T.C.
ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İŞ TATMİNİ, ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ VE BİR UYGULAMA
Yüksek Lisans Tezi
Hasan Türkoğlu
Ankara-2011
T.C.
ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İŞ TATMİNİ, ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ VE BİR UYGULAMA
Yüksek Lisans Tezi
Hasan Türkoğlu
Tez Danışmanı
Yrd.Doç.Dr. Halil Bader Arslan
Ankara-2011
T.C.
ANKARA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İŞ TATMİNİ, ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ VE BİR UYGULAMA
Yüksek Lisans Tezi
Tez Danışmanı: Yrd.Doç.Dr. Halil Bader Arslan
Tez Jürisi Üyeleri
Adı ve Soyadı İmzası
... ...
... ...
... ...
... ...
... ...
... ...
Tez Sınavı Tarihi: ...
TÜRKİYE CUMHURİYETİ ANKARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE
Bu belge ile bu tezdeki bütün bilgilerin akademik kurallara ve etik davranış ilkelerine uygun olarak toplanıp sunulduğunu beyan ederim. Bu kural ve ilkelerin gereği olarak, çalışmada bana ait olmayan tüm veri, düşünce ve sonuçları andığımı ve kaynağını gösterdiğimi ayrıca beyan ederim.(……/……/20…)
Tezi Hazırlayan Öğrencinin Adı ve Soyadı
………
İmzası
………
İÇİNDEKİLER
GİRİŞ ... 1
BÖLÜM I İŞ TATMİNİ VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK 1 İŞ TATMİNİ ... 3
1.1 İŞ TATMİNİ KAVRAMI ... 3
1.2 İŞ TATMİNİNİN ÖNEMİ ... 6
1.3 İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON İLİŞKİSİ ... 7
1.4 İŞ TATMİNİ KURAMLARI ... 9
1.4.1 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı ... 9
1.4.2 Herzberg’in Çift Faktör Kuramı ... 12
1.4.3 Adams’ın Eşitlik Kuramı: ... 14
1.5 İŞ TATMİNİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER ... 16
1.5.1 Kişisel Faktörler ... 17
1.5.2 Örgütsel Faktörler... 20
1.6 İŞ TATMİNSİZLİĞİ VE SONUÇLARI ... 25
1.6.1 İş Gücü Devri ... 26
1.6.2 Devamsızlık ... 28
1.6.3 Yabancılaşma ... 28
2 ÖRGÜTSEL BAĞLILIK ... 30
2.1 ÖRGÜT VE ÖRGÜTLENME KAVRAMI ... 30
2.2 ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMI ... 32
2.3 ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN ÖNEMİ ... 37
2.4 ÖRGÜTSEL BAĞLILIK SINIFLANDIRMALARI ... 38
2.4.1 Etzioni’nin sınıflandırması... 38
2.4.2 O’Reilly ve Chatman’ın Sınıflandırması ... 40
2.4.3 Mowday’ın Sınıflandırması ... 41
2.4.4 Meyer ve Allen’ın Sınıflandırması ... 41
2.4.5 Wiener’in Sınıflandırması ... 43
2.5 ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞI ETKİLEYEN FAKTÖRLER ... 43
2.5.1 Kişisel Faktörler ... 43
2.5.2 Örgütsel Faktörler... 45
2.5.3 Örgüt Dışı Faktörler ... 49
2.6 ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SONUÇLARI ... 51
2.6.1 İşe Geç Gelme Devamsızlık ... 51
2.6.2 İş Stresi ... 52
2.6.3 Performans ... 52
3 İŞ TATMİNİ VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ ... 54
BÖLÜM II
İŞ TATMİNİ VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN İNCELENMESİNE YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA
1 ARAŞTIRMA YÖNTEMİ ... 58
1.1 ARAŞTIRMANIN MODELİ VE HİPOTEZLER ... 58
1.2 EVREN VE ÖRNEKLEM ... 61
1.3 VERİ TOPLAMA ARAÇLARI ... 61
1.4 VERİLERİN ÇÖZÜMLENMESİ VE YORUMU ... 62
1.5 BULGULAR... 62
1.5.1 Frekans Dağılımları ... 62
2 İSTATİSTİKSEL UYGULAMALAR ... 67
2.1 GÜVENİLİRLİK ANALİZLERİ ... 67
2.1.1 Korelasyon Analizleri ... 67
2.1.2 Regresyon Analizleri ... 69
2.1.3 Demografik Özelliklere İlişkin İstatistiksel Farklılaşmalar... 71
2.1.3.1 Cinsiyete Göre Örgütsel Bağlılık Boyutunun Değerlendirilmesi ... 71
2.1.3.2 Cinsiyete Göre İş Tatmini Boyutunun Değerlendirilmesi ... 72
2.1.3.3 Cinsiyete Göre İletişim Boyutunun Değerlendirilmesi ... 72
2.1.3.4 Cinsiyete Göre Kişisel / Mesleki Gelişim Boyutunun Değerlendirilmesi ... 73
2.1.3.5 Cinsiyete Göre Ücret Boyutunun Değerlendirilmesi ... 73
2.1.3.6 Cinsiyete Göre Fiziksel Olanaklar ve Hizmetler Boyutunun Değerlendirilmesi ... 74
2.1.3.7 Yaşa Göre Örgütsel Bağlılık Boyutunun Değerlendirilmesi ... 74
2.1.3.8 Yaşa Göre İş Tatmini Boyutunun Değerlendirilmesi ... 75
2.1.3.9 Yaşa Göre İletişim Boyutunun Değerlendirilmesi ... 76
2.1.3.10 Yaşa Göre Kişisel/Mesleki Gelişim Boyutunun Değerlendirilmesi ... 77
2.1.3.11 Yaşa Göre Ücret Boyutunun Değerlendirilmesi ... 78
2.1.3.12 Yaşa Göre Fiziksel Olanaklar ve Hizmetler Boyutunun Değerlendirilmesi... 80
2.1.3.13 Kadro Unvanına Göre Örgütsel Bağlılık Boyutunun Değerlendirilmesi ... 81
2.1.3.14 Kadro Unvanına Göre İş Tatmini Boyutunun Değerlendirilmesi ... 83
2.1.3.15 Kadro Unvanına Göre İletişim Boyutunun Değerlendirilmesi ... 84
2.1.3.16 Kadro Unvanına Göre Kişisel/Mesleki Gelişim Boyutunun Değerlendirilmesi ... 85
2.1.3.17 Kadro Unvanına Göre Ücret Boyutunun Değerlendirilmesi ... 87
2.1.3.18 Kadro Unvanına Göre Fiziksel Olanaklar ve Hizmetler Boyutunun Değerlendirilmesi ... 89
2.1.3.19 Çalışma Sürelerine Göre Örgütsel Bağlılık Boyutunun Değerlendirilmesi ... 91
2.1.3.20 Çalışma Sürelerine Göre İş Tatmini Boyutunun Değerlendirilmesi ... 92
2.1.3.21 Çalışma Sürelerine Göre İletişim Boyutunun Değerlendirilmesi ... 93
2.1.3.22 Çalışma Sürelerine Göre Kişisel/Mesleki Gelişim Boyutunun Değerlendirilmesi ... 94
2.1.3.23 Çalışma Sürelerine Göre Ücret Boyutunun Değerlendirilmesi ... 94
2.1.3.24 Çalışma Sürelerine Göre Fiziksel Olanaklar ve Hizmetler Boyutunun Değerlendirilmesi ... 96
SONUÇ VE ÖNERİLER ... 97
ÖZET... 103
ABSTRAC... 105
KAYNAKÇA ... 107
EKLER ... 113
GİRİŞ
Örgütlerin başarılarındaki en önemli faktörlerden biri işgücüdür. Örgütler, beşeri sermayeleri olan çalışanlarının üstün performansları sayesinde kaliteli ürünler, yüksek satışlar, yüksek kar ve yatırım fırsatııyakalayabilirler. Bu nedenle, bütün örgütler kurumsal hedeflere bağlı, örgütüne sadık, kendisini örgütün bir parçası olarak gören, örgütte çalışmaktan mutlu ve çalışmaya devam etmekte istekli olan, çalışma ortamında işinin gereklerini ve kendinden beklenenin ne olduğunu açıkça bilen, kendinden bekleneni verebilen roller üstlenen çalışanlara sahip olmak isterler.
