T.C.
ĐNÖNÜ ÜNĐVERSĐTESĐ SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ
MÜLKĐ ĐDARE AMĐRLERĐNĐN KURUM KARNESĐ ALGILARI VE KURUM KÜLTÜRÜ ĐLĐŞKĐSĐ
Hazırlayan Hüseyin Başol GÜLEÇ
Tez Danışmanı
Yrd. Doç. Dr. Mehmet DENĐZ
Đnönü Üniversitesi Lisansüstü Eğitim-Öğretim Yönetmeliğinin Sosyal Bilimler Enstitüsü Đşletme Anabilim Dalı Đçin Yazılmasını Öngördüğü:
DOKTORA TEZ Đ
Olarak Hazırlanmıştır.
Ocak 2011
Malatya
SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ’NE
Enstitümüz Đşletme Anabilim Dalı Doktora öğrencisi Hüseyin Başol GÜLEÇ tarafından Yard. Doç. Dr. Mehmet DENĐZ danışmanlığında hazırlanan MÜLKĐ ĐDARE AMĐRLERĐNĐN KURUM KARNESĐ ALGILARI VE KURUM KÜLTÜRÜ ĐLĐŞKĐSĐ başlıklı bu çalışma, jürimiz tarafından
Đşletme Anabilim Dalı DOKTORA tezi olarak kabul edilmiştir.
Başkan………..
Üye………...
Üye………...
Üye………...
Üye………...
ONAY
Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım.
…/…/2011 Enstitü Müdürü
ĐÇĐNDEKĐLER
ĐÇĐNDEKĐLER ... ii
TABLOLAR LĐSTESĐ... vii
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ... x
KISALTMALAR... xi
ÖZET- ABSTRACT……….xii
GĐRĐŞ... 2
BĐRĐNCĐ BÖLÜM STRATEJĐK YÖNETĐMĐN PERFORMANS ÖLÇÜM ARACI OLARAK KURUM KARNESĐ 1.1. STRATEJĐ KAVRAMI VE STRATEJĐK YÖNETĐM ... 6
1.1.1. Strateji Kavramı ve Kapsamı ... 6
1.1.2 Stratejik Yönetim ... 10
1.1.3. Stratejik Yönetimin Unsurları ... 19
1.1.3.1 Misyon ... 20
1.1.3.2. Vizyon ... 20
1.1.3.3. Amaçlar ve Hedefler... 22
1.1.3.4. Politikalar... 23
1.1.3.5. Stratejik Liderlik ... 24
1.1.3.6. Stratejik Planlama... 25
1.1.4 Türkiye’de Kamu Yönetiminde Stratejik Yönetimin Uygulanması ... 26
1.2. STRATEJĐK PLANLAMA VE KONTROL ARAÇLARI ... 32
1.2.1. SWOT Analizi ... 32
1.2.2. Risk Analizi Tekniği ... 34
1.2.3. Q-Sort Analizi Tekniği ... 34
1.2.4. Portföy Analizi Tekniği... 34
1.2.5. Senaryo Analizi Tekniği... 35
1.2.6. Delphi Tekniği... 35
1.2.7. Arama Konferansı Tekniği ... 36
1.2.8. Çoklu Oylama (Multivoting) Tekniği ... 36
1.2.9. Kurum Karnesi Tekniği... 37
1.3 PERFORMANS YÖNETĐMĐ ... 39
1.3.1.Performansla ilgili Kavramlar ... 39
1.3.2.Performans Ölçümü ve Önemi ... 40
1.3.3.Performans Ölçüm Sistemleri ve Gelişimi... 42
1.3.4.Performans Ölçüm Sistemlerinin Seçimi ... 43
1.3.5. Kamu Performans Yönetimi ile Đlgili Türkiye’deki Gelişmeler ... 46
1.3.5.1.Yasal Düzenlemelerde Performans Yönetimi ... 46
1.3.5.2.Kalkınma Planında Performans Yönetimine Yönelik Hükümler ... 48
1.3.5.3. Hükümet Programında Performansa Yönelik Hükümler ... 49
1.3.5.4. Đçişleri Bakanlığı 2010–2014 Stratejik Planı... 49
1.3.5.5. Todaie-Miaper Projesi: Vali ve Kaymakamların Performans Ölçümü Araştırması... 51
1.3.5.6. Türkiye’de Diğer Önemli Performans Uygulamaları ... 51
1.3.6.Kamu Kurumlarında ve Mülki Đdarede Performans Ölçümünün Gerekliliği ... 53
1.4. KURUM KARNESĐ ... 57
1.4.1. Kurum Karnesinin Tarihsel Gelişimi ... 57
1.4.2. Kurum Karnesinin Tanımı ve Önemi... 60
1.4.3. Kurum Karnesinin Yararları ve Đşleyişi ... 62
1.4.4. Kurum Karnesi Uygulanırken Dikkat Edilmesi Gereken Kurallar ... 64
1.4.5. Kurum Karnesi Uygulamasında Karşılaşılabilecek Engeller ve Yöneltilebilecek Eleştiriler ... 65
1.4.6. Kurum Karnesi Tekniğinin Bileşenleri ... 67
1.4.7. Kurum Karnesi Tekniğinin Stratejik Ölçütleri... 68
1.4.7.1. Çıktı veya Girdi Ölçütleri ... 68
1.4.7.2. Finansal veya Finansal Olmayan Ölçütler... 69
1.4.7.3. Đçsel ve Dışsal Ölçütler... 69
1.4.8. Kurum Karnesi Tekniğinin Boyutları ve Oluşturulması ... 69
1.4.8.1. Finansal Boyut Amaç ve Kriterleri... 71
1.4.8.2. Müşteri Boyutu Amaç ve Kriterler ... 73
1.4.8.3. Örgüt Đçi Đşlemler Boyutu... 75
1.4.8.5. Öğrenme ve Gelişme Boyutu ... 77
1.4.9.Kurum Karnesi Stratejik Yönetim Süreci ... 79
1.4.9.1. Vizyon, Misyon ve Stratejisinin belirlenmesi ve Tanımlanması... 81
1.4.9.2. Stratejik Amaçlar ile Kurum Karnesi Ölçüleri Arasında Bağlantı Kurulması82 1.4.9.3. Hedeflerin Belirlenmesi ve Stratejik Girişimlerin Planlanması ... 84
1.4.9.4. Stratejik Geri Bildirimin Sağlanması ve Öğrenmenin Artırılması ... 84
1.4.10. Kurum Karnesi Ölçülerinin Stratejiye Bağlanması... 86
1.4.10.1. Kurum Karnesinde Neden-Sonuç Đlişkileri ... 87
1.4.10.2. Kurum Karnesinde Performans Göstergeleri... 88
1.4.10.3. Kurum Karnesinde Finansal Ölçütlerle Đlişkiler... 90
1.4.11. Kurum Karnesinin Yönetim Sistemi Olarak Kullanılması ... 92
ĐKĐNCĐ BÖLÜM KÜLTÜR VE KURUM KÜLTÜRÜ 2.1. KÜLTÜRÜN TANIMI VE BENZER KAVRAMLARLA ĐLĐŞKĐSĐ... 95
2.1.1. Kültürün Oluşması ... 97
2.1.2. Kültürün Çeşitleri ... 98
2.1.2.1. Genel Kültür-Alt Kültür ... 98
2.1.2.2. Maddi Kültür- Manevi Kültür ... 99
2.1.2.3. Üçlü Ayrım ... 99
2.1.2.4. Gerçek Kültür ve Đdeal Kültür ... 99
2.1.2.5. Diğer Bazı Ayrımlar ... 100
2.1.3. Kültürün Özellikleri ... 100
2.1.4. Kültürün Ölçülmesi ... 102
2.1.5. Kültürün Boyutları ... 104
2.1.5.1. Güç Mesafesi ... 104
2.1.5.2. Belirsizlikten Kaçınma ... 105
2.1.5.3. Erillik– Dişillik ... 106
2.1.5.4.Toplumculuk–Bireycilik... 107
2.1.6. Kültürün Benzer Kavramlarla Đlişkisi ... 110
2.1.6.1. Kültür ve Irk ... 110
2.1.6.2. Kültür ve Medeniyet (Uygarlık) ... 110
2.2. KURUM KÜLTÜRÜ KAVRAMI ... 111
2.2.1. Kurum Kültürünün Tanımı, Oluşumu ve Kurum Kültürüne Benzer Kavramlar ... 111
2.2.1.1. Kurum Kültürünün Tanımı ... 111
2.2.1.2. Kurum Kültürünün Oluşumu... 116
2.2.1.3. Kurum Kültürüne Benzer Kavramlar ... 120
2.2.2. Kurum Kültürünün Özellikleri ve Đşlevleri ... 126
2.2.3. Kurum Kültürü Modelleri ... 128
2.2.3.1. Denison Modeli ... 128
2.2.3.2. Parsons Modeli ... 128
2.2.3.3. Schein Modeli... 129
2.2.3.4. Kilmann Modeli... 130
2.2.3.5. Deal ve Kennedy Modeli ... 130
2.2.3.6. Miles ve Snow Modeli... 131
2.2.3.7. Ouchi Modeli (Z Kültürü Modeli)... 132
2.2.3.8. Goffee ve Jones Modeli ... 132
2.2.3.9. Cooke ve Lafferty’nin Örgüt Kültürü Modeli ... 133
2.2.4. Kurum Kültürünün Yararları... 138
2.2.5. Kurum Kültürünün Çalışanlara Benimsetilmesi ... 139
2.2.6. Kurum Kültürünün Değişimi ... 148
2.2.7. Yöneticilerin Kurum Kültürü Üzerindeki Etkileri ... 148
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM MÜLKĐ ĐDARE AMĐRLERĐNĐN KURUM KARNESĐ ALGILARI VE KURUM KÜLTÜRÜ ĐLĐŞKĐSĐNE YÖNELĐK BĐR UYGULAMA 3.1.ALANIN TANITIMI ... 150
3.2. ANA KÜTLE VE ÖRNEKLEM... 152
3.3. VERĐ TOPLAMA TEKNĐĞĐ... 153
3.4. VERĐ DEĞERLEME VE SUNUM TEKNĐĞĐ ... 154
3.4.1. Güvenirlik Analizi... 154
3.4.2. Frekans Analizi ... 155
3.4.3. Korelasyon ... 155
3.4.4. Ki-Kare Testi... 156
3.4.5. Tablolar ... 156
3.5. ARAŞTIRMANIN SINIRLARI... 156
3.6. ARAŞTIRMANIN VARSAYIMLARI VE HĐPOTEZLERĐ ... 157
3.7. VERĐLERĐN DEĞERLENDĐRĐLMESĐ ... 158
3.7.1. Demografik Niteliklere Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları ... 159
3.7.2. Kurum Kültürüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları ... 166
3.7.2.1. Belirsizlikten Kaçınma Faktörüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları ... 166
3.7.2.2. Güç Mesafesi Faktörüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları ... 172
3.7.2.3. Dişilik ve Erillik Faktörüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları ... 178
