genomförts för att skapa förståelse för vad som fungerar bra och var utvecklingspotential finns. Denna ligger sedan till grund för föreslagen ny organisation och rekommendationer för en effektivare organisation. Inom ramen för uppdraget har utvärdering och analys skett av följande områden: Avdelningar inom Regiondirektörens stab, Division Service, Division Länsteknik och Staber inom vårddivisionerna.

Nulägesanalysen visar på stor potential för regionen att arbeta effektivare. Organisationen kan renodlas för att bli mer enhetlig och ändamålsenlig. En etablerad styrmodell, som är i linje med föreslagen organisation, skapar förutsättningar för tydlig kravställning ochuppföljning mot uppsatta mål. Stor effektiviseringspotential finns i standardisering och harmonisering av processer och arbetssätt, bland annat för att möjliggöra ett likvärdigt stöd till kärnverksamhet och övriga verksamheter. Från och med 1/9 2019 har regionen haft anställningsstopp vilket inneburit att

personalstyrkan redan reducerats med 150 medarbetare (ej inkluderat medarbetare inom kärnverksamheten i Hälso- och Sjukvården) t o m 31/5 2020.

Ett förslag på ny organisation har tagits fram, vilket på övergripande nivå innebär att:

 Organisationsstrukturen renodlas för att bli mer enhetlig. Aktiviteter och processer som kan standardiseras och harmoniseras samlas i lämpliga grupperingar, vilket bidrar till att antalet chefspositioner kan reduceras.

 Regiondirektörens stab omorganiseras och en Regionstab inrättas som Regiondirektörens närmaste stöd.

 Division Service får ett utökat uppdrag och benämns Regionservice.

 Delar av Regionledningen (HR, Ekonomi och IT) får ett ökat strategiskt fokus samt tydligare ansvar för kravställning gentemot Regionservice.

 En Vårdstödjande avdelning inrättas med syftet att gemensamt organisera vårdrelaterat stöd- och strategisk verksamhet. Avdelningen skall bland annat följa upp kvalitet inom vården.

Genomförd översyn och analys har identifierat en besparingspotential för Region Norrbotten uppskattad till ca 457 MSEK. Besparingspotentialen är uppdelad i fyra olika steg:

 Omorganisering – minskad kostnadsbas från förändringar i antalet resurser utifrån föreslagen ny organisation: ~153 MSEK (174 FTE*)

 Effektivisering – besparingspotential utifrån stordriftsfördelar och effektivisering av arbetssätt, främst inom Regionservice: ~86-100 MSEK (106-124 FTE)

 Utläggning (outsourcing) – potential att minska kostnadsbasen med hjälp av utläggning av tjänster till extern part, främst inom Regionservice: ~48-74 MSEK (59-91 FTE)

 Utöver detta har ytterligare besparingsmöjligheter identifierats, i huvudsak inom Inköp, med möjlig besparing upp emot 30% (~130 MSEK) inom direktbeställningar. Denna potential behöver detaljeras vidare och koordineras med pågående utredning inom Länsservice.

(5)

© 2020 KPMG AB, a Swedish limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights

reserved. 5

Slutsatser från genomförd nulägesanalys* visar förbättringspotential och ligger till grund för föreslagen ny organisation (1/2)

Leverans Medarbetare och organisation Processer

 En kombination av nuvarande organisering och utmaningar i styrning har resulterat i otydligheter i ansvar och uppdrag samt bristande

kravställning. Detta har påverkat flertalet av avdelningarnas och enheternas leveranser.

 Avsaknad av tillräckligt tydlig kravställning kring vad som ska levereras, och en uppföljning som inte bidrar till att skapa tillräckliga incitament till förändring, bidrar till att verksamheten är mer benägen att leverera utifrån sin egen agenda än att regionens övergripande målsättning styr.

 Synergier inom regionen tas inte tillvara på ett effektivt sätt, vilket bland annat beror på brister i samarbete och samordning mellan avdelningar, divisioner och enheter samt brister i kravställning.

Avdelningar/enheter agerar utifrån sin egen ”silo”

och ser inte det regionövergripande målet/effekten.

 Nuvarande organisering är inte helt enhetlig och renodlad utifrån var vissa avdelningar och enheter är placerade i Regiondirektörens stab eller i

divisionerna. Denna struktur medför bland annat att Regiondirektören har många

direktrapporterande till sig samt att det inte är tydligt hur regiongemensam verksamhet är uppdelad.

 Strukturen med relativt stora staber i divisionerna, med bland annat HR- och Ekonomichefer inom varje division, har skapat en lednings- och styrningsstruktur som är ineffektiv och inte anpassad till regionens storlek.

 Nuvarande organisation bedöms vara

chefstung med stor potential till effektivisering och rationalisering.

 Organisering med serviceverksamhet inom Division Service har inte genomförts till fullo, vilket har bidragit till att det finns ett stort antal gränsytor och otydlighet i ansvar i t.ex. HR- och ekonomiprocesserna.

 Regionens verksamheter behöver förtydligade uppdrag som möter behov och kravställning.

Detta är genomgående områden med stor förbättringspotential. Dessa är relaterade till styrande dokument som generellt sett inte är uppdaterade för verksamhetsåret. Detta resulterar i att leveransen kan påverkas negativt.

 Processlandskapet har utrymme för förbättring då det är långt ifrån standardiserat och strukturerat över regionen. Detta har resulterat i svaga

processgränssnitt, många och individualiserade processer, splittrade arbetssätt och metoder för att lösa liknande uppgifter. Brister i ägarskap och styrningen av processerna påverkar regionens effektivitet, leverans och leder till en minskad flexibilitet och högre personberoende.

 Bristerna inom processdokumentation och processlandskapet samt avsaknad av

standardisering begränsar möjlighet att outsourca delar av verksamheten.

