• Sonuç bulunamadı

STRATEJİK DÜŞÜNCE YARATMA: MAVİ OKYANUSA YELKEN AÇMAK

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "STRATEJİK DÜŞÜNCE YARATMA: MAVİ OKYANUSA YELKEN AÇMAK"

Copied!
21
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

STRATEJİK DÜŞÜNCE YARATMA: MAVİ OKYANUSA YELKEN AÇMAK

Ahu ERGEN

*

  ÖZET

Strateji, stratejik düşünce yaratma ve stratejik planlama birbirleriyle yakın ilişki içinde  olmalarına  rağmen  farklı  kavramlardır.  Derleme  türündeki  çalışmada  öncelikle  bu  kavramlar  irdelenmiş,  ardından  Türkiye’de  henüz  hakkında  az  araştırma  yapılmış  güncel bir strateji geliştirme aracı olan “Mavi Okyanus Stratejisi” kapsamlı şekilde ince‐

lenmiştir. Çalışmada, MOS’un örgütlerde stratejik düşünce yaratmada nasıl kullanıldı‐

ğını ortaya koymak ve MOS’un temel araçlarından biri olan “dörtlü faaliyet çerçevesi” 

yardımıyla  MOS’u  pazarlama  yönetimi  açısından  ele  almak  amaçlanmıştır.  MOS’un,  yaratıcı  düşünceyi  ortaya  çıkarma  ve  dağınık  fikirleri,  raporları,  analizleri  toplayarak  sistematik hale getirme konusunda faydalı ve kullanımı kolay araçlara sahip olduğu ve  bu  araçlardan  “dörtlü  faaliyet  çerçevesi”  kullanılarak  yapılan  uygulamalarda  pazarla‐

ma  karması  unsurlarından  “ürün”  ün  en  fazla  odaklanılan  karar  alanı  olduğu  çalışma  kapsamındaki örneklerle tespit edilmiştir.  Bu çalışma yeni ve yaratıcı bir stratejik dü‐

şünce yaratma aracı olan MOS ile ilgili Türkiye’de yapılmış az çalışma olması nedeniyle  önemlidir,  dünyadan  ve  Türkiye’den  yeni  uygulamalara  ulaşılması  halinde  geliştiril‐

meye açıktır.  

Anahtar Kelimeler: Strateji, stratejik planlama, stratejik düşünce, Mavi Okyanus Stratejisi. 

ABSTRACT 

Although  strategy,  strategic  planning,  strategic  management  and  strategic  thinking  terms  are  highyl  related  they  are  different  terms.  In  this  study  firstly  these  terms  are 

* Bahçeşehir Üniversitesi Meslek Yüksekokulu Öğretim Görevlisi, ahu.ergen@bahcesehir.edu.tr, 

(2)

explicated  then  it  is  explored  how  a  new  strategic  thinking  tool  Blue  Ocean  Strategy(BOS)  is  used  to  create  straetgic  thinking  and  in  order  to  evaluate  BOS  from  marketing  point  of  view  one  of  the  BOS  tools  “4  actions  framework”is  analysed  via  marketing  mix.  This  study  is  important  since  there  are  few  researches  about  this  new  tool in Turkey and it is open for development when reaching to new applications from  Turkey and the world.  

Key Words: Strategy, strategic planning, stragetig thinking, Blue Ocean Strategy. 

Giriş 

21.yy’da yoğun rekabetin ve teknolojik gelişmelerin etkisiyle stratejik düşünce  yaratma;    pazar  odaklı  düşünme  yeteneği,    pazardaki  yeni  rakipler,  yeni  iş  modelleri, yaratıcılık ve inovasyon üzerine kurulmuştur. 2004 yılında W. Chan  Kim  ile  Renee  Mauborgne  tarafından  kaleme  alınan  Harvard  Business  School  yayınları arasında çıkan beş kıtada, kırk dile çevrilen ve iki milyonun üzerinde  satılmış “Blue Ocean Strategy ‐ How to Create Uncontested Market Space and  Make  the  Competition  Irrelevant”  (Mavi  Okyanus  Stratejisi‐  Çekimsiz  Pazar  Alanı  Yaratmak  ve  Rekabeti  Etkisiz  Kılmak)  adlı  kitap;  stratejik  düşünce  ya‐

ratmada yeni bir dönem açıldığını, bunun da ʺmavi okyanus çağıʺ olduğunun  altını  çizmektedir. Mavi  Okyanus  stratejisi (MOS)  ile,  eşzamanlı  olarak farklı‐

laşma  ve  düşük  maliyet  elde  etmek,  mevcut  pazarda  rakiplere  göre  daha  iyi  performans  göstermek  değil,  yeni  pazar  alanları  yaratmak  ve  rekabeti  etkisiz  kılmak hedeflenmektedir. Türkiye’de henüz MOS eğitim merkezleri tarafından  doğrudan  eğitim  alarak  uygulamaya  geçmiş  bir  işletme  bulunmadığı  tespit  edilmiştir.  

Strateji 

Mintzberg  stratejiyi  “kararlar  ve  buna  bağlı  faaliyetler  dizisi”  olarak  tanımla‐

maktadır  (Mintzberg,  1978).  Porter’a  göre  strateji  “bir  dizi  farklı  faaliyetten  oluşan benzersiz ve değerli bir pozisyon yaratmaktır” ve firmanın bir stratejiye  sahip olduğunu iddia edebilmesi için rakiplerden farklı faaliyetlerde bulunma‐

sı  ya  da  benzer  faaliyetleri  farklı  yollarla  gerçekleştirmesi  gerekmektedir  (Kotler  ve  Keller,  2009).  Mc  Kinsey&Company  yönetimi  stratejiyi,  başarılı  iş‐

letme  uygulamalarında  yer  alan  7  S’den  bir  tanesi  olarak  ele  almış,  başarının 

“donanımı” nı oluşturan 3S’yi; strateji, yapı (structure), sistem, başarının yazı‐

lımını  oluşturan  4S’yi  ise  stil,  beceriler  (skills),  personel  (staff),  paylaşılan  de‐

ğerler (shared values) olarak belirlemiştir (Kotler ve diğerleri, 2009). Stratejiler,  işletmelerin iç ve dış çevre koşullarına bağlı olarak, kendi misyon ve vizyonları 

(3)

doğrultusunda, işletme kaynaklarının “hangi alanlara” ve “hangi amaçlar” için  tahsis  edileceğini  gösteren  temel  tercihleri  olarak  da  tanımlanmaktadır.  Bu  temel  tercihler  daha  sonra,  örgütün  değişik  alanlarında  değişik  “amaçlara” 

çevrilecek; çeşitli taktik kararlar ve politikalarla, iletişim, bilgi sistemleri, orga‐

nizasyon,  önderlik,  motivasyon,  çatışma  yönetimi,  değişim,  bütçeleme,  sistem  ve prosedürler gibi çeşitli konuları içeren faaliyetlerle uygulamaya geçirilecek‐

tir (Koçel, 2010).  