Yönetim ve organizasyon literatüründe yukarıda sayılan bütün bu özellikleri karşılayan kavramlar örgütsel bağlılık ve iş tatmini olarak geçmektedir. Bu kavramlar birbiriyle ilişkili olabilecek, birbirini pozitif veya negatif yönlü etkileyebilecek nitelik taşırlar. Bu ilişkilerin yönünün ve gücünün belirlenmesi örgütün vereceği bazı önemli kararları, uygulayacağı isabetli insan kaynakları politikalarını doğrudan etkileyebilir. Öte yandan değişik kültürler ve değişik sektörlerde incelenen değişkenler arasındaki ilişkilerin farklılık göstermesi muhtemeldir ve doğaldır. İlgili kültürdeki insanların kişilik yapıları, yetiştirilme biçimleri, aile yapıları, algılama biçimleri yine ilgili sektördeki rekabet, iş yapma biçimi, nitelikli eleman sayısı vb. gibi faktörler ilişkilerin yönünü etkileyebilecek hatta farklı sonuçların çıkmasına yol açabilecek niteliktedir.
Bu bağlamda yapılan bu araştırmanın amacı, iş tatmini ve örgütsel bağlılık ile işten ayrılma niyeti ve kurum bağlılığı arasındaki ilişkileri ortaya koyacak teorik bir model geliştirmektir. Ayrıca, savunma sanayi sektöründe yapılan bir alan araştırması ile, geliştirilen model çerçevesinde söz konusu değişkenler arasındaki ilişkileri
incelenerek bugüne kadar yapılmış olan genellemelere katkıda bulunmaya çalışılacaktır.
Savunma sanayi sektörü, ileri teknoloji ve yüksek kalite gereksinimlerinden dolayı diğer sanayi sektörlerininden ayrılmaktadır. Bu gereksinimler doğrudan çalışan profilini de etkilemekte ve bu sektörde yer alan işletmelerde çalışan profilini çoğunluk olarak mühendislik eğitimi almış kişiler oluşturmaktadır. Bu ve benzeri özellikleri ve de yapılan literatür araştırmasında bu sektörde benzer bir çalışmaya rastlanmamasından dolayı alan araştırması savunma sanayi sektöründe gerçekleştirlmiştir.
BÖLÜM I
İŞ TATMİNİ VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
1 İŞ TATMİNİ
1.1 İŞ TATMİNİ KAVRAMI
Tatmin kavramı; “Kişinin çevresinden, kendisinden, yöneticisinden, çalışma grubundan ve bulunduğu organizasyonundan elde etmeye çaba gösterdiği rahatlatıcı bir duygu” olarak tanımlanmaktadır. (Cribbin, 1972:155)
Genel anlamda açıklamak gerekirse, kişinin çevresi ile girdiği etkileşimden ve ilişkiden elde ettiği sonuç duygusu olarak da tanımlanabilir. Bireyi harekete geçiren bir faktör olan bu içgüdü hayatın her alanında kendini hissettirmektedir.
Gerek sosyal hayatta gerekse iş yaşamında bireyi başarıya iten en önemli güç kuşkusuz ki hissetmiş olduğu bu duygudur. Sosyal hayatta bu hissiyat genelde beşeri ilişkilerde ortaya çıkarken, iş yaşamında bireyin kendisini ve bağlı bulunduğu iş ortamı ve ilişkilerini olumlu ya da olumsuz birçok sonuca taşımaktadır.
İş tatmini kavramı ise; “Çalışanların yaptıkları işler hakkındaki duyguları, işleri hakkındaki olumlu hislerinin derecesidir.” 1, ya da bir başka tanımla; “İşin çeşitli yönlerine karşı beslenen tutumların toplamı ve elde edilen sonuçların beklentileri ne kadar karşıladığıdır.” 2
Hackman ve Oldham iş tatminini; “Bireylerin yaptıkları işinden duyduğu mutluluk veya aldığı hizmetlerden duyduğu memnuniyet” olarak tanımlarken,
1 J.R. SCHERMERHORN, J.G. HUNT, and R.N. OSBORN, Management, John Willey and Sons, USA, 1994, s.144
2 E. EREN, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Basım Yayın, İstanbul, 2006, s.123
Vroom ise; “Kişinin işini veya iş deneyimini değerlendirmesinden kaynaklanan, hoşa giden veya olumlu duygusal durumdur.” şeklinde tanımlamaktadır.3
Yukarıdaki farklı birçok tanımdan da anlaşılacağı üzere iş tatmini; bireyin iş yaşamında çalışma ortamına, işine, iş arkadaşlarına, işverenine ve aldığı hizmetlere karşılık olarak gösterdiği olumlu tepkiler şeklinde ifade edilebilir.
İş tatmini çoğu kez “işgören tutumu” kavramıyla aynı anlamda kullanılmaktadır. Bu iki kavram her ne kadar birbirinin yerine kullanılabilir olsa da anlamları aynı değildir. Tutum, “bireyin kişi veya olgu karşısındaki davranışının özetidir” ve bilişsel, duygusal ve davranışsal olmak üzere üç bileşenden oluşmaktadır. İş tatmini ise “bireyin işine karşı genel ve olumlu tutumunu ifade etmektedir”.4 Bu anlamda iş tatmini çok sayıda tutumun sonucudur, yani tutumu kapsamakla birlikte daha geniş anlamlı olduğu söylenebilir. Tutumlar genellikle kalıcı olmakla birlikte, ayrıcalıklı bir tutum olan iş tatmini oldukça dinamik bir kavramdır ve oluşumu için geçen süreden çok daha kısa bir süre içinde değişiklik gösterebilir. Bu nedenle elde edildikten sonra dikkatle izlenmeli ve korunmalıdır, zira elde edilmesi oldukça zordur. Buna karşın takip edilmediğinde kolaylıkla kaybedilebilir.5
Kişinin iş yaşamında elde etmeye çalıştığı bu içgüdü önemli ölçüde ihtiyaç duyduğu bir duygudur. Bireyin ihtiyaç duyduğu bu içgüdüyü doğru algılamak ve bu
3 K.ARDIÇ ve T.BAS, Kamu ve Vakıf Üniversitelerindeki Akademik Personelin İs Tatmin Düzeyinin Karşılaştırılması, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, İstanbul, 24-26 Mayıs 2001, s.2
4 İ. ERDOĞAN, İşletmelerde Davranış, İstanbul, 1997, s. 364-65
5 G. ORDUN, “Örgütsel Tutumların Çalışan Davranışına Etkisinin İncelenmesine ve Analizine Yönelik Bir Çalışma”, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana bilim Dalı, Yayınlanmamış Doktora Tezi, 2002, s.48-49.
ihtiyaca göre cevaplar vermek günümüzün iş dünyasında kaçınılmaz bir zorunluluk haline gelmiştir. Bunun en önemli ve başlıca sebebi ise tatminsizliğin yarattığı sonuçların iş yaşamındaki olumsuz etkileridir. İş yaşamından çeşitli nedenlerle ve yeterli derece tatmin olmayan bir çalışandan daha üstün başarılar ve verim beklemek yanlış olacaktır. Tatminsizlik duygusu beklentilerle ve onların gerçekleşme durumları ile ilişkili olup bu ilişkideki uyumsuzluk, kişinin iş yaşamına ve ortamına uyumunda ciddi sıkıntılar yaşanmasına sebep olmaktadır. Tatminsizlik olarak belirtilen bu itici güç, kişinin işine ve iş ortamına uyum sağlamasını iki yönde etkileyebilir. Bunlardan birincisi kişinin pasifleşerek beklentileriyle kendisine olan saygısını aşağıya çekmesi, İkincisi ise aktifleşme yoluyla beklentilerini ve kendisine olan saygısını arttırarak uyum sağlamasıdır.6
Farmer ve Richman bu kişisel kavramda özellikle bireysel ihtiyaçlar, beceriler, umutlar, başarı, kendi bilincine varma, kendine saygı ve kişinin genel düşünce düzeyinin etkili olduğunu belirtmektedir. Bu çerçevede kendine güvenen, benlik duygusu gelişen ve kendini gerçekleştirme düzeyi yüksek olan kişilerin tatmin olmaya daha fazla yatkın oldukları bulunmuştur. İşe yönelik şartlarda ise işin niteliği, ücret, yükselme fırsatları, kabul görme, denetim, birlikte çalışılan kişiler, örgüt ve yönetim etkili görülmektedir. Bu bağlamda bir bütün olarak iş tatmini, çalışanın işini ve iş çevresini örneğin; üstlerinin yönetim stili, politikaları, işyerindeki arkadaşlık ilişkileri, işinden elde ettiği ekonomik getirileri vb. ne şekilde algıladığıyla ilgilidir.
