ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ Beliz KUTLAR
Anabilim Dalı : Endüstri Mühendisliği Programı : Endüstri Mühendisliği
HAZĠRAN 2009
TEDARĠKÇĠ YÖNETĠMLĠ STOK ĠÇĠN BĠR MODELLEME VE GENETĠK ALGORĠTMA ĠLE ÇÖZÜM ÖNERĠSĠ
HAZĠRAN 2009
ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ Beliz KUTLAR
(507071106)
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 04 Mayıs 2009 Tezin Savunulduğu Tarih : 01 Haziran 2009
Tez DanıĢmanı : Yrd. Doç. Dr. Murat BASKAK (ĠTÜ) Diğer Jüri Üyeleri : Prof. Dr. Nahit SERASLAN (ĠTÜ)
Yrd. Doç. Dr Ali Fuat GÜNERĠ (YTÜ)
TEDARĠKÇĠ YÖNETĠMLĠ STOK ĠÇĠN BĠR MODELLEME VE GENETĠK ALGORĠTMA ĠLE ÇÖZÜM ÖNERĠSĠ
ÖNSÖZ
Tedârikçi Yönetimli Stok, satış ve stok verilerine dayanarak, tedârikçinin, müşterisinin dağıtım ve sipariş plânı çevrimine dahil edilmesini sağlar. Tedârikçi Yönetimli Stok (VMI) uygulaması ile, geleneksel ekonomik sipariş miktarına dayanan sipariş verme, yerini ürünlerin mevcut ve tahmini taleplerine göre beslenmesine bırakır.
Bu çalışma çerçevesinde tedârik zinciri işbirliğinin yararları ve VMI uygulamasının prensipleri incelenmiştir. Çalışmanın temel amacı, iki aşamalı bir tedârik zincirinde VMI uygulandığında tek tedârikçi-çok alıcı durumu için matematiksel bir modelin geliştirilmesidir. Bu amaç doğrultusunda gerekli araştırmalar yapıldıktan sonra bu çalışmaya özgün model ortaya çıkmıştır. Model için gerekli verilerin firmadan alınması ile modelin girdileri elde edilmiştir. Bu modelin çözümü için Genetik Algoritma temelli sezgisel bir yöntem geliştirilmiştir.
Çalışmam sırasında bana yol gösteren ve desteğini esirgemeyen tez danışmanım İstanbul Teknik Üniversitesi öğretim üyelerinden Sayın Yrd. Doç. Dr. Murat BASKAK‟a ve önerileriyle bana yardımcı olan Ar. Gör. Murat Engin Ünal‟a teşekkürü bir borç bilirim. Tezimin uygulama aşamasında, yoğun çalışmaları arasında benden yardımlarını esirgemeyen ve hiçbir destekten kaçınmayan ABC firması çalışanlarına da sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Ayrıca bu çalışmanın hazırlanması ve yazımı aşamasında bütün sıkıntılarımı paylaşan ve desteklerini hiçbir zaman esirgemeyen aileme ve arkadaşlarıma göstermiş oldukları anlayış ve destekten ötürü teşekkür ederim.
Haziran 2009 Beliz Kutlar
ĠÇĠNDEKĠLER Sayfa ÖNSÖZ ... iii ĠÇĠNDEKĠLER ... v KISALTMALAR ... ix ÇĠZELGE LĠSTESĠ ... xi
ġEKĠL LĠSTESĠ ... xiii
ÖZET ... xv SUMMARY ... xvii 1. GĠRĠġ ... 1 1.1 Tezin Amacı ... 1 1.2 Tez Planı ... 3 2. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠ ... 5
2.1 Tedârik Zinciri Kavramı ve Yönetimi ... 5
2.2 Tedârik Zinciri Yönetiminin Amaçları ... 8
2.3 Tedârik Zincirinin Temel İşlevleri ... 9
2.3.1 Talep ve sipâriş yönetimi ... 9
2.3.2 Satınalma ... 10
2.3.3 Plânlama ... 11
2.3.4 Stok yönetimi ... 11
2.3.5 Depo yönetimi ... 11
2.3.6 Sevkiyat ve dağıtım ... 12
2.4 Tedârik Zinciri Kısıtları ve Karar Değişkenleri ... 12
2.5 Tedârik Zincirinin Modellenmesi ... 14
2.6 Tedârik Zinciri Yönetimi Tarihi ... 15
2.6.1 ERP‟den Tedârik Zinciri Yönetimi (TYZ)‟ne ... 15
2.6.2 Hızlı Yanıt (QR)‟ın doğuşu ... 16
2.6.3 Etkin Tüketici Yanıtı (ECR)‟nın doğuşu ... 17
2.6.4 Diğer tedârik zinciri girişimleri ... 18
3. TEDARĠK ZĠNCĠRĠNDE ĠġBĠRLĠĞĠ VE TEDARĠKÇĠ YÖNETĠMLĠ STOK (VMI) ... 21
3.1 Giriş ... 21
3.2 Klasik Tedârik Zincirinden ECR‟na Doğru ... 22
3.2.1 Klasik tedârik zinciri ve kamçı etkisi ... 22
3.2.2 Bilgi paylaşımı ... 24
3.2.3 Etkin Tüketici Yanıtı (ECR) ... 26
3.3 ECR‟nın Odak Alanları ... 27
3.3.1 Kategori yönetimi ... 27
3.3.2 Ürün stoğu tazeleme ... 28
3.3.3 Bilgi teknolojileri ... 28
3.4 Sürekli İkmâl (CR) ve Tedârikçi Yönetimli Stok (VMI) ... 29
3.5 VMI ile Elde Edilen Yararlar ... 32
3.5.2 Alıcı (Perakendeci) firma açısından yararlar ... 32
3.5.3 Ortak yararlar ... 33
3.6 VMI ile Mâliyetler ve Hizmet Düzeyindeki Değişim ... 34
3.6.1 Azalan mâliyetler ... 34
3.6.2 Gelişen hizmet düzeyi ... 36
3.7 VMI‟ın Olası Güçlükleri ve Uygulama Sırasında Dikkat Edilmesi Gerekenler ... 37
3.8 VMI Uygulaması için Teknoloji Gereksinimleri ve EDI ... 39
3.9 VMI için Model Geliştirme ... 42
3.9.1 Stok karar modeli ... 43
3.9.2 Stok karar modellerinin performans hedeflerine ulaşmak için kullanılması ... 44
3.10 VMI‟ın Benimsenmesi için Belirleyici Çevresel Etmenler ... 44
3.10.1 Alıcının pazarındaki rekabet edebilirlik ... 45
3.10.2 Tedârikçinin pazarındaki rekabet edebilirlik... 46
3.10.3 Ürün talep belirsizliği ... 46
3.10.4 Alıcının işlemsel belirsizliği ... 47
3.10.5 Alıcı-tedârikçi işbirliği ... 48
3.11 Klasik İkmâl Sisteminden VMI‟a Geçiş: Elektrikli Ev Aletleri Sektöründe Bir Vaka Çalışması ... 49
3.11.1 VMI‟ın Electrolux grubunda uygulanışı ... 50
3.11.2 VMI‟ın uygulanması ile elde edilen sonuçlar ... 53
3.11.3 Klasik sistem ve VMI arasında bir karşılaştırma ... 53
4. TEDARĠKÇĠ YÖNETĠMLĠ STOK ĠLE ĠLGĠLĠ MATEMATĠKSEL MODELLER ... 57
4.1 Tedârikçi Yönetimli Stok Sisteminin Bir Tedârik Zinciri Modeli ... 57
4.1.1 Modelin yapısı ve varsayımlar ... 58
4.1.2 Modeldeki gösterimler ... 59
4.1.3 Modelin kurulması: klasik TZ modeli, VMI modeli ... 59
4.1.3.1 Klasik TZ modeli 59 4.1.3.2 VMI Modeli 61 4.1.4 Modelin sonuçları: VMI‟ın kısa ve uzun vâdede etkileri ... 63
4.1.4.1 VMI‟ın kısa vâdede etkileri 63 4.1.4.2 VMI ile uzun vâdede satınalma miktarı ve yarar değişimleri 65 4.1.4.3 Kanal kazancı: VMI tam kanal eşgüdümüne karşı 67 4.1.4.4 Sayısal örnekten elde edilen sonuçlar 68 4.2 Tedârikçi Yönetimli Stokta Tedârik Zincirinin Bütünleşmesi ... 69
4.2.1 Modelleme yapısı ve varsayımlar ... 69
4.2.2 Modeldeki gösterimler ... 70
4.2.3 Modelin kurulması: VMI‟dan önce, VMI‟dan sonra ... 71
4.2.3.1 VMI uygulanmayan durum 71 4.2.3.2 VMI uygulandığı durum 72 4.2.4 Modelin sonuçları ... 73
4.2.4.1 VMI‟ın yararları 74 4.2.4.2 Yararların dağılımı 75 4.3 Tedârikçi Yönetimli Stokta Tedârik Zincirinin Bütünleşmesi Üzerine Notlar 77 4.3.1 Yao vd. (2007) modelinin dağıtım mâliyeti ile genişletilmesi ... 78
4.3.2 Farklı durumların tanımlanması ... 78
4.3.2.3 VMI uygulandığında durum 1 80
4.3.2.4 VMI uygulandığında durum 2 80
4.3.2.5 VMI uygulandığında durum 3 81
4.4 Tedârikçi Yönetimli Stokta Tedârik Zinciri Modeli ... 82
4.4.1 Modelin kurulması: VMI‟dan önce, VMI‟dan sonra ... 82
4.4.1.1 VMI uygulanmayan durum 82 4.4.1.2 VMI uygulandığı durum 83 4.4.2 Modelin sonuçları ... 83
4.5 Sipâriş Verme Mâliyetinde Düşüş ile Tek Tedârikçi ve Çok Alıcı Durumunda Bütünleşik Bir Stok Modeli ... 84
4.5.1 Modeldeki varsayımlar ... 85
4.5.2 Modelin amacı ... 86
4.5.3 Modeldeki gösterimler ... 86
4.5.4 Genel model ... 87
4.5.5 Modelin sonuçları ... 90
4.6 Sipâriş Verme Mâliyetinde Düşüş ile İki Aşamalı Bir Sistem için Bütünleşik Bir VMI Modeli ... 91
4.6.1 Modeldeki varsayımlar ve gösterimler ... 92
4.6.2 Modelin amacı ... 92
4.6.3 Modelin geliştirilmesi ... 92
4.6.4 Modelin sonuçları ... 95
5. MODELĠN GELĠġTĠRĠLMESĠ VE ABC FĠRMASINDA UYGULAMA ... 99
5.1 Giriş ... 99
5.2 Modelin Yapısı ve Varsayımlar ... 100
5.3 Modeldeki Gösterimler ... 102
5.4 Modelin Kurulum Aşamaları ... 103
5.4.1 Alıcının pazarında satış fiyatı ve miktarı arasındaki ilişki ... 103
5.4.2 Tedârikçinin fayda fonksiyonun belirlenmesi ... 104