Strateji örgüte aşağıdaki faydaları sağlamaktadır (Dinçer, 1998):  

1. Örgütün çevreye uyumunun ve dolayısıyla uzun dönemli yaşayabilir‐

liğinin sağlanması. 

2. Çevreyi değerlendirme ve geleceği tahmin etme imkanı vermesi. 

3. Örgüte, kendi kendini değerlendirme imkanı vermesi. 

4. Örgüt içinde bir bütün olarak ortak amaca yönelme ve tutarlılık sağ‐

laması. 

5. Strateji ve politikalar, faaliyetleri belirli bir mecraya sevk eder ve plan‐

lar için bir çerçeve oluşturur. 

6. Strateji, yönetimin kalitesini artırır. 

Stratejik Düşünce ve Stratejik Planlama 

plan  ile  faaliyetlerini  sürdürebileceğinin,  stratejinin  rekabet  nedeniyle  bir  ge‐

reklilik  olduğunun  altını  çizmektedir  ve  stratejik  düşünceyi  “müşteriye  değer  yaratacak  alternatif  geçerli  stratejilerin  veya  iş  modellerinin  tespiti”  şeklinde  tanımlamaktadır  (Abraham,  2005).  Örgütlerin  müşteri  odaklı  olmak  kadar  yaratıcı  olmaları  da  bir  gerekliliktir.  Örgütler,  birbirlerinin  avantajlarını  ve  stratejilerini  hızla  kopyaladıklarından  farklılaşmayı  başarmak  zorlaşmakta,  benzerlikler  arttıkça  kar  marjları  da  düşmektedir.  Çözüm  yolu  stratejik  inovasyon ve hayalgücünde saklıdır. Bunu sağlamanın yolları da gerekli araç‐

ları, süreçleri, becerileri ve ölçümleri sağlayarak rakiplerden daha fazla ve da‐

ha  iyi  fikirlerin  üretilmesini  sağlamaktır.  Ulster  Üniversitesi’nden  Professor  Stephen Brown pazarlama alanında çalışanların fazlasıyla araştırma ve müşte‐

riyi  tatmin  etmeye  odaklı  olduklarını  ve  uzmanlık  alanlarıyla  ilgili  hayal  gü‐

cünden  uzaklaştıklarının  altını  çizerek,  stratejik  inovasyonun  örgütlerde  nasıl  geliştirileceğine dair şu yaklaşımlarda bulunmaktadır:  

• Ekipte geleneksel pazarlama anlayışına sahip olanlarla dengeyi yaka‐

lamak adına sıra dışı yaratıcı pazarlamacıların istihdam edilmesi 

(4)

• Yaratıcı tekniklerin kullanımı, beyin fırtınası seansları, zihin haritala‐

ma, görsel canlandırma gibi teknikler ile çalışanların eğitilmesi 

• Karşılanmamış tüketici ihtiyaçlarının listelenmesi ve yeni fikir öneri‐

lerinin oluşmasına katkıda bulunma 

• Her ay “en iyi fikir” yarışmaları düzenleme 

• Yöneticilerin  gruplar  halinde  çalışanlarla  her  hafta  yemeğe  çıkarak  yeni fikirleri tartışmasını sağlamak 

• Çalışanları gruplayarak örgütün ve rakiplerin ürün ve hizmetleri hak‐

kında kritik yapmalarını sağlamak 

• Örgüt dışındaki reklam ajansları gibi yaratıcı kaynaklardan personel  istihdam etmek (Kotler ve Keller, 2009). 

Michael Porter ise stratejik düşünceye başlangıç noktası olarak üç jenerik stra‐

teji önermiştir: maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma (Kotler ve diğerleri,  2009). Yeni stratejik düşünce mantığı; pazar odaklı düşünme yeteneği,  pazar‐

daki yeni rakipler, yeni iş modelleri, yaratıcılık ve inovasyon anlamındaki de‐

ğişimin  doğasını  ve  kapsamını  anlayabilme  ile  başlamaktadır  (Cravens  ve  di‐

ğerleri,  2009).  Değişen  pazarlarda  stratejik  düşünce;  revize  edilmiş  kavramsal  perspektiften  bakabilme,  pazar  analizi  temelli  yeni  düşünce  süreci  geliştirme,  konumlandırma ve hedef pazarlama stratejisi formüle etmeyi gerektirmektedir  (Cravens ve diğerleri, 2009).  

Stratejik  düşünceyi  gerçekleştiren  bireylerdir,  örgütün  planlama  sistemi  bu  süreçte önemli rol oynamaktadır (Liedtka, 1998). Uygulamacılar ve teorisyenler  stratejik  düşünce,  stratejik  planlama  ve  stratejik  yönetimi  sıklıkla  birbirinin  yerine  kullanmaktadırlar.  Stratejik  düşüncenin  literatürde  farklı  tanımlarına  rastlanmaktadır. Stratejik düşünce; yeni ve yaratıcı örgütsel stratejiler oluştur‐

mak amacıyla kavramsal, sistemli, yönü belirli olan ve oportünist düşünmedir  (Hanford,  1995;  Liedtka,  1998;  Mintzberg,  1978:  Aktaran:  Goldman  ve  Casey,  2010).  Mintzberg  stratejik  düşünce  ve  stratejik  planlamanın  aynı  olmadığını,  stratejik  planlamanın  yöneticilerin  rakamların  manipülasyonuyla  gerçek  viz‐

yondan uzaklaştıklarını ve sıklıkla stratejik düşünceyi bozduğunu savunmak‐

tadır.    Planlama  analiz,  stratejik  düşünce  ise  sentezle  ilgilidir,  yaratıcılık  ve  sezgi barındırır. Planlama; stratejiler geliştirmez ancak verilen stratejileri prog‐

ramlayabilir ve operasyonel hale getirebilir. Planlama, analitik doğası itibariyle  mevcut  kategorilerin  korunması  ve  yeniden  yapılandırılmasına  yöneliktir,  ne  var  ki  gerçek  stratejik  değişim  mevcut  kategorilerin  yeniden  düzenlenmesi  değil yenilerinin icadını gerektirir.  Mintzberg’e göre, stratejik planlamaya dair  çizelgeler,  birbirine  bağlı  kutucuklar  strateji  hakkında  fikir  vermekle  beraber 