Dolayısıyla da temelde ücret ve ücretin dağıtılma şekli, iş ve işin ilginçlik düzeyi, işin öğrenme fırsatı sağlama derecesi, işteki terfi imkânları, yöneticinin işgörene
6 S.SAYYAN, “İşletmelerde Verimlilik ve Verimlilik Artırılmasına İlişkin Bir Uygulama”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1990, s.49
karşı tutumu, işyerindeki arkadaşlık ilişkileri gibi faktörler tarafından etkilenmektedir.7
1.2 İŞ TATMİNİNİN ÖNEMİ
Bir örgütte koşulların bozulduğunu gösteren en önemli kanıt iş tatmininin düşük olmasıdır. İş tatminsizliği daha gizli biçimlerde, ani grevler, iş yavaşlatma, düşük verimlilik, disiplin sorunları ve diğer örgütsel sorunların ardında yer alır.8
Çalışanların işle ilgili tutumlarının önemi 1930'larda yapılan Hawthorne araştırmalarıyla anlaşılmaya başlanmıştır. İşletmelerde iş tatminine artan ilgi çeşitli nedenlere dayanmaktadır. Bunların başlıcaları;
1. Toplumsal Gelişme ve Bilinçlenme, toplumların ekonomik gelişmeleriyle paralel olarak belirli bir maddi geçim düzeyine ulaşan bireylerin ihtiyaçları da değişmiştir. Eğitim düzeyinin yükselmesi beklentileri de değiştirmiştir.
2. Toplumsal gelişmeye paralel olarak örgütsel gelişmede söz konusudur.
İşletmelerde mevcut iş şekil ve gerekleri de değişmeye başlamıştır. Başlangıçta performansı iyileştirme isteği ile başlayan bu ilgi yakın zamanlarda sosyal sorumluluk şekline dönüşmüştür.
3. ABD'de 1930'larda sendikacılığın canlılık kazanması, güçlü sendikalar kurulması ve 1937'de Wagnerr işçi-işveren ilişkileri yasasının çıkarılması ile toplu pazarlığın hukuki bir varlık kazanmasında o ülkede iş tatminine ilgiyi arttırmıştır.
7 J.L. GIBSON, J.M. IVANCEVİCH, J.H.DONNELLY, Organization, Ninth Edition, Irwin Mcgraw-Hill,1997, s.106
8 L.R.KAHN, The Work Module: A Tonic for Lunchpail Lassıtude, Pyschology Today, February 1973, s.94
4. İşletmelerde örgütsel değişim uygulama gereği, yeniliğe direniş ve yeniliği kabul ettirme gereği de iş tatminini ayrıca ilgi konusu yapmıştır.9
Bütün bu gelişim süreçleri ile beraber iş tatminin önemi daha da artmış ve iş tatminsizliğinin nedenlerinin daha fazla sorgulanmasına yol açmıştır.
İşletmelerin insan doğası hakkındaki farkındalıklarının gelişmesi ile birlikte ortaya çıkan farklı kavramlardan bir başkası da motivasyondur.
1.3 İŞ TATMİNİ VE MOTİVASYON İLİŞKİSİ
Motivasyon, gerçekte bir bireyi bir takım etkilere maruz bırakarak, bu etkiler olmadan önce göstereceği davranıştan başka bir biçimde hareket etmesini sağlamayı ifade etmektedir. Motivasyon, bireyleri belirli amaçlara doğru yönelten ve enerjisinin bir kısmını bu amaçların gerçekleşmesine ayırmaya sevk eden bir olgudur.10
Yani daha geniş bir tanımla, bazı ihtiyaçların tatminine yönelik olarak davranışları yönlendiren güçlerdir. Arzu edilen bir davranışı belirlemeye, belli bir ihtiyacı tatmin etmeye yönelik amaç belirleme ve ihtiyaç tanımını içerir.11 İş tatmini ise, bireyin toplam iş çevresinden (işin kendisi, iş arkadaşları, denetim, ödeme, terfi fırsatları, çalışma koşulları) elde ettiği rahatlatıcı, iç yatıştırıcı bir duygudur. Aslında psikolojik olarak bakıldığında kişilerin amaçları, tatmin edilmemiş ihtiyaçlardan doğar. Bu ihtiyaçlar aslında fizyolojik ve psikolojik dengenin bozulmasından
9 A.C.BAYSAL, , İşletmelerde İş Tatminini Ölçmede Kullanılan Psikoteknik Yöntemler, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, C:16, S: 2,İstanbul, Kasım 1997,s.30
10 F. EROĞLU, “Motivasyon Teorisindeki Son Gelişmeler ve Erzurum'da Faaliyette Bulunan Dört Bankada Teşvik Araçlarının Değerlendirilmesi”, Doktora Tezi, Atatürk Üniversitesi, iktisadi ve idari Bilimler Fakültesi, 1984, s.14
11 Ö. ATAN, Organizasyonlarda Yönetenlerin İş Tatmini ve Motivasyonu, İSTANBUL, 1994, s.5
kaynaklan da güdü/m için davra ve sonuçta olumsuz t doğası ha çalışma at
Yukar götürdüğü herhangi b tatmine gö da olumsu gelmeyi h planı ile başlayabil sağlar. (Ş
Y EKSİ
İH
BA İHT
nan eksiklik motiv denir.
anışa yöneli a tatmini ya tatmini yar akkında far tmosferleri o
Şeki
rıdaki tablo ü belirgin o bir fırsat bu ötürürken k uz olarak etk hedefleyen
güdülener lir. Bu nokt
ekil-2) Sür
YOKLUK, İKLİK HİSSİ:
HTİYAÇ
AŞARI TİYACI
klerdir. Bu e İhtiyaç uya ir. Davranış aratır. Oluşa ratır. Bütün
rkındalık g oluşturabilm
Şek
il 2: Motiva
oya baktığ olarak anla ulduğunda karşısına çık
kilemektedi bir çalışan rek davran tada yaptığı reç aşaması
İ Gİ GÜ S
İ
eksikliklerd arıldığında ş sonucunda
an bu süreç n bunlar de geliştirerek
meleri kaçın
kil 1: Motiv
asyon sürec
ımızda, asl şılmaktadır
davranışa g kabilecek h ir. Örneğin n, işvereni t
nış boyutun ı çalışmalar
ındaki birey
İHTİYACIN İDERİLMESİ:
ÜDÜLENMEYİ SAĞLAYAN
TERFİ İMKÂNI
den doğan v yani güdü o a giderilen çte ihtiyaç g
eğerlendiril kişileri ça nılmaz gözü
asyon sürec
ini destekley
lında birey r. (Şekil-1) geçerek tatm
erhangi bir işinde başa tarafından b nu değiştir
ile hedefin y, başarılı
H
D
ve harekete oluştuğunda ihtiyaç ise güdüyü, güd
diğindeyse alışmaya yö ükmektedir.
ci
yen bir örne
yin ihtiyacı Birey, ihti min sağlar.
olumsuzluk rılı olmaya belirlenen rip daha ne ulaşarak
ı olmasına
HAREKET:
AVRANIŞ
VERİMLİ ÇALIŞMA
geçirilmiş a kişi onu g amaca ulaş dü ise olum işverenleri önlendirece
ek
ının bireyi iyacını des Bu noktad uk, tatmin so
ve daha yü sağlıklı bir verimli ça terfi eder v
rağmen ke
SON
ihtiyaca gidermek şılmasını mlu ya da in insan ek etkili
tatmine tekleyen da bireyi
onucunu ükseklere r kariyer
alışmaya ve tatmin endinden
NUÇ‐İHTİYACIN TATMİNİ:
OLUMSUZ‐
OLUMLU
TERFİ ALMA
kaynaklı olmayan nedenlerle terfi alamadığında tatminsizlik doğarak, kendisinden beklenen verim kaybedilecektir.
Her ne kadar insan davranışları kesin teoriler üzerine oturtulacak derecede basit değilse de; etkili bir işverenin, işgörenlerin işlerinden, iş ortamlarından, çalışma koşullarından, pozisyonlarından, sunulan fırsatlardan vb. birçok etkenden beslendiğini göz ardı etmemeleri gerekmektedir. İşyeri ve işgören arasında bu beklentilerin birbirini karşılaması durumunda tatminin; beklentilerin elde edilenlerden çok olması durumunda ise tatminsizliğin ortaya çıkması olası bir sonuçtur. Tabiatıyla ihtiyaç, güdü, davranış ve tatmin birbirini tetikleyerek devam eden olgulardır. Bütün bu süreçleri desteklemek adına özellikle motivasyon ve iş tatmininin açıklanması bakımından ortaya sürülen belli başlı kuramları incelemek konuya yaklaşımı daha da genişletecektir.