Genomförd nulägesanalys inom Leverans, Medarbetare och Organisation, Processer, System, Data och rapportering, samt Styrning utgör grunden till rekommendationerna i börläget.

NulägesanalysBesparings- potentialNy organisationInförandeEffektiv organisation

(6)

Slutsatser från genomförd nulägesanalys* visar förbättringspotential och ligger till grund för föreslagen ny organisation (2/2)

System Data och rapportering Styrning

 Systemstöden som regionen har fungerar överlag väl och stöttar verksamheten i dess arbete. Utifrån regionens låga processmognad finns det potential till att öka automatiseringen och därmed minska manuella arbetsmoment.

 Det finns en viss tilltro inom verksamheten att nya system löser ineffektiva arbetssätt, istället för förståelse kring att dessa utmaningar beror på brister inom styrning och processarbete, som behöver hanteras först.

 Det saknas en central och tydlig inriktning kring regionens automatiseringsagenda och vilken ambitionsnivå regionen har för de

administrativa flödena. Vidare behöver detta arbete vara starkt sammankopplat med utveckling och förvaltning av processer utifrån

verksamheternas behov.

 Det finns förbättringspotential inom regionens rapportering. Denna är inte fullt ut

standardiserad och det finns bristande förståelse från verksamheten kring syftet med delar av rapporteringen. Detta resulterar i olikheter kring hur rapportering genomförs och försvårar jämförelser av information.

 Regionen har tillgång till en stor mängd data som inte nyttjas fullt ut idag, till exempel för att skapa bättre beslutsunderlag. Analyskompetens behöver stärkas, och användarvänligheten för att nyttja informationen förbättras.

 Utvecklingspotential finns gällande central struktur för internkontroll samt för en

ändamålsenlig uppföljning och rapportering, till exempel brister i data och kvalitet vid

budgetarbete. Detta bidrar till att det blir svårare att styra verksamheten mot rätt beteenden och kultur.

 Den centrala styrningen i form av regionens styrdokument, funktionsansvar, kravställning, riktlinjer och policys som verksamheten ska följa skulle kunna fungera mer tillfredsställande. Denna utmaning har bidragit till att olika ansvarsnivåer och mandat är otydliga i organisationen, vilket sin tur skapar osäkerhet avseende helhetsansvar inom funktioner, men även att beslut inte fattas på rätt nivå i organisationen.

 Det finns utvecklingspotential inom formulering av behov och kravställning hos regionens

centrala styrning för att bättre styra mot regionens strategi och mål. Brister i central styrning har

resulterat i att styrningen har fokuserat på den egna avdelningens, divisionens eller enhetens behov snarare än regionen i stort. Styrning och ledning har saknat en röd tråd från topp till botten. Att styrningen inte fungerar tillfredställande leder bland annat till ineffektivitet i form av dubbelarbete, att synergieffekter inte tas tillvara, samt att olika prioriteringar görs.

Genomförd nulägesanalys inom Leverans, Medarbetare och Organisation, Processer, System, Data och rapportering, samt Styrning utgör grunden till rekommendationerna i börläget.

(7)

reserved. 7

Baserat på nulägesanalys föreslås en ny organisation som består av en Regionstab och sex avdelningar/divisioner* med tydliga ansvar

1. Regiondirektörens stab omorganiseras, i syfte att skapa ett ändamålsenligt stöd till Regiondirektören.

2. Närstöd inom divisioner inrättas för att resurseffektivisera regionens stabsverksamheter, men samtidigt fortsatt behålla det verksamhetsnära stödet till Divisionschefen. Närstödet samordnar och arbetar i nära samverkan med Regionservice.

3. Division Service får ett utökat uppdrag och benämns Regionservice. Regionservice samlar stödfunktioner som hanterar regiongemensamma aktiviteter och tjänster. Denna organisering skapar möjlighet till ett mer effektivt, standardiserat, flexibelt och samordnat stöd till kärnverksamheten och övriga verksamheter.

4. En inköpsavdelning inrättas inom Regionservice för att möjliggöra effektiv styrning och ledning av inköp, materialförsörjning och hjälpmedel genom att samla det under en gemensam och sammanhållen ledning inom avdelningen Inköp och Försörjningsservice

5. En Vårdstödjande avdelning inrättas för att samla alla vårdrelaterade stödverksamheter som tidigare bland annat varit placerade inom olika delar i Regiondirektörens stab. Detta för att säkerställa synergier vid samordning och skapa effektivitet i arbetssätt och styrning.

6. Organisationsstrukturen renodlas i avdelningar, divisioner och enheter, där medarbetare ges möjlighet att arbeta närmare kollegor med liknande aktiviteter och processer. Detta innebär bland annat att antalet chefspositioner kan minimeras.

7. Organisationsstrukturen bidrar även till att skapa förutsättningar för att flytta viss verksamhet till externa aktörer.

Den föreslagna organisationsstrukturen innebär att:

Division Regionservice IT- & Digitalisering

Ekonomi & HR Uppföljning Division Regional

utveckling Vårdstödjande

avdelning

Regionstab

Regiondirektör

Vårddivisioner*

* Exklusive kärnverksamheten inom vårddivisionerna som inte ingår i detta uppdrag NulägesanalysBesparings- potentialNy organisationInförandeEffektiv organisation

(8)

För att realisera identifierade effektiviseringar krävs tydligare styrning och förbättrade processer

Utifrån en förändrad organisation bör regionens styrmodell uppdateras för att skapa förutsättningar för regionen att styra mot uppsatta mål. I den nya organisationen föreslås en styrmodell där regionen:

1. Upprättar samverkansmodeller mellan beställar- och utförarenheter.

Ekonomi & Uppföljning, HR samt IT- & Digitaliserings-avdelningarna är beställare av tjänster från den utförande Divisionen Regionservice.