5.4.2.1 Üretim mâliyeti 104 5.4.2.2 Dağıtım mâliyeti 105 5.4.2.3 Sipariş verme, hazırlık ve elde bulundurma mâliyetleri 107 5.4.2.4 Tedârikçinin fayda fonksiyonu 114 5.4.3 Her alıcı için fayda fonksiyonunun belirlenmesi ... 115
5.4.4 Amaç fonksiyonunun belirlenmesi ... 115
5.5 Model için Çözüm Önerisi ... 116
5.5.1 Genetik algoritma (GA) ... 116
5.5.2 Model için genetik algoritma uygulaması ... 118
5.6 ABC Firmasında Uygulama ... 124
5.6.1 ABC firması ve tedarik zinciri yapısı ... 124
5.6.2 ABC firması ve VMI uygulaması ... 125
5.6.3 ABC firması için modelleme ve gerekli veriler ... 127
5.6.4 ABC firması ve alıcıları için en iyi işletim parametreleri ... 129
5.6.5 Model için duyarlılık analizi ... 131
6. SONUÇ VE ÖNERĠLER ... 133
KAYNAKLAR ... 135
EKLER ... 139
KISALTMALAR
CAO : Computer Assisted Ordering CLM : Council of Logistics Management
CPFR : Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment CRM : Customer Relationship Management
CRP : Continuous Replenishment Program DRP : Distribution Resources Planning ECR : Efficient Consumer Response EDI : Electronic Data Interchange EIS : Executive Information System EOQ : Economic Order Quantity EPOS : Electronic Point Of Sales ERP : Enterprise Resources Planning GA : Genetik Algoritma
GIT : Goods In Transit
JIT : Just In Time
MC : Marginal Cost
MPS : Master Production Schedule
MR : Marginal Revenue
MRP : Material Requirements Planning MRP II : Manufacturing Resources Planning NIP : Nonlinear Integer Programming OEM : Original Equipment Manufacturer POS : Point Of Sales
QR : Quick Response
RDC : Regional Distribution Center
SF : Sales Forecasting
SKU : Stock-Keeping Unit
SRM : Supplier Relationship Management TCE : Transaction Cost Economics TZY : Tedârik Zinciri Yönetimi VMI : Vendor Managed Inventory
ÇĠZELGE LĠSTESĠ
Sayfa
Çizelge 3.1 : Klasik sistem ve VMI sistemi karşılaştırması ... 54
Çizelge 4.1 : VMI‟dan önce ve sonra toplam elde bulundurma mâliyetleri ... 76
Çizelge 5.1 : Distribütör verileri ... 128
Çizelge 5.2 : ABC firması verileri ... 129
Çizelge 5.3 : Genetik Algoritma için değerler ... 130
Çizelge 5.4 : Sezgisel yaklaşımların sonuçları ... 130
Çizelge 5.5 : Model için en iyi sonuç ... 131
Çizelge 5.6 : Duyarlılık analizi ... 132
ġEKĠL LĠSTESĠ
Sayfa
ġekil 2.1 : Tedârik zinciri ... 6
ġekil 2.2 : Tedârik zinciri süreci (Min ve Zhou, 2002) ... 7
ġekil 3.1 : Klasik sipâriş süreci (Gurenius ve Wicander, 2007)...23
ġekil 3.2 : Klasik tedârik zincirinde kamçı etkisi (Holweg vd., 2005) ... 23
ġekil 3.3 : Etkin tüketici yanıtı (De Toni ve Zamolo, 2005) ... 26
ġekil 3.4 : İç işlevler ve ticari ortaklar arasındaki engeller ... 29
ġekil 3.5 : (a) Klasik ikmâl sistemi (b) Sürekli ikmâl (De Toni ve Zamolo, 2005) .. 30
ġekil 3.6 : VMI sisteminde EDI kullanımı (Gurenius ve Wicander, 2007) ... 40
ġekil 3.7 : VMI karar destek sistemi için kullanılan modeller (Achabal vd., 2000) . 43 ġekil 3.8 : Satış şirketleri ile VMI süreci (De Toni ve Zamolo, 2005)... 50
ġekil 3.9 : VMI‟a dahil edilen süreçler (De Toni ve Zamolo, 2005)... 52
ġekil 4.1 : VMI ile ve VMI yokken alıcının en iyi satınalma miktarları...66
ġekil 4.2 : Modelleme yapısı (Yao vd., 2007) ... 70
ġekil 4.3 : Farklı stok yaklaşımları (Van der Vlist vd., 2007) ... 79
ġekil 4.4 : Tedârikçi ve alıcıları için stok düzeyleri (Woo vd., 2001) ... 86
ġekil 4.5 : Tedârikçi ve alıcılar için bitmiş ürün stok düzeyleri (Zhang vd., 2007) .. 93
ġekil 4.6 : Tedârikçi için stok düzeyleri (Zhang vd., 2007) ... 94
ġekil 5.1 : Satış fiyatı ve satış miktarı arasındaki ilişki ...103
ġekil 5.2 : GA genel akış diyagramı (Chiadamrong ve Prasertwattana, 2006) ... 117
ġekil 5.3 : Model için önerilen GA temelli sezgisel yaklaşım ... 119
ġekil 5.4 : Kromozomun yapısı ve anlamı... 120
TEDARĠKÇĠ YÖNETĠMLĠ STOK ĠÇĠN BĠR MODELLEME VE GENETĠK ALGORĠTMA ĠLE ÇÖZÜM ÖNERĠSĠ
ÖZET
Firmalar, düşük lojistik mâliyetleri ve yüksek müşteri memnuniyeti gibi rekabetçi avantajlar kazanmak amacıyla modern bilgi teknolojileri kullanma ve stratejik işbirlikleri kurma yoluna giderler. Bu çalışmada, son yıllarda tanınırlığı giderek artan bir tedârik zinciri işbirliği stratejisi “Tedârikçi Yönetimli Stok” incelenir.
Tedârikçi Yönetimli Stok (VMI) uygulaması sonucunda oluşan değişiklikleri incelemek için iki aşamalı tek tedârikçi-çok alıcıdan oluşan bir tedârik zinciri yapısını göz önüne alıyoruz. VMI sisteminin en iyi işletim parametrelerini bulmaya çalışıyoruz. Tedârikçi ve alıcıları için üretim, dağıtım, sipariş verme ve depolama gibi faaliyetleri ve ilgili mâliyetleri tek tek belirliyoruz. VMI ile genellikle, alıcı için sipariş verme mâliyeti daha düşük ve ikmal sıklığı daha fazladır. İkmal sıklığının artması, daha düşük elde bulundurma mâliyetleri sağlarken daha yüksek sipariş verme ve taşıma mâliyetlerine neden olur. Bu yüzden, ikmal sıklığı sonsuza kadar arttırılamaz. Ayrıca, belirli bir bölgede herhangibir ürünün satış miktarı, satış fiyatından oldukça etkilenir. Bütün bu değerlendirmeleri hesaba katarak her alıcı için, tedârik zincirinin toplam faydasını eniyileyecek ikmal sıklığı ve satış miktarını bulmak amacıyla matematiksel bir model geliştiriyoruz. Sonrasında, en iyi satış fiyatı ve tedârikçi ile alıcı arasında farklı gelir paylaşımı oranları için kabul edilebilir sözleşme fiyatları, en iyi satış miktarı ve ikmal sayısı kullanılarak hesaplanır.
Bu doğrusal olmayan tamsayılı programlama problemini çözmek için bir Genetik Algoritma (GA) temelli sezgisel yaklaşım geliştiriyoruz. Model için girdileri belirledikten sonra sezgisel yöntem ile sonuçları bulup değerlendiriyoruz.
A MODELLING FOR VENDOR MANAGED INVENTORY AND A GENETIC ALGORITHM BASED HEURISTIC
SUMMARY
Firms in the supply chain are willing to form strategic alliances and utilize modern information technologies with the aim of gaining competitive advantages as lower logistics costs and higher customers‟ loyalty. In this research, we investigate Vendor Managed Inventory (VMI), a widely discussed supply chain collaboration concept in recent years.
We consider a two-echelon single vendor-multiple buyers supply chain to examine changes under VMI and to find out the optimal operating parameters of VMI system. We distinguish one by one the vendor and buyers‟ operations and costs like production, distribution, order and stock maintenance. With VMI, the order cost for the buyer is smaller, and the replenishment frequency is usually greater. More frequent replenishment creates lower inventory holding costs but higher transportation and order costs, therefore replenishment frequency cannot be increased infinitely. On the other hand, it is observed that the sales quantity of any product at a particular location is greatly influenced by its sales price. Taking into consideration all of these aspects, we formulate a mathematical model to find out the replenishment frequency and sales quantity for each buyer, which will optimize the joint total profit of the supply chain. Optimal sales price and acceptable contract price between the vendor and the buyer at different revenue share are derived from the optimal sales quantity and replenishment frequency.
We propose a Genetic Algorithm (GA) based heuristic to find out the (near) optimal operating parameters of VMI system.