1.4 İŞ TATMİNİ KURAMLARI
1.4.1 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı
İnsanı belli bir davranışa yönlendiren temel etmen onun ihtiyaçları olduğuna göre bu ihtiyaçları belirlemek ve giderilebilecek çeşitli örgütsel araçları saptamak gereklidir. Maslow, insan ihtiyaçlarının önem sırasına göre bir hiyerarşi içine koymaya ve bunları giderecek örgütsel araçları belirlemeye çalışır. Bu ihtiyaçlar aşağıdaki şekilde de görüleceği gibi; kendini gerçekleştirme, saygınlık, sosyal ihtiyaçlar, emniyet ve güvenlik ihtiyaçları ve fizyolojik ihtiyaçlar olarak beş hiyerarşik sıralamadadır.12
12 A. MASLOW, A Teory Of Human Motivation, Penguin Books, 1970, s.27; F. LUTHANS Organizational Behavior, New York, Mc Graw Hill, 1992, s.152; ORGAN D.W., HAMNER W.C.
Emniy adlandırılı üst düzey yüksek dü olarak tat tamamlan düzey ih ihtiyaçları koyabilec oluşturma
Organizatio 1982, s.159
13 E.ÖZALP
yet/Güvenli ırken; sosya
ihtiyaçlar o üzeydeki ih tmin edilme nmadığında,
tiyaçlar ol ı kişinin var
eği, bilgi, alı, motivasy
onal Behavio
P, Ç.KIREL, Ö
Şekil 3: Ma
ik ihtiyaçlar al ihtiyaçlar olarak sınıfl htiyaçların i esidir.13 Bu üst düzey an; sosyal rlık amacını
beceri v yonunu artı
r: An Applie Örgütsel Dav
EMNİY
Fİ
Maslow’un İh
arı ve fizyol r, saygınlık landırılır. B içsel olarak urada görül y ihtiyaçları l ihtiyaçlar ı gündeme g ve yaratıc ırmalıdır. B
ed Psycholog vranış, Eskişeh
KENDİN GERÇEKLEŞ
SAYGIN
SOSYAL İHTİY
YET/GÜVENLİ
İZYOLOJİK İHT
htiyaçlar Hi
lojik ihtiyaç k ile kendin Bu iki düzey
k, düşük dü ldüğü üzere ın sağlayaca r, saygınlık
getirir. Örgü cılığını ort Bu başarılar
ical Approac hir, Anadolu Ü Nİ
TİRME
LIK
YAÇLAR
K İHTİYAÇLAR
TİYAÇLAR
iyerarşisi
çlar alt düze i gerçekleşt y ihtiyaçlar a üzeydeki iht
e bireyin al ağı tatmind k ile kend üt, bireyin y taya çıkara ı da berabe
ch, Texas, Bu Üniversitesi Y RI
ey ihtiyaçla tirme ihtiya arasındaki f tiyaçların is lt düzey ih den uzak k dini gerçek
yeteneklerin abileceği erinde getiri
usiness Public
Yayınları, 199
ar olarak açları ise farklılık;
se dışsal htiyaçları alır. Üst kleştirme
ni ortaya ortamlar ir. Birey
ation Inc.,
6, s.166
başarılı olduğunda, verimli olduğunu hissettiğinde tatmin olur, kendini önemli hisseder ve kendine değer verir.
Hiyerarşik ihtiyaçları aşağıdaki şekilde açıklamak mümkündür:
Fizyolojik ihtiyaçlar: Yaşamak için gerekli olan hayati ihtiyaçları kasteder.
(yemek içmek barınmak vb.). Örgütlerde ise Ücret, yan ödeme vb. iyi çalışma koşullarını ifade eder.
Emniyet/Güvenlik ihtiyaçları: Tehlikelerden korunma ve korku duymama içgüdüsüdür. Örgütlerde ise sigorta ve emeklilik programları, iş güvencesi, sağlıklı ve güvenli iş koşulları şeklinde tanımlanır.
Sosyal ihtiyaçlar: Sevme, ait olma, kimlik duygusu kazanma, benimsenme duygusudur. Örgütlerde ise arkadaşça ilişkiler ortamı; futbol, tavla, satranç maçları, piknik ve benzeri faaliyetler gibi ihtiyaçları kapsar.
Saygınlık: Başarı, tanınma ve statü sahibi olma dürtüsüdür. Örgütlerde ise sorumluluk verilmesi, işin takdir edilmesi, statüye uygun aylık ve itibarlı olanaklar sağlanması olabilir.
Kendini Gerçekleştirme: Kişinin yeteneklerini en sonuna kadar kullanabilmesi dürtüsüdür. Örgütlerde ise yaratıcılık gerektiren cazip işler, kişisel gelişme ve yükselme olanakları olarak değerlendirilebilir.
Maslow’un ihtiyaçlar kuramına bakıldığında iş tatmini ve motivasyonun alt düzey ihtiyaçlardan çok üst düzey ihtiyaçlardan kaynaklandığı söylenebilir. Aslında bunun asıl nedeni tatmin edilmiş ihtiyacın motive edici olmamasıdır. İnsan, doğası gereği sahip olduğundan çok sahip olmayı arzuladığı şeyler için davranışa yönelir.
Dolayısıyla, her işletme belli ölçülerde alt ihtiyaçlara hizmet eder. Ancak Maslow’un
yaklaşımı incelendiğinde esas güdüleyen ve iş tatmini sağlayan faktör, işgörenin örgütten elde etmeye çalıştığı saygınlık ve kendini gerçekleştirme dürtüleridir.
İş gören bu beş düzeyin farklı basamaklarında olabilir. Tatmin edilen ihtiyacın davranışa her ne kadar etkisi olmasa da, bazı durumlarda sadece alt faktörlerin iyi durumda olması da işgören açısından yeterli olabilmektedir. Kişi ihtiyacının önem sırasına göre motive olabilmektedir. Doğal olarak, işgörenin bir basamaktaki ihtiyacı ancak daha alt basamaklardaki bir ihtiyacı belli bir dereceye kadar tatmin edilmişse ortaya çıkmaktadır. Bu hiyerarşide dikkat edilmesi gerekli en önemli nokta;
İşverenin, işgörenin hangi ihtiyaç basamağında olduğunu anlayabilmesi ve güdüleyici unsurları kişinin bulunduğu basamağa göre uygulayarak verimi artırabilmesidir.
1.4.2 Herzberg’in Çift Faktör Kuramı
Motivasyon konusunda geliştirilmiş diğer bir kuram ise Herzberg’in çift faktör (hijyen ) teorisidir. Bu kuram en çok bilinen kuramlardan olmakla beraber iş tatmini ile ilgili geliştirilen en önemli kuramlardan biri olarak da nitelendirilir. Kuramda çalışanların işletme ortamındaki ihtiyaçları sıralanırken, bu ihtiyaçlar tatminsizliğe neden olan durum koruma etkenleri (hijyen) ve tatmin sağlayan motivasyon etkenleri olarak ayrıştırılmıştır.
Durum koruma etkenleri, çoğunlukla işin dışındaki çevreyle ilgilidir, çevreye dönüktür. Bunlar; işletmenin politikası, denetimi, ücreti, kişiler arası ilişkileri ve çalışma koşulları gibi etkenlerdir. Durum koruma etkenleri, iş tatminini sağlamamakla birlikte tatminsizliği önlemektedirler. Motivasyon etkenleri ise, işin kendisiyle, çalışanın işteki başarısı, iş tatmini ve gelişme ile doğrudan ilişkili bulunmaktadır. Bunlar; başarı, tanınma, sorumluluk alma, yükselme olanağı verme,
işin kendisi gibi etkenlerdir. Aslında kurama göre; tatmin, tatminsizliğin karşıtı değildir ve çalışan, işinden tatmin sağlamadan ama aynı zamanda tatminsiz olmadan da çalışabilir. Eğer bir işletme durum koruma etkenlerinin gerektirdiklerini karşılıyor, ancak motivasyon etkenlerinin gerektirdiklerini sağlayamıyor ise, çalışan işinden tatmin elde etmeden de işini sürdürebilir.14
Maslow ve Herzberg karşılaştırıldığında; Herzberg’in motivasyon etkenleri olarak nitelediği faktörlerin, Maslow’un hiyerarşisinin üst basamaklarında yer alabilmesidir. Her iki yaklaşımın benzerlik gösterdiği nokta, Maslow’da kendini gerçekleştirme aşamasına ulaşacak bir bireyin önceleri alt basamak gereksinmelerini yerine getirme olgusunun, Herzberg’de biraz daha farklı bir yorumla yine gündemde olmasıdır. Aynı Maslow da olduğu gibi Herzberg’de de, motivasyonel faktörlerden yararlanacak olacak bir bireyin önce natürel faktörlerden nasibini almış olması gereğidir. Genel olarak diyebiliriz ki, gereksinmeler hiyerarşisinin ilk üç basamağı hijyen faktörlerle, son iki basamağı ise motivasyonel faktörlerle özdeşlik gösterir.