2. Inför ett Hälso- och Sjukvårdsforum vars huvudsakliga uppdrag är att styra sjukvården och följa upp de övergripande politiska målen.

Uppdatera regionens styrmodell

Standardisera, harmonisera och utveckla processer

Region Norrbotten har utvecklingsmöjligheter avseende processutveckling och processansvar utifrån otydligheter i uppdrag och styrande dokument, samt ett icke-standardiserat processlandskap med många individuella processer. Mot bakgrund av detta rekommenderas regionen att:

 Genomföra en uppdatering av processdokumentation utifrån ny organisering

 Standardisera och strukturera processer i ett gemensamt format

 Tydliggöra gränssnitt, ansvar och utförare inom processer

 Utvärdera potential för automatisering av processer

 Ta fram en förvaltningsprocess och förvaltningsstruktur för processarbete och processutveckling

Optimera Regionservice

Utifrån ett förnyat uppdrag behöver Regionservice utvecklas och rekommenderas därför att:

Uppdatera tjänstekoncept

En uppgradering av Regionservice tjänsteutbud, leverans- och samverkansmodell, intressenthantering för optimerat kundvärde, tjänsteutveckling och effektivisering.

Utveckla process och leverans

Översyn och optimering av Regionservice operativmodell, processer och

leveransmodell för att effektivisera, automatisera och driva synergier samt för att minimera redundanta arbetsuppgifter.

Optimera organisation och styrning

Optimering av Regionservice organisation och styrmodell som anpassning för det nya uppdraget och för att ge handlingsutrymme för kommande

verksamhetsutveckling avseende tjänstenytta och kostnadsoptimering.

Rekommendationer för att möjliggöra en effektiv organisation summeras inom tre områden:

(9)

reserved. 9

Förslaget ger förutsättningar att realisera en betydande besparingspotential upp till 457 MSEK (1/2)

Besparingsmöjligheter har kategoriserats i fyra steg:

 Omorganisera – Att minska antalet resurser inom regionen genererar direkta besparingar i Omorganisera.

 Effektivisera – Att förlägga stora delar av nuvarande lednings-, stabs- och stödfunktioner inom främst Regionservice ger ytterligare besparingspotential genom stordriftsfördelar, förenklade processer och ökad digitalisering i Effektivisera.

 Outsourca – Att lägga ut tjänster till externa aktörer i Outsourca kan ytterligare minska kostnadsmassan

 Ytterligare potential inköp – Efter att ha effektiviserat arbetssätt finns potential att göra ytterligare besparingar genom i huvudsak minskade inköpskostnader men behöver detaljeras vidare och koordineras med nuvarande utredning kring Länsservice.

Inom de tre första stegen finns det en besparingspotential genom en minskning av regionens kostnadsbas med uppskattningsvis 287-327 MSEK* (339- 389 FTE), motsvarande upp emot ~34% lägre kostnadsbas än nuläget. Ytterligare besparingspotential finns inom Inköp med uppemot 30% (130 MSEK) inom direktbeställningar, vilket sammanlagt ger en total potential om cirka 457 MSEK.

Steg Möjliga kostnadsminskningar om:

Omorganisera ~153 MSEK (174 FTE)

Effektivisera ~86-100 MSEK (106-124 FTE)

Outsourca ~48-74 MSEK (59-91 FTE)

Ytterligare potential Inköp** Uppskattningsvis upp emot 30% (130 MSEK) besparing inom direktbeställningar Totalt besparingspotential 457 MSEK

* Minskat antal resurser kan även leda till ytterligare minskningar eller ökningar av associerade kostnader

** Det pågår en intern utredning av Länsservice beträffande hantering av inköp och försäljning till privata företag och inom verksamheten. Slutsatser och rekommendationer från denna utredning kommer att ytterligare påverka regionens inköpsorganisation väsentligt i bland annat antal resurser.

(10)

Förslaget ger förutsättningar att realisera en betydande besparingspotential upp till 457 MSEK (2/2)

Område Beskrivning Fokusområden Effekt

Omorganisera

I detta steg omorganiseras stödpersonal från regionens verksamheter till Regionservice och vissa tjänster

rationaliseras bort. Inom detta arbete är det viktigt att se över berörda resurser och minimera kostnader som uppkommer vid flytt och rationalisering av tjänster

 Flytta personal och håll nere associerade kostnader

 Analysera nyckelfaktorer och risker

 Möjliga kostnadsminskningar om

~153 MSEK (174 FTE) genom minskat antal resurser

 Etablerad organisation för införande av nya arbetssätt

Effektivisera

Genom att flytta in arbetsuppgifter inom Regionservice kan Region Norrbotten se till att arbetet effektiviseras, optimeras och automatiseras för att frigöra tid och minska antalet onödiga arbetsuppgifter. Större volymer ger möjlighet till stordriftsfördelar för gemensamma tjänster.

 Standardisering och harmonisering av arbetssätt

 Implementering av ny styrmodell (beställar- och utförarperspektiv)

 Nyttjande av digitalisering och automatiseringsmöjligheter

 Etablerad styrmodell anpassad till det utökade uppdraget

 Strukturerad verksamhetsstyrning

 Möjliga kostnadsminskningar om

~86-100 MSEK (106-124 FTE) genom stordriftsfördelar m.m.