(5)

tecrübeleri  sentezleyen  ve  yeni  bir  stratejiye  dönüştüren  yaratıcılığı  açıklaya‐

maz.  Tıpkı  Polaroid  fotoğraf  makinesinin  icadında  olduğu  gibi.  1943  yılında  Edwin Land’ın üç yaşındaki kızı çekilen fotoğrafın neden hemen görülemeye‐

ceğini  sorar,  bunun  üzerine  Land  bir  saat  içinde  zihninde  şirkete  dönüşüm  yaşatacak kamerayı tasarlar. Land’in vizyonunun kaynağı kızının tuttuğu ışık‐

la  engin  teknik  bilgisinin  sentezidir  (Mintzberg,  1994‐1).  Strateji  oluşturma,  bilişsel ve sosyal süreçlerden oluşan bilinç altıyla da yakından ilgili son derece  karmaşık ve sofistike bir süreçtir (Mintzberg, 1994‐2). Graetz’e göre, belirsizlik‐

lerin  yaşandığı  iş  hayatında,  yakınsak  ve  korumacı  stratejik  planlamadansa  yenilikçi stratejik düşünce rekabet avantajı sağlamaktadır (Graetz, 2002). Lider‐

ler  ve  yöneticiler  için  örgütlerde  stratejik  düşünebilme  yeteneği  kritik  öneme  sahiptir.  Bireyin  stratejik  düşünme  yeteneğine  belirli  deneyimleri  katkı  sağla‐

maktadır.  Bu  katkıların  yanında  kültürün  diğer  örgütsel  faktörlerin  yanında  destekleyici veya sınırlayıcı etkisi olmaktadır. Kültürü oluşturan ve dönüşüme  uğratan liderler, örgütsel kültür ile stratejik düşünceyi öğrenme süreci arasın‐

daki  ilişkiyi  en  yükseğe  çıkartacak  role  sahiptirler  (Goldman  ve  Casey,  2010). 

Goldman  ve  Casey’nin  Şekil.1’deki  modeline  göre,  bireyin  stratejik  düşünme  yeteneğini  geliştirmesi  dinamik,  etkileşimli  ve  tekrarlayan  deneyimsel  bir  öğrenme sürecidir. 

Şekil 1: Stratejik Düşünme Öğrenme Modeli (Goldman ve Casey, 2010) 

  Bireyin stratejik düşünebilmesi; strateji geliştirme faaliyetleri olan tarama, test  etme,  sorgulama  ve  kavramsallaştırmayı  tamamlamasıyla  mümkün 

(6)

olmaktadır.  Bu  dört  faaliyet  herhangi  bir  sırayla  değil  süreklilik  arzedecek  şekilde  yerine  getirilmelidir.  Ayrıca,  iş  deneyimleri,  örgüt  kültürü  etkenleri,  bireysel  farklılıklar  stratejik  düşünme  süreciyle  ilgili  bilgi  yaratma  ile  etkileşimlidir.  Goldman  ve  Casey,  örgütlerde  stratejik  düşünce  kültürü  yaratmak  için  yönetici  ve  liderlerin    belirli  uzmanlıklara  sahip  olmaları  gerektiğini savunmaktadır. Bu uzmanlıklar;  

• Sofistike bir stratejik düşünme bilgisi, 

• Stratejik düşünmeye yönelik örgütün becerilerinin teşhisi, 

• Liderin kendi stratejik düşünme davranışını yansıtabilmesi, 

• Stratejik  düşünmeyi  destekleyecek  bireysel  ve  örgütsel  değişimi  planlama ve uygulama yeteneğidir. 

Her  birinin  geliştirilmesi  dış  eğitimler  ve  gelişim  programları,  kurum  içi  ve  bireysel gelişim faaliyetleri ile mümkün olabilmektedir. 

Peter Drucker’a göre ise yöneticilerin stratejik düşünmesine yönelik üç teknik  mevcuttur (Zand, 2010): 

• Mevcut  ve  gelecekteki  durumun  gerçeklerini  anlayan  kişilere  yaratıcı  stratejik önerilerde bulunmaları için derinlemesine sorular yöneltmek, 

• Rekabet çevresine uyum sağlayabilmek ve öncelikleri tespit edebilmek  için mevcut durumu basite indirgeyerek, anlaşılabilir terimlerle açık‐

lamak, 

• Mevcut görüşlerin ve farklı fikirlerin analizi ve irdelenmesi, 

O’Shannay ise stratejik düşünce ve stratejik planlama unsurları ile Şekil.2’deki  modern ve sofistike strateji sürecini savunmaktadır. 

(7)

Şekil 2: Stratejik Düşünce Stratejik Planlama (O’Shannay, 2003). 

Esnek girdiler  ‐ teknoloji

 ‐ insan/beceriler/stil/paylaşılan değerler  ‐ kurumun yapısı

 ‐ sistemler ve süreçler

Problem çözme Stratejik niyet

Stratejik Düşünce

İç ve dış paydaşların katılımı Zamanında düşünme

Çıktılar

 ‐ stratejik problemlerin çözümü

 ‐ firmanın geleceğine yönelik vizyonun belirlenmesi  ‐ iç ve dış paydaşların stratejiyi benimsemeleri

 ‐ strateji formülasyonu ve uygulamasının ardışık veya aynı zamanda  meydana gelmesi

 ‐ müşterilere ve pazara "geri dönüş hızı"

 ‐ gelişmiş değişimi yönetebilme yeteneği: "değişim yönetimi"

 ‐ hızlı değişebilme yeteneği: "esneklik"

 ‐ McKinsey 7‐S modelindeki unsurların farklı olarak düzenlenmesi

Stratejik Planlama

 ‐ Geleceğe dönük vizyonu belirle, detaylandır ve operasyona dönüştür  ‐ Farklı seviyelerdeki stratejilerin 

(fonksiyonal, kurumsal, network bazda) eklemlendirilmesi

 ‐ Aksiyon planları   

Allio’ya göre, günümüzün hızlı değişim ve küresel rekabet ortamında yaratıcı  düşünce  yöneticiler  için  temel  farklılaşma  aracı  olacaktır.  Francois  Bacon’un  16.yy’daki  “Yeni  çareler  üretemeyenleri  yeni  belalar  beklemektedir,  zaman  büyük yenilikçilerin zamanıdır” (Allio, 2006) tespiti geçerliliğini korumaktadır. 