3.7.2.4. Bireycilik-Toplumsalcılık Faktörüne Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları ... 183
3.7.3. Kurum Karnesine Đlişkin Frekans Analizi Sonuçları ... 187
3.7.4. Kurum Kültürüne Đlişkin Faktörler Đle Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Ki-
Kare Test Sonuçları ... 212
3.7.5. Kurum Kültürüne Đlişkin Faktörler Đle Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Korelasyonlar Analizi Sonuçları ... 218
SONUÇ VE ÖNERĐLER ... 222
Araştırmacılara Yönelik Öneriler... 228
Uygulayıcılara yönelik öneriler... 230
KAYNAKÇA ... 237
EKLER... 249
TABLOLAR LĐSTESĐ
Tablo 1. 1: Kurum Karnesinin Örgütsel Performans Ölçüleri ... 37
Tablo 1. 2: Finansal Boyutta Kullanılabilecek Ölçütler... 72
Tablo 1. 3: Müşteri Boyutuna Ait Temel Amaç ve Ölçüler ... 74
Tablo 1. 4: Öğrenme ve Gelişme Boyutuna Ait Temel Amaçlar ve Ölçüler ... 79
Tablo 2. 1: Kültürün Belli Başlı Öğeleri ... 97
Tablo 2. 2: Güç Mesafesinin Kültürlere Göre Öne Çıkardığı Başlıca Değerler ... 105
Tablo 2. 3: Belirsizlikten Kaçınmanın Kültürlere Göre Öne Çıkardığı Değerler ... 106
Tablo 2. 4: Bireylerin Davranışlarını Etkileyen Eril ve Dişil Değerler... 107
Tablo 2. 5: Toplulukçu Kültür ile Bireyci Kültür Arasındaki Farklar ... 108
Tablo 2. 6: Kültürün Tanımlanıp Ölçülmesinde, Belirlenmesinde Esas Olan 10 Boyut ... 108
Tablo 2. 7: Diğer Bazı Kurumsal Kültür Tanımları ... 114
Tablo 2. 8: Kültür Yerleştirme Mekanizmaları ... 119
Tablo 2. 9: Deal ve Kennedy’nin Kültür Modeli ... 131
Tablo 2. 10: Güçlü ve Zayıf Kültür Özelliklerinin Karşılaştırılması... 137
Tablo 2. 11: Açıklayıcı Sosyal Sonuçları Đle Örgütsel Törenlerin Tipolojisi... 142
Tablo 3. 1: Güvenirlik Aralizi ... 154
Tablo 3. 2: Çalışanların Yaşı ... 159
Tablo 3. 3: Çalışanların Cinsiyeti... 160
Tablo 3. 4: Çalışanların Hizmet Süreleri... 162
Tablo 3. 5: Çalışanların Ünvanları ... 163
Tablo 3. 6: Çalışanların Eğitim Durumu ... 164
Tablo 3. 7: Belirsizlik Tehlikesi ... 167
Tablo 3. 8: Bilişimin Katkısı ... 168
Tablo 3. 9: Đletişim Şekli Yazılı Olmalı ... 169
Tablo 3. 10: Kesin Doğruları Aramak Gerekir... 170
Tablo 3. 11: Alışılmışın Dışına Çıkmak Tehlikeleri De Getirir... 171
Tablo 3. 12: Sağduyuya Kulak Vermek Düzenlemelerden Önemlidir ... 172
Tablo 3. 13: Kurum Đçi Çatışmalar Mutlaka Engellenmelidir... 173
Tablo 3. 14: Hem Otoriter Hem Babacan Olunmalıdır ... 174
Tablo 3. 15: Güçlü Đnsanların Desteğini Almak Gereklidir ... 175
Tablo 3. 16: Đnsan Đlişkilerinde Becerikli Olmak Uzmanlıktan Önemlidir ... 176
Tablo 3. 17: Üst Yöneticilerin Haklı Bulunma Đhtimali Yüksektir ... 177
Tablo 3. 18: Sosyal Mekanlar Statülere Göre Düzenlenmelidir... 177
Tablo 3. 19: Talimata Uyulması Konusundaki Israrın Önemi ... 179
Tablo 3. 20: Personele Her Zaman Đkinci Bir Şans Verilmeli... 180
Tablo 3. 21: Her Zaman Son Sözü Ben Söylemeliyim ... 180
Tablo 3. 22: En Önemli Duygulardan Biri Vefadır... 181
Tablo 3. 23: Personeli Sürekli Denetim Altında Tutmak Gerekir... 182
Tablo 3. 24: Đnsanlara Hep Sevgiyle Yaklaşmalıdır... 182
Tablo 3. 25: Eleman Seçiminde Tanışmış Olmak Önemlidir ... 184
Tablo 3. 26: Toplum Đçin Fedakarlıkta Bulunulabilmelidir ... 184
Tablo 3. 27: Beraber Hareket Etmek Akılcıdır ... 185
Tablo 3. 28: Kurumun Başarısını Personelin Başarıları Belirler... 186
Tablo 3. 29: Sosyal Davranışlar Kişisel Đhtiyaçlara Göre Belirlenmelidir... 186
Tablo 3. 30: Başarı, Maliyet Ve Fayda Hesaplamalarına Bağlıdır ... 187
Tablo 3. 31: Hizmet Kapasitesini Artırmaya Yönelik Hedefler... 190
Tablo 3. 32: Kamu Hizmetlerinden Faydalananların Sayısını Artırma... 192
Tablo 3. 33: Sunabilecek Yeni Hizmet Türlerine Đlişkin Hedefler ... 193
Tablo 3. 34: Sunulan Hizmet Maliyetlerini Azaltma Hedefleri ... 194
Tablo 3. 35: Ödeneklerin Kısa Sürede Hizmete Dönüştürülmesi ... 195
Tablo 3. 36: Geribildirimi Artırma Hedefleri... 196
Tablo 3. 37: Vatandaş Memnuniyeti/ Maliyet Oranını Artırma Hedefleri... 197
Tablo 3. 38: Hizmet Edilen Vatandaş Sayısını Koruma Hedefleri ... 198
Tablo 3. 39: Hizmet Talep Eden Vatandaş Sayısındaki Artışın Ortalama Maliyetini Azaltma Hedefleri... 199
Tablo 3. 40: Sunulan Hizmeti Sıklaştırma ve Devamlılığını Sağlama Hedeflerinin Belirginliği ... 200
Tablo 3. 41: Hizmeti Ulaştırma Süresini Kısaltma Hedefleri ... 201
Tablo 3. 42: Hizmetlerdeki Hata Oranını Azaltma Hedefleri ... 202
Tablo 3. 43: Hizmet Đçin Gerekli Hazırlıkların Eksiksiz Olmasına Đlişkin Hedefler ... 202
Tablo 3. 44: Hizmetten Memnun Olmayanların Sayısını Belirleme Hedefi ... 203
Tablo 3. 45: Vatandaş Memnuniyetini Artırmaya Đlişkin Hedefler ... 204
Tablo 3. 46: Çalışan Memnuniyetini Artırmaya Đlişkin Hedefler ... 205
Tablo 3. 47: Personel Devrini Azaltma Hedefleri ... 206
Tablo 3. 48: Vatandaş ile Muhatap Olan Personelin Đletişim Bilgisini Artırma Hedefleri ... 207
Tablo 3. 49: Vatandaş Bilgi Stokunun Güvenilirliğini Artırma Hedefleri... 208
Tablo 3. 50: Personel Öneri Sistemini Geliştirme Hedefleri... 209
Tablo 3. 51: Önerileri Uygulamaya Koyma Eğilimini Artırma Hedefleri ... 210
Tablo 3. 52: Personel Ödüllendirme Sistemini Geliştirme Hedefleri ... 211
Tablo 3. 53: Belirsizlikten Kaçınma ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişki ... 212
Tablo 3. 54: Belirsizlikten Kaçınma ile Kurum Karnesi Ortalamasına Đlişkin Ki-Kare ... 212
Tablo 3. 55: Güç Mesafesi ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişki ... 213
Tablo 3. 56: Güç Mesafesi ile Kurum Karnesi Ortalamasına Đlişkin Ki-Kare ... 214
Tablo 3. 57: Dişilik ve Erillik ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişki... 215
Tablo 3. 58: Dişilik ve Erillik ile Kurum Karnesi Ortalamasına Đlişkin Ki-Kare ... 215
Tablo 3. 59: Bireycilik-Toplumsalcılık ile Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Đlişki .... 216
Tablo 3. 60: Bireycilik-Toplumsalcılık ile Kurum Karnesi Ortalamasına Đlişkin Ki-Kare... 217
Tablo 3. 61: Kurum Kültürüne Đlişkin Faktörler Đle Kurum Karnesi Ortalaması Arasındaki Korelasyonlar ... 218
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ
Şekil 1. 1: Stratejik Liderlik... 24
Şekil 1. 2: SWOT Analizinde Temel Unsurlar ... 33
Şekil 1. 3: Kurum Karnesi Boyutlarının Karşılıklı Đlişkileri. ... 70
Şekil 1. 4: Kurum Karnesi Tekniğinin Stratejik Çerçevenin Belirlenmesi Amacıyla Kullanılması……… 85
Şekil 1. 5: Kurum Karnesinde Neden Sonuç Đlişkisi ... 86
Şekil 2. 1 : Đnsan Aklının Programlanmasının Üç Seviyesi... 97
Şekil 2. 2: Kurum Kültürünün Oluşumuna Katkı Sağlayan Belirleyiciler ... 118
Şekil 2. 3 : Goffee ve Jones’un Kültür Ekseni... 132
Şekil 2. 4 : Schwarz'in Kurum Kültürü Simgeleri Gruplaması... 144
KISALTMALAR α : Alfa Değeri
A.A.O. : Aritmetik Ağırlıklı Ortalama AEP : Acil Eylem Planı
BEPER : Belediyelerde Performans Ölçümü Bkz : Bakınız
Çev. : Çeviren
DMK : Devlet Memurları Kanunu
Ed. : Editör
GZFT : Güçlü, Zayıf Yönler, Fırsatlar, Tehditler ĐĐB : Đçişleri Bakanlığı
ĐĐK : Đl Đdaresi Kanunu
KHGB : Köylere Hizmet Götürme Birliği
MĐA : Mülki Đdare Amiri, Mülki Đdare Amirliği
p :page
r : Korelasyon Katsayısı.