Outsourca

För att minska kostnadsbasen ytterligare bör en utläggning av kapacitet utvärderas. Detta ger möjlighet att nyttja en extern aktörs storlek, kompetens, processeffektivitet och systemstöd och bör ske i enlighet med praxis och jämförelser med liknande organisationer. I huvudsak berörs FM-tjänster (facility management), IT-drift, Ekonomi och HR

 Planera och verifiera potential för utflytt

 Ta fram transitionsplan med strategi för överföring

 Genomför överföring till extern aktör

 Specialister utför utlagda tjänster

 Ökat fokus på värdeskapande aktiviteter för regionens personal

 Ytterligare besparingspotential om

~48-74 MSEK (59-91 FTE)

Ytterligare potential Inköp

Efter att ha infört effektiviserade arbetssätt inom regionens verksamheter finns potential att göra ytterligare besparingar genom i huvudsak minskade inköpskostnader

 Genomför mognadsanalys för inköp och potentialworkshops

 Koordinera med pågående utredning inom Länsservice

 Reducerade inköpskostnader och ökad kostnadskontroll – uppskattningsvis upp emot 30% (130 MSEK)

besparing inom direktbeställningar Totala besparingar möjliggör en minskning av regionens kostnadsbas med uppskattningsvis 287-327 MSEK (339-389 FTE*), motsvarande

upp emot ~34% lägre kostnadsbas jämfört med nuläget

* Införandet av Framtidens vårdinformationssystem (FVIS) kan komma att påverka den föreslagna organisationen

(11)

reserved. 11

En färdplan med tydliga aktiviteter för att nå en optimerad organisation

Medarbetare och organisationStyrningProcess och leveransmodell NulägesanalysBesparings- potentialNy organisationInförandeEffektiv organisation

12-18 mån

0-6 mån 6-12 mån

Tid

Rekrytera medarbetare till Regionledningen Utvärdera genomförd organisationsförändring

Se över ytterligare behov av kompetenser i ny organisation Etablera program- och

projektorganisation för framdrift av förändring

Genomföra organisationsförändring för att renodla och skapa en mer ändamålsenlig organisation

Driva standardisering och dokumentering (utifrån en metod för hela regionen) av processer. Etablera en ändamålsenlig

förvaltningsmodell för processerna

Identifiera möjligheter till automatisering inom

Ekonomi och HR

Driva effektiviseringsagenda för transaktionsintensiva processer inom Regionservice inom Ekonomi och HR

Genomföra automatiseringar inom Ekonomi och HR processerna

Driva effektivisering inom uppföljnings- och rapporteringsprocesserna

Outsourca delar av Regionservice till exempel inom FM, IT-Drift, Ekonomi- och HR-processer till en extern leverantör

Optimerad organisation med fokus på

effektiva arbetssätt

Etablera styrning enligt samverkansmodell

Utveckla ledningsstruktur för Regionledning

Driva effektivisering inom inköp genom en förbättrad styrning och vidareutveckling av arbetsprocesser och uppföljning Etablera

besparingskontrolltorn för att säkerställa att besparingar

realiseras

Uppföljning av effektiviseringsinitiativ inom besparingskontrolltornets uppdrag

(12)

Bakgrund och

tillvägagångssätt

Syfte och leverabler s. 13

Uppdragets omfattning s. 14

Tidplan och aktiviteter s. 15

(13)

reserved. 13

Uppdraget har till syfte att genomföra en översyn med rekommendationer för ny organisation, effektivare arbetssätt och processer samt färre resurser

Bakgrund och syfte

Region Norrbotten har efterfrågat en översyn och analys av nuvarande lednings- och stabsfunktioner samt övriga stödfunktioner. Översynen ska innefatta

uppdrag, organisation och bemanning samt ett konkret förslag på en utformning av funktionerna med fokus på effektivare arbetssätt, processer, kompetenser och antal. Detta för att uppnå en optimal lednings- och stabsorganisation samt övriga stödfunktioner. Tydliga resultat i form av färre resurser och besparingar ska kunna påvisas.

Utifrån uppdraget ska en omställd organisation vara möjlig att driftsätta 2021.

 Nulägesanalys av samtliga ledning,- stabs och stödfunktioner

 Extern jämförelse mot andra jämförbara regioner

 Formulerat börläge av organisation inklusive effektiviseringsmöjligheter och besparingspotential

 Införandeplan

Uppdragets huvudsakliga leverabler*

* I uppdragets genomförande har uppskattningar och bedömningar genomförts av erhållen data/information för att ta fram uppdragets leverabler. Uppskattade beräkningar syftar till att ge indikationer på besparingspotential.

(14)

Uppdraget har omfattat Region Norrbottens nuvarande lednings-, stabs-, och stödfunktioner

Inom ramen för uppdraget har utvärdering och analys skett av följande områden i organisationen:

 Samtliga avdelningar inom Regiondirektörens stab

 Avdelningen för Lednings- och Verksamhetsstöd

 Avdelningen för Regional Utveckling

 Ekonomi- och Planeringsavdelningen

 HR-avdelningen

 Digitaliseringsavdelningen

 Kommunikationsavdelningen

 Utvecklingsavdelningen

 Division Service

 Division Länsteknik

 Samtliga divisionsstaber och lokala staber inom vårddivisionerna

 Totalt uppgår antalet medarbetare inom

uppdragets omfattning till 1169 individer per 31/5 2020. För mer detaljer se appendix.

Uppdragets omfattning

Ingår ej i uppdragets omfattning

 Uppdraget omfattar inte regionalt ägda bolag

 Uppdraget omfattar inte vårdutförande verksamheter, förutom stabsfunktionen

 Uppdraget omfattar inte den politiska styrningen och organisationen

Regiondirektör

Vårddivisioner (Länssjukvård,

Närsjukvård, Folktandvård)

Staber

Division Service Division Länsteknik

Avdelningen för Lednings- och verksamhetsstöd

Avdelningen för Regional Utveckling

Digitaliserings- avdelningen HR-avdelningen

Utvecklings- avdelningen

Kommunikations- avdelning Ekonomi- och

planeringsavdelningen Regiondirektörens

stab

Antal medarbetare: 37 Antal medarbetare: 49

Antal medarbetare: 21 Antal medarbetare: 7 Antal medarbetare: 148

Antal medarbetare: 83

(15)

reserved. 15

Under en period på 12 veckor har uppdraget genomförts i fem iterativa faser

 Inläsning: Inläsning har skett av både dokumentation såsom Region Norrbottens egna genomlysningar och rapporter, styrande dokument samt

sammanställningar över organisation och bemanning, vilka uppdraget tagit i beaktning under arbetet. Särskild hänsyn har tagits till de genomlysningar som Region Norrbottens själva har genomfört.