1. GĠRĠġ
1.1 Tezin Amacı
Günümüzde artan rekabet koşullarında firmalar sürekli olarak pazar paylarını arttırmaya çalışırken, bir yandan da mâliyetlerini düşürmeyi hedeflemektedirler. Bu yüzden potansiyel müşterilere istenen zamanda istenen ürünleri uygun şekilde ulaştırmak gerekirken, bir yandan da bunu gerçekleştirmek için tedârikçilerle etkin bir şekilde çalışarak gereken hammadde veya malzemeyi gereken zamanda ve en düşük mâliyetle tedârik etmek gerekmektedir. Böyle bir sistemin günümüzün devâsa şirketlerinde oluşturulabilmesi ve rekabet düzeylerinin sürdürülmesi için Tedârik Zinciri (TZ) sisteminin kurulması gerekmektedir.
Tedârik zincirleri birçok farklı firmadan oluşmaktadır ve zincir boyunca yer alan bu farklı firmalar, kendi çıkarları doğrultusunda birbirlerinden bağımsız olarak kararlar alırlar. Bu durumda herkes kendi çıkarlarını eniyilemeye çalışacağından, tedârik zincirinin toplam performansı olumsuz yönde etkilenir. Yâni kararların dağınık bir biçimde alınması, tedârik zincirinin rekabet gücünü zayıflatır. Bu noktada, tedârik zincirini oluşturan firmaların hem kendi iç faaliyetlerinde eşgüdümün sağlanması, hem de diğer firmalarla olan ilişkilerini güçlendirecek işbirlikçi girişimlerde bulunmaları gerekir. İşte, 1980‟li yıllardan itibaren şirketler kendi organizasyonları içindeki ve dışındaki işbirlikçi ilişkilerin yararını gördükçe Tedârik Zinciri Yönetimi (TZY) önem kazanmaya başlamıştır.
Tedârik zinciri yönetimi tarihi boyunca, firmalar arasında birçok farklı tedârik zinciri işbirliği girişiminde bulunulmuştur. Hızlı Yanıt (QR) ile moda endüstrisinde başlayan ve bakkaliye endüstrisinde Etkin Tüketici Yanıtı (ECR) olarak ortaya çıkan bu girişimler, zamanla farklı endüstrilerde de uygulanmaya başlanmış, Elektronik Veri Değişimi (EDI) gibi teknolojik gelişmelerin de etkisiyle daha da ileri götürülmüştür. Bunlardan en çarpıcı olanlarından biri Tedârikçi Yönetimli Stok (VMI) uygulamasıdır.
Tedârikçi yönetimli stok, bir ürünün alıcısının bu ürünün tedârikçisine belirli bir bilgi akışı sağladığı ve ürünün alıcının tüketim alanında (genellikle bir mağaza) kararlaştırılmış bir stok düzeyinde tutulmasını tedârikçinin tümüyle kendi sorumluluğuna aldığı bir iş modelleri ailesidir. Bir üçüncü parti lojistik sağlayıcı, talep ve tedârik farklarını düzelterek alıcının gerekli stok düzeyine sahip olduğundan emin olmak için sisteme dahil edilebilir. VMI uygulaması ile tedârik zincirinin toplam mâliyetlerinde bir azalma ve müşteri hizmet düzeyinde bir artış sağlanacaktır. Tedârikçi yönetimli stoğun temelinde bilgi paylaşımı yatar. Gelişen teknoloji ile bilgi paylaşımının hızlanması ve kolaylaşması, VMI gibi işbirlikçi girişimlerin masraflarını azaltmakta, uygulanabilirliğini arttırmaktadır. Bilgi paylaşımı ile firmalar yanlış talep tahminleri yapmaktan kurtulur, sistemdeki stok mâliyetleri düşer ve müşteri hoşnutlukları artar. Öte yandan bilgi paylaşımı, firmalar arası ilişkileri güçlendirir, uzun süreli ortaklıkların kurulmasını sağlar.
Tedârikçi yönetimli stok ile gerçekleştirilen önemli iyileştirmelerden biri, stok miktarlarındaki azalmadan dolayı stok mâliyetlerindeki düşüştür. Finans yöneticileri, stoklara olabildiğince az yatırım yapmak isterler, ama aynı zamanda zincirin üretim ve pazarlama fonksiyonlarının da aksamasına yol açmayacak kadar stok bulundurulması gerekir. VMI ile birlikte müşteri talep tahminleri daha doğru yapılacağından, güvenlik stokları azalacak, daha iyi bir plânlama ile mâliyetler düşecektir. Stok ile ilgili kararlar tedârikçiye bırakıldığından, farklı karar noktaları arasındaki dengesizlikler ortadan kalkacak, zincirin performansı artacaktır.
Tedârik zincirleri çok karmaşık yapılardır. Bu yüzden modellenmeleri ve bu modellerin çözülerek en iyi sonuçların bulunması genellikle çok zor ve mâliyetlidir. Genetik algoritmalar, bu zor ve karmaşık yapılı problemlere hızlı ve kolay çözümler sunan yöntemlerdir. Doğada gözlemlenen evrimsel sürece benzer şekilde çalışarak, karmaşık ve çok boyutlu arama uzayında, en iyinin yaşamayı sürdürmesi ilkesine göre bütünsel en iyi çözümü ararlar.
Bu tez çalışması kapsamında, son yıllarda tanınırlığı giderek artan bir tedârik zinciri işbirliği olan VMI incelenecek, VMI‟ın uygulanması durumunda tedârik zincirini oluşturan tarafların davranışları belirlenecek, bu davranışlar sonucunda oluşacak yapı modellenecek ve VMI uygulanması durumunda tedârik zincirinin en iyi
performansına ulaşması amacıyla çeşitli parametrelerin değerleri, genetik algortima kullanarak bulunacaktır.
1.2 Tez Planı
Bu tez çalışmasının amacı doğrultusunda, ikinci bölümde ilk olarak tedârik zinciri kavramı ve tedârik zinciri yönetimi tanımlanacaktır. Sonrasında tedârik zinciri yönetiminin amaçları ve bunları gerçekleştirmek için gerekli fonksiyonların görevleri anlatılacaktır. Bunun ardından tedârik zincirindeki kısıtlar ve karar değişkenleri sıralanacak ve tedârik zincirinin nasıl modellenmesi gerektiği açıklanacaktır. Son olarak da, tedârik zinciri yönetimi tarihi incelenerek Hızlı Yanıt (QR), Etkin Tüketici Yanıtı (ECR) gibi girişimlerin ne zaman ve nasıl ortaya çıktığı görülecektir.
Üçüncü bölümde ise öncelikle klasik tedârik zincirinden Etkin Tüketici Yanıtı (ECR) stratejisine doğru gelişimi ve ECR‟nın odak alanları incelenecektir. Daha sonra Tedârikçi Yönetimli Stok (VMI) tanımlanacak ve ardından yararları, mâliyetler ve hizmet düzeyi açısından yarattığı değişimler ve uygulama sırasında karşılaşılabilecek zorluklar belirlenecektir. Çalışmanın devamında, VMI uygulaması için teknolojik gereksinimler ve Elektronik Veri Değişimi (EDI) teknolojisi incelenecektir. VMI için geliştirilen genel model tanımlanacak ve VMI‟ın benimsenmesinde belirleyici çevresel etmenler incelenecektir. En son olarak, elektrikli ev aletleri sektöründe bir vaka çalışması ile VMI‟ın uygulanışını ve elde edilen yararlar anlatılacak, klasik tedârik sistemi ile VMI‟ın farkları gösterilecektir.
Dördüncü bölüm ise, literatürde VMI ile ilgili karşımıza çıkan modellerden seçmeler içerecektir. Seçilen bu modeller ayrıntılı olarak anlatılacak, modellerin birbirleriyle ilişkileri ve farklılıkları ortaya konulacaktır. Seçilen modellerin farklı makalelerde farklı yazarlar tarafından kabul görmüş olmasına dikkat edilecektir. Modellerin ilk durumları ve varsa modellerle ilgili geliştirmeler, değişiklikler anlatılacaktır. Her model için ortaya çıkma nedenleri ve modelin amacı açıklanacak, modelin kurulum aşamaları ile kullanılan farklı yaklaşımlara yer verilecektir. Son olarak da, modelden elde edilen sonuçlar değerlendirilecektir.
Beşinci bölümde ise, bütün bu yaklaşımlardan yola çıkarak kurduğumuz bu çalışmaya özgün modelimiz anlatılacaktır. Modelin kurulum aşamalarına ayrıntılı olarak yer verilecek ve bu model için geliştirdiğimiz GA temelli sezgisel yöntemin
işleyişi anlatılacaktır. Bunun devamında, ABC firmasında gerçekleştirilen uygulamaya yer verilecektir. Son olarak da, altıncı bölümde çalışma boyunca elde edilen sonuçlar değerlendirilecektir.
2. TEDARĠK ZĠNCĠRĠ YÖNETĠMĠ
Bu bölümde öncelikle tedârik zinciri kavramı ve tedârik zinciri yönetimi tanımlanacaktır. Sonrasında tedârik zinciri yönetiminin amaçları ve bunları gerçekleştirmek için gerekli fonksiyonların görevleri anlatılacaktır. Bunun ardından tedârik zincirindeki kısıtlar ve karar değişkenleri sıralanacak ve tedârik zincirinin nasıl modellenmesi gerektiği açıklanacaktır. Son olarak da, tedârik zinciri yönetimi tarihi incelenerek Hızlı Yanıt (QR), Etkin Tüketici Yanıtı (ECR) gibi girişimlerin ne zaman ve nasıl ortaya çıktığı görülecektir.
2.1 Tedârik Zinciri Kavramı ve Yönetimi
Tedârik zinciri, hammaddelerden bitmiş ürünün son tüketimine kadar tedârikçi ve kullanıcı firmalar arasındaki süreçler ile zincirin müşterilere ürün sunması ve hizmet vermesini sağlayan bir şirketin içerideki ve dışarıdaki faaliyetlerini içerir (Cox vd., 1995).