RG : Resmi Gazete
S. : Sayı
s : Sayfa
SYDV : Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışma Vakfı SWOT : Strenght,Weaknesses, Opportunities, Threats TBMM : Türkiye Büyük Millet Meclisi
TCK : Türk Ceza Kanunu TĐD : Türk Đdareciler Derneği
TODAĐE : Türkiye ve Orta Doğu Amme Đdaresi Enstitüsü vb : ve benzeri
YÖK : Yüksek Öğretim Kurumu
ÖZET:
Kurum karnesi, özel sektör firmaları, kamu kurumları ve kar amacı olmayan organizasyonların performansını ölçen, çağdaş, çok boyutlu stratejik yönetim perspektifli bir ölçüm metodudur. Kurum kültürü ise çalışanların kurumsal amaç ve hedeflerin gerçekleşmesine ve kurumsal bağlılığa katkı sağlayan bir faktör olup bu faktörün kurum karnesi ile olan ilişkisini Mülki Đdare Amirliği mesleği üzerinde araştırılması çalışmanın temelini oluşturmaktadır. Mülki Đdare Amirliği mesleği, temelleri cumhuriyet öncesi döneme dayanan köklü bir kurum olup Kurum karnesinin Mülki Đdare Amirliği mesleğinde uygulanmasında, Mülki Amirlerin kurum kültürleri (Kurum kültürünün boyutları) ile kurum karnesi performans sistemi arasında bağlantı olacağı varsayımı ile araştırma yapılmıştır.
Türkiye’de Mülki Đdare Amirleri üzerinde yapılan araştırma bulgularına göre Mülki amirlerin belirsizlikten kaçınma, yüksek risk almama gibi kurumsal kültür eğilimleri ile kurum karnesi ortalaması arasında anlamlı bir ilişkinin bulunmadığı, Güç mesafesine ait soruların kurumsal karne algısı ile ilişkisi değerlendirildiğinde Mülki idare amirlerinin güç mesafesi değerlendirmelerinin kurumsal karne algıları ile bağlantılı olmadığı, Yönetim ve kontrol unsurları bakımından eril, toplumsal değerler bakımından dişil bir kültüre sahip olan mülki idare amirliğinin bu boyuta göre kültürel yapıları kurum karnesi algılarını etkilemediği, Genel olarak toplumsalcı bir kültüre sahip olduğu belirlenen mülki idare amirliğinin kurum karnesi algıları ile bağlantılı olduğu anlaşılmaktadır.
Anahtar Kelimeler: Kurum Karnesi, Kurum Kültürü, Mülki Đdare Amirliği
ABSTRACT
Balanced scorecard is a measurement system used extensively in business, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization; aiming to monitor performance against strategic goals. On the other hand, organizational culture is one of the primary factors that play an important role in achievement of organization goals. In this study, the relationship between the organizational culture and balanced scorecard is analyzed and research is conducted on governors and sub governors with the assumption that there is a meaningful relationship between two.
According to the research findings, there is not a statistically meaningful relationship between the cultural dimensions of public governorship such as uncertainty avoidance, low risk tolerance and the balanced scorecard values. Beside it, it is founded that a meaningful relationship between the power distance of governors and sub governors and their perception about balanced scorecard does not exist. Consequently, cultural components of public governorship that can be defined as masculin in terms of managerial issues and as feminin in terms of societal values do not have an effect on balanced scorecard.
Keywords: Balanced Scorecard, Organizational Culture, Governors and Sub Governors
GĐRĐŞ
Kurumlar mal ve hizmet üretmek için oluşturulmuş bir organizasyondur. Bir organizasyonun kendisi için belirlenen amaçların gerçekleştirilebilmesi, insan unsurunun fiziksel ve düşünsel düzeyde katılımını gerektirir. Kurumlarda mal ve hizmet üretimi yapabilmek için insan dışında diğer faktörlere de ihtiyaç vardır. Bu faktörleri birbirleriyle ilişkili kısımlardan oluşan uyumlu bir bütün haline getirmek, diğer bir ifadeyle bir sistem kurmak yine insanın varlığı ile mümkündür. Diğer taraftan kurumun ürettiği mal ve hizmetleri tüketen de insandır. Yani kurumlar insanlar tarafından meydana getirilmenin ve onlar tarafından çalıştırılıyor olmasının ötesinde yine insanlar için ve insanların ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kurulurlar. Bu nedenle kurumlar verimli ve etkili çalışabilmek için bir yandan “doğru işi” yaparken, diğer yandan “işini doğru” yapmaya çalışmalıdır1. Ancak rekabetin yoğunlaşmasına neden olan ve “Ekonomik parçalanmışlığın şekillendirdiği bir bütün tablosu” olarak tanımlanan küreselleşme2 hem zengin hem de gelişmekte olan ülkelerin firmaları ve kurumları için bu hedefin gerçekleştirilmesi açısından önemli problemlere neden olmaktadır.3 Bilgi toplumuna geçiş ve küreselleşmenin meydana getirdiği değişim sürecinde tüm örgütler kendilerini bir anda küresel belirleyiciler tarafından çizilen bir rota üzerinde hareket etme zorunluluğu içinde bulmuşlardır. Son yıllarda yapılan çalışmalarda kurumların faaliyetlerini sürdürmeleri için bir stratejiye sahip olmaları gerektiği üzerinde durulmaktadır.
Bu gereklilik “stratejik yönetim” olgusunu gündeme getirmektedir. Stratejik yönetim;
çevrenin analiz edilmesi, işletmenin kendi imkân ve kabiliyetlerini belirlemesi ve işletmenin amaçlarının gerçekleştirilmesi için ikisi arasında en uygun hareket tarzının seçilmesi ve uygulanması sürecidir. Stratejik yönetimin birinci safhasında tepe yönetimi tarafından yapılan, amaçlar doğrultusunda çevre analizi, organizasyonun değerlemesi, alternatif stratejilerin incelenmesi ve uygun stratejinin seçimi çalışmaları yer alır. Şirket stratejilerini eyleme dönüştürmenin çeşitli yöntemleri bulunmaktadır. Bu yöntemlerden birisi de
“kurum karnesidir”. Kurum karnesi üst düzey yöneticilere işlerini hızlı ve kapsamlı bir şekilde görme olanağı sağlayan bir dizi ölçümdür. Yapılmış olan çalışmaların ve alınan önlemlerin sonuçlarını gösteren finansal ölçümlerin yanı sıra müşteri tatmini, iç süreçler, kuruluşun yenilenme ve iyileşme çalışmalarına ilişkin operasyonel ölçümleri de kapsar ki
1 Öznur Yüksel, 1998, Đnsan Kaynakları Yönetimi, Đkinci Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, s.1.