 Nulägesanalys: Nulägesanalysen har genomförts för samtliga områden som omfattas av uppdraget. Ett 30-tal intervjuer har genomförts med medarbetare och politiker inom Region Norrbotten via telefon och videolänk (se intervjulista i Appendix). Urval av respondenter har skett i samråd med Regiondirektören. Insamlad intervjudata samt inläsningsdokument har legat till grund för analys. Nuläget har jämförts med best practice, relevanta nyckeltal och KPMG:s erfarenheter från likande uppdrag.

 Hypoteser: Hypoteser kopplat till lösningar har löpande diskuterats för inriktningsbeslut i formulering av börläget.

 Jämförelser: Jämförelser har genomförts för att jämföra Region Norrbottens organisering med liknande organisationer. Detta för att validera slutsatser i nulägesanalysen men även för att ge inspiration till börläge.

 Framtagning av börläge: Ett önskat läge för ny organisation har formulerats utifrån slutsatser i nulägesanalys och jämförelser. I börläget ingår: förslag på ny organisation, rekommendationer för att effektivisera organisationen och besparingspotential.

 Införandeplan: Införandeplanen beskriver rekommenderat nästa steg och prioriteringar vid införande av ny organisation.

Övergripande tidplan och faser

Vecka 16-17

Vecka 18-21

Vecka 21

Vecka 22-24

Vecka 25-27

1.

Uppstart och inläsning

2.

Nulägesanalys

3.

Hypoteser & jämförelser

4.

Framtagning av börläge

5. Införandeplan &

slutrapport

Under uppdraget har löpande avstämningar och arbetsmöten genomförts med beställare från Region Norrbotten. Under uppdraget har även fyra styrgruppsmöten genomförts för avstämning och inriktningsbeslut.

Kort beskrivning av aktiviteter per fas*

* Samtliga faser har löpande stämts av med Regiondirektören

(16)

Ramverk och analyserade områden s. 17 Presentation av sammanfattande slutsatser s. 19

Regionövergripande slutsatser s. 31

Nulägesanalys

(17)

reserved. 17

Nulägesanalysen skapar förståelse för vad som fungerar väl idag och var utvecklingspotential finns. Detta ligger till grund för beskrivet börläge

KPMGs ramverk för operativmodeller, Target Operating Model (TOM), är anpassad till offentlig sektor och har använts som utgångspunkt för ett strukturerat arbete med

nulägesanalysen.

TOM-ramverket består av sex viktiga perspektiv som analyseras vid

kartläggning av nuläge för att identifiera utmaningar och

effektiviseringsmöjligheter.

Intervjufrågor till nulägesanalysen är baserade på samtliga perspektiv i ramverket och har legat till grund för analys och slutsatser av nuläget.

Vidare har modellens sex perspektiv använts för att tematiskt analysera och kategorisera insamlad data

Ramverk vid genomförande av nulägesanalys

Leverans

Beskriver hur och varifrån tjänster levereras, och inkluderar decentraliserade leveranser såväl som centraliserade serviceorganisationer. Inkluderar även outsourcingkoncept.

Medarbetare & Organisation

Beskriver hur medarbetarna är organiserade, inklusive rapporteringsvägar och omfattningen av kontroll. Det omfattar även kompetens, roller, ansvar och organisationskultur.

System

Tekniska applikationer som används för att möjliggöra genomförande av processer, efterlevnadskontroll och intern styrning.

Data & Rapportering

Inkluderar informationskrav för att driva nyckelinsikter i verksamheten och förbättrat

beslutstagande, vilket inkluderar finansiella rapporteringsbehov, ledningsrapporteringsbehov och analyser.

Styrning

Identifierar de specifika strukturer som finns för att styra verksamheten, kontroller för att hantera risker samt styrning för att hantera data, processer och rapportering.

Processer

Beskriver hur specifika processteg kopplas samman till de verksamheter eller funktioner som utför respektive steg, och tillhörande riktlinjer och förfaranden som behöver följas då stegen utförs.

(18)

Vid analys av nuläget har avdelningar, divisioner eller enheter med liknande arbetsområden ibland grupperats för att få en helhetsbild av området

Nulägesanalysen innefattar samtliga områden som ingår i uppdragets omfattning. Analyserna har däremot inte alltid strukturerats utifrån respektive avdelning, division eller enhet. Undantag har gjorts då en del av dem innehar arbetsområden och arbetsuppgifter som relaterar till andra avdelningar, divisioner eller

enheter. I dessa fall har området analyserats ur ett helhetsperspektiv för att möjliggöra analys av potentiella synergier och samordning. Nedan följer en förklaring av de områden som analyserats och vad som ingår i respektive område:

 HR-funktion: Består av HR-avdelningen i Regiondirektörens stab, HR-arbete i divisionerna samt HR-stöd i Division Service

 Ekonomifunktionen: Består av Ekonomi och Planeringsavdelningen, Ekonomichefer och controllers i divisionerna samt ekonomiassistenter och redovisningsekonomer i Division Service

 Kommunikationsavdelningen

 Avdelningen för Lednings- och Verksamhetsstöd

 Utvecklingsavdelningen

 Avdelningen för Regional Utveckling

 IT/Digitaliseringsfunktionen: Består av Digitaliseringsavdelningen i Regiondirektörens stab, Division Länsteknik, samt VAS-Tillverkarorganisation

 Inköp-, materialförsörjning och hjälpmedelsfunktionen: Består främst av enheter inom Division Service, men även Ekonomi och planering

 Division Service: Division Service tangerar flera områden och återfinns i analys inom Inköp, material och hjälpmedelsprocessen, IT/MT, ekonomi samt HR

 Division Länssjukvårds stab: Består enbart av analys av staben inom Länssjukvården

 Division Närsjukvårds staber: Består enbart av analys av staberna inom Närsjukvården

 Division Folktandvårdens stab: Består enbart av analys av staben inom Folktandvården

Förtydligande av områden som analyserats

Följande sidor sammanfattar nulägesanalysens slutsatser för respektive analyserad funktion, följt av en summering på övergripande nivå.