Bonn,  stratejik  düşüncenin  birey  ve  kurum  olmak  üzere  iki  farklı  seviyede  gerçekleştiğini  savunmaktadır.  Birey  seviyesinde  stratejik  düşünce  üç  unsur‐

dan oluşmaktadır: örgüt ve çevrenin bütünsel algılanması, yaratıcılık ve örgü‐

tün geleceği için vizyon sahibi olmak  (Bonn, 2001). Mintzberg, stratejik plan‐

lama ve stratejik düşüncenin farklı iki düşünce süreci olduğunu, planlamanın  sistemlerin  ve  süreçlerin  analizi,  oluşturulması  ve  kavramsallaştırılması,  dü‐

şüncenin ise örgütün her kademesinde sentez, sezgileri güçlendirme, yenilikçi  ve  yaratıcı  olma  ile  ilgili  olduğunu,  örgütlerde  strateji  oluşturmada  insanın  bilişsel  özelliklerine  duyulan  ihtiyaçtan  daha  önemli  başka  bir  süreç  daha  ol‐

(8)

madığını  savunmaktadır  (Mintzberg,  1978).  Örgütler  ise  bireysel  stratejik  dü‐

şünmeye  olanak  sağlayacak  koşulları  sağlamalı,  hem  üst  yönetimin  stratejik  diyaloğunu  destekleyecek  hem  de  her  seviyedeki  çalışanın  yaratıcılığını  ve  becerilerini ortaya çıkaracak sistem, süreç ve yapıyı yaratmalıdır (Bonn, 2001). 

KPMG ve Xerox kurum içinde stratejik düşünceyi geliştirmek üzere “stratejik  düşünce  forumları”  düzenlemekte,  farklı  disiplinlerden  ve  seviyelerden  çalı‐

şanlar belirli zamanlarda bir araya getirerek gelecek 5‐10 yıllık süreçte kurumla  ilgili  fikir  ve  önerilerini  almakta,  daha  sonra  ise  üst  yönetime  sunmaktadır  (Bonn,  2001).  Graetz’e  göre  yaratıcı  düşünce  kapasitesini  artırmaya  yönelik  yapılabilecek uygulamalar şunlardır (Graetz, 2002): 

• Ödül sistemi ile yaratıcı düşüncenin desteklenmesi, 

• Yaratıcı düşünce ve ekip çalışması geliştirmeye yönelik eğitim sağlan‐

ması, 

• “Aşağıdan yukarı yönetimin” desteklenmesi ve alt kademelerin değerli  fikirlerinin atlanmaması, 

• Örgütün  her  seviyesinde  arzu  edilen  davranışlara  liderlerin  model  oluşturmasının sağlanması. 

Stratejik düşünce, stratejik problemleri birey ve kurum bazında rasyonel süreç‐

lerle  çözme  yoludur.  Stratejik  düşüncenin  temel  özelliklerinden  biri  de  prob‐

lem  çözmektir.  Problemin  tespiti,  hipotez  oluşturma  ve  öneriler  yani  bilimsel  yaklaşım stratejik düşüncede barınmaktadır (O’Shannasey, 2003). Strateji süre‐

cinin  etkin  olabilmesi  için  yüksek  kalitede  stratejilerin  üst  yönetimin  düşük  kişisel risk algısıyla birleşmiş olması ve üst yönetimin değişime adanmış olma‐

sı  gerekmektedir.  Strateji  tartışmaları  çalışanların  kendini  rahat  hissettikleri  ortamlarda  yapılmalıdır  (Butler,  2008).  Her  örgüt  politikalar,  sistemler  ve  ku‐

rum kültüründen oluşmaktadır. Yöneticiler politikalar ve sistemleri bazen zor  da  olsa  değiştirebilirler  ne  var  ki  kurum  kültürünü  değiştirmek  zordur,  bu  nedenle sıklıkla  kurum  kültürü  yeni  stratejileri  başarıyla  uygulamaya  yönelik  olarak adapte edilmeye çalışılmaktadır (Kotler ve diğerleri, 2009).  

Mavi Okyanus Stratejisi 

Mavi  okyanus  stratejisi  (MOS),  yüz  yılı  aşkın  sürede  otuz  endüstride  yüz  elli  stratejik  hareket  analiz  edilerek  ortaya  konmuş,  eşzamanlı  farklılaşma  ve  dü‐

şük maliyeti hedefleyen strateji formüle etmeyi ve uygulamayı içeren bir stra‐

tejidir.  MOS; mevcut pazarda rekabet etmeyi değil yeni bir pazar/mavi okya‐

nus yaratarak rekabeti anlamsız hale getirmeyi hedeflemektedir. MOS araçları  ile sistematik ve üretken metotlar ve süreçlerle mavi okyanuslar yaratılmakta‐

(9)

dır. MOS araçları, kurumun ortak aklını oluşturmaya, kolay iletişim sayesinde  etkin strateji uygulamaya olanak sağlamaktadır. Rekabetçi stratejinin yapısalcı  teorisinde  yapı,  stratejiyi  şekillendirirken,  MOS’un  yeniden  yapılandırıcı  stra‐

teji teorisinde strateji, yapıyı şekillendirir. MOS’un üç anahtar kavramı: “yeni‐

likçi  değer”,  “liderlik”  ve  “adil  süreçtir”  (http://www.blueoceanstrategy.com  /abo/what_is_bos.html). Stratejik düşünce yaratma ve stratejiler belirleme ama‐

cıyla MOS uzmanları tarafından örgütlere özel programlar sunulmakta ve stra‐

teji  takımları  kurularak  çeşitli  seviyelerdeki  çalışanlar  strateji  oluşturma  süre‐

cine katkı sağlamaktadır. 

Mavi Okyanus Stratejisi Araçları 

Bu  bölümde  Mavi  Okyanus  Stratejisi  geliştirmede  kullanılan  araçlar  açıklan‐

maktadır. 

• Yenilikçi değer: Bu araç, mavi okyanus stratejisinin temel taşıdır. Eşzamanlı  farklılaşma ve düşük maliyete odaklanır. “Değer= fayda‐fiyat” olarak formü‐

le  edildiğinden,  yenilikçi  değer  de  ancak  fayda,  fiyat  ve  maliyet  sisteminin  ayarlanması ile başarılabilir (www.blueoceanstrategy.com).  

Şekil 3: Yenilikçi Değer 

 

Yenilikçi  değer,  hem  işletme  hem  de  müşterilerde  değer  sıçraması  yaratarak  yeni ve rekabetsiz bir pazar alanı yaratmaya odaklanır ve işletmede ürün, hiz‐

met,  teslimat,  maliyetler,  fiyatlar  ve  iş  modelleri  gibi  alanlarda  gerçekleşebilir  (Leavy, 2005). 

•  4’lü  faaliyet  çerçevesi:  4’lü  faaliyet  çerçevesi;  farklılaşma  ve  düşük  maliyet  arasındaki  çelişkiyi  ortadan  kaldırmaya  yönelik  cevaplanacak  dört  soru  ile  yeni  bir  değer  önerisi  yaratılmasına  yardımcı  olan  bir  araçtır  (www.blueoceanstrategy.com). 