2 M.Ali Dulupçu, 2001, Küresel Rekabet Gücü, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım, Ankara, s.3.
3 Sakura Kojima and Raphael Kaplinsky, “The Use of the Production Index in Explaning the Transition to Global Competitivenes: the Auto Compenents Sector in South Africa”, Technovation, Available online:27 August 2003,s:19–313
bu operasyonel ölçümler gelecekteki finansal performansı etkileyecek unsurlardır4. Bir kurumsal performans yönetim sistemi olan kurum karnesi şirket performansını sürekli izlemeye ve zamanında gerekli yerlere müdahale etmeye olanak sağlamaktadır. Şirket yönetimi için adeta bir kokpit ortamı yaratılır ve bu sistem göstergeleri anında iyi, kötü, yolunda gidiyor şeklinde derecelendirir5.
Kurum karnesindeki “Balanced” yani “dengelenmiş” sözcüğü, örgütün uzun ve kısa dönemdeki amaçları, finansal ve finansal olmayan ölçüleri, performansının ardıl ve öncül göstergeleri ile örgüt içi ve örgüt dışı performans boyutlan arasında oluşturduğu dengeyi ifade etmektedir. Bu denge arayışı aslında, geleneksel ölçüm ve yönetim sistemlerinde görülen eksikliklerin giderilmesine yönelik bir çabadır. Bu çaba sonucunda kurum stratejisi eyleme dönüştürürken göz önünde bulundurulması gereken çok sayıda faktör bulunmaktadır.
Strateji ile etkileşim halinde bulunan faktörlerden birisi de “kurum kültürüdür”. Örgütlerin belirlemiş oldukları stratejiler, o örgütlerin kültürlerinin yansımalarıdır. Strateji belirlenirken, kurum kültürü ile kurum stratejisi arasındaki uyum önemlidir. Bu uyum yüksek ise, yüksek bir performansın alt yapısını oluşturmakta, düşük ise, performansı olumsuz etkilemektedir. Kurum kültürü ile strateji arasındaki uyum; “kurum dışı kültürel uyum” ve “iç kültürel uyum” olmak üzere iki farklı boyutta incelenmektedir6.
Bir engel ya da destekçi olduğu düşünülen kültürel değerlerin ölçümü ağırlıklı olarak çalışan anketlerinden beslenir. Kurum karnesinin güzelliği ve aynı zamanda da karmaşıklığı, ölçümün kültür gibi bir bakıma muğlâk olan kavramın daha kesin biçimde tanımlamaya mecbur etmesinden kaynaklanır7.
Kamu sektörü ve kar amacı gütmeyen kuruluşlarda değer üretimi çerçevesi, özel sektör çerçevesine benzemektedir ancak arada önemli bir kaç fark bulunmaktadır.
Öncelikle kamusal ve kar amacı gütmeyen kuruluşların nihai başarı tanımları, misyonlarını gerçekleştirmede gösterdikleri performanstır. Özel sektör kuruluşlarının, sektörlerinden bağımsız “hissedar değerini artırmak” gibi homojen bir finansal perspektifleri vardır. Buna karşın kamusal ve kar amacı gütmeyen kuruluşların geniş ve çok yönlü bir misyon kümeleri vardır ve bu nedenle en önemli amaçlarını farklı tanımlamaları gerekmektedir.
4 Robert.S. Kaplan David .P. Norton (2007), Balanced Scorecard Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Çeviren., Serra Egeli, sistem yayıncılık,Đstanbul, s. 12
5 Veysel Ağca, Erhan, Tuncer, (2006), "Çok Boyutlu Performans Değerleme Modelleri ve Bir Balanced Scorecard Uygulaması”, Afyon Kocatepe Üniversitesi iktisadi ve idari Bilimler Fakültesi Dergisi, cilt 8, S. 1, , S.173-193.
6 Mazlum Çelik, “Örgüt Kültürü ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı Bir Uygulama”, Doktora Tezi, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Đşletme Anabilim Dalı, Erzurum–2007, s.22–26
7 Robert S. Kaplan, David P. Norton, (2006), Strateji Haritaları, Gayri Maddi Varlıkları Maddi Sonuçlara Dönüştürmek, Çeviri, Çeviren:Şeyda Öztürk, Alfa Basım Yayım Dağıtım, Đstanbul, s.285-286.
Nihai başarı tanımları misyonlarını gerçekleştirmek olan kamusal ve kar amacı gütmeyen kuruluşlardan birisi de; “Mülki Đdare Amirliğidir”. Mülki Đdare Amirliği; Ülke topraklarında yönetsel amaçlarla oluşturulmuş il, ilçe yönetim birimlerinin, merkezin ajanları eliyle yönetilmesi eylemi ile bu yönetim faaliyetine ilişkin mevzuat ve bunu gerçekleştiren personelden oluşan yönetim küresi olarak tanımlanmaktadır8. Mülki idare amirlerinin statüsünü belirleyen temel etmen “devletin işlev alanı”nın niteliğidir.
Toplumun, tarihi birikimin sonucu olarak mülki idare amirlerine bakışı diğer mesleklerin üyelerine göre oldukça farklı olmuştur. Toplum, mülki idare amirlerinin şahsında devleti, otoriteyi, kanunların uygulayıcısını ve ayrıca, sorunların çözücüsü ve sıkıntı çekildiğinde çare bulmak üzere başvurulan kişiyi görmektedir. Mülki idare amirinin toplumsal rolünün, modernleşmenin ve kalkınmanın önderi olduğu dönem ile özdeşleşen bu tanımların bugün de büyük ölçüde geçerli olduğu söylenebilir.
Ayrıca mülki idareler ağırlıklı olarak geniş bir işbirliğine dayanan hizmet üretimi, yüksek sermaye ihtiyacı, hizmet stoklama imkânının bulunmaması, diğer sektörlerle ve kurumlarla doğrudan ilişkili olması ve içinde bulundukları çevre nedeniyle değişimle karşı karşıya kalmak gibi özelliklere sahiptirler. Bu nedenle kaynakların etkili ve verimli kullanılabilmesi için düzenli performans değerlendirme çalışmaları yapmaları gerekmektedir.
Yurdun tüm yüzeyine yayılmış olan kamu hizmetleri ve planlı döneme geçildikten sonra Ulusal Kalkınma Planı ile bu plan uyarınca hazırlanan yıllık programlarda mülki idare amirlerine çok çeşitli görev, yetki ve sorumluluklar verilmiştir. Böylece mülki idare amirlerinin görevleri geleneksel alandan ekonomik, sosyal ve kültürel alanlara doğru genişleme göstermiş, planlama araçlarının oluşturulması ve kullanımında bir başka deyişle tümüyle kalkınma sürecinde önemli bir yer edinmelerine yol açmıştır9. Bu gidişe paralel olarak mülki idare amirleri her ne kadar birlikler, şirketler ve vakıflar aracılığıyla önemli etkinlikler içinde olsalar bile onlar için eğitim, sağlık, güvenlik gibi klasik görevlerine ilişkin eşgüdüm ve denetim alanındaki işlevlerin her zaman ön planda olduğu söylenebilir.
Özellikle son dönemde “doğrudan yatırım yapan değil, yatırım yapılması için gerekli hukuki ve ekonomik alt yapılan oluşturan kişi olması” yönündeki istemlerin daha da arttığı görülmektedir. Bu bağlamda değerlendirdiğimizde, mülki yönetim sisteminin varlık nedenlerinden biri taşrada genel yönetim adına yürütülecek kamu hizmetlerinin etkili ve verimli bir biçimde sunulmasını sağlamak, il ve ilçede bulunan kamu personeli ve kamu
8Ömer Bozkurt, Turgay Ergun, (1998), Kamu Yönetimi Sözlüğü ,TODAĐE Yayını, No:283, Ankara.
9 Ö. Faruk Günay, (1999), Vali Atamalarına Đlişkin Yeni Bir Model Sivas: Özemek Matbaası, , s. 23
kaynaklarının bu amaç doğrultusunda kullanılmasını sağlamak, il ve ilçede bulunan kamu kurum ve kuruluşları arasında eşgüdüm ve uyumu sağlamaktır.
Đl Özel Đdareleri, Köy Birlikleri ve kamuya ilişkin genel harcamalarda etkinlik, verimlilik ve kalite artışı, toplumsal zaruretin yanı sıra hukuki bir zorunluluktur. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, 5302 sayılı Đl Özel Đdaresi Kanunu ile valilere bu alanda zorunluluk getirilmektedir. Bunun yanı sıra 5302 Sayılı Đl Özel Đdaresi Kanunu ile 5355 Sayılı Mahalli Đdare Birlikleri kanununda bu konuya ilişkin hükümler bulunmaktadır. Kamu yönetimi alanında son yıllarda önem kazanan konulardan birisi de şeffaflık ve hesap verilebilirliktir. Gizlilik, bürokrasinin doğasında vardır. Oysa demokratik kültürün gelişmesi ve kamu yönetiminde yeni gelişmeler, şeffaflığı ve kamu yönetiminin yönetilenlere hesap verebilmesini esas almaktadır.