Slutsatserna följer strukturen för TOM-ramverkets sex perspektiv och detaljerad information av nulägesanalyserna återfinns i Appendix under avsnittet Detaljerade nulägesanalyser

(19)

reserved. 19

HR-funktionen: Nulägesanalys

Leverans Medarbetare och organisation Processer

System Data och rapportering Styrning

 Avsaknad av tydlig central kravställning om vad som ska levereras i HR-arbetet för varje division skapar otydlighet i styrningen av HR-funktionen, vilket skapar risk för att divisioner får begränsat holistiskt perspektiv och styrs för ensidigt av sina respektive enskilda agendor

 En tydligare central inriktning för HR-funktionens leveranser skapas genom en uppdaterad och förankrad

kompetensstrategi, något som ger förutsättningar för ett mer likartat arbetssätt, jämbördig leveranskvalitet och koordinering mellan divisionerna

 Nuvarande organisering av HR-funktionen är en kombination av lokal och centraliserad leverans som har ökat

antalet gränssnitt och överlappande ansvarsområden men även bidragit till ett stort antal HR-chefer jämfört med totalt antal HR-medarbetare

 Ledningsstrukturen för vem som har mandat och vem som har ansvar är inte tydligt utifrån nuvarande organisering, vilket bidrar till att HR-funktionen inte fullt ut tar vara på synergier mellan divisioner, att dubbelarbete utförs samt minskad flexibilitet

 Utifrån dagens organisering finns utrymme att arbeta enklare och smartare genom att koncentrera HR-funktionen, men med fortsatt närstöd

 Processerna för HR-arbetet är inte dokumenterade och formellt ägandeskap saknas vilket leder till utmaningar för organisationen att arbeta processorienterat och

standardiserat

 Nuvarande HR-Processer har brister avseende ägarskap, ansvar, standardisering och automatisering vilket leder till att HR-funktionens processmognad är låg

 Det finns även ett behov att förtydliga förvaltningsstrukturen för processerna för att strukturerat arbeta med

standardisering och utveckling

 HR-funktionen har flertalet system som stödjer dem i sina uppdrag vilket bör utredas vidare kring om färre system faktiskt kan bidra till likvärdig leverans. I stort är systemen välanpassade till HR-funktionens behov och systemen är integrerade med varandra.

 Utifrån att processerna inte är standardiserade och tillräckligt dokumenterade finns en lägre grad av automatisering av arbetsuppgifter där system har en viktig roll

 Nuvarande rapportering av HR-information är inte optimal utifrån syftet med rapporteringen, brister även i rätt analyskompetens för att hantera tillgänglig data

 Avsaknad av kompetensförsörjningsplan bidrar till brister i rapportering och uppföljning denna plan, vilket i sin tur försvårar styrning av området mot den gemensamma kompetensförsörjningsstrategin för hela regionen

 Kompetensförsörjningsplanen behöver en ändamålsenlig rapportstruktur med mallar, standardiserade rapporter som underlättar central och lokal uppföljning

 Avsaknad av aktuell kompetensförsörjningsstrategi, bristande beställar-utförarperspektiv och en organisering av HR- funktionen som inte är optimal, samt en stark decentraliserad HR-agenda leder till en otydlig och ineffektiv styrning av HR- funktionen

 Nuvarande organisering bidrar till gränssnitt som inte har tydliggjorts i kombination med bristande samordning leder till ineffektiv kommunikation och utförande i HR-arbetet

Detaljerad nulägesanalys återfinns i Appendix under avsnittet Detaljerade nulägesanalyser

(20)

Ekonomifunktionen: Nulägesanalys

Leverans Medarbetare och organisation Processer

System Data och rapportering Styrning

 Regionens budget är en av flera centrala leveranser för Ekonomifunktionen och bidrar till tydlighet i vad regionens divisioner ska leverera.

 Däremot är Ekonomifunktionens olika uppdrag, bland annat utifrån hur regionen är organiserad, ur ett helhetsperspektiv inte tydligt och anpassat, vilket skapar utrymme för ytterligare tydlighet kring vem som ansvarar för vad och syftet med uppdraget

 Organiseringen av Ekonomifunktionen stödjer den verksamhetsnära stödet och förståelse för verksamheten.

Dock så har dagens organiseringen i kombination med avsaknad av det centrala ansvaret för Ekonomifunktionen bidragit till olika arbetssätt, att dubbelarbete utförs och att potentiella synergier inte realiseras

 Vidare finns det många lager ekonomichefer i förhållande till antal medarbetare inom Ekonomifunktionen som inte är helt anpassat utifrån regionens storlek och omsättning, vilket leder till en ineffektiv organisering

 Utifrån dagens organisering finns utrymme att arbeta enklare och smartare genom att koncentrera Ekonomifunktionen, men med fortsatt närstöd

 Fokus på standardiserade processer har historiskt inte varit tillräckligt prioriterat inom regionen vilket leder till att olika arbetssätt existerar för samma arbetsmoment som ökar personberoendet och dubbelarbete samt att det tar lång tid för introduktion av nya medarbetare