Tedârik Zinciri Konseyi ise şu tanımı kullanmaktadır: TZ, son ürünü üretmek ve dağıtmak için tedârikçinin tedârikçisinden müşterinin müşterisine kadar harcanan tüm çabaları içerir. Dört temel süreç “plânla, kaynak sağla, yap ve dağıt” bu çabaları genel olarak tanımlar (Lummus ve Vokurka, 1999).
Tedârik zinciri, teknik olarak, malzeme tedâriki işlemlerini yerine getiren, bunları yarı ürün ve ürünlere dönüştüren ve daha sonra bunları dağıtım kanalıyla müşterilere ulaştıran hizmet ve dağıtım seçeneklerinden oluşan şebekedir. Bu şebeke, malzemelerin sağlanması, bu malzemelerin ara ve tamamlanmış ürünlere dönüşümü ve tamamlanmış ürünlerin müşterilere dağıtımı işlevlerini yerine getirir (Eymen, 2007). Şekil 2.1‟de tedârik zinciri yapısı tasvir edilmiştir (http://erp.karmabilgi.net/erpden-zincirine/, 17 Şubat 2009).
ġekil 2.1 : Tedârik zinciri
Tedârik zinciri, zincirde ilerleyen ürüne katılan değerden dolayı bâzen değer zinciri olarak da anılır (http://bunal.etu.edu.tr/dosyalar/Sunu11.pps, 17 Şubat 2009).
TZY ise, tedârikçi, üretici, toptancı, bayi, müşteri zincirindeki malzeme, bilgi ve para akışını eşgüdümlemek ve yönetmek demektir. TZY ile, salt şirket içindeki bütünleşme değil, tedârik zincirini oluşturan tüm şirketlerin bütünleşmesi sağlanmaktadır. Temel amaç müşteri doyumunu artırırken kârı enbüyüklemek, daha verimli ve daha düşük mâliyetle çalışmaktır (Paksoy, 2005).
TZY, işletmenin iç kaynaklarının dış kaynaklarla bütünleştirilerek etkin bir biçimde çalışmasının sağlanmasıdır. Amaç; geliştirilmiş üretim kapasitesi, piyasa duyarlılığı ve müşteri/tedârikçi ilişkileri gibi işletmenin tüm performansını oluşturan değerlerin arttırılmasıdır. Tedârik zinciri yönetimi, hammaddelerin temin edilmesinden îmalat ürünlerine ve buradan da tüketiciye işlenmiş ürünlerin dağıtımına kadar tüm tedârik zinciri boyunca bilgiye dayalı karar almamıza olanak vermektedir (Eraslan, 2003). Tedârik zincirinin yönetimi, hammaddenin sisteme girip son kullanıcıya teslim edilmesine kadar gerçekleşen zincirdeki hem yukarı (upstream, girdi sağlayanlar), hem de aşağı (downstream, dağıtım ve pazarlama sonrası hizmetler) tüm malzeme ve bilgi akışlarının kontrol ve eşgüdümünü içeren bir faaliyettir.
Hammaddenin mamule dönüşmesi, müşteriye ulaştırılması ve son kullanıcılar tarafından tüketilmesi aşamalarını kapsayan fiziksel ve bilgi
akışının tamamıdır.
Dolayısıyla tedârik zinciri yönetimini baştan sona tek uzmanlık alanı olarak algılamak yanlıştır. Bir satınalma süreci ile gelen malın şirket içinde nasıl dolaştırılacağı süreci farklı bir iştir. Üretilmiş malın depolanması ile depodan malın alınıp tüketiciye ulaştırılması da farklı bir süreçtir. Her biri kendi içinde iyi bilinmesi gereken iş süreçleridir. Ama tümü de birbirine bir zincirin halkaları kadar iyi kenetlenmiştir. Tüm halkaların sağlamlığı sözkonusu olduktan sonra, zincirin sağlamlığından söz edilebilmektedir (Eymen, 2007).
Bir şirketin temel hedefi, tedârik zincirinden geçen ürünlere bir değer katmak ve bu ürünlerin, istenilen miktarlarda, uygun nitelikte ve istenilen zamanda nakliyat sürecinde rekabetçi bir mâliyet anlayışıyla dağıtılmasını sağlamaktır.
Bir tedârik zinciri, Şekil 2.2‟de görüldüğü gibi iki ana iş süreci barındırmaktadır (Min ve Zhou, 2002):
Malzeme Yönetimi (Gelen Lojistik) Fiziksel Dağıtım (Giden Lojistik)
ġekil 2.2 : Tedârik zinciri süreci (Min ve Zhou, 2002)
Malzeme Yönetimi, hammadde, parça ve tedârik edilen malların kabulü ve depolanması ile ilgilenir. Daha ayrıntıya inilirse, malzeme yönetimi, üretim malzemelerinin satınalma ve iç kontrol sürecinden, iş sürecinin plânlanması ve kontrolüne, depolama, gönderim ve bitmiş ürünlerin dağıtımına kadarki tüm malzeme akışlarını içerir (Min ve Zhou, 2002).
Fiziksel Dağıtım ise, müşteri hizmeti sağlayan tüm dış lojistik faaliyetlerini çevreleyen bir yapı olarak düşünülebilir. Bu faaliyetler, tüm sipâriş süreci (sipâriş makbuzu dahil), stokların stratejik olarak yerleştirilmesi, depolama ve elde bulundurma, dış taşıma/ulaştırma, konsolidasyon, ücretlendirme, promosyon, geri
dönen ürün depolama ve ömür boyu ürün desteği işlemlerini içermektedir (Min ve Zhou, 2002).
Tedârik zinciri yönetiminin teknik bir faaliyetin ötesinde bir yönetim felsefesi olarak görülmesi elde edilebilecek yararı en üst düzeye çıkartacaktır. Tedârik zinciri yönetimi ile müşteri istekleri daha kısa sürede ve istenilen şekilde yerine getirilir ve mâliyetler, katma değer yaratmayan faaliyetler ve gerekli olmayan malzemelerin ayıklanması ile azaltılmaktadır. Sonuçta etkin bir tedârik zinciri yönetimi, stokların azaltılmasına, daha düşük operasyonel mâliyetlere, ürünlerin uygun zamanda müşterilere ulaştırılması sonucu müşteri doyumunun artmasına yol açacaktır.
2.2 Tedârik Zinciri Yönetiminin Amaçları
Tedârik zinciri birbiriyle etkileşim içinde olan iş süreçlerinin senkronizasyonunu sağlayarak şunları yapmayı hedefler (Min ve Zhou, 2002):
Hammadde ve parçaları tedârik etmek
Bu hammadde ve parçaları son ürünlere dönüştürmek Bu ürünlere değer katmak
Bu ürünleri perakendecilere ve müşterilere dağıtmak
Farklı iş birimleri (tedârikçiler, üreticiler, dağıtıcılar, üçüncü parti lojistik sağlayıcılar ve perakendeciler) arasında bilgi paylaşımını kolaylaştırmak
TZY‟deki temel felsefe, toplam tedârik zinciri mâliyetlerini, istenilen talep doğrultusunda enküçüklemektir. Bu toplam mâliyet, aşağıdaki mâliyet öğelerini içermektedir (Paksoy, 2005):
Hammadde ve diğer satınalma mâliyetleri Gelen taşıma ve ulaştırma mâliyetleri Tesis yatırım mâliyeti
Doğrudan ve dolaylı üretim mâliyetleri
Doğrudan ve dolaylı dağıtım merkezi mâliyetleri Stok bekletme mâliyeti
Giden taşıma ve ulaştırma mâliyetleri
TZY, hem tedârik hem de dağıtım için uyumlu ve tutarlı bir plân hazırlayarak aşağıdakileri hedefler (http://bunal.etu.edu.tr/dosyalar/Sunu11.pps, 17 Şubat 2009):
Tedârik sürelerinin düşürülmesi Müşteri hizmet düzeyinin arttırılması Müşteri bağlılığının arttırılması
Sistemin çevik bir yapı kazanması, esnekliğinin arttırılması Toplam tedârik zinciri gelirlerinin arttırılması
Stok düzeylerinin ve mâliyetlerinin düşürülmesi Operasyon ve kağıt işlerinin azaltılması
Dağıtım merkezlerinin konsolidasyonu Sabit ve işletme sermayelerinin azaltılması
2.3 Tedârik Zincirinin Temel ĠĢlevleri
Tedârik zinciri yönetiminde istenilen amaçlara ulaşılması için, zinciri oluşturan tüm işlevler bütünleşmiş olmalıdır. Ürünlerin, tedârikçiden son kullanıcıya ulaşmasında bir dizi fonksiyon, belirli görevleri, temel hedefler doğrultusunda yerine getirir. Bunlar, talep ve sipâriş yönetimi, satınalma, planlama, stok yönetimi, depo yönetimi ve sevkiyat olarak özetlenebilir.
2.3.1 Talep ve sipâriĢ yönetimi
Tedârik zinciri kararlarının çoğunda talep tahminleri çok önemli rol oynar. Tahminler çeşitli istatistik teknikleri kullanılarak yapılır. Tahminlere ve son satışlara karar verilmesinde tedârik zincirindeki satış, pazarlama gibi birçok bölüm rol oynar. Bu bölümler, farklı düzeylerde ve ayrıntılarda bilgi kullanarak karar verirler. Verilen kararlar son satışları etkiler, ama genelde bu kararlar birbirinden bağımsız olarak verilirler. Verimli ve uygulanabilir bir talep plânlama yapabilmek için, her bölümün karar verirken diğer bölümlerle bilgilerini paylaşması ve onlarla iletişim hâlinde olması gerekir.
Müşteri kayıplarının en büyük nedenlerinden biri sipâriş gecikmeleri ve yoksatmalardır. Talep ve sipâriş yönetiminde temel amaç, müşteri sipârişlerinin etkin ve bütünleşik işleyen bir süreçte hızla yanıtlanmasıdır (Eymen, 2007).
Bunun için oluşturulacak sistemin temel özellikleri şunlardır:
Müşteriye ait tüm bilgiler ortak bir bilgi havuzunda toplanmalıdır.
Müşteri sipârişleri ve üretim kapasitesi ile bütünleşik geliştirilmiş plânlama sistemleri kullanılmalıdır.