Çalışma 3 ana bölümden oluşmaktadır; birinci ve ikinci bölüm konuyla ilgili teorik çerçevedir. Kurum karnesi başlıklı birinci bölümde strateji kavramı ve stratejik yönetim tanımlanarak, stratejik yönetimin kontrol araçları olan değişik ölçüm teknikleri açıklanmış, performans yönetimi kavramı açıklanarak Türkiye’de performans yönetiminin uygulamadaki yeri belirlenmiştir. Bu açıklamalar doğrultusunda Mülki Đdare Amirliğinde performans ölçümünün gereği belirlenmiştir. Kurum karnesi kavramı tüm boyutları ile ele alınarak anlatılmış, teorik kapsamda kamu kurumları ve Mülki Đdarede kurum karnesinin uygulanabilirliği irdelenmiştir.
Đkinci bölümde kurum kültürü kavramı ele alınmıştır. Kültürün tanımı benzer kavramlarla ilişkisi ile kurum kültürü konusunda genel kabul görmüş modellerin açıklanması yapılmıştır. Üçüncü bölüm tezimizin uygulama bölümünü oluşturmaktadır. Bu bölümde Mülki Đdare Amirliği mesleğinin içinde bulunan Valiler, Vali Yardımcıları, Kaymakamlar ve Hukuk Đşleri Müdürleri gibi mesleğin “sahasında” bulunan çalışanlar yanı sıra, “karargah ve denetim hizmetlerini” veren Bakanlık birimlerinde çalışan, Daire Başkanları, Daire Başkan Yardımcıları, Şube Müdürleri, Hukuk Müşavirleri ve Mülkiye Müfettişlerine yönelik anket uygulamamızın sonuçları değerlendirilmiştir.
Türkiye’de kurum karnesi algısı ve kurum kültürü ilişkisi üzerine hazırlanmış bir akademik çalışmaya YÖK tez veri tabanında yapmış olduğumuz araştırmalar ve diğer yayınlar içerinde rastlanmamıştır. Araştırma bu yönü ile alanında özgün bir nitelik taşımaktadır. Türkiye’de kurum karnesinin Mülki idarede Amasya Valiliğince uygulandığı yapmış olduğumuz anket çalışması sırasında öğrenilmiş ancak çalışmanın içeriğine ve sonuçlarına ulaşmak mümkün olmamıştır.
BĐRĐNCĐ BÖLÜM
STRATEJĐK YÖNETĐMĐN PERFORMANS ÖLÇÜM ARACI OLARAK KURUM KARNESĐ
1.1. STRATEJĐ KAVRAMI VE STRATEJĐK YÖNETĐM
Türk kamu yönetiminde strateji ve stratejik yönetim kavramlarının kullanımı oldukça yenidir. Etkinlik ve verimlilik eksikliği, Türk kamu yönetimini arayışlara itmiş ve stratejik yönetim, etkinliği ve verimliliği artırıcı bir araç olarak görülmüştür. Bu çerçevede, içinde performans yönetimi, açıklık, stratejik yönetim gibi kavramların geçtiği, kamu yönetimini ilgilendiren kanunların sayısı da giderek artmaktadır. 10.12.2003 tarihinde kabul edilen 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu”nda Stratejik Plan: “Kamu Đdarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan”10 olarak tanımlanmıştır.
Kanunda kamu idarelerine kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin vizyon ve misyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş göstergeler doğrultusunda ölçmek ve uygulamanın izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlama görevi verilmiştir.Kamu yönetiminde yeniden yapılanma çerçevesinde kabul edilen kanunlar ile Stratejik Yönetime dayalı bir performans yönetimine yönelmiş bir kamu yönetimi sisteminin kurulmaya başlanıldığı ve kamu yönetiminin de artık özel sektörlerin çoklukla yararlandığı Đşletme bilimin ilke ve ölçülerinden yararlanmaya başlanıldığı görülmektedir.
1.1.1. Strateji Kavramı ve Kapsamı
Türkçede kelime anlamı itibariyle “sevk etme, yöneltme, sürme, gönderme, götürme ve gütme” anlamlarında kullanılmakta olan strateji, literatürde iki farklı kaynağa dayanmaktadır. Bu kaynakların ilki Latince yol, çizgi veya nehir yatağı anlamına gelen
“stratum” kavramı, diğeri ise eski Yunanlı General Strategos’un bilgi ve sanatına belirtmek için kullanılan “Strategos” olduğu sanılmaktadır. Bu nedenle strateji kavramı; yüzyıllar
10 Devlet Planlama Teşkilatı, Haziran–2006, Kamu Đdareleri Đçin Stratejik Planlama Kılavuzu, DPT Yayını.
boyunca askeri bir kavram olarak kullanılmış, işletme ve diğer bilim dallarının literatürlerine ise askeri literatürden gelmiştir.11
Askeri bir kavram olarak strateji; bir savaşta mevcut kaynaklan en etkili ve ekonomik biçimde kullanılması (en az kayıp, gider ve zarara), düşmanın ne yapabileceğinin veya ne yapamayacağının belirlemesi ve orduların sonuca gitmek için girişecekleri harekât ve faaliyetlerin planlanması ve uygulanması sanatı olarak tanımlanmaktadır.12 Strateji kavramının Türkçe karşılığı olarak kullanılan "Sevk-ül Ceyş" de doğrudan doğruya askeri harekâtla ilgili askeri çağrışımları ağır basıyor ise de iktisadi, siyasi ve kültürel bütün süreçleri kapsadığı bilinmektedir.13TDK’nın Türkçe Sözlüğünde “Bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara destek vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatı"14 ve “bir alanda istenilen sonuca ulaşmak için uygulanabilecek temel yönetim usulleri ve takip edilecek yolların bütünü"15 olarak ifade edilmektedir. Günümüzde strateji sadece askeri alanda değil, ekonomiden politikaya değin birçok farklı alanda kullanılmaktadır. Sözcüğün bugünkü kullanımı ise, en temel düzeyde, belirlenen hedeflere ulaşmak için şekillendirilmiş yol olarak ifade edilebilir.
Günümüzde her türlü siyasi ve ekonomik faaliyetler toplumun refahına, talep ve beklentilerine yöneldiği için stratejinin bugünkü alanı psikolojik, sosyal, iktisadi, ideolojik ve yönetim konularını da kapsamaktadır.16 Dolayısıyla başlangıçta askeri alanda strateji geliştirmede kullanılan ilkeler, yaşanan değişim ve küreselleşmenin etkisiyle bütün örgütler için kullanılması ihtiyaç haline gelmiştir. Çünkü söz konusu ilkeler; ileriye dönük politikalar üretebilme, örgütün güçlerini birleştirerek amaç ve araç uygunluğunu sağlayabilme ve bu güçleri etkin kullanabilme, esnek ve tedbirli olma ve gevre ile uyumlu olma gibi bir takım anlayışları içermektedir.17 Nihayet, giderek gelişen ve büyüyen işletmeler içinde bulundukları sorunlara çözüm bulabilmek, rekabet edebilmek ya da en büyük olabilmek amacıyla strateji kavramını yönetim anlayışlarının “kilit taşı" olarak
11 Erol Eren, (2002), Đşletmelerde Stratejik Yönetim ve işletme Politikası: Beta Basım Yayım Dağıtım, Đstanbul, s.1.
12 Hayri, Ülgen, & S. Kadri Mirze, (2006), Đşletmelerde Stratejik Yönetim. 3. Baskı. Đstanbul: Literatür Yayınlan. S.43
13 Mustafa, Özel, (1998), Liderlik Sanatı, Đz Yayıncılık, Đstanbul. s. 45
14 Türk Dil Kurumu. Türkçe Sözlük.
http://www.tdk.gov.tr/TR/SozBul.aspx7F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF05 A79F75456518CA Erişim Tarihi (11.06.2010)
15 D. Mehmet Doğan, (2003), Doğan Büyük Türkçe Sözlük, 2. Baskı, Vadi Yayınlan, Ankara. s. 1202
16 Nezahat, Güçlü, (2003), “Stratejik Yönetim”, Gazi Üniversitesi Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt: 23, Sayı: 2, s. 66
17 Đsmail Bircan, (2002), “Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim ve Vizyon”, Planlama Dergisi, 42. Yıl Özel Sayısı, DPT, Ankara, s. 11–19
benimsemişlerdir. 1970’lerde başlayan bu süreç, rekabetin de etkisiyle işletme yönetiminin her alanının strateji kavramıyla anılır olmasına neden olmuştur.
Başlangıçta askeri alanda kullanılan bu kavram, zaman içinde Kamu sektöründen özel sektöre, siyasetten ekonomiye, uluslararası ilişkilerden çevre politikalarına, gündelik faaliyetlerden uzun dönemli projelere kadar birçok alanda kullanılmaya başlanmıştır.
Kullanılış biçimine ve amacına göre de farklı anlamlar ve içerik kazanmıştır. Günümüzde özel sektörde işletme yönetimi alanında işletmenin rekabet edebilirliği, gelecek yönelimli düşünmesi, temel yetkinlikleri ve örgütün tüm birimleri arasındaki görev ayrımı ve eşgüdümünü ifade eden bütüncül boyut açısından ele alınarak kullanıldığı gibi yönetim bilimi alanında yoğunlukla kullanıldığını görmekteyiz.
Alfred Chandler stratejiyi “bir işletmenin uzun vadeli amaç ve hedeflerinin belirlenmesi, bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakların tahsisi ve eylem tarzının tespitidir18 şeklinde tanımlayarak stratejinin gelecek yönelimli boyutunu vurgulamaktadır.