 Avsaknad av dokumenterade och standardiserade processer för samtliga ekonomiska processer, låg grad av

automatisering av delar av processerna samt bristande förvaltningsmodell gör att processmognaden inom Ekonomifunktionen är låg

 Överlag har Ekonomifunktionen ändamålsenligt systemstöd utifrån dess behov, men en del brister i användarvänlighet, främst datalagret, för att göra information lättillgänglig för chefer och medarbetare finns. Detta leder i sin tur till ineffektivitet i utförande men även saknad av ändamålsenlig information för beslutsfattande

 Avsaknad av standardiserade och dokumenterade processer leder till att nyttjande av nuvarande systemstöd inte är optimalt samt att även kravställning kring vilka behov som finns framöver är svårare att definiera

 Rapportering inom Ekonomifunktionen styrs till viss del av centrala krav, men det finns frihet till egna rapporter som gör att jämförelser för uppföljning mellan divisioner försvåras

 Vidare är inte datalagret tillräckligt användarvänligt samt begränsat till behörigheter, vilket påverkar vem som kan ta fram data samt vilken erfarenhet medarbetaren har kring att ta fram rätt data. Utifrån detta kan styrning, kontroll samt uppföljning se olika ut mellan divisionerna och baseras på olika beslutsunderlag från samma typ av data

 Styrning av Ekonomifunktionen inom regionen är utifrån organisering och processernas mognadsgrad inte helt ändamålsenlig vilket påverkar områdets effektivitet. Denna brist förstärks genom avsaknaden av en

internkontrollsfunktion

 Brister i ägarskap för funktionsansvaret skapar frihet för divisionerna att driva ekonomiarbetet i enlighet med vad de tror är mest lämpligt för deras verksamhet. Därmed tappas det regionövergripande samarbetet och synergier mellan divisionerna. Dessutom bidrar brister i centralt ägarskap till olika arbetssätt, att ”hjulet uppfinns på nytt” och att dubbelarbete sker

(21)

reserved. 21

Kommunikationsavdelningen: Nulägesanalys

Leverans Medarbetare och organisation Processer

System Data och rapportering Styrning

 Kommunikationsavdelningen genomför sina leveranser väl utifrån det uppdrag avdelningen uppfattar att de har, men leveranser inom strategisk kommunikation till verksamheterna genomförs inte lika väl då det inte framgår lika tydligt i avdelningens uppdrag. Detta medför att en tydligare kravställning för att hantera den strategiska och proaktiva kommunikationen behöver tas fram

 Organiseringen av kommunikation stödjer uppdrag och leverans via ärendehanteringssystemet, men övriga viktiga och mer strategiska aktiviteter saknas som en effekt av att Kommunikationsavdelningens största fokus är ärenden som inkommer via systemet

 Placeringen av Kommunikationsavdelningen är inte optimal utifrån att en stor del av arbetet sker mot divisionerna och inte med fokus mot Regiondirektören

 Utöver pressfrågor arbetar inte Kommunikationsavdelningen med aktiviteter som kräver att avdelningen behöver vara organiserad inom Regiondirektörens stab

 Kommunikationsavdelningens huvudprocess finns dokumenterad och har ett stödjande systemstöd. Detta underlättar tydlighet i arbetsfördelning, däremot saknas dokumentation för övrig processer, vilket gör att det finns utrymme för förbättring kring dokumentation och

standardisering som möjliggör ett effektivare arbete

 Ärendehanteringssystemet stödjer det operativa arbetet, men utgör ett hinder som den huvudsakliga kanalen mellan kommunikationsavdelningen och divisionerna då den strategiska kommunikationen uteblir

 De systemstöd Kommunikationsavdelningen har stödjer avdelningens uppdrag och primära leverans.

Ärendehanteringssystemet stödjer avdelningens huvudprocess och bidrar till effektiva och strukturerade leveranser

 Uppföljning och insamling av information kring avdelningens interna och externa leveranser fungerar ändamålsenligt. Detta utifrån att avdelningen använder flertalet verktyg för

uppföljning och tillgång till data för analys för att kunna se över kvalitet och effektivitet i genomfört ärende för framtida förbättringar

 Formella, dokumenterade beslut saknas för Kommunikations- avdelningens styrande dokument, vilket betyder att

avdelningens gällande styrande dokument är

varumärkesplattform från 2017. De styrande dokument som ej är beslutade, brister i sin tydlighet gällande mål och

aktiviteter, vilket bidrar till en otydlighet kring styrning gentemot strategi och målsättning

 Styrningen av Kommunikationsavdelningen blir ineffektiv då styrande dokument inte är framtagna/uppdaterade. Det gör att den strategiska inriktningen delvis förloras i

kommunikationsarbetet

(22)

Leverans Medarbetare och organisation Processer

System Data och rapportering Styrning

 Till stor del har enheterna inom avdelningen ändamålsenliga leveranser men som i vissa fall har en naturligare hemvist nära Hälso- och Sjukvården eller gentemot styrande politiker

 Avdelningen har en utmaning i att identifiera och tillvarata synergier utifrån att deras respektive uppdrag skiljer sig åt och har väldigt olika intressenter

 Organiseringen är inte ändamålsenlig då enheterna inte är logiska i sin sammansättning. För positiva synergier i samarbete, tydligt uppdrag, effektiva arbetssätt och leverans bör enheterna ligga närmare liknande kompetensområden.

Kansli kan med fördel fortsatt vara nära Regiondirektören, medan övriga enheter har synergier i att ligga närmare vårdverksamheterna

 Även inom respektive enhet finns ett behov att se över hur dessa kan renodlas utifrån deras uppdrag (till exempel Kanslienheten) för att säkerställa en optimal placering

 Avdelningen för Lednings- och Verksamhetsstöd har varierande grad av dokumenterade och standardiserade processer inom enheterna vilket leder till att gränssnitt gentemot andra avdelningar inte alltid är tydliga

 Avdelningen har dessutom väldigt många administrativa processer för att hantera deras arbete, vilket är ett resultat av deras olika uppdrag och leveranser. Detta skapar i sin tur ett högt personberoende och ineffektivitet i utförandet.