Müşteri talebini tedârik zincirinin üst halkalarına hızla ve otomatik bir şekilde iletebilmek için gereken altyapı kurulmalıdır.
Üretim ve yeni ürün geliştirme faaliyetleri talebe göre hızla şekillendirilmelidir. Organizasyonda talep plânlaması sorumluluğu tanımlanmalıdır.
Otomatik sipâriş dağıtım fonksiyonu devreye alınmalıdır. Sistem üzerinde sipâriş optimizasyonu yapılabilmelidir.
İşlem hacminin büyük olduğu müşterilerle elektronik bağlantılar kurularak sipârişler elektronik ortamda alınıp, kaydedilmelidir.
2.3.2 Satınalma
Müşteri sipârişlerini zamanında, kaliteli ve uygun mâliyetle karşılayacak malzeme ve ürünlerin optimum mâliyet, kalite ve hızda temini işlevidir.
Satınalmadaki temel gereklilikler şunlardır (Eymen, 2007): Satınalma stratejileri şirket stratejileri ile uyumlu olmalıdır. Satıcılarla stratejik ortaklıklar kurulmalıdır.
Tedârikçi performansları sürekli izlenmelidir.
Merkezî ve dağınık satınalma yapısı oluşturulmalıdır.
Tedârikçilerle birlikte bütünleşik bilgi sistemleri kurulmalıdır.
Satıcının kendi mallarının stoğunu işletme deposunda yönetebileceği sistem altyapıları oluşturulmalıdır.
2.3.3 Plânlama
Müşteri sipârişlerinin zamanında karşılanması amaçlı üretim plânları ve malzeme alım programları oluşturmak, bunları dinamik bir yapıda revize ederek yönetmek, aynı zamanda üretim ve diğer işletme mâliyetlerini ve kısıtlarını etkin bir şekilde yönetmek, plânlama fonksiyonunun görevidir.
Gerekli özellikler şunlardır (Eymen, 2007):
Müşteri talepleri ve satış eğilimleri doğrultusunda sistematik plânlar oluşturulmalıdır.
Uzun dönemli plânlar baz alınarak kısa dönemli programlar ve tezgâh yüklemeleri hazırlanmalıdır.
Satınalma ile bütünleşik tedârik sistemi kurulmalıdır.
Ürün tasarımı, plânlama kısıtlarının eniyilenmesine göre gözden geçirilip değerlendirilmelidir.
Üretimde beklemeler arası geçiş ve hazırlık süreleri azaltılmalıdır. 2.3.4 Stok yönetimi
Üretim plânına uygun, şirket stok hedeflerine göre ürün ve malzeme stok düzeylerinin belirlenmesi ve stokların verimli yönetimi fonksiyonudur.
Temel özellikler şunlardır (Eymen, 2007):
Stok izleme, bütünleşik bir sistem üzerinde yapılmalıdır.
Tüm stok hareketleri sistem üzerinde tanımlanmalı ve kaydedilmelidir. Gerçekçi talep plânlaması ile stok düzeyleri en aza düşürülmelidir. Tedârik zinciri boyunca stok takibi sistemleri kullanılmalıdır. Stok yönetimi, mâliyetlendirme ile bütünleşik çalışmalıdır. 2.3.5 Depo yönetimi
Stokların uygun koşullarda, uygun mâliyetlerle, hızlı hareket sağlayacak altyapılarla ve nerelerde depolanacağı kararları, tedârik zincirinde depo yönetiminin görevleridir.
Temel gereklilikler şunlardır (Eymen, 2007):
Depo yönetimi, satınalma, plânlama ve stok yönetimi fonksiyonları entegre çalışmalıdır.
Merkezi ve dağınık depolama operasyonları, şirket kaynakları dikkate alınarak dengeli bir şekilde gerçekleştirilmelidir.
Depo yerleşimi, malzeme karakteristiklerine uygun olmalıdır.
Depo otomasyonu araçlarından, hız ve mâliyet avantajı sağlayacak şekilde yararlanılmalıdır.
2.3.6 Sevkiyat ve dağıtım
Satışa hazır ürünün depolardan müşterilerin istedikleri noktalara dağıtımı amacıyla yapılan etkinliklerin tümüdür.
Gerekli nitelikler şunlardır (Eymen, 2007):
Dağıtım kanalları, şirket iş yapma şekillerine uygun olarak fayda/mâliyet analizine göre belirlenmelidir.
Sevkiyat plânlaması bütünleşik bir sistem üzerinde otomatik sistemlerle yapılmalıdır.
Sevkiyatlar sipârişlere göre filolara optimum şekillerde dağıtılmalıdır, rota tanımları doğru yapılmalıdır.
Sistem destekli filo yönetimi uygulamalarından yararlanılmalıdır.
Sevkiyat ve dağıtım performansı sürekli ölçülmeli ve iyileştirme uygulamalarına odaklanılmalıdır.
Nakliye şirkete katma değer sağlamıyor ise dış kaynak kullanımı yoluna gidilmelidir.
2.4 Tedârik Zinciri Kısıtları ve Karar DeğiĢkenleri
Tedârik zinciri kısıtları, işletmenin seçebileceği bir dizi seçenek karar üzerinde konumlanmış etmenlerdir. Böylece, bu etmenler bâzı karar seçeneklerinin yapılabilirliklerini belirlerler.
Bu kısıtları şöyle sıralayabiliriz (Min ve Zhou, 2002):
Kapasite: Tedârik zinciri üyelerinin finans, üretim, tedârik ve teknik (EDI veya barkod) yeterliliklerini, istenilen gelir düzeyinde stok düzeyleri, üretim, işgücü, özsermaye yatırımı, dış kaynak kullanımı ve bilişim teknolojileri uyarlanması ile ilgili durumları belirler. Kapasite, ayrıca üretim ve stoklama için kullanılabilir alanları da içerir.
Hizmet Uyumu: Tedârik zincirinin nihaî hedefinin, müşterilerin hizmet gereksinimlerini karşılaması ya da bu gereksinimlerin de ötesinde hizmet verilmesi esası olduğunu düşünürsek, bu oluşum müşteri hoşnutluğu için en önemli kısıttır. Bunların tipik örnekleri; dağıtım zamanları, gününde üretim, ardışık sipâriş için en fazla bekleme süresi ve taşıma yapan kamyon sürücüleri için ulaştırmada geçen yolculuk süresidir.
Talebin Boyutu: Tedârik zincirinin dikey bütünleşmesi, aşağı yöndeki tedârik zinciri üyelerinin kendi kademelerinde başarıya ulaşması için gereken talep miktarını karşılamak amacıyla, bir önceki kademedeki tedârik kapasitesini dengelemeyi hedefler.
Karar değişkenleri genel olarak, karar çıktısı aralıklarının sınırlarını belirlemelerinden dolayı, tedârik zinciri ile ilişkili işlevsel performansın artmasına katkıda bulunmaktadırlar. Dolayısıyla, bir tedârik zincirinin performans ölçümleri, genel olarak karar değişkenlerinin bir fonksiyonu olarak ifade edilebilir. Karar değişkenlerinin bâzıları aşağıdaki gibi açıklanabilir:
Yer: Bu tür değişkenler; fabrikaların, depoların, dağıtım merkezlerinin, konsolidasyon noktalarının ve tedârik kaynaklarının nerede konumlandırılacağına ilişkin karar verme sürecinde etkilidir.
YerleĢim: Hangi toptancıdan, fabrikadan ve konsolidasyon noktasından hangi müşteriye, pazar dilimine ve tedârikçiye hizmet verileceğini gösteren değişkenlerdir. ġebeke/Ağ Yapısı: Bu tip değişkenler, bir dağıtım şebekesinin merkezîleştirilmesi ya da merkezden uzaklaştırılmasını ve tedârikçiler, depolar ile konsolidasyon/birleşim noktalarının hangi birleşiminden yararlanılacağını belirtir. Ayrıca bu değişkenler, üretim ve dağıtım kaynaklarının tam zamanında kullanılması ya da elenmesi esasına da dayanır.
Tesis ve Donanım Sayısı: Müşteri gereksinimlerini ve pazar isteklerini karşılayabilmek için kaç fabrika, depo ve birleşim noktası gerektiğini belirleyen değişkenlerdir.
AĢama/Katman Sayısı: Bu değişken ise, bir tedârik zincirinin içerdiği aşamaların sayısını belirler. Ayrıca, yatay tedârik zinciri bütünleşmesinde kademeleri birleştirerek ya da kademeleri bölerek, kademe sayısını arttırabilir veya azaltabilir. Hizmet Sıklığı: Müşterilere veya tedârikçilere hizmet veren araçların dağıtım-getiri zaman çizelgesini ya da izlediği rotayı belirleyen değişkendir.
Miktar: Bu değişken, tedârik zincirinin her noktasında (tedârikçi, üretici, dağıtıcı vb.) en iyi satınalma miktarı, üretim ve nakil miktarını belirler.
Stok Düzeyi: Tedârik zincirinin her evresindeki hammadde, bölüm, iş süreci, nihaî ürün ve stok tutma birimini belirleyen değişkendir.
ĠĢgücü Miktarı: Bu değişken, sistemde kaç adet tır şoförü ve ürün yükleyici bulunması gerektiğine karar verilmesini sağlar.
DıĢ Kaynak Kullanımı: Hangi tedârikçinin, hangi bilişim hizmeti ve üçüncü parti destek sağlayıcısının kullanılacağı, uzun dönemli temaslarda dış kaynak (tekil veya çoklu kaynak) bakımından kaç tanesinden yararlanılabileceğini belirleyen değişkendir.