(10)

Şekil 4: Dörtlü Faaliyet Çerçevesi 

 

•  Kırmızı  okyanusa  karşı  mavi  okyanus:  Kim  ve  Mougborne’e  göre,  rekabet  kanlı  bir  savaş  meydanı  gibidir.  Rakiple  aynı  stratejiye  sahip  olunduğunda  iki strateji birbirini yok eder ve stratejiler taktiklere dönüşür. Stratejiye daha  yenilikçi  bir  yaklaşım  sergileyebilmenin  yolu  mavi  okyanus  stratejisinden  geçmektedir. Başa  baş  rekabet  kanlı  kırmızı  okyanus  yarattır  ve  karları  dü‐

şürür.  Zafer  ise  savaşılmayan  meydanlardadır.  Mavi  okyanus  stratejisinin  temelinde  yenilikçi  olmak  ve  değer  yaratmak  yer  almaktadır  (Kim  ve  Mougborne, 2005).  

(11)

Şekil 5: Mavi Okyanusa Karşı Kırmızı Okyanus 

   

Bu strateji işletmelere sadece nasıl mavi okyanus yaratacağını değil yeni mavi  okyanuslara  ne  zaman  ulaşılması  gerektiğini  de  göstermektedir,  dinamik  ve  tekrarlanan bir süreçtir (Kim ve Mougborne, 2005). 

•  Strateji  yelkeni:  Strateji  yelkeni,  teşhisi  kolaylaştırıcı  önemli  bir  araçtır  ve  MOS inşa etmede kullanılmaktadır. Yatay eksen; endüstrinin yatırım yaptığı  ve rekabet ettiği faktörleri, dikey eksen ise müşterilere öneri seviyesini gös‐

termektedir. Strateji yelkeninin iki amacı vardır. İlki; bilinen pazarda rekabe‐

tin  mevcut  durumunu  göstermek,  ikincisi  ise  odak  noktasını  rekabetten  al‐

ternatiflere  ve  müşterilerden  müşteri  olmayanlara  yöneltmeyi  sağlamaktır  (www.blueoceanstrategy.com).  Geleneksel,  rakamlara  dayalı  stratejik  plan‐

lama süreçleri genellikle büyük, karmaşık çizelgeler ve sayfalardan oluşmak‐

ta, strateji yerine bağımsız olarak anlamlı fakat birbirine zayıfça bağlı taktik‐

lerden  oluşmakta  ve  ortak  mantık içermemekte,  rakiplere karşı  net  ve  ayırt  edici bir yol gösterememekte veya yeni alanlar yaratamamaktadır.  

(12)

Şekil 6: Strateji Yelkeni 

  Karmaşık  tablolar  yerine  Şekil.6’daki  “strateji  yelkeni”  kurum  içindeki  birçok  çalışanın  yaratıcılığını  tetiklemeyi;  işletmenin  gözlerini  mavi  okyanusa  açma‐

sını  sağlamayı,  uygulamayı  ve  iletişimi  etkin  kılmayı  sağlayan  bir  modeldir  (Leavy, 2005). 

• Öncü, Göçmen, Yerleşen (ÖGY) Haritası: Kurumsal yönetimin karlı büyüme  elde etmek üzere mevcut ve planlanan portföyü Şekil.7’deki ÖGY haritasın‐

da işaretlemesi MOS sürecinde önemli bir faaliyettir.  

Şekil 7: ÖGY Haritası 

 

(13)

Mevcut portföy ve planlanan önerilerde “yerleşenler” olarak adlandırılan fak‐

törler  çoğunluktaysa  büyüme  potansiyeli  düşük  olup,  kırmızı  okyanusa  yat‐

kınlık vardır. Bu noktada değer yenilikçiliği için çok çabaya gerek vardır. Şayet 

“göçmen”ler fazlaysa makul büyüme beklenebilir. “Öncüler” ise mavi okyanu‐

su yakalamış olanlardır. 

• Uygulamaya dört engel: Örgüt karlı bir iş modeliyle birlikte MOS geliştirdik‐

ten sonra onu uygulamaya geçirmelidir.  

Şekil 8: Uygulamaya Dört Engel 

   

Her  stratejide  uygulama  kısmı  zordur.  Örgütler  de  bireyler  gibi  düşünceleri  faaliyete  geçirmede  zorlanırlar.  Yöneticilerin  karşılaştığı  dört  temel  engel  Şe‐

kil.8’de  gösterilmiştir.  Bu  dört  engelin  üstesinden  hızlı  ve  düşük  maliyetle  gelmek ve çalışanların da yönetime desteğini sağlamak için MOS “uç noktalar  liderliğini” kullanmaktadır.  

•  Uç  noktalar  liderliği:  Geleneksel  örgütsel  değişim  teorisi; kalabalıkların dö‐

nüşümü üzerine kuruludur. Uç noktalar liderliği ise tam tersini hedefler, ör‐

güt içinde uçlardaki çalışanların dönüşümüne odaklıdır. Böylelikle yeni stra‐

teji  daha  hızlı  ve  daha  düşük  maliyetle  benimsetilebilecektir  (http://www.blueoceanstrategy.com/abo/bos_tools.html). 

(14)

•  Müşteri  deneyim  eğrisi  /  Müşteri  fayda  haritası:  Yöneticiler,  Şekil  9’daki  müşteri fayda haritasındaki otuz altı boşluktan birine yeni ürünü yerleştire‐

rek yeni ürünün mevcut üründen farklı olarak hangi fayda önerisini sundu‐

ğunu görebilmektedirler. 

Şekil 9: Müşteri Deneyim Eğrisi / Müşteri Fayda Haritası 

 

•  Müşteri  olmayanların  üçlü  ayırımı:  Pazar  paylarını  artırmak  için  işletmeler  genellikle  mevcut  müşterilere  odaklanmakta,  pazarları  daha  hassas  bölüm‐

lendirmektedirler.  MOS  ise  mevcut  müşterilere  değil  mavi  okyanusları  ge‐

nişletmek  için  müşteri  olmayanlara  odaklanmayı  önermekte  ve  müşteri  ol‐

mayanları pazara duruş mesafelerine göre üçe ayırmaktadır.  

(15)

Şekil 10: Müşteri Olmayanların Üçlü Ayırımı 

  Mevcut müşterilerle olan ortak noktalara odaklanarak, işletmeler onları pazara  nasıl çekeceklerine karar vermelidirler. 

• Adil süreç: “Adil süreç” ilkesi stratejiyi uygulamanın temel taşıdır. Güven ve  adanmışlık  gönüllü  işbirliği  sağlar,  bu  performansı  artırır,  strateji  uygulama  görev olmaktan çıkar ve bilgi paylaşımı ile yaratıcılık zevkine varılması sağla‐

nır.  Adil  sürecin  üç  unsuru  mevcuttur,  bunlar:  bireyleri  müdahil  etmek,  mü‐

dahil  olanlara  stratejik  kararların  neler  olduğunu  açıklamak,  strateji  belirlen‐

dikten sonra yeni kuralların netleştirilmesidir (Leavy, 2005). 