 Avdelningen har på övergripande nivå ett ändamålsenligt systemstöd men där det finns ett behov av systemstöd inom planering, ledning, styrning och uppföljning

 Utifrån att avdelningen har flertalet administrativa processer bör dessa dokumenteras och standardiseras men även utvärderas ifall samtliga behövs. Detta arbete bör genomföras innan eventuella nya system implementeras för att möta det behov som finns hos verksamheten

 Rapporteringen är omfattande inom avdelningen, däremot bör antal rapporteringar ses över för att säkerställa en effektiv rapportering som resulterar i lämpliga underlag för analys eller beslut

 För att uppnå en effektiv uppföljning, krävs tydligare kravställning för att säkerställa att verksamheterna kan använda information på ett bra sätt

 Det saknas idag tydlighet för hur verksamheterna ser vilken roll som avdelningen har och hur deras uppdrag ser ut. Det bidrar till att avdelningens leveranser i form av till exempel riktlinjer eller rekommendationer inte alltid efterlevs av verksamheterna. Utifrån detta kan styrningen av avdelningen bli ineffektiv utifrån att styras mot ett uppdrag/leverans som inte används som den syftar till

Avdelningen för Lednings- och Verksamhetsstöd: Nulägesanalys

(23)

reserved. 23

Utvecklingsavdelningen: Nulägesanalys*

Leverans Medarbetare och organisation Processer

System Data och rapportering Styrning

 Avdelningen har ett tydligt uppdrag som är nedbrutet i respektive enhet, som i sin tur har definierade uppdrag, men det är inte tydligt hur väl enheternas uppdrag hänger samman med vårdverksamheternas behov. Detta kan leda till att enheternas arbete sker utifrån vad de ser som relevant snarare än det som vårdverksamheterna har ett behov av.

 För att skapa en tydligare organisatorisk enhetlighet, skulle några av enheterna/befattningar med fördel kunna placeras närmare vårdverksamheten och därmed också förtydliga mot vilken verksamhet deras arbete sker emot

 Avdelningen behöver ej placeras inom Regiondirektörens stab utan kan till stor del placeras närmare vårdverksamheterna, antingen som en samlad eller splittrad avdelning

 Enheternas arbetssätt kan tydliggöras genom standardiserade processer som bidrar till minskat

personberoende men även till att förbättra möjligheterna till effektivisering

 Utifrån nuvarande uppdrag har enheterna ett systemstöd som är ändamålsenligt och stöttar utförandet av deras verksamhet

 Avdelningen har strukturer för rapportering och uppföljning, där vardera enhet arbetar med att utveckla sina uppdrag utifrån den egna regelbundna uppföljningen. Men uppföljningen försvåras av att det inte alltid finns målsättningar med mätbara mål.

 Avdelningen och dess enheter har etablerade styr- och uppföljningsstrukturer. Det är dock otydligt i vilken omfattning avdelningen styrs av vårdverksamheternas verkliga behov, vilket kan skapa en agenda och prioriteringar hos avdelningen och dess enheter som inte är i linje med vårdverksamheterna

* Inom Utbildningsenheten i Utvecklingsavdelningen organiseras regionens AT-tjänster, men är utanför scopet för detta uppdrag

(24)

Avdelningen för Regional Utveckling: Nulägesanalys

Leverans Medarbetare och organisation Processer

System Data och rapportering Styrning

 Avdelningen har en ändamålsenlig leverans utifrån sitt uppdrag och det är ett väletablerat samarbete mellan avdelningens enheter. Uppdragets ambitionsnivå behöver däremot ses över för att säkerställa en behovsanpassad leverans som skapar värde för regionens invånare

 Avdelningen har tydliga strategier och planer som deras arbete utgår ifrån, vilket bidrar till effektivitet och tydlighet i leverans och uppdrag

 Organiseringen bidrar till ett koordinerat utvecklingsarbete där alla delar av regionalt utvecklingsarbete finns representerade inom samma avdelning

 Det finns inte ett tydligt syfte med att organisera hela avdelningen inom Regiondirektörens stab, då avdelningen kan arbeta nära politik och Regiondirektör trots att de inte är organiserade i staben

 Avdelningens processer är i stort i linje med avdelningens och respektive enhets uppdrag. Vidare är processerna

formulerade och dokumenterade med utsedda processägare, vilket skapar förutsättningar för ett mer standardiserat arbetssätt.

 Det finns ett behov att förtydliga förvaltningsstrukturen för processerna för att strukturerat arbeta med standardisering och utveckling

 Nuvarande systemstöd stödjer till stor del avdelningen i att uppfylla sina uppdrag, men en låg integrationsgrad samt svårarbetade system leder till tidskrävande handpåläggning och mindre tid till att utföra mer värdeskapande arbete

 Avdelningens rapportering är formaliserad, standardiserad och ändamålsenlig

 Det finns bra tillgång till information/data för avdelningen, men förmågan att använda den för beslutsfattande och förmågan att analysera data är svag hos avdelningen. Detta leder till att enheten inte nyttjar informationen på ett ändamålsenligt sätt för att driva verksamheten

 Avdelningen styrs av ett flertal formaliserade styrdokument på vilka uppföljning sker från två olika uppdragsgivare; staten och Regionala Utvecklingsnämnden. Avdelningen har i huvudsak goda förutsättningar för att utföra sitt uppdrag väl, men uppdraget skulle utföras mer effektivt och i linje med medborgarnas behov om styrningen från Regionala Utvecklingsnämnden var tydligare