2.5 Tedârik Zincirinin Modellenmesi
Her tedârik zinciri modelinin kendine özgü özellikleri olmasına rağmen, birçoğu aşağıda tanımlanan adımların yerine getirilmesini gerektirir (Lee ve Kim, 2002): Problemin Tanımlanması: Bir çalışma, varolan bir gereksinimi giderecek şekilde hazırlanmamış ise, ayrıntılı ve eksiksiz olması bir anlam ifâde etmez. Etkili bir çalışma yapabilmek için, olası sorunları barındıran sistem parçalarının incelenmesi ve çalışmanın buna göre hazırlanması gerekir. İyi bir model, kurucusu tarafından, sistemin diğer parçalarını da kolayca dahil edebilecek şekilde tasarlanmış olmalıdır. Ancak içinde gereksiz ve fazla bilgilerin bulunduğu bir model, bilgisayar üzerinde diğer modellere göre daha yavaş çalışabilir ve mâliyeti daha yüksek olabilir.
çalışmanın hedefinin belirlenmesindeki rolü büyüktür. Ancak bu hedefler, daha önce uygulanan modelin sonuçlarının yeni verilere uyarlanmasını engelleyecek şekilde plânlanmamalıdır.
Modelin Kurulması: Hedeflerin ve problemin belirlenmesinden sonra, modeli kuracak olan kişi, modelin temel çatısını geliştirebilir. Bu çatı genellikle olayların ilkelerini ve kullanılan elemanları içerir. Toplanan verilerin doğruluğunun, elde edilen sonuç üzerindeki etkisi büyüktür. Yapılan ilk plân içerisinde; gerekli olan veriler, bilgi kaynakları ve bu bilgilerin nasıl elde edilebileceği belirtilmelidir. İlk olarak, çalışmanın hedefleri ile ilgili olan bu bilgilerin çıkartılması gerekir. Deneyimli bir model kurucu, çalışmada yer alan diğer kişilere hangi verilerin gerekli, hangilerinin gereksiz olduğu konusunda yardım etmelidir. Sistemin taklidini yapmak veya sistemin bir kopyasını çıkarmak için harcanan çaba genellikle gereksizdir. Ayrıntıların gerekli olduğu zaman eklenmesi ve çalışmanın hedefine ulaşması açısından izlenmesi, uygulanacak en iyi yollardır.
2.6 Tedârik Zinciri Yönetimi Tarihi
Tarihsel görünge (perspektif) içerisinde sırasıyla Malzeme Gereksinim Plânlaması (MRP), Üretim Kaynaklarının Plânlanması (MRP II), Kurumsal Kaynak Plânlama (ERP) ve TZY ortaya çıkmıştır. Tedârik zinciri girişimleri, tekstil endüstrisinde Hızlı Yanıt (QR) programı ile sonrasında da market (bakkaliye) endüstrisinde Etkin Tüketici Yanıtı (ECR) ile ortaya çıkmıştır diyebiliriz. Bunları takiben birçok farklı sektörde firmalar, tedârik zinciri yönetimiyle ilgilenmeye başlamıştır.
2.6.1 ERP’den Tedârik Zinciri Yönetimi (TYZ)’ne
1960′lı yıllarda bilgisayarların ticarî işletmelerde yaygınlaşmaya başlaması ile ilk kurumsal üretim yönetimi sistemi, Malzeme Gereksinim Plânlaması (MRP: Materials Requirement Planning) yazılımları kullanılmaya başlanmıştır. İlk MRP yazılımı IBM tarafından geliştirilmiştir. İlk aşamada üretici işletmeler için ürün ağaçları açan, ürünlerin hangi parçalardan oluştuğu, hangi parçaya ne miktarda ve ne zaman gereksinim duyulduğu bilgisini verecek şekilde ortaya çıkan sistem, gelişerek 1980′li yıllarda üretim işletmelerinin üretim ile doğrudan ilişkili faaliyetlerini (satınalma, üretim plânlama ve kontrol, muhasebe, stok yönetimi vb.) içerir duruma geldi ve Üretim Kaynakları Plânlaması (MRP II: Manufacturing Resources Planning) adını
aldı. 1990′lı yıllarda yönetim sistemleri yalnız üretim sektörünü değil tüm sektörleri (telekomünikasyon, perakende, medya, sağlık, kamu vb.), tüm faaliyet birimlerini (satış sonrası servis, bakım-onarım, insan kaynakları, duran varlık yönetimi vb.) içerir duruma geldi ve Kurumsal Kaynak Plânlama (ERP: Enterprise Resource Planning) adını aldı. ERP, birden fazla noktada üretimle dağıtım yapan ama tek bir şirketin üretim gibi iç operasyonlarını eşgüdümleyen bir sistemdir. 1990‟lı yılların sonlarında bir şirketin ERP sisteminin, müşterilerinin ERP sistemleri ile “Müşteri İlişkileri Yönetimi” (CRM) ve tedârikçilerin ERP sistemleri ile de “Tedârikçi İlişkileri Yönetimi” (SRM) yoluyla bütünleştirilmesi gerekliliği doğmuştur. Bu yöndeki yazılımlara ERP II yazılımları denilmeye başlanmıştır (Tanyaş ve Baskak, 2003). 2000‟li yıllara gelindiğinde odaklanılan nokta Tedârik Zinciri Yönetimi (SCM) olmuştur. SCM (TZY), zincir boyunca rolü olan işletmeleri birbiriyle konuşturan, bunların birbirine bilgi sağlamasını amaçlayan, güvenli bir ortamda, zamanında, hatasız, gereksinim duyulan kadar ve doğru kişiye bilginin ulaşmasını sağlayan bir iş modeli sunmaktadır (Paksoy, 2005).
2.6.2 Hızlı Yanıt (QR)’ın doğuĢu
Tekstil ve konfeksiyon sanayinde giderek artan rekabet koşulları nedeniyle Amerika Birleşik Devletleri‟nde (USA) konfeksiyon sanayisinde lider firmalar, 1984 yılında “Crafted With Pride in the USA Council”i kurmuşlardır. 1985 yılında, Kurt Salmon Associates bir tedârik zinciri analizi yapmak için görevlendirilmiştir. Çalışmanın sonuçları, konfeksiyon tedârik zinciri için hammaddeden tüketiciye kadar geçen teslim süresinin 66 hafta olduğunu göstermiştir. Bu sürenin 40 haftalık kısmı depolarda ya da taşımalarda harcanmaktadır. Uzun tedârik zinciri, stokların finansmanı ve doğru zamanda doğru yerde doğru ürünün bulunmamasından dolayı endüstride birçok kayba neden olmaktadır. Bu çalışmanın sonuçları, hızlı yanıt (QR: Quick Response) stratejisinin doğmasını sağlamıştır.
QR, müşteri gereksinimlerine daha hızlı yanıt verebilmek için bilgi paylaşımı ile perakendeciler ve tedârikçilerin birlikte çalıştıkları bir ortaklıktır. Çalışmanın sonucu olarak önemli değişimler yaşanmıştır: Bakkaliye endüstrisi tarafından kullanılan UPC kodu ve şirketler arası Elektronik Veri Değişimi (EDI) için bir seri standart bu endüstride uygulanmaya başlanmıştır. Perakendeciler, üretici ve dağıtıcı firmalara
satış bilgilerini hızlıca iletebilmek için satış noktası (POS) tarama sistemlerini yerleştirmeye başlamıştır.
QR, satış noktası verisi ile geçmiş satış bilgilerine dayanarak, şirketin maddî varlığını, gerektiği zaman ve yerde kullanarak stoğun kârlılığını eniyiler. QR, promosyonlar ve indirimler ile ilgili pazarlama bilgilerini, üretim ve dağıtım plânlarındaki tahminler ile birleştirir (Lummus ve Vokurka, 1999).
2.6.3 Etkin Tüketici Yanıtı (ECR)’nın doğuĢu
1992 yılında, bakkaliye endüstrisinin liderlerinden oluşan bir grup, ECR çalışma grubu adında bir birleşik endüstri hizmet gücü yarattı. Grup, tedârik zincirinin rekabet gücünü arttıracak olanakları belirlemek amacıyla bakkaliye tedârik zincirini incelemek ile görevlendirildi. Kurt Salmon Associates, grup tarafından bakkaliye tedârikçi/dağıtıcı/tüketici değer zincirini incelemek ve teknoloji ve iş uygulamalarındaki değişimlerle mâliyet ile hizmet açısından ne tür geliştirmeler yapılabileceğini belirlemek için tutuldu.
Çalışmanın sonuçları, performansı geliştirmek için, EDI ve POS sistemlerinin ek geliştirmeleri dışında az bir teknolojik değişim gerektiğini gösterdi. Bunun yanısıra, çalışma, eğer uygulanırlarsa tedârik zincirinin toplam performansını oldukça geliştirebilecek bir en iyi uygulamalar serisi belirledi. Kurt Salmon and Associates‟in bulduğu şudur: “ECR; tedârik zincirinde bilginin yukarı doğru hızlı ve doğru bir şekilde iletimini sağlayarak, dağıtıcıların ve tedârikçilerin, gelecek talebi varolan sistemin izin verdiğinden çok daha iyi tahmin edebilmelerini sağlar”. En iyi uygulamaların kullanılmasıyla tedârik zincirinin stok düzeylerinde %37‟lik bir düşüş ve endüstrideki toplam mâliyetlerde 24 ile 30 milyon dolarlık bir azalma öngörmüşlerdir (Tyan ve Wee, 2003).
ECR‟ın üretici firma tarafından başarılı bir şekilde uygulanması, tedâriği talebe uydurabilmelerine izin veren üretim esnekliğini sağlama yeteneklerine bağlıdır. Bu esnekliğin anahtarı, talep yönetimi, üretim plânlama ve stok düzenleme etkinliklerinin bütünleştirilmesi ile şirketin bilgiyi, üretim kaynaklarını ve stoğu daha iyi kullanabilmesini sağlayan bir süreçtir.
ECR‟den daha ileri bir geliştirme Sürekli İkmâl Programı (CRP: Continuous Replenishment Program) kavramıdır. CRP, stok tutma alanlarından ürünleri itmek yerine müşteri talebine dayanarak ürünleri bakkaliye raflarına çekmeye doğru bir
harekettir. Satınalma noktası işlemleri, bilgisayar ile üreticiye gönderilir, bu da üreticilerin perakendeciye tam zamanında ikmâl edilmesini sağlar.