Mavi Okyanus Stratejisine Yönelik Farklı Görüşler 

Bir  çok  stratejik  modelin  özünde  rakiplere  karşı  üstünlük  elde  etmek  vardır. 

Durum  analizi  (SWOT),  Stratejik  Konumlandırma  ve  Faaliyet  Değerlendirme  (SPACE),  Büyüme  Hızı  Pazar  Payı  Matrisi  (BCG  Matrix)  modelleri  stratejiler  üretirken temelde iç ve dış çevre değişkenlerini kullanmaktadırlar. Mavi okya‐

nus stratejisinde ilk kez farklı bir bakış açısıyla “müşterinin algıladığı değerler” 

(performans  skorları)  ve  “endüstrinin  önemli  değişkenlerinin  rakipler  açısın‐

dan  değerlendirilmesi”  gibi  farklı  iki  değişken  üzerine  odaklanılmıştır  (Mohamed,  2009).  Motley’e  göre  MOS;  pazarlamacıların  yıllardır  peşinde  ol‐

dukları  ürün  farklılaştırma,  pazar  bölümlendirme,  konumlandırma  gibi  kon‐

septlerle  rakiplerden  korunmayı  ve  fiyat  rekabetinin  yaşandığı  kırmızı  sular‐

dan uzaklaşmayı önermekte ne var ki sihirli bir formül sunmamaktadır. Mavi 

(16)

okyanusa  giden  yol  müşterinin  neyi  sevdiğini,  neden  hoşlandığını  ve  neden  hoşlanmadığını  iyi  anlamak,  güçlü  sezgilere,  açık  fikre,  yaratıcılığa  ve  en  önemlisi iyi dinleme yeteneğine sahip olmakla mümkündür. Dinlemek; müşte‐

rinin söylediklerini her platformda iyi analiz etmek, anketlerdeki “diğer görüş‐

ler”  kısmı  gibi  bölümleri  dahi  sistematik  şekilde  yorumlamak,  hiçbir  müşteri  geribildirimini  atlamamakla  ilgilidir  (Motley,  2008).  MOS’a  yönelik  diğer  bir  eleştiri ise mavi okyanus yaratmanın rekabeti davet etmenin en iyi yolu oldu‐

ğudur. Mavi okyanus ne kadar cezbedici ise o kadar çok rakip çekecektir. Buna  Mavi  Okyanus  Paradoksu  denebilir.  Başarılı  yenilikçiliğin  temelinde  rekabet  vardır, yenilikçilikten tam anlamıyla fayda sağlayabilmek için rakiplere saldırı  ve savunma manevralarının zamanlamasını doğru yapabilmek önem taşımak‐

tadır  (http://twoscenarios.typepad.com/maneuver_marketing_commun/blue_ 

ocean_strategy/index.html). 

Seçilmiş Mavi Okyanus Stratejisi Uygulamalarına Genel Bakış 

Çalışmanın bu bölümünde, farklı sektörlerden beş markanın MOS araçlarından 

“dörtlü  faaliyet  çerçevesi”  kararlarının  hangi  pazarlama  karması  unsuru  ile  doğrudan ilgili olduğu tespit edilerek MOS pazarlama yönetimi açısından ele  alınmıştır (Tablo.1). 

(17)

Tablo 1: MOS Uygulamalarının 4’lü Faaliyet Çerçevesinde Değerlendirilmesi  (www.blueoceanstrategy.com) 

Firma Sektör Ele Azalt Artır Yarat

Crocs Giyim

 ‐ ayakkabı kutusu ve ambalaj 

(Ürün)  ‐ direkt işçilik maliyetleri (Fiyat)

 ‐ konfor, hafiflik, rahatlık, ayağı kavrama  (Ürün)

 ‐ eğlence ve duygusal tema (krokodil  logo ve canlı renkler)(Ürün)

 ‐el dikişli olma özelliği (Ürün)

 ‐ ürün malzeme maliyetleri: 

daha az malzeme parçası, daha  az stil, daha az ayakkabı  no.(Fiyat)

 ‐ kullanım: giyme kolaylığı (Ürün)  ‐ fonksiyonel ve modaya uygun  tamamen yeni tip bir gündelik  ayakkabı (Ürün)

 ‐özel perakende dağıtım kanalı  (Dağıtım)

 ‐ pazarlama maliyetleri  (Tutundurma)

 ‐ dayanıklılık: hava alan "crocslite"malzeme  eskime ve aşınmayı engeller (Ürün)

 ‐ daha fazla satış noktası, raftan hemen  çekip deneyebilme imkanı (Dağıtım)

Gilette Kişisel bakım  ‐ ömürboyu kullanım (Ürün)  ‐ bıçak ebatı (Ürün)  ‐ güvenli kullanım (Ürün)  ‐ moda ve imaj (Ürün)

 ‐ ürünün sahte bıçak kullanımına 

elverişli oluşu (Ürün)  ‐ fiyat (Fiyat)  ‐ kullanım kolaylığı (Ürün)

 ‐ bakım ve bileylemeye gerek olmayışı  (Ürün)

Peirce College Eğitim

 ‐ gereksiz alanlar: yatakhaneler, 

ek binalar (Ürün)  ‐ program akreditasyonları (Ürün)

 ‐ birbirinin yerine geçen öğrenme  platformları ve teslimat sistemleri: 

kampüste, sahada, online  eğitim.(Dağıtım)

 ‐ uzmanlık dışı programlar (spor,  kulüpler) (Ürün)

 ‐ kayıt dönemi esnekliği ve hızlandırılmış  dereceler (Ürün)

 ‐ öğrenciyi okula getirmek yerine  eğitimi öğrenciye götürmek (Dağıtım)

 ‐ akademisyenlerin yanı sıra  profesyonellerden de istihdam etme (Ürün)

‐ ileri yaştaki ve çalışan öğrencilere  özel modern CRM uygulamaları  (Tutundurma)

 ‐ kaliteli, dış mercilerle akademik  çalışmaları zenginleştirecek stratejik  ortaklık (Ürün)

Heritage Law Hukuk   ‐ fiziki konum (Dağıtım)

 ‐ her müşteriye özel taslaklar 

hazırlama (Ürün)  ‐ müşteriye maliyet faydası (Fiyat)

 ‐ ulaşım kolaylığı:7/24 hukuki servis  (Dağıtım)

 ‐ müşteri toplantıları  (Tutundurma)

‐ müşteriyi hukuk ofisine gitme  yılgınlığından kurtarma (Dağıtım)

Yellow tail Alkollü içecek  ‐ yıllanma kalitesi (Ürün)

 ‐ şarap hakkındaki karmaşık 

algı (Tutundurma)  ‐ perakende mağazacılık (Dağıtım)  ‐ kolay içim (Ürün) (Leavy, 2005, s.17)

 ‐ çizgi üstü pazarlama 

(Tutundurma)  ‐ ürün karması (Ürün)  ‐ eğlence ve macera (Tutundurma)

 ‐ prestijli üzüm bağlar (Ürün)  ‐ şarap seçme kolaylığı (Ürün)

  Pazarlama  bileşenlerinden  “ürün”ün,  beş  markanın  da  “dörtlü  faaliyet  çerçevesinde” en fazla kullandığı karar unsuru olduğu Tablo.2’de görülmektedir. 