Herzberg önermelerini çok geçmeden çeşitli bağımsız çalışmalarda devam ettirdi. Ne yazık ki bu çalışmalar teorinin kesinliğine açık bir destek getirmekte genel olarak başarısız kalmıştır. Bazı çalışmalar Herzberg'in ileri sürdüğüne benzer bulgular içermesine rağmen pek çoğu şiddetle farklı sonuçlar vermiş, özellikle hijyen ve motivasyonel olarak adlandırılan faktörlerin hem tatmin hem de tatminsizlik üzerinde güçlü etkileri olduğu bulunmuştur. Temelde pozitif ve negatif tepkilerin farklı değişken kümelerinden kaynaklandığını iddia eden teoriyle bu bulguların tezat
14 İ.E. BAŞARAN, Örgütsel Davranış-İnsanın Üretim Gücü, Ankara, Feryal Matbaası, 2000, s.216- 217; J. GREENBERG, R.A. BARON, Behavior in organizations: understanding and managing the human side of work, New Jersey, Prentice Hall, 2003, s.153
olduğunu söylemek gereksizdir. Aksine bu teori iş tatmininin sürekliliği için temel şartlardan olan, kişisel gelişim fırsatı, yetki ve sorumluluk artışı gibi etkenlerin önemine dikkat çekmiştir.15
Herzberg’in araştırmasından elde etmiş olduğu sonuçlar aşağıdaki şekilde gösterilmiştir:
Şekil 4: F.Herzberg’in Anket Sonuçları,(Baron,2003:153)
1.4.3 Adams’ın Eşitlik Kuramı:
R.Stacy Adams tarafından geliştirilen bu kuram öncelikle bir motivasyon kuramı olmakla beraber, iş tatmini ve tatminsizliği ile ilgili önemli noktalara dikkat çekmektedir. Kuram, kişinin iş başarısı ve tatmin olma derecesinin, çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik veya eşitsizliklere bağlı olduğu tezini savunur. Adams’a göre, iş tatmini kişinin algıladığı girdi-çıktı dengesine göre belirlenmekte ve birey
15 R.A. BARON, a.g.e., 2003, s. 152-154
Çalışma koşulları (işin psiko‐fizyolojik şartları)
Tatminsizlik Yaratan Faktörler Tatmin Yaratan Faktörler
İşletme organizasyonu ve politikası Yöneticilerin yeteneği
Ücret Yöneticilerin davranışı (insan ilişkileri)
Başarı ve kendini gerçekleştirme
Başkaları tarafından takdir edilme
İşin yararı ve özü
Sorumluluk
Bireysel Gelişim
kendisinin sarf ettiği gayret ve karşısında elde ettiği sonucu aynı iş ortamında başkalarının sarf ettiği gayret ve elde ettikleri sonuç ile karşılaştırmaktadır.16 Yani işe kattığı girdi ve elde ettiği çıktı ilişkisini tespit ederek sonrasında diğer çalışanın kattığı girdi ve çıktı ile karşılaştırırlar. Doğal olarak insan davranışının temelinde, iş yerlerinde kendilerine eşit davranılması isteği yer alır ve yine doğal olarak bunun için karşılaştırma eğilimine girmeleri kaçınılmazdır. Oranlardaki “çıktı”; ücret, maaş terfi, sorumluluk artışı, statü sağlama vb. gibi şekillerde olabilir. “Girdi” ise; işi başarmak için sarf edilen çaba ve emek, örgütsel pozisyon, sosyal statü, eğitim ve hatta yaş şeklinde olabilir.
İşgörenlerin karşılaştırma yaptıkları ilgili kategorileri şu şekilde de açıklamak mümkündür:
Diğerleri; Aynı örgütte benzer işleri olan diğer kişileri ve arkadaşları komşuları ya da meslektaşları içerir. İşgörenler ağızdan, gazete ve dergilerden yönetici maaşları ya da yeni sendika sözleşmeleri gibi konularda bilgi edinirler ve kendi ücretlerini diğerlerininkilerle karşılaştırırlar.
Sistem; Örgütsel ücret politikalarını ve yönetmeliklerini, bu sistemin yönetimini göz önüne alır. Örgüt düzeyindeki açık ya da gizli ücret politikalarını içerir.
Kendisi; Kişinin kendi girdi-çıktı oranlarını ifade eder. Bu kategori kişinin önceki işleri ya da aile bağlantıları gibi kriterlerden etkilenir.
16 E.J. MCCORMICK, D.R. ILGEN, Industrial Psychology, New Jersey, Prentice Hall, 1980, s.307
İşgörenler karşılaştırma yaptıktan sonra, herhangi bir eşitsizlik gördüklerinde ise davranış değişiklikleri sergilerler. İşgörenin eşitsizlik tespit etmesi durumunda seçeceği yöntemleri şöyle sıralamak mümkündür.
1.Diğerinin ödülünü fazla bulduğu için daha az çalışma, 2.Kendi ödülü fazla olduğu için daha fazla çalışma, 3.Diğerinin ödül ya da katkısını değiştirmeye çalışma,
4.Karşılaştırmayı esas aldığı kişiyi değiştirebilir, (diğerinin girdi ve çıktılarını değiştirmeye teşvik)
5.İşi bırakma.
Kuramın iş tatmini ile ilişkisi, kişinin tatmin sağlamak için girdi ve çıktıları değerlendirmesidir. Kişi bu içgüdüye ulaşabilmeyi bazı kanıtlara dayandırmaya çalışmaktadır ki böylelikle kendisine olan saygısını pekiştirsin.
1.5 İŞ TATMİNİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
Her işgören; genetik yapısı, aile ve sosyal çevresi, almış olduğu eğitim, değer yargıları vb. birçok etkenden beslenir. Bu kişisel özellikler her işgöreni diğerlerinden farklı kılar. Bu kadar çeşitliliğin bir arada bulunduğu bir örgütte doğal olarak her işgörenden aynı oranda iş tatmini beklemek mümkün değildir.
Yöneticilerin, örgütlerinde çalışan işgörenlerin iş tatminin yüksek olmasını beklemeleri doğaldır. Ancak bunun için üretilen çözümler kimi işgörende iş tatmini sağlarken diğerlerinde herhangi bir etki yaratmaz. Unutulmaması gereken önemli nokta her işgörenin aynı olmadığıdır. Bu nedenle işgörenin iş tatminini etkileyen faktörleri genel olarak bilmesi ve örgütün genel yapısına uygun çözümler üretmeye çalışması gerekmektedir. Her örgüt farklı insanların oluşturduğu bir birleşimdir.
Peki, işgörenin iş tatmininin bu denli değişiklik göstermesinin sebepleri neler olabilir? Bu sorunun cevabı aslında daha önce kuramlarda da belirtilen ve insan doğasının gerekleri olan ihtiyaçları ve örgüt yapısından kaynaklı birçok etkendir.
İşgörenin işine karşı takınmış olduğu tutumunu etkileyen faktörler her ne olursa olsun birebirleri ile etkileşim içindedirler. Ancak genel olarak toparlamak istediğimizde iş tatminini etkileyen faktörleri kişisel ve örgütsel faktörler olarak sıralamak mümkündür.
1.5.1 Kişisel Faktörler
İşgörenin beklentilerinin karşılanmasında ve iş tatmininin sağlanmasında aslında en önemli etkenlerden biri kişinin sahip olduğu kişisel özellikleri ve bu özelliklerden kaynaklı olan beklentileridir.