Mintzberg’e göre strateji; “işletme misyonunu ileriye götürme, dışsal ve içsel güçler ışığında örgüt için amaçlar belirleyen, örgütün amaçlarına ulaşmasında özel politikalar saptama ve örgütün temel hedefleri ve amaçlarının başarılabilmesi için bunları en uygun biçimde uygulamaya geçirme sürecidir”19 Mintzberg’in strateji tanımı da kapsamlı olmakla birlikte, stratejinin rekabet ve bütüncül boyutlarını eksik bırakarak diğer boyutlarına işaret etmiştir. Ansoff’a göre, strateji ileride meydana gelebilecek tüm durumların önceden tahmin edilemediği kısmi belirsizlik koşullarında alınan kararların tümüdür ve stratejiler;
kontrollü, bilinçli bir biçimsel planlama sürecinin, birbirinden ayrı adımlara bölünmesiyle ve adımların her biri kontrol listeleri ile detaylanarak ve tekniklerle desteklenerek geliştirilirler. Bu süreçten stratejiler tam olarak geliştirilmiş olarak çıkarlar ve ilan edildikten sonra hedeflere, programlara ve örgüt planlarına ayrıntılı bir özen gösterilerek yürürlüğe konmaları gerekir.20
Strateji, organizasyon ile içinde bulunduğu çevre ile arasındaki doğru bağlantının kurulması olarak da tanımlanabilir. Strateji, şirketin bütünsel anlamdaki iskeletini teşkil eden, uzun vadeli ve değişken kısa vadeli kararlardan oluşan bir esnek yapı ve aynı
18Mehmet Barca, (2002), “Stratejik Açı: Stratejik Düşünme Düzeyi, Tarzı ve Gerekliliği”, Editörler: Dalay, Đsmail, Remzi Altunışık ve Recai Coşkun, Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta Yayınlan, Adapazarı s. 26,
19 Sema Yıldırım Becerikli, (2000), “Stratejik Yönetim Planlaması: 2000’li Yıllarda Đşletmeler Đçin Yeni Bir Açılım”, Amme Đdaresi Dergisi, Cilt: 33, Sayı: 3, Eylül, s. 97-109.
20 F. Sarvan, D. Ancı, J. Özen, B. Özdemir, E. T. Đçigen (2003), “On Stratejik Yönetim Okulu: Biçimleşme Okulunun Bütünleştirici Çerçevesi”, http://www.akdeniz.edu.tr/iibf/yeni/genel/dergi/sayi06/09Sarvan.pdf Erişim Tarihi 21.08.2008
zamanda da geleceğe karşı öngörü sağlayan bir yol haritasıdır.21 En basit tanımıyla strateji;
“bir organizasyonun amacına ulaşmak için izleyeceği yollar” anlamında kullanılmaktadır.22 Görüldüğü gibi strateji kavramıyla ilgili tanımlar stratejinin üç farklı fakat birbiriyle ilişkili olan üç boyutunu göz önüne sermektedir. Diğer taraftan son dört tanım, yukarıda da değinildiği gibi stratejinin önemli ve verilmesinde aciliyet iktiza eden kararlar olduğunu ifade etmektedir. Bunun yanında, yapılan strateji tanımlarından örgütlerin niçin strateji belirledikleri ya da strateji belirlemek zorunda oldukları anlaşılmaktadır. Şöyle ki;
tanımlarda, örgütün performansından bahsedilerek bunu gerçekleştirebilmek için eldeki kaynakların en iyi şekilde değerlendirilmesinden, faaliyet yürüttüğü çevrede var olabilmesi için diğer örgütlerle rekabet etmesi gerektiği ve bunları günü birlik olarak değil geleceğe yönelik bir şekilde uzun vadeli hedef belirleyerek yapması gerektiği sonucu çıkmaktadır.
Yukarıdaki tanımlar ışığında kamu kuruluşları açısından strateji; kamu kuruluşlarının varlık nedenlerini göz önünde bulundurarak belirledikleri vizyon ve misyonları doğrultusunda eldeki mevcut kaynaklan ile uzun vadeli amaç ve hedefler belirlemeleri ve örgütlerini bu amaç ve hedefler etrafında bütünleştirerek kendileri ile aynı ya da benzer işlevleri yerine getiren diğer kamu kuruluşları ile rekabet edercesine çaba göstermelerini ifade etmektedir. Stratejinin, organizasyonun çevresiyle ilişki kuran, uzun vadeli amaçları belirleyen, amaçlara ulaşabilmek için atılması gereken adımlan belirleyen, örgütsel düzenlemeyi ve kaynak tahsisini sağlayan faaliyetler bütünü olduğundan hareketle stratejinin hem planlama hem de eylem yönünün bulunduğu da ifade edilmektedir.23
Strateji kavramına niteliği ve kapsamı açısından bakıldığında stratejinin amaç değil bir araç olduğu ortaya çıkmaktadır. Başarılı stratejiler için belirlenen amaçlara ulaşmak belirli bir plan dâhilinde olmaktadır. Dolayısıyla strateji amaç ile plan arasında bulunan araçtır. Stratejiler ayrıntılı eylem planları değil, tutarlı bir yön tutturulmasını, değişmekte olan şartlara esneklikle uyum sağlanmasını mümkün kılan programlardır. Daha farklıyı meydana getirebilmek için hem strateji oluşum sürecine hem de liderlik konusuna farklı yaklaşmak gerekmektedir.24 Öncelikle strateji oluşum sürecinde yeterince demokratik davranabilmek üst düzey yöneticilerin ve örgütün yararına olacaktır. Liderlik konusunda
21 Özlem, Đpekgil Doğan, ve E. Deniz Eriş (2000), “Stratejik Toplam Kalite Yönetimi”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 2, s. 110–125.
22 Coşkun Can Aktan (2005b), “Geleceği Kazanmanın Yolu: Stratejik Yönetim”, TÜGĐAD Yayını, Đstanbul. http://www.canaktan.org/canaktan_personal/canaktan-arastirmalari/toplam-kalite/aktan-stratejik yonetim.pdf Erişim Tarihi 21.08.2009
23 H. Bahadır, Akın, & Sevcan Güleç (2003), “Belediyelerde Stratejik Planlamanın Gerçekleştirilebilirliği ve Karaman Belediyesi’nde Gerçekleştirilen Bir Analiz”, “Kamu Yönetiminde Kalite 3. Ulusal Kongresi”, TODAĐE, Yayın No: 319, s. 429–445, Ankara.
24 Arman Kırım, (2001), Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, Đstanbul. s. 28
ise belirlenen stratejiyi tamamen benimsemiş ve oluşum sürecinde de radikal fikirleriyle katkıda bulunmuş olan liderler seçilmelidir. Alışılmışın dışında sapma gösterenler arasında başarı getiren fikirler ileri görüş olarak tanımlanmaktadır.25 Stratejileri belirleyecek olanların ileri görüşlü, örgüte hâkim, örgüt değerlerini iyi bilen ve benimseyen ve daha farklıyı yapmaya çalışanlar olması gerekmektedir.
1.1.2 Stratejik Yönetim
Stratejik yönetim, stratejik planlama kavramı ile bağlantılıdır. Stratejik planlama kavramı, stratejik yönetim kavramından önce ortaya çıkmıştır. Özel sektör kuruluşlarında stratejik planlama uygulamaları 1950’li yıllarda ortaya çıkmıştır. II. Dünya Savaşı sonrasında büyüyen ekonomiler ve görece öngörülebilir hale gelen iş ortamı, firmaların planlı çalışma ve gelecek öngörülerinde bulunma isteğini arttırmıştır. 1960 ve 1970’li yıllarda stratejik planlamanın kullanımı giderek artmış, stratejik planlama örgüt yönetiminin neredeyse vazgeçilmez bir unsuru haline gelmiştir. 1980’li yıllara gelindiğinde ise özel sektörde biçimsel stratejik planlama sistemlerinin yararlılığı tartışılmaya başlamıştır. Stratejik planlamaya getirilen eleştirilerin de sonucunda; toplam kalite yönetimi, kurum karnesi yöntemi gibi yeni geliştirilen modeller stratejik planlama modelinin alternatifi olarak ortaya çıkmıştır. Üzerindeki tartışmalara ve alternatif modellerin varlığına rağmen stratejik planlama en yaygın yönetim modeli olmayı sürdürmeyi başarmıştır. 1980’ler ve sonrasında kamu ve kâr amacı gütmeyen kuruluşlarda da yaygın olarak kullanıldığı görülmektedir.
Drucker’ın 1954 tarihli Yönetim Pratikleri (The Practice of Management) adlı kitabında yer alan Amaçlarla Yönetim (Management by Objectives) yaklaşımının Stratejik planlamanın ilk teorik temellerini oluşturduğu söylenebilir. Drucker’a göre, yöneticilerin bütün zamanlarını günlük faaliyetleri sürdürmek için harcamaları, kuruluşun ana amacını gerçekleştirmek üzerine yeterince yoğunlaşılmamasına neden olmaktadır. Ayrıca, amaçların gerçekleştirilmesine yönelebilmek için hedeflerin sadece üst yöneticiler tarafından değil bütün yöneticilerin katılımıyla belirlenmesi ve bu amaç ve hedeflere ne derecede ulaşıldığı izlenerek kuruluşun ana amacından uzaklaşmamasının sağlanması gerekir.