(18)

Tablo 2: Pazarlama Bileşenlerinin “Dörtlü Faaliyet Çerçevesinde” 

Değerlendirilmesi 

  Ürün  Fiyat  Dağıtım Tutundurma  Toplam 

Artır  12 

Ele  11 

Azalt 

Yarat  12 

Toplam  26  44 

Türkiye’den Mavi Okyanus Stratejisi uygulamasına katılmış firma yönetici‐

si ile mülakat 

Çalışma öncesinde, küresel olarak faaliyet gösteren mavi okyanus strateji geliş‐

tirme  ağının  yetkili  üyesi  olan  San  Diego  merkezli  Strategize  Blue  Pazarlama  ve  İş  Geliştirme  Müdürü  Brendan  Murphy  ile  temasa  geçilmiş  ve  Türkiye’de  MOS  uygulaması  yapan  bir  işletmenin  henüz  mevcut  olmadığı  öğrenilmiştir  (www.strategizeblue.com).  Türkiye’de;  eğitimini  çalıştığı  çokuluslu  firmanın  yurtdışındaki merkezinden alarak MOS uygulamasına katılmış bir yönetici ile  mülakat  yapılarak  MOS  ile  işletme  içinde  stratejik  düşünce  yaratma  süreci  irdelenmiş ve süreç basamakları aşağıda özetlenmiştir:   

1.  Stratejik  Takım  oluşturma:  Farklı  uzmanlık  alanlarından  farklı  fonksiyon‐

lardan ve profillerden insanları dahil ederek takım oluşturulmuştur. 

2. Mevcut durum analizi: İç ve dış çevre analizi, pazar bölümlendirme, rekabet  analizi, ölçme (gelir tablosu, bilanço, karlılık), güçlü ve zayıf yönler, stratejik  uzmanlık alanlarının tespiti, nasıl rekabet edileceği analiz edilmiştir. 

3.  Gelecek  beklentileri:  Bu  aşamada,  öngörüler  ve  tahminler  (hedef  pazar,  rekabet ve dış çevre tahminleri), tehdit ve fırsatların tespiti ve değerlendir‐

mesi, mevcut talebin ötesine ulaşmak için yapılacaklar kısaca geleceğe yöne‐

lik beklentilerin tespiti yapılmıştır. 

4. MOS araçları ile stratejiye karar vermek: MOS araçlarından; dörtlü faaliyet  çerçevesi, stratejik yelken, müşteri deneyimi eğrisi araçları bu aşamada kul‐

lanılmıştır.  

5.  Uygulama,  Değerlendirme  ve  Düzeltme:  Bu  aşama;  açık  iletişim,  faaliyet  planı, gözden geçirme takvimi ve stratejik planlama sürecinden oluşmaktadır. 

Yönetici;  stratejinin  gelecekte  hangi  yoldan  gidileceğinin  kararını  vermekle,  geçmişteki gerçekler ve gelecekle ilgili kaliteli tahminlerle ilgili olduğunu ifade 

(19)

etmiştir.  Strateji  uygulamaya  geçtiğinde  makro  çevredeki  değişimler,  rakip‐

lerin ve müşterilerin planlanandan farklı davranması gibi nedenlerle düzeltme‐

ler  yapmak  gerekebilmektedir.  MOS  uygulamasında,  rekabetçi  stratejiler  gel‐

iştirebilmek  amacıyla  kaliteli  öngörülerde  bulunmaya  yardımcı  olacak  bir  şablon  sunulmaktadır.  Bu  şablon  tamamlandığında;  “ne  satacaksınız?”, 

“müşterileriniz kim?”, “rekabetten nasıl kurtulur ya da onu nasıl yenersiniz?” 

sorularına karşılık net bir tablo belirlenmekte, son noktada ise odaklanmaya ve  gelecekteki gerekli değişiklikleri yapmaya yardımcı olacak bir strateji skorhari‐

tası sunulmaktadır.  Yönetici, MOS’u stratejik düşünce yaratma konusunda son  derece  faydalı  bir  araç  olarak  değerlendirmekte,  MOS’un  özellikle  rekabet  analizinin yapılmasında yardımcı araçlara sahip olduğunu, yaratıcılığı tetikle‐

diğini,  farklılaşma  konusunda  fikir  üretilmesini  hızlandırdığını  ifade  etmiştir. 

Yönetici, MOS araçlarından “dörtlü faaliyet çerçevesi” hazırlanırken pazarlama  bileşenlerinden  “ürün”  ile  ilgili  daha  fazla  fikir  üretildiğinin  altını  çizmiştir. 

Yönetici  bu  çalışma  sayesinde  mavi  okyanus  yaratmak  kadar  mavi  okyanusu  rakiplerin istilasından sakınmanın zorluğunun, bunu başarmak için kendi sek‐

töründe yüksek teknoloji üretme gerekliliğinin altını çizmiştir. MOS araçların‐

dan; bireyleri müdahil etmek, müdahil olanlara stratejik kararların neler oldu‐

ğunu  açıklamayı  içeren  “adil  sürecin”  kurum  içinde  başarılı  yürütüldüğünü  bunun da çalışanları motive ettiğini belirtmiştir.  