İşgörenin işinden ve iş ortamından beklentisinin ne olduğu, tatmin sağlanması ya da sağlanamamasının sebebi olabilir. Örneğin bir işgören beklentisinin altında bir maaşla çalışıyorsa beklentisini karşılayamadığından bu noktada tatminsizken diğer beklentileri karşılandığı için ise tatmin olmuş olabilir.17
Yaş:
Araştırmalarda genç işgörenlerin, yaşlı işgörenlere oranla daha düşük iş tatmin düzeyine sahip oldukları gözlemlenmiş ve yaş ilerledikçe işten duyulan tatminin arttığı saptanmıştır. Bunun nedeni genç çalışanların beklentilerinin gerçekçi olmamasıdır. Çünkü genç çalışanların özellikle ilk iş tecrübelerinde, kendi kişisel
17 G.MORRHEAD, R. M. GRİFFİN, Organizational Behavior, 2. Baskı, Hougton Mifflin Company, Boston, 1998, s.89.
özelliklerine göre beklentileri yüksek düzeyde olmakta ve bu beklentileri karşılanmadığında da tatminsizlik ortaya çıkmaktadır. 18
Bunun yanı sıra tatminde kültür, iş deneyimi gibi faktörler de etkili olmaktadır. Toplumsal kültüre bağlı olarak yaşlı kavramının hangi yaştan sonra geçerli olduğu ve örgüt kültüründe ise yaşın statü elde etmedeki yeri, tatminin oluşumunu etkilemektedir. Bu nedenlerle yaş-iş tatmini ilişkisinde farklı sonuçlar elde edilebilmektedir19 Ancak bütün bunlara rağmen genel olarak gözlenen olumlu bağlantı, iş görenlerin zaman geçtikçe işten sağladıkları tatminin arttığıdır.20 Bunun nedeni ise gerçekçi olmayan beklentilerin yerini, zamanla daha gerçekçi beklentilerin alması ve tecrübe kazanılması olabilir.
Bazı çalışanlar iş deneyimleri arttıkça ve beklentilerini iş hayatının gerçeklerine göre ayarladıkça iş tatmini bulabilmekte, bazıları ise geçen yıllara rağmen beklentilerini değiştirmemekte dolayısıyla iş tatminsizliği ile yaşamayı öğrenmektedirler.
Cinsiyet:
Cinsiyet değişkeni de iş tatmininde önemli bir etken olmasına rağmen hangi cinsin daha çok tatmin sağladığı konusunda tutarsızlık söz konusudur. Bazı çalışmalar da cinsiyet ile iş tatmini arasında istatistiksel olarak anlamlı ilişkiler bulunsa da bu faktörün kültürel ve sosyolojik olguların da etkisi ile değişiklik
18 N.DEMİR, “Örgüt Kültürü-İş Tatmini İlişkisi: Plastik Sektöründe Bir Uygulama”, İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Maliye Ana Bilim Dalı, Yayınlanmamış Doktora Tezi, 2005. s.129.
19 N.DEMİR, a.g.e., 2005
20 A.C. BAYSAL, Sosyal ve Örgütsel Psikolojide Tutumlar, Yalçın Ofset Matbaası, İstanbul, 1981, s.191
gösterdiği düşünülmektedir. Hulin ve Smith’e göre bunun nedeni cinsiyet ile doğrudan ilişkili olmayıp; ücret, iş düzeyi ve terfi olanakları gibi faktörlere bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Bununla birlikte kadının aile içindeki annelik rolü ve ev dışında üstlendiği roller, iş tatminlerinin değişkenliğinde önemli rol oynamaktadır.
Buna göre, kadınların iş tatmininin, erkeklerin iş tatminini etkileyen faktörlerden farklı faktörlere bağlı olabileceği öne sürülmektedir.21
Medeni Durum:
Medeni durum ise cinsiyet faktörüne ilişkin anlamlı farklılıklar doğurmaktadır. Evli olan kadınların olmayanlara göre iş tatmininin daha yüksek olduğu görülmektedir.22 Bunun nedeni olarak evli çalışanların sahip oldukları sorumluluklar nedeni ile maddi ödüllere daha fazla önem vermesi gösterilebilir.
Eğitim Düzeyi:
İş tatmini etkileyen bir başka etkende eğitim düzeyidir. Araştırmalarda eğitim düzeyi yüksek kişilerin genel iş tatminlerinin, daha az eğitim görmüş olanlara oranla daha iyi olduğu tespit edilmiştir.23 Daha geniş bakıldığında bu etkinin iş tatminine olumlu ve olumsuz sonuçları olmaktadır. Olumlu sonucu, eğitim seviyesi yüksek olan kişilerin daha iyi iş olanakları bulabilmeleri dolayısıyla tatmin düzeylerinin yüksek olması şeklinde, olumsuz sonucu ise, çalışanların beklentilerinin eğitim düzeylerine bağlı olarak artması ve beklentilerinin karşılanmaması durumunda, sahip
21 A.C.BAYSAL, a.g.e, s.190
22 G. ORDUN, a.g.e, s.55
23 A.C. BAYSAL, a.g.e, s.193
oldukları yüksek eğitimin iş tatminsizliğine neden olması şeklinde açıklamak mümkündür.24
İş Tecrübesi:
Yapılan araştırmalar iş tecrübesi ile iş tatmini arasında da pozitif bir ilişki olduğunu göstermiştir. Bunun sebebi, daha üst kademede çalışanların bulundukları pozisyonda daha alt seviyede olanlara göre daha fazla tatmin sağlayabilecek olanağa sahip olmalarıdır. Daha üst bir pozisyonda çalışan işgören, daha fazla maaş, statü ve kendini yönetme gibi birçok olanağa sahip olmakta dolayısıyla tatmini artmaktadır.
Daha alt pozisyonda çalışan işgören ise daha düşük olanaklara sahiptir. Çalışanların iş tecrübeleri arttıkça kendilerine duydukları güven artmakta ve bulundukları örgütten de beklentileri doğrultusunda karşılık aldıklarında tatmin düzeyleri yükselmektedir.25
1.5.2 Örgütsel Faktörler
Bireyin iş tatminine etki eden diğer önemli faktörler örgütsel olanlardır.
Aslında bu etkenler bireyin örgüt ortamından sağladığı ve elinde olmayan etkenlerdir.
Günümüzün iş yaşamında, işe alım sırasında çizilen pembe tablolar işgörenleri çoğu zaman hayal kırıklığına uğratmaktadır. Örgüt içinde kendine vaad edilen şartları elde edemeyen işgören, beklentilerinin zamanla gerçekleşmediği sonucuna vardığında ya işi bırakmakta ya da verimli bir çalışma sergilememektedir.
24 N. DEMİR, a.g.e., s. 130-131.
25 Stephen P. ROBİNS, Organizational Behavior, 9. Edition, USA, Prentice Hall, 2001, s.35
Bu tarz yanlış yönelmeleri önlemek için Wanous ve diğer araştırmacılar örgüt içerisinde gerçekçi iş tanımlarının kullanılmasını önermektedirler.26
Ücret:
İş yaşamında kişinin iş tatminini sağlayan en önemli örgütsel faktör ücrettir.
Bunun sebebi bireyin en temel ve üst düzey ihtiyaçlarının karşılanmasında paranın önemli bir araç olmasıdır. Ancak ücretin en temel faktör olduğunu söylemek yanlış olacaktır. Bireyin ücrete ilişkin oluşturduğu algısının temelinde ücretin yeterliliği ve adaleti yer alır. Yeterli ücreti, kuruluşun amacına ulaşması için işgörenlerin güdülenmesini, uygun nitelik ve sayıda işgörenin işletmeye çekilebilmesini, istihdamını ve elde tutulmasını sağlayacak bir ücret düzeyi olarak tanımlamak mümkündür. İşgörenin ücret politikası, aldığı ücretten tatmin duyması yanında ücretin adil olarak saptanması, aynı ya da benzer işi yapanlara göre eşit olması, eğer başarı farkları varsa bu farkın ücrete yansıtılması ve sonuçta işgörenin bu ücreti sürekli olarak alabileceğine güvenmesini gerektirmektedir. İşte ücret yönetiminin temel amacı, işgörene ödenecek ücretin yeterli ve adil olmasını sağlamak ve dolayısıyla işgörene gereksinimlerini karşılayabilecek düzeyde bir ücret ödemektir.27 Çaba ile elde edilen ücret bireyi güdüler, yönlendirir; bu anlamıyla da çaba karşılığı bireyin elde ettiği yaşam standartlarının onun çabalarını yönlendireceği ve tatmin ya da tatminsizliğine neden olacağı söylenebilir.28
26 R.A.BARON, a.g.e., 2003, s. 155
27 İ.D.ATAAY, İşletmelerde Ücret Yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ed. Tuğray Kaynak vd., 2.
bs., İstanbul, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın no:7, 2000, s. 253-255
28 İ.D. ATAAY, Ücret Tatmini ve Ücret Sistemleri, İstanbul, Banksis Yayınları No:10, 1985,s.12.