1960’lı yıllarda Chandler ve Ansoff’un çalışmaları strateji kavramını işletme yazınına yerleştirmiştir. Ansoff stratejik planlama için adım adım uygulanabilecek bir model
25 Đsmail Bircan, (2003), “Kamuda Stratejik Yönetim ve AB Politikaları", Editörler: Gümüşsuyu, Çağdaş, Filiz Kartal, Erkan Tural ve Yasemin Yıldırım, “Kamu Yönetiminde Kalite 3. Ulusal Kongresi”, TODAĐE, s.
16
geliştirmiştir.26 1970’ler ve sonrasında, Ansoff’un modeli dışında çok sayıda stratejik planlama modeli ortaya çıkmıştır. Bu modeller önemli farklar göstermemekte, detaylarda birbirlerinden ayrılmaktadırlar.27
Stratejik yönetim kavramı ilk olarak Ansoff tarafından yönetim literatürüne kazandırılmıştır. Bu nedenle stratejik planlamaya göre daha yeni bir kavramdır. Stratejik yönetim, örgütü hedeflerine ulaştırabilmek için verilen kararların formülasyonu, uygulanması ve değerlendirilmesi bilimi ve sanatı olarak tanımlanabilir.28 Tanımdan da anlaşılacağı gibi, stratejik yönetim sadece geleceğe yönelik stratejilerin oluşturulmasını değil aynı zamanda bu stratejilerin hayata geçirilmesini ve uygulamanın başarısının kontrol edilmesini de kapsar.
Stratejik planlama, stratejik yönetimin ilk aşaması olan formülasyon safhasıdır.
Stratejik planlama “bir organizasyonun ne olduğunu, ne yaptığını ve bunu niçin yaptığını şekillendiren ve bu sürece rehberlik eden temel karar ve eylemleri üreten disiplinli bir çalışma” olarak tanımlanabilir.29 Stratejik yönetim ve stratejik planlama kavramları, özellikle uygulamada eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Bunun nedeni, stratejik planlamanın uygulama ve kontrole dair planlamayı da içermesidir. Stratejik planlama ve stratejik yönetim kavramları arasındaki bir fark da terimleri kullanan kesimlerden ortaya çıkmaktadır. Örneğin, akademik çevrede stratejik yönetim daha yaygın bir terim olarak kullanılırken kamu kesiminde stratejik planlama daha fazla kabul görmektedir.30
20. yüzyılın ikinci yansından itibaren işletme literatürüne giren stratejik yönetim, organizasyonu çevresiyle mukayese ederek tanımlar. Dolayısıyla kavram organizasyonu rakiplerinden farklı kılan temel yetenekler ile bu yeteneklerin kendisine sürdürülebilir rekabet avantajı kazandırabilecek biçimde nasıl kullanıldığı ile ilgilidir. Önceleri stratejik planlamanın bir devamı olarak ele alınan stratejik yönetim, 1970’li yıllarda organizasyonun yapılandırılması ile ilişkilendirilmiştir. 1980’li yıllarda Porter ile birlikte rekabeti öne çıkarmış ve beraberinde dış ortamın belirsizliği ve hızlı değişimi dikkate alan yaklaşımlar sunmuştur. 1990’lara gelindiğinde ise stratejik yönetim bilginin kullanılmasını ve bu yolla sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamayı amaçlamıştır.Geçmiş yıllardaki çevre koşullan 21. yüzyıldaki ortama göre göreceli olarak daha durağan ve tahmin edilebilir
26 Ayrıntılı bilgi için bkz. Ansoff, Igor H. (1965). Corporate Strategy New York, NY: McGraw-Hill.
27 Henry Mintzberg, (1989). Mintzberg on Management, Free Press, New York, s. 35
28Fred R. David , (2001). Strategic Management Concepts. Prentice Hall, NY. S. 5
29 John M. Bryson, (1995), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, Jossey-Bass, CA., s.6
30 Graham S. Toft, (2000), “Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management” Handbook of Strategic Management 2.ed. s. 4 Editörler: Jack Rabin; Gerald J. Miller; W. Bartley Hildreth, Marcel Dekker Inc. NY, Basel.
nitelikteydi. Değişim birçok endüstri dalında doğrusal olarak algılanıyordu. Başlıca rakipler genellikle küresel olanlar değil yerli olanlardı. Örgütler hiyerarşik olarak yapılandırılıyordu ve bu yapı seçim ve terfi uygulamaları ile destekleniyordu. Günümüzde ise; üretilen ürünlerin kısa süre içinde yenilenme ihtiyacı, giderek artan değişim şekli ve oranlan, verilerin artması ve bu verileri kullanılabilir bilgiye dönüştürme ihtiyacı ile ortaya çıkan şartlar, örgütleri zorlu bir rekabetin içine sokmaktadır.31 Söz konusu rekabet yönetim uygulamalarında da sürekli değişimi gerekli kılmaktadır. Son yirmi- yirmi beş yıldır yönetim ve örgüt teorisi alanında sürekli yeni teknikler üretilmektedir. Mucizevî çözümler beklenen yeni teknikler bir süre sonra önemini yitirmekte ve yerine yeni teknikler ortaya atılmaktadır.
Stratejik yönetim, örgütün faaliyetlerini çevresiyle uyum içinde sürdürmesine yönelik yönetsel kararlardan oluşur32. Stratejik yönetim; “bir örgütün amaçlarına ulaşmasını sağlayacak karşılıklı işlevsel kararlan biçimlendirme, uygulama ve değerlendirme sanatı ya da bilimi olarak tanımlanabilir”33 Genel manada geleneksel yönetimle stratejik yönetim birbirinden çok farklı kavramlar değildirler. Stratejik yönetim genel manadaki yönetimin hiyerarşik olarak üst kademelere münhasır hale getirilmiş halidir. Bir organizasyondaki orta kademe çalışanlarının yaptığı yönetime operasyonel yönetim, üst kademedeki yöneticilerin faaliyetlerine de stratejik yönetim denmektedir. Buradaki temel farklılık stratejik yönetimi icra edecek olan yöneticilerin gözlerini pencereden dışarıya çevirmiş olmalarıdır34 Bu manada stratejik yönetim; bir kurumun üst tabaka yöneticilerinin üstlendiği, üç farklı ancak birbirleriyle ilişkili olan ve devamlılık arz eden noktaların sürekli olarak ayarlanması olarak ifade edilebilir. Bu noktalar; üst yönetim değerleri, çevre ve elde bulunan kaynaklardır. Stratejik yönetim çevresel fırsatların değerlendirilip yakından izlenmesi ve bir organizasyonun kuvvetli ve zayıf yönlerinden doğan tehdit ve fırsatların incelenmesi gerektiğini vurgular.35
Stratejik yönetimi diğer yönetim yaklaşımlarından ayıran kendine özgü üç niteliği günümüz örgütlerine ve yöneticilerine pratik perspektifler sunmaktadır: Stratejik yönetimin gelecek yönelimli olması, rekabet avantajı yaratmaya odaklanması ve holistik/bütüncül
31 Senem Besler, (2003), “Stratejik Yönetimin Başarısında Stratejik Liderliğin Rolü", Anadolu Üniversitesi ĐĐBF Dergisi, Cilt: 19, Sayı: 1/2, s. 76
32 Esra Nemli, (2000), Sürdürülebilir Kalkınmada Đşletmelerin Rolü, Đstanbul Sanayi Odası Çevre Şubesi, Đstanbul, s.88
33 Becerikli, (2000), s. 100
34 Ömer Dinçer (1998), Stratejik Yönetimin ve Đşletme Politikası, Beta Yay. 5. Baskı, s.30
35 Serkan Bayraktaroğlu, (2002), "Đnsan Kaynakları Yönetimine Stratejik Bakış", Editörler: Dalay, Đsmail, Remzi Altunışık ve Recai Coşkun, Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklaşımları, Beta Yayınlan, s.
48,49, Adapazarı.
olması36. Zaten yapılan değişik stratejik yönetim tanımlarından da bu üç özelliği seçilebilmektedir. Fakat bu üç niteliğin bir arada bahsedildiği bir stratejik yönetim tanımı bulunmamaktadır. Geleneksel yönetim fonksiyonları aslında stratejik yönetimde de değişmemekte, sadece bu fonksiyonlar dış çevre üzerinde yoğunlaşmaktadırlar. Stratejik yönetimin her organizasyon için bir uyanık olma hali olduğunu söyleyebiliriz. Stratejik yönetim ile birlikte bu uyanık olma hali yapılan stratejik planlar ile sürekli ve sistemli bir halde olacaktır.