Sonuç ve Öneriler 

Stratejik düşünce yaratma 21.yy’da teknolojik gelişmeler, hız, küreselleşme gibi  unsurların etkisiyle stratejik yönetimin ihtiyaç duyduğu önemli bir araç haline  gelmiş  ve  özellikle  inovasyon  ve  yaratıcılık  stratejik  düşünce  yaratmada  öne  çıkmıştır. Yeni bir strateji geliştirme aracı olan MOS, yaratıcı düşünceyi ortaya  çıkarma  ve  dağınık  fikirleri,  raporları,  analizleri  toplayarak  sistematik  hale  getirme konusunda faydalı ve kullanımı kolay araçlara sahiptir. Birey ve örgüt  bazında  yönetim  tarafından  desteklenir,  teşvik  edilir  ve  basit,  hedefe  yönelik,  yaratıcı fikirleri ortaya çıkarmaya ortam hazırlayacak şekilde tasarlanırsa stra‐

tejik  düşünce  yaratma  aracı  örgütü  başarıya  götürmektedir. MOS,  çoğu  örgü‐

tün hali hazırda kullanmış olduğu stratejik araçları yenilikçi ve kullanışlı şekil‐

de yeniden tasarlamıştır. Pazarlama karmasının tüm unsurları strateji geliştir‐

me sürecinde göz önünde bulundurulmakla beraber gerek beş markanın uygu‐

laması  gerekse  yönetici  mülakatı  “ürün”  odaklı  kararların  MOS  uygulamala‐

rında öne çıktığını göstermektedir. Bu çalışma yeni ve yaratıcı bir stratejik dü‐

şünce yaratma aracı olan MOS ile ilgili Türkiye’de yapılmış az çalışma olması  nedeniyle  önemlidir,  dünyadan  ve  Türkiye’den  yeni  MOS  uygulamalarına  ulaşılması halinde geliştirilmeye açıktır. 

(20)

Kaynakça 

Allio,  J.Rober.,  (2006).  “Strategic  thinking:  the  ten  big  ideas”,  Strategy&Leadership,  Vol. 

34, No. 4, p.4‐13. 

Bonn,  Ingrid.,  (2001).  “Developing  strategic  thinking  as  a  core  competency”,  Management Decisions, Vol.39, No.1, p.63‐70. 

Butler, Colin., (2008). “Planning with Blue Ocean strategy in the United Arab Emirates”,  Strategic Change, 17,  p.169–178. 

Cravens,  David  W.,  Piercy,  Nigel,  F.,  Baldauf,  A.,  (2009).  “Management  framework  guiding  strategic  thinking  in  rapidly  changing  markets”,  Journal  of  Marketing  Management, Vol. 25, No. 1‐2, pp. 31‐49. 

Dinçer, Ömer (1998). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. Beta Yayıncılık, İstanbul  Goldman,  Ellen  F.,  Casey,  A.,  (2010).  “Building  a  Culture  That  Encourages  Strategic 

Thinking”, Journal of Leadership & Organizational Studies, 17(2) 119–128. 

Graetz,  Fiona.,  (2002).“Strategic  thinking  versus  strategic  planning:  towards  understanding  the  complementarities”,  Management  Decisions,  Vol.40,No.5,p.456‐

462. 

Kim, W.C., Mauborgne, R (2005). Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press  Kim,  W.  C.,  Mauborgne,  R.,  (2005).  “Value  innovation:  a  leap  into  the  blue  ocean”, 

Journal of Business Strategy, Vol. 26,  No. 4,  p. 22‐28. 

Koçel, Tamer (2010). İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları 

Kotler, P., Keller, K.L (2009). Marketing Management, 13th Edition, Prentice Hall  

Kotler,  P.,  Keller,  K.L.,  Brady,  M.,  Goodman,  M.,  Hansen,  T  (2009).  Marketing  Management, 1st European Edition, Prentice Hall. 

Leavy,  B.,  (2005).  “Value  pioneering  –  How  to  discover  your  own  ‘‘blue  ocean: 

interview  with  W.  Chan  Kim  and  Rene´e  Mauborgne”,  Strategy&Leadership,   Vol.33, No. 6, p.13‐20. 

Liedtk, J.M., (1998). “Strategic Thinking: Can it be taught?”,  Long Rage Planning, Vol.31,  No.1, 12‐129. 

Mintzberg,  H.,  (1978).  “Patterns  in  Strategy  Formation”,  Management  Science,  Vol.  24,  No. 9, p.934‐948. 

Mintzberg,  H.,  (1994)‐1.  “The  Fall  and  Rise  of  Strategic  Planning”,  Harvard  Business  Review, Jan‐Feb, 107‐114. 

Mintzberg,  H.,  (1994)‐2.  “Rethinking  Strategic  Planning  Part  I:Pitfalls  and  Fallacies”,  Long Range Planning, Vol. 27. No. 3, p. 12‐21. 

Mohamed,  Z.A.,  (2009).  “Analysis  of  the  Use  of  the  Blue  Ocean  Strategy;  Case  Study  Analysis on 14 Different Agencies”, Integration&Dissemination,  Vol. 4, p.28‐34. 

(21)

Motley, L. B., (2008). “Finding Your Banks ʹBlue Oceanʹ Strategy”, ABA Bank Marketing,  May, p. 44. 

OʹShannassy,  T.,  (2003).  “Modern  strategic  management:  Balancing  strategic  thinking  and strategic plan”, Singapore Management Review, 25:1. 

Zand,  D.  E.,  (2010).  “Drucker’s  strategic  thinking  process:  three  key  techniques”,  Strategy&Leadership, Vol.38, No:3, p.23‐28. 

Elektronik Kaynaklar 

www.blueoceanstrategy.com, Erişim:05.06.2010 

http://www.bos‐elearning.com/index.jsp, Erişim:05.06.2010 

http://twoscenarios.typepad.com/maneuver_marketing_commun/blue_ocean_strategy/i ndex.html, A Critical Look At Blue Ocean Strategy, Erişim: 05.06.2010 

www.strategizeblue.com , Erişim:29.09.2010. 

Referanslar

Benzer Belgeler

Yarışmacılar hem birbirleriyle hem de rüzgarla mücadele ederken Beykoz Üniversitesi Yelken Takımı, kurulalı henüz iki yıl olmasına rağmen zorlu rakiplerini geride

Personelin ortak kullanım alanlarının sosyal mesafeyi sağlayacak şekilde güvenli olmasını temin edin, örneğin: mola alanları / personel salonları gibi.. Paylaşılan

Le départ en retraite des baby-boomer permettra à cette nouvelle génération de trouver un travail plus rapidement, dans de meilleures conditions, c’est à leur souhaiter. Comment

¾ İş parçasını ayna ile punta arasına bağlayınız. ¾ Vida kalemlerini mastara göre bileyiniz. ¾ Torna tezgahını açılacak vidaya uygun olarak hazırlayınız. ¾

Sigortacılık paket programında satıcı, kasa, banka ve personel hesapları açabilecek genel hesap raporları sayesinde raporlar oluşturacaksınız.. Sevgili öğrenci, bu

kullanılan bira mayası, alkol üreten bir maya türü olduğundan alkolsüz bira..

Moda’nın gün görmez ara sokaklarından birindeki o nemli kitap sayfaları kokan mütevazı dükkânının loşlu­ ğu içinde, bir ortaçağ bilgesi gibi, kâh Katip

Yazar lisans derecesini Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Uluslararası İlişkiler Bölü- mü’nde, yüksek lisans derecesini Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi Sosyal Bilimler