İşgören gösterdiği gayret ve elde ettiği faydayı başkalarının gayretleri sonucu elde ettikleri fayda ile karşılaştırdığında; bu karşılaştırmayı eşit ya da avantajlı algılarsa tatmin oluşacaktır, ancak adaletsizlik ya da dengesiz bir durum olduğuna ilişkin bir algı oluşturursa işgören tatminsizlik duyacaktır. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, ücretin düzeyinden çok gösterilen çabayla karşılaştırıldığında ücretin adil olarak algılanıp algılanmadığı olmalıdır.29 Diğer tüm faktörlerin eşit olduğu varsayılırsa, ortalamanın üzerinde ücret alan ve iyi ücret aldığının bilincinde olan işgörenlerin tatmini büyük olasılıkla daha yüksek olacaktır. Bununla birlikte, gayret, yetenek ve deneyim seviyelerine göre ücretlerinin adaletsiz olduğunu düşünen çalışanlar arasında tatminsizliğin en yaygın nedeni ücretlerdir. Öyle ki, aynı yetenek, beceri ve iş verimine sahip işgörenlerden daha düşük ücret aldığını öğrenen bir işgören işinden tatmin olmayabilecektir.30
İşgörenler aldıkları ücrete bakarak yönetimin kendileri hakkında ne düşündüğünü tahmin ederler. İşgören açısından iyi bir ücret, işverenin kendisinden memnuniyetini, düşük ücret ise memnuniyetsizliğini ifade eden birer göstergedir.
Bireyin ücretin yanında elde ettiği ek gelirler de önem taşımakla birlikte bunlar ücret kadar önemli değildir.31
Unvan:
Yapılan araştırmalar sonucunda, unvanın iş iş tatmininin önemli belirleyicilerinden biri olduğu vurgulanmaktadır; yani unvan arttıkça iş tatmin düzeyinde de bir artış görülmektedir. Bununla birlikte aynı çalışmada unvan iş
29 G.ORDUN, a.g.e, 2002, s. 63
30 N. DEMİR, a.g.e., s. 144
31 E.ÖZALP, Ç.KIREL, a.g.e., s. 131
tatmini ilişkisinin iki ara değişken tarafından düzenleniyor olabileceği de vurgulanmaktadır.32
Bunlardan biri kültürdür. Araştırmacılar kültürü “iktidar mesafesi”
kavramıyla somutlaştırmışlardır. Araştırmacılara göre, iktidar mesafesi düzeyi yüksek olan; yani bireyleri arasında sosyal konum, prestij, zenginlik ve haklar açısından büyük eşitsizlikler olan kültürlerde unvanın iş tatmini etkisi üzerindeki daha fazla olacaktır. Örgütün amacı iş tatminini yükseltmek olduğunda, bu ara değişkenin etkisi dikkate alınırsa, kültürdeki yüksek iktidar mesafesi düzeylerini azaltmak gerekeceği söylenilebilir.
Unvan ve iş tatmini ilişkisini düzenleyen ikinci ara değişken ise unvana yüklenen işlevdir. Unvan işin özellikleri kuramında açıklanan işin karmaşıklığı (beceri çeşitliliği, görev bütünlüğü, görevin önemi, özerklik ve geri besleme) üzerinden tanımlandığında, iş tatmini ile arasındaki ilişki daha kuvvetli olacak ve iş tatminini arttırmada manipüle edilebilecektir. Ancak ücret ve statü gibi kolayca değiştirilemeyecek unsurlar üzerinden tanımlandığında iş tatminini arttırmada kullanılması pek mümkün olmayacaktır.
Türk çalışanlarla yapılan araştırmalar da maaş ve iş tatmini pozitif ilişkili bulunmuş, ancak maaşın doğrudan bir belirleyici olmadığı ifade edilmiştir. Yüksek maaş, üst düzey unvanlara eşlik ettiği için daha iyi çalışma koşullarının habercisi
32 C.ROBİE, A.M. RYAN, R.A.SCHİEDER, Para, L.F. and Smith,p. The Relation Between Job Level and Job Satisfaction. Group and Organization Management, (December),1998, p.470-495.
olmaktadır. Başka bir deyişle, unvanlı ve iyi maaş alan çalışanlar unvansız ve görece düşük unvanlı gruba göre işlerinden daha fazla tatmin sağlamaktadırlar.33
Terfi:
Bunu dışında diğer bir önemli faktör terfi imkânıdır. Kişiler bulundukları örgütte gelişme imkânı bulamayacaklarını düşündüklerinde verimsiz olmaya başlayacaklardır. Daha net açıklamak gerekirse, işe yeni başlayan bir personel önünde ilerleme imkânının bulunmadığını düşünür ve ücretinin artmayacağı duygusuna kapılırsa, her türlü çabasının gereksiz olduğuna inanarak işe karşı olumsuz bir tutum takınacak ve bu durum da işgörende tatminsizlik ortaya çıkaracaktır.34
Dolayısıyla terfi kişiye gelişme, yükselme, statü, ücret artışı vb. birçok artı kattığından ve tatmini yükselttiğinden işgörenlerin bunun adil olarak uygulandığından emin olmaları önem arz eder.
Yönetici Davranışı:
Araştırmaların ortaya koyduğu önemli bir husus da çalışana yönelik davranış sergileyen amirlerin işe yönelik davranış sergileyen amirlere göre daha yüksek iş tatminine yol açtığıdır. İşe yönelik amirlerin astları amirlerini; çalışma amaçlarına ulaşmalarına yardım eden, terfi, ücret artışı ve performansa ilişkin ödüllere ulaşmaya yardımcı olan kişi olarak algılamaktadırlar. Çalışana yönelik amirlerin astları ise
33 R. BİLGİÇ, The Relationship Between Job Satisfaction and Personal Characteristics of Turkish Workers, Journal of Psychology, 132(5),1998, p.549-558.
34 Ö. İNCE, “İş Tatminine Etki Eden Başlıca Faktörler ve Uygulamadan Bir örnek”, M.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Yönetimi Ana Bilim Dalı, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, 2003, s. 28.
amirlerini; samimi ilişkiler kuran, astlarının kişisel ilgilerinin farkında olan kişi olarak algılamaktadırlar35
Çalışma Koşulları:
Her ne kadar çalışma koşulları iş tatmini üzerinde çok etkili olmasa da iş görenin sıcak, sağlıklı, güvenli, ihtiyaç duyduğu her türlü araca ulaşabildiği çalışma koşullarının sağlanması da önemlidir. İşgörenler çalışma ortamlarından rahatsızlık duymamak isterler; çalışma ortamının aşırı sıcak, aşırı soğuk, gürültülü olması gibi fiziksel koşullar ise işgörenlerin fiziksel açıdan rahatsız olmalarına yol açar.36
İş Arkadaşları:
İşgörenin birlikte çalıştığı iş arkadaşları da işinde tatmin duymasında önemli bir etkendir. Çalışma grubuyla özdeşleşme, kişinin ait olma ve sosyal kabul görme ihtiyaçlarını karşıladığından iş tatmini üzerinde oldukça etkilidir. Kendisini üretken ve birbirine bağlı bir grubun üyesi olarak hisseden kimse işinde daha mutlu olacak ve tatmini artacaktır.37
1.6 İŞ TATMİNSİZLİĞİ VE SONUÇLARI
Şu ana kadar bahsi geçen iş tatmini kavramı ve bu kavramın örgüt düzeyi ile ilişkisine bakıldığında açık ve net olan tek gerçek, iş tatminin örgüt üzerinde belirleyici etkisi olduğudur. Bahsi geçen birçok ana unsur işgörenin tatmin düzeyine
35 K. BARTOLO, B. FURLONGER, Leadership and Job Satisfaction Among Aviation Fire Fighters in Australia, Journal of Managerial Psychology, Vol.XV, No:1, 2000, s. 87.
36 J.H. ARNOLD, C. Daniel FELDMAN, Organizational Behavior, New York, McGraw-Hill,1986, s. 90.
37 K.DAVİS, John W. NEWSTROM, Organizational Behavior Human Behavior at Work, 10. ed., New York, McGraw-Hill, 1998, s. 258.
etki ederken, beraberinde birçok sunucuda getirmektedir. Kimi zaman örgütten kaynaklı, kimi zaman ise işgörenden kaynaklı doğan sonuçlar her iki tarafı da etkilemektedir.