CRP, birçok üretici firma tarafından uygulanmıştır. Procter & Gamble and Campbell Soup, hacimlerinin yaklaşık %30‟dan %40‟a kadarlık bir kısmını CRP ile yollamaktadır. Ralston, General Mills and Pillsbury ise, hacimlerinin %10 kadarlık kısmını CRP ile dağıtmaktadır. CRP ile performansın gelişme beklentileri arasında; stok devir hızının 10‟dan 50‟ye çıkacağı, tedârik günlerinin 30‟dan 5‟e düşeceği ve net kârın %5‟den %7‟ye çıkacağı vardır (Tyan ve Wee, 2003).
2.6.4 Diğer tedârik zinciri giriĢimleri
Konfeksiyon ve bakkaliye endüstrilerindeki girişimlerin yanısıra tedârik zinciri performansını geliştirmeye yönelik şu tip çabalar da olmuştur: Hewlett-Packard, Whirlpool, Wal-Mart, West Co., Becton Dickinson, Baxter, and Georgia-Pacific Corp. Aşağıda onların tedârik zinciri girişimleri kısaca anlatılmıştır:
Hewlett-Packard: Bilgisayar parçaları üreticisi, 1990‟ların başında, dağıtım faaliyetleri ile üretim faaliyetlerini sistemli bir biçimde bilgisayar sistemi üzerinde birleştirmiştir. Uygulama, hem ürünün fiziksel dağıtımındaki değişimleri, hem de yeni bir Dağıtım Gereksinimleri Plânlaması (DRP) sistemini içermekteydi. DRP sistemi, müşteri sipârişlerini tahminler ile elde ediyor ve tedârik zincirinde çekme sisteminin başlangıcı gibi işliyordu (Lummus ve Vokurka, 1999).
Whirlpool: Donanım üreticisi, tedârik zinciri uygulamasına 1992 yılında, “Kazanacak şirketler, işletmeler arası çekme sistemine ulaşmaya en yakın olanlardır. Bunlar, müşteriye kısa sürede yanıt verecek şekilde birleşeceklerdir.” Düşüncesini savunan bir yönetici grubu ile başladı. Whirlpool, yeni bir lojistik başkan yardımcısı konumu yarattı, anahtar ürün alanları için birimler arası takımlar kurdu, tedârikçiler ile güvene ve ürün tasarımına katılım ilkesine dayanarak tek kaynaklı anlaşmalara girişti ve tedârikçileri ile günlük olarak iletişim kurmak için EDI kullanmaya başladı. Tüm bunlar, tedârik zinciri yönetimi programının parçalarıdır. Sonuç olarak, ürünün bulunabilirliği %90-95 oranlarına çıktı, stoklar %15-20 oranında azaldı ve tedârik süreleri 5 güne kadar düşürüldü (Lummus ve Vokurka, 1999).
Wal-Mart: Şirket, anahtar üreticileri ile doğrudan çalışarak kendi tedârik zinciri girişimine başladı. Üreticiler, kendi ürünlerinin Wal-Mart deposundaki stoklarını
adlandırılır. Bunun sonucunda, Wal-Mart, bu ürünlerde %100‟e yakın bir sipâriş karşılama oranına ulaşılacağını öngörmektedir. KMart ve diğer büyük perakendeciler benzer VMI programları uygulamışlardır (Lummus ve Vokurka, 1999).
West Co., Becton Dickinson and Baxter: Tıbbî ürünler endüstrisinde, 1990‟ların başında, bu üç firma tedârik zinciri ilişkilerine girişti. West, Becton Dickinson‟a kauçuk tıpaları tedârik etmekte, Becton Dickinson da Baxter‟a tıbbi ürünler tedârik etmektedir. Becton Dickinson, kıdemli bir yöneticiye tedârik zinciri işleyişini izleme sorumluluğu vererek programı uygulamıştır. Bu üç şirket, tüm yönetim düzeylerinde birlikte çalışarak, kalite ve hizmet düzeylerinde ilerleme kaydetmiş, aynı zamanda döngü sürelerini kısaltmış ve mâliyetleri azaltmışlardır (Lummus ve Vokurka, 1999). Georgia-Pacific Corp.: Kuzey Amerika‟da, yapı malzemeleri üretimi ve dağıtımında lider bir firma olan Georgia-Pacific, şirketin merkezî olmayan etkinlikleri çerçevesinde, tedârik zinciri yönetimi uygulamalarını kullanmaya başladı. Öncesinde, her bölümdeki nakliye yöneticileri, kendi birimleri için gelen ve giden gönderimleri kontrol ediyorlardı. Sevkiyat öncelikleri parçalara ayrılmış olup, iç ve dış müşteriler hoşnut edilemiyordu. Dağıtım sürecini eşgüdümlemek ve daha etkin duruma getirmek için yeni bir merkezî Taşıma ve Lojistik Bölümü kuruldu. Yeni bölüm, iş birimleri arasında gereksinimlere ve önceliklere bakmaktadır ve şirkete, nakliye mâliyetlerinde azalma ve diğer lojistik gelişimlerle yıllık 20 milyon dolarlık kazanç sağlamıştır (Lummus ve Vokurka, 1999).
Tedârik zinciri yönetimi kavramlarını uygulayan birçok başka şirket örneği vardır. Konuya olan bu geniş ilgi, kavramın, müşteriye dağıtımı geliştirirken toplam mâliyetleri azaltmayı hedefleyen farklı şirket grupları için anahtar bir yola dönüştüğünü göstermektedir. Tedârik zincirini daha iyi yönetmek, aynı zamanda tedârik zincirine bağlı pazarlamayı yönetmeyi ve tedârik zinciri stratejilerini şirketin genel stratejisine bağlamayı içerir.
3. TEDARĠK ZĠNCĠRĠNDE ĠġBĠRLĠĞĠ VE TEDARĠKÇĠ YÖNETĠMLĠ STOK (VMI)
3.1 GiriĢ
Tedârik zincirinde işbirliği, danışmanlar ve akademisyenler tarafından 1990‟ların ortasından beri şiddetle tavsiye edilmektedir ve derinlemesine yapılan tartışmalar sonucunda birçok kavram ortaya çıkmıştır. Hızlı tüketim sektöründeki Etkin Tüketici Yanıtı (ECR) gibi büyük ölçekli projeler ya da daha genel olarak Tedârikçi Yönetimli Stok (VMI) ve Ortaklaşa Plânlama, Tahmin ve İkmâl (CPFR) girişimleri, tedârik zinciri ortakları arasında işbirliği yapabilmek için zengin bir strateji dizisi sunar. Bu kavramlar genellikle çok etkilidir ve birçok endüstri sektöründe başarı öyküleri duyulmuştur, ama bâzen firmalar tarafından bu girişimlere sıcak bakılmamakta ya da uygulansalar bile istenilen sonuç alınamamaktadır. Bunun en önemli nedenleri, işbirliği uygulamalarının tam olarak anlaşılmaması ve dışarıda yapılan işbirliğinin içerideki üretim ve stok kontrol ile birleştirilmesinde yaşanan güçlüktür. Bâzıları için tedârik zinciri işbirliği sadece konsinye stok tutmak, diğerleri için ise tedârik zincirlerinin birçok aşamasında stok ikmâlleri ve üretim oranlarının nasıl kontrol edileceği ile ilgili başlı başına bir felsefedir.
Tedârik zincirinde işbirliği değişik şekillerde karşımıza çıkmaktadır, ama hepsinin genellikle ortak bir amacı vardır: tüm tedârik zincirini düzene sokan şeffaf, açık bir talep yapısı oluşturmak. Birçok yenilikçi çalışma, işbirliğinin olmayışı nedeniyle ortaya çıkan sorunları ve işbirliği ile elde edilebilecek rekabet avantajlarını değerlendirmiştir. Japon üretim modelinin başarısının, işbirlikçi tedârik zinciri anlayışlarına ve tedârikçilerini Tam Zamanında (JIT) sevkiyat plânlarında sıkı bir biçimde birleştirmelerine bağlı olduğu kuşku götürmez.
Dışarıdaki işbirliğinin en temel amaçlarından biri, bilgi akışının şeffaflığı ile belirsizliği azaltmayı sağlamaktır. Kuramsal ve benzetim modellerinde iyi tasarlanmış olmasına rağmen, pratikte dışarıdaki bu işbirliğinin ve talep görünürlüğünün kapasite kullanımı ve stok devir hızını iyileştirmek için nasıl
kullanılacağı bir sorun olarak ortaya çıkar. Günümüz iş dünyasının karmaşıklığı, dış bilgi kaynaklarından elde edilenleri tedârikçinin üretim ve stok kontrolü süreçleriyle birleştirmenin genellikle çok zor olduğunu gösterir, çünkü çoğu zaman tüm dağıtım kanallarından aynı düzeyde ayrıntılı bilgi elde etmek olanaklı değildir. Öte yandan, şirketlerin kısa vâdede farklı hedeflerinin oluşu, işbirliğini zorlaştıran diğer bir nedendir.
Tedârik zinciri işbirliğinin etkinliği iki etmene bağlıdır: İç ve dış faaliyetlerin birleştirilme düzeyi ve çabaların coğrafî dağılım, talep yapısı ve üretim özellikleri gibi tedârik zincirinin durumuna uygunluk düzeyi.
Çalışmanın bu bölümünde, öncelikle klasik tedârik zincirinden Etkin Tüketici Yanıtı (ECR) stratejisine doğru gelişimi ve ECR‟nın odak alanları incelenecektir. Daha sonra Tedârikçi Yönetimli Stok (VMI) tanımlanacak ve ardından yararları, mâliyetler ve hizmet düzeyi açısından yarattığı değişimler ve uygulama sırasında karşılaşılabilecek zorluklar belirlenecektir. Çalışmanın devamında, VMI uygulaması için teknolojik gereksinimler ve Elektronik Veri Değişimi (EDI) teknolojisi incelenecektir. VMI için geliştirilen genel model tanımlanacak ve VMI‟ın benimsenmesinde belirleyici çevresel etmenler incelenecektir. En son olarak, elektrikli ev aletleri sektöründe bir vaka çalışması ile VMI‟ın uygulanışını ve elde edilen yararlar anlatılacak, klasik tedârik sistemi ile VMI‟ın farkları gösterilecektir.