Özel kuruluşlar açısından bakıldığında bu kuruluşların varlık nedenlerinin başarı olduğu ve bu başarının ölçüsünün de kâr olduğu söylenebilir. Bazı firmaların diğerlerine göre neden başarılı olduğu ya da yüksek kârlar elde ettiği sorusunun cevaplanması sadece basit bir merakın giderilmesi değildir. Asıl soru rakiplere göre daha avantajlı duruma nasıl gelinebilir sorusudur ki, rakiplere göre daha avantajlı duruma gelmek beraberinde yüksek kârlan da getirecektir. Kamu sektöründe ise ölçü karlılık değildir. Kamu sektörü açısından başarı kendisine verilen misyonu en kısa, en güvenli, en hızlı ve en kolay yoldan hizmet olarak sunmaktır. Sürekli olarak değişen, teknolojik gelişmelerle beraber toplumsal ihtiyaçlara hızlı bir şekilde cevap vermek isteyen kamu kurumlan için güçlü bir stratejik yönetimi esas olmalıdır. Gelecekte ilgili olarak ortaya çıkan sorunları aşmak isteyen kamu kurumları için bir takım proaktif eylemlere ihtiyaç vardır. Bu bağlamda geleceği yakalayabilmek ve günün şartlarına ayak uydurabilmek için kamu kurumlarının “ne yapmalıyız?” sorusunu cevaplamaları gerekir. Üst yönetim; gelecek on yıl içinde vatandaşlara ne gibi yararların ya da işlevselliklerinin sunulabileceğini ve bu yeni yararları oluşturabilmek için hangi temel yeteneklere ihtiyaç olabileceğini belirlemeleri gerekmektedir. Bununla beraber vatandaşların bu yeni yararlardan en etkili şekilde ulaşabilmelerini sağlamak için ne gibideğişikliklere gitmek gerekebileceği konusunda fikir ve düşünce geliştirmelidirler.37 Devletlerin toplumsal, ekonomik, teknolojik, siyasal, kültürel ve bilimsel kaynakların eşgüdümünü sağlamak zorunluluğu vardır. Bu sorumluluk kamu yönetiminde yeni arayışları gündeme getirmiştir. Özel sektör kuruluşlarının yönetiminde veya yönetim biliminin gelişmesine katkıda bulunmak üzere yapılan araştırmalar sonucu ortaya çıkan görüş ve modeller, kamunun kendine özgü çerçevesi içinde uygulanmaya çalışılmaktadır. Bunlardan biri olan “stratejik düşünme” ve ürünü olan
36 Mehmet Barca, ve Asım Balcı (2004), “Kamu Politikalarına Nasıl Stratejik Yaklaşılabilir”
,http://www.iibf.sakarya.edu.tr/tm/barca_balciiibfno4.pdf, s. 8 Erişim Tarihi 21.08.2008.
37 Gary Hamel, ve C.K.Prahalad, (1994), Geleceği Kazanmak, Đstanbul, Đnkılâp Kitabevi s. 144
“stratejik planlama” uygulaması kamu yönetiminde giderek yaygınlaşmakta ve yeni alanlarda uygulanma imkânına kavuşmaktadır.38
Stratejik yönetim planlaması kamu kurumları ve işletmeler için geçerli olduğu kadar ülkeler için de geçerlidir. Modern demokrasiler, Fransız Devriminden bu yana, devletin- kamunun harcadığı her kuruşun hesabını vermesi gerektiğine inanılmaktadır.39 Avrupa’da homojen bir kamu yönetimi kurma ve özellikle ortak bir kalite modeli geliştirme çabalan amacıyla Roma’da 17–18 Kasım 2003 tarihinde, AB ülkelerin kamu yönetimlerinden sorumlu bakanların katılımıyla yapılan toplantı sonucunda genel bir çerçeve çizilerek, uygulama araçları belirlenmiştir. Bu çalışmaların sonucunda; “Improving an Organizatıon Through Self Assesment The Common Assessment Framework (CAF) adıyla bir kılavuz- kitap olarak yayınlandı. Uygulama yönelik ortak kriterlerin temeli de stratejik yönetim esaslı oluşumu içermekteydi.40
1980’ler ve 1990’lar özellikler gelişmiş Batı ülkelerinde kamu yönetiminde önemli bir dönüşüme tanıklık eden yıllar olmuştur. Katı, hiyerarşik ve bürokratik “geleneksel kamu yönetimi” (Tradional Public Adminastriation) anlayışından esnek, piyasa temelli ve müşteri odaklı “kamu işletmeciliği” yaklaşımına doğru bir geçiş sağlanmış ve süreç 2000’li yılların başlarında da devam etmektedir.41 Bu geçiş yönetim tarzındaki basit bir değişiklik değildir. Bu yeni dönem “yeni Kamu Yönetimi” anlayışı olarak nitelendirilmektedir. Bu yaklaşımın geçtiğimiz yüzyıla hakim olan geleneksel kamu yönetimi anlayışından yeni kamu yönetimi anlayışına geçişi gösteren bir “paradigma değişimi” olarak değerlendirilmektedir. Kamunun mali ve yönetsel sorunları değerlendirildiğinde, genel olarak kurum düzeyinde, somut iş programlarına ve bütçelere dayandırma ve uygulamayı etkin bir şekilde izleme, değerlendirme ve denetleme sürecine kamu kuruluşlarının aktif katılımının önemi giderek artmaktadır. Stratejik yönetim kapsamında dile getirilen kavramlara bakıldığı zaman yeni kamu yönetimi anlayışının vurgu yaptığı kavramlar üzerinde yoğunlaştığı görülür. Bu kavramlar; performans dayalı bütçeleme, toplam kalite yönetimi, hesap verebilirlik, kamu kesiminde yönetişim, performans yönetimi, süreç yönetimi, vatandaş odaklı yönetim sayılabilir.42 Yeni kamu yönetimi anlayışı, vatandaş odaklı bir yaklaşım sergileyerek, vatandaşların beklentilerini ve gereksinimlerini
38 Halil Can, (1992), Organizasyon ve Yönetim, Ankara, Adil Yayıncılık, s. 2
39 Ahmet, Apan, (2005), ‘Stratejik Planlama ve Performans Bütçeleme,“Fransız Đçişleri Bakanlığı Örneği’
Türk Đdare Dergisi, Sayı:448, s: 12.
40 Ayrıntılı inceleme için bkz. Avrupa Parlemantosu www.europarl.europa.eu
41 Uğur Ömürgönülşen, (2003), “kamu sektörünün yönetim sorununa yeni bir yaklaşım: Yeni Kamu Đşletmeciliği” Çağdaş Kamu Yönetimi, Editörler: Acar Muhittin, Özgür Hüseyin, Nobel yayın Dağ. s.5
42 Çağlayan Odabaş, (2004), “Stratejik Yönetim ve E-devlet”, Sayıştay Dergisi, Sayı: 55, s. 84.
karşılamak esas amacıdır. Ülkemizdeki bürokrasi anlayışı nedeniyle kırtasiyecilik, işlerin yavaş yapılması, memurların çalışmama arzusu, vatandaşların dertlerini anlatabileceği mekanizmaların olmayışı gibi durumlar sıklıkla gündeme gelen konulardır. Yeni kamu yönetimi anlayışı ile bu tür eksiklik ve yakınmaları daha çok dikkate almaktadır. Daha çok kar amacı güden örgütler için kullanılan stratejik yönetim kavramı yeni kamu yönetimi anlayışı çerçevesinde kamu kurumları için de kullanılmaya başlanmıştır. Özel sektörün kar amacı güden şirketlerinin yönetimini daha etkin hale getirmeyi hedefleyen stratejik yönetim kamu örgütleri için de uygulamaya koyulmuştur. Fakat kamunun kendine özgü yapılanması ve hizmet gerekleri çerçevesinde uygulama alanına sahiptir.43
Yeni Kamu Yönetimi anlayışını ortaya çıkaran koşullar ve devlet anlayışında meydana gelen değişmelerin kimisi teknolojik türdendir. Bu gelişmeler ülkelerin, devletlerin görmezden gelebileceği veya yok sayabileceği türden değişiklikler değildir. Bu teknolojik gelişmeler öyle bir görünüm kazanmıştır ki bunu bir teknolojik devrim olarak nitelendirebiliriz. Bunlar arasında elektronik alanında, iletişim alanında, biyoteknolojik alanındaki gelişmeler dikkat çekicidir. Toplumsal-ekonomik alanların çoğunda yer alan hızlı değişmelerin kimisi de özellikle iki bloklu bir yapıya dayanan dünya düzeninin yıkılmasıyla, sistemin uluslararasılaşması şeklinde gerçekleşmiştir. Bu değişikliklerin ise devletlerin ve kamunun yönetim tarzında, anlayışında ve uygulamalarında değişikliklere yol açması elbette kaçınılmaz olacaktır. Bu gelişmelerin sonucu Devletin ve kamu kurumlarının yeni anlayışın getirdiği ve gerektirdiği değişimleri yaşaması ve bunlara uygun dizayn edinilmesi kaçınılmaz olacaktır.
Nitekim son yıllarda giderek artan bir şekilde önem kazanan stratejik yönetim ve planlama kavramları, yalnızca işletmelerin önemsediği kavramlar olmaktan çıkmış, etki alanlarını devlet kurumlarına kadar genişletmiştir. Bugün birçok kamu kurumunun da stratejik planlar yaptığı ve bunlara uygun hareket şekilleri geliştirdiği gözlemlenmektedir.
Diğer tüm yönetim yaklaşımlarında olduğu gibi stratejik yönetim süreci de bir defaya mahsus uygulanan bir süreç değildir. Yöneticiler, sürekli bir biçimde çevresel değişimlere göre stratejik planlarda değişikliğe gitmek zorundadır. Bu durum, küresel bilgi çağının zorunlu kıldığı "dinamik denge" paradigmasının bir sonucu olarak algılanabilir.44 Yönetim anlayışının stratejik yönetim anlayışına dönüşme nedenlerini incelenecek olursa:
43 Tacettin Can, , (1996), “Kamu Kuruluşları için Stratejik Planlama”, Yayınlanmamış Y. Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Kamu Yönetimi Ana Bilim Dalı
44 Tahir Akgemci, 2007, Stratejik Yönetim, Gazi Kitapevi, Ankara, s. 18–19