Örgütleri oluşturan bireylerin tutumları onları doğrudan veya dolaylı olarak davranışa sevk etmektedir. Bu davranışlar ise iş tatminine bağlı olarak olumlu ya da olumsuz olmaktadır. Bireyi olumlu davranışa veya tam tersi olumsuz davranışa yönelten bu süreçte örgüt üyesinin hayatını etkileyen sonuçlar tamamen iş tatminine bağlı olmasa da bazı sonuçlar vardır ki, bireyi ya da örgütü ciddi boyutta etkiler.
İş tatminsizliği sonucunda ortaya çıkan önemli bazı sonuçlarını aşağıdaki başlıklar altında değerlendirmek mümkündür:
1.6.1 İş Gücü Devri
İşgücü devri, bir işletmeye giren ve çıkan işgücü hareketidir. İş ve işçi bulma kurumu, işgücü devrini şu şekilde tanımlamıştır: “İşçi devri, işyerinde, istifa, terk, işten çıkarılma ve işe alınma neticesinde çalışanların sayısında meydana gelen değişikliklerdir.”38
İşgücü devri gönüllü ya da gönülsüz şekilde gerçekleşebilir. İşgören kendi rızası ile işi terk etmeye karar verdiği takdirde işgücü devri gönüllü, işletme tarafından karar verilmesi halinde ise gönülsüz olmaktadır. Gönülsüz işgücü devri genellikle kronik hastalık, sakatlanma gibi nedenlerle bireyin iş göremeyecek duruma gelmesinden kaynaklanır. Gönüllü işgücü devri ise genel olarak yöneticilerin tutumlarından ya da kurumsal faktörlerden kaynaklanır. Bunların yanı sıra işgücü
38 H. ERDOĞAN, Personel Devri Ve İş Tatmini İle İşten Ayrılma Düşüncesi Arasındaki İlişkiyi Ölçmeye Yönelik Bir Araştırma, Yayınlanmamış Y.Lisans Tezi, İstanbul: İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi, 2002, s.2
devri yeni bir iş olanağının bulunması, daha iyi ücret, diğer endüstrilerin durumu ve yeterince gelir sağlayacak alternatif kaynakların bulunması gibi dışsal etkenlere de bağlıdır.39
Örgütü oluşturan üyeler, kişisel, örgütsel ve çevresel faktörlerin etkisiyle işini değerlendirir ve işinden memnun olup olmadığına karar verir. İkinci adımda eğer memnun olunmadığına karar verilirse işten ayrılmanın mümkün olup olmadığı ve bir başka iş aramanın kazançlı olup olmadığı araştırılır. Üçüncü adımda karar kesinleşir ve yeni bir iş aranmaya başlanır. Değişik alternatiflerin varlığı kişiyi şu anki mesleğinden memnun olsa bile yeni iş aramaya teşvik edebilir. Dördüncü adımda kişi var olan alternatifler ile şu anki işi arasında bir değerlendirme yaparak kalmak ya da gitmek için kesin karar verir. Son olarak da kişi, işletmede ya kalır ya da ayrılır.40
Bütün bunlara bakıldığında ise anlaşılmaktadır ki, iş tatmini düşük olan bir işgören kişisel ve örgütsel nedenleri değerlendirerek olarak işinden vazgeçebilmektedir. İş tatmininin düşük olması bireyi gönüllü olarak iş devrine sevk etmektedir.
39 A. CESUR, İşgörenlerin Çalışma Hayatına İlişkin Sorunlarının İş Tatmini Yönünden İncelenmesi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli: Kocaeli üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Temmuz 1998, s.82
40 E. BARIŞ, İşgören Tatminin Etkileyen Faktörler Ve İşgören Tatmini İle İşgören Davranışı İlişkisi Üzerine Bir Araştırma Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gebze: Gebze İleri Teknoloji Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, 2000, s.71
1.6.2 Devamsızlık
Devamsızlık kavramı, kısaca işgörenin çalışma programı veya planına göre, çalışması gereken zamanlarda işine gelmemesidir.41 İş tatmini düşük olan işgörenler, iş tatmini yüksek olan işgörenlere göre daha fazla devamsızlık yapmaktadırlar. Doğal olarak iş tatmini ile devamsızlık arasında ters bir ilişkiden bahsetmek mümkündür.
Devamsızlık da işgücü devri gibi işletmede üretimi ve verimliliği olumsuz yönde etkilemekte, tekrarlanışındaki sıklık ve süredurumuna göre sanıldığından çok daha yüksek maliyete yol açmaktadır. Bir işletmede devamsızlığın fazla olması yürüyen işlerin aksamasına yol açacak ve doğal olarak işletme maliyetini de artıracaktır.
İşgöreni sık sık devamsızlık yapması iş yerindeki tatmin noktasının düşüklüğü ile ilişkilidir. Tatmin olmayan işgörenlerin bir yıl içerisinde gerek işe geç gelme gerekse de tam gün devamsızlıkta oldukça fazla sayıda kayıtlarına rastlanmıştır.42
Devamsızlık sonucu örgütlerin ekip iletişimleri bozulmakta, kişilerin örgütsel bağlılık seviyesi de doğal olarak düşmektedir.
1.6.3 Yabancılaşma
Örgüt içerisinde yeterli miktarda tatmin sağlayamayan bir işgören zamanla örgüte karşı yabancılaşmaya başlamaktadır. Bu noktada işgören artık sadece maaş için çalışan bir üye pozisyonunda olmakta ve daha iyi bir iş imkânları olmadığından
41 E. EREN, a.g.e, s.215
42 A.CESUR, a.g.e., s.84
aynı iş yerinde çalışan kişiler konumuna geçmektedir. İş tatminsizliği sonucu ortaya çıkan yabancılaşmanın kaynağı olarak işin aşırı bölünmesi ve işgörenin katılımının az olması da etkendir.
İşyerindeki çalışmalarda kendi etkisini az gören çalışanın iş tatmin düzeyi düşmektedir. Bu durumda ise işe karşı yabancılaşma başlamakta, diğer işgörenler ile iletişimde zayıflıklar yaşanmaktadır.
Yabancılaşma yaşayan bir işgören ne işini ne de örgütünü tam benimseyemediğinden etkili ve verimsiz bir çalışma gösterecektir.
2 ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
2.1 ÖRGÜT VE ÖRGÜTLENME KAVRAMI
Yönetim fonksiyonlarının önemli bir ayağı olan ve “Örgüt” adı verilen sosyal birim çok çeşitli açılardan incelenmiş ve yönetimlerin üzerinde en fazla durulan alanı olmuştur. Örgüt “iş ile iş”, “iş ile insan” ve “insan ile insan” arasındaki düzen ve düzenlemeler olarak görülmektedir.43 Chester Barnard’a göre ise örgüt “iki ya da daha fazla bireyin bilinçli olarak eşgüdümlenmiş etkinlikleri sistemi” ‘dir.44
Farklı birçok tanımlamanın yanı sıra daha geniş bir ifade ile ise; Belirli bir amaç ya da amaç grubuna yönelik, birbiriyle bağlantılı eylemlerin gerçekleştirilmesi için bireylerin önceden belirlenmiş davranış kalıpları, görevler ve sorumluluklar çerçevesinde bir araya gelmesiyle oluşan, tamamlayıcı ve süreklilik gösteren toplumsal bir yapılanma olarak da tarif edilebilir. Aslında insanların bir ya da daha fazla gereksinmesini gidermek adına, insan madde kaynakları düzeninin ve işleyişinin sürekli yenileştirildiği organik bir sistem olarak da açıklanabilir. Bu sistemde, örgüt amaçlarıyla, işgören (yönetilenler), işverenlerin (yönetenler), örgütte çalışma amaçları ve gereksinmelerinin karşılanması ve dengelenmesi söz konusudur.
Bu bağlamda, örgütler, insan amaçlarının, umutlarının ve yükümlülüklerinin bir araya gelmesinden başka bir şey değildir.
Bu tanımlar ışığında “Örgütleme” kavramı da; amaçlara ulaşmak için yapılacak işlerin tamamlanması ve gruplanması, işleri yapacak kişiler ile bu kişilerin
43 T. KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, 1993, s.97
44 A. BARANSEL, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, İstanbul, Fatih Matbaası, C.I, 1979, s.269