3.2 Klasik Tedârik Zincirinden ECR’na Doğru 3.2.1 Klasik tedârik zinciri ve kamçı etkisi
Buradaki klasik terimi, tedârik zincirindeki her düzeyin, tedârik zincirinin aşağı ya da yukarı düzeydekilerin durumlarından bağımsız olarak, üretim emirleri verdiği ve stok ikmâli yaptığı anlamına gelir. Tedârik zincirlerinin çoğunluğu hâlen bu şekilde iş görmektedir, tedârikçi ve perakendeci arasında resmi bir işbirliği yoktur (Holweg vd., 2005).
Klasik sipâriş sürecinde, ikmâl gerektiği zaman bir sipâriş müşteriden tedârikçiye yollanır. Müşteri, ne zaman ve ne kadar yollanacağına karar vermektedir (Gurenius ve Wicander, 2007). Şekil 3.1‟de klasik sipâriş sürecini ayrıntılı olarak görebiliriz.
ġekil 3.1 : Klasik sipâriş süreci (Gurenius ve Wicander, 2007)
Klasik tedârik zincirlerinde tedârikçinin alabildiği tek bilgi, perakendeci tarafından verilen satınalma sipârişidir (Gurenius ve Wicander, 2007). Satınalma sipârişlerine güvenmek, kamçı etkisi problemini doğurur (Şekil 3.2), güncel talep görülemediği için insan psikolojisi „her olasılığa karşı‟ fazladan sipâriş vermeye meyillidir. „Bira Dağıtımı Oyunu‟ adlı denemesi ile John Sterman, farklı sipâriş kararlarının, gecikmelerin ve kendini güvenceye almak için belirsizlik durumlarında insanın fazladan sipâriş verme eğiliminin tedârik zincirinde dinamik bozulmalara neden olduğunu göstermiştir. Bunun sonucunda, sipârişlerdeki sapma, tedârik zincirinde ilerledikçe artmakta, bu da sistemde mâliyetlerin yükselmesine neden olmaktadır. Kamçı etkisinin ekonomik sonuçlarının, üretim firmaları için fabrikanın kârının %30‟u kadar olabileceği öngörülmektedir. Kamçı etkisi; artmış talep belirsizliği ile başa çıkmak için aşırı stok yatırımlarına, üretim/dağıtım sisteminin eylemsizliğine bağlı olarak müşteri hizmet düzeyinde azalmaya, stoksuzluk nedeniyle gelirlerde kayıplara, sermaye yatırımının verimliliğinde azalmaya, kapasiteye yatırımın artmasına, taşıma kapasitesinin verimsizce kullanımına ve üretim plânlarında sapmaların artmasına yol açar (Holweg vd., 2005).
Şekil 3.2‟de, bakkaliye perakende zincirinden bir örnek gösterilmiştir. Bir alkolsüz içecek için süpermarkette müşterilerden gelen güncel talep, tedârikçiye ulaşana kadar birçok kez büyümüştür. Süpermarket kasalarından doğrudan alınan elektronik satış noktası (EPOS) verisinden talebin aslında oldukça düzenli olduğunu görüyoruz. İkinci düzey, satılan içeceklerin ikmâli için bölgesel dağıtım merkezindeki (RDC) mağazalar tarafından verilen sipârişleri göstermektedir. Şimdiden, bâzı mağazaların fazladan sipârişi nedeniyle talepteki değişkenlikte bir artış gözlenir. RDC tarafından içeçek için tedârikçiye verilen sipârişler, son müşteriye yapılan satışlardan çok farklıdır. Bu noktada, RDC‟in satın almacısı salt kendi talebine bakarak sipâriş vermektedir ve talepteki sapmayı bilmeden birçok kez talebi büyütmüştür. Tedârikçiye gelen haftalık en yüksek sipâriş miktarı olan 205.000 kasa, neredeyse süpermarketlerdeki ortalama haftalık güncel satışların beş katından fazladır (Holweg vd., 2005).
3.2.2 Bilgi paylaĢımı
Bilgi paylaşımında, perakendeci ve tedârikçi hâlen birbirlerinden bağımsız şekilde sipâriş vermektedir, bununla birlikte kapasite ve uzun süreli plânlama için tahminlerini düzenlemek amacıyla talep bilgisi ve faaliyet plânlarını birbirleriyle paylaşmaktadırlar.
Tedârikçi düzeyinde tahminleri gerçekleştirirken son müşteri satışlarını hesaba katmak (hattâ tam görünürlük olanaklı olmasa bile), salt perakendeciden gelen sipârişlere bağlı kalmaya göre önemli bir adımdır. Talep bilgisini yollarken oluşan gecikmeler giderilir, gereksiz belirsizlik ortadan kalkar (Holweg vd., 2005).
Bilgi paylaşımı salt sistemde daha açık ve öngörülür talep yaratmaya yardım etmez, ayrıca tümüyle müşteriye özel kontrol süreçleri uygulamaktan daha kolaydır. Bilgi paylaşımını bir adım öteye götürmek ortak tahmin yapmaktır. Bu adım, genellikle VMI‟ın uygulanmasında anahtar bir hedef olarak gösterilmektedir, ancak çoğunlukla gerçekleşmemektedir. Bunun nedeni, müşterinin genellikle tedârikçiye gereken ayrıntılı bilgiyi doğru zamanda sağlayacak bir tahmin ve plânlama sürecine sahip olmamasıdır. Müşteri ve tedârikçi plânlama süreçlerinin yeterince ayrıntılı bir düzeyde birleştirilmesi, CPFR stratejisinin uygulanmasına doğru da temel bir adımdır.
Tüketici malları endüstrisinden bir örnek, bilgi paylaşımının tipik bir uygulamasını sunmaktadır. Müşteri-tedârikçi ilişkisini geliştirmenin bir parçası olarak, uluslararası bir tüketici malları şirketi, haftalık olarak, büyük müşterilerinden stok raporları ve satış rakamlarını toplamayı dener. Bu süreci kolaylaştırmak için, şirket hem web portalları hem de standart mesajlaşma biçimleri geliştirmiştir. Şirket aynı zamanda endüstride bilgi paylaşımı için standartların geliştirilmesinde merkezî bir rol üstlenmiştir. Yine de, geliştirilmiş bilgi paylaşımı için harcanan önemli çabalara rağmen, resmî bir süreç ancak az sayıda müşteri ile uygulanabilmiştir.
Tedârik zinciri ortakları ile işbirliği içinde tahminlerin yapılabilmesi zordur. Yukarıda örneği verilen şirket, satış verileri (dağıtıcı depolarından perakende mağazalarına giden ürün miktarları) doğrultusunda satışları haftalık olarak görebilmektedir ve en iyi durumlarda dağıtıcıları ve toptancılarının %80‟e yakınından EPOS değerlerini almaktadır. Hâlen şirket, dağıtıcıları ile perakendecileri ya da müşterileri arasındaki değil, kendisi ile dağıtıcısı arasındaki talebi tahmin etmektedir. Bu böyle olmaktadır, çünkü özel bir perakende zinciri ya da dağıtıcı için kampanyalar ve promosyonları yönetmek zahmetlidir, bu durumda ayrıca stok politikaları da stoksuzluk ve eskime riskine bağlı olarak değişmektedir. Talepte büyük ve mevsimsel yükselmeler daha da büyük zorluklar yaratmaktadır (Holweg vd., 2005).
Lee, So ve Tang (2000), çalışmasında üreticinin ortalama stoğu, bilgi paylaşımı olmayan durumda, Im (temel durum) ve bilgi paylaşımı durumunda, ImIS
karşılaştırılmıştır ve aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir: V K d Im ) 1 ( 2 (3.1) ' ) 1 ( 2 K V d ImIS (3.2)
3.1 ve 3.2 no.lu denklemlerde, ilk terimler ortalama dönem stoğu, ikinci terimler ise üreticinin hizmet düzeyi K‟yı karşılamak için ortalama güvenlik stoklarını temsil eder. Güvenlik stoğu servis düzeyi isteği (K), talep varyansı (σ) ile V ve V‟ etmenlerinden etkilenir. Bilgi paylaşımı dönemsel stoğu etkilemez, ancak güvenlik stoğunu etkiler. V‟ her zaman V‟den daha azdır, yâni bilgi paylaşımı üreticinin güvenlik stoğunu düşürür, böylece ortalama stok miktarı azalır. Perakendecinin stok
düzeyi bilgi paylaşımı sonrasında da aynı düzeydedir, çünkü perakendeci üretici firmaya talep bilgilerini vermek dışında faaliyetlerini değiştirmemektedir.
3.2.3 Etkin Tüketici Yanıtı (ECR)
ECR, tedârik zincirindeki işe yaramayan faaliyetlerin ve fazla ya da katma değer yaratmayan mâliyetlerin ortadan kaldırılmasını, böylece tüketicilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir bakkaliye endüstrisi tedârik zinciri yönetimi stratejisidir. ECR, bakkaliye tedârik zincirini, üreticilerin ürünleri mağazalara ittikleri bir “itme sistemi” yapısından ürünlerin tedârik zincirinin alt kademelerinden mağazaya doğru satış noktalarındaki müşteri talep bilgisi ile çekildiği “çekme sistemi” yapısına doğru yeniden yapılandırmayı amaçlar. Yani, ECR‟nın temel amacı, müşteri hoşnutluğunu eniyilemek ve mâliyetleri azaltmak için perakendecilerin ve tedârikçilerin birlikte çalışmalarına izin verecek basit, hızlı ve müşteri odaklı bir sistem kurmaktır (Kurnia vd., 1998).
ġekil 3.3 : Etkin tüketici yanıtı (De Toni ve Zamolo, 2005)
ECR, farklı üretim noktaları ve dağıtım üzerinde harekete geçerek tedârik zincirinin yeniden plânlanmasını öngörmektedir. Şekil 3.3‟de görüldüğü gibi yapılacak
