Klasik Tedârik Zincirinden ECR‟na Doğru

Buradaki klasik terimi, tedârik zincirindeki her düzeyin, tedârik zincirinin aşağı ya da yukarı düzeydekilerin durumlarından bağımsız olarak, üretim emirleri verdiği ve stok ikmâli yaptığı anlamına gelir. Tedârik zincirlerinin çoğunluğu hâlen bu şekilde iş görmektedir, tedârikçi ve perakendeci arasında resmi bir işbirliği yoktur (Holweg vd., 2005).

Klasik sipâriş sürecinde, ikmâl gerektiği zaman bir sipâriş müşteriden tedârikçiye yollanır. Müşteri, ne zaman ve ne kadar yollanacağına karar vermektedir (Gurenius ve Wicander, 2007). Şekil 3.1‟de klasik sipâriş sürecini ayrıntılı olarak görebiliriz.

ġekil 3.1 : Klasik sipâriş süreci (Gurenius ve Wicander, 2007)

Klasik tedârik zincirlerinde tedârikçinin alabildiği tek bilgi, perakendeci tarafından verilen satınalma sipârişidir (Gurenius ve Wicander, 2007). Satınalma sipârişlerine güvenmek, kamçı etkisi problemini doğurur (Şekil 3.2), güncel talep görülemediği için insan psikolojisi „her olasılığa karşı‟ fazladan sipâriş vermeye meyillidir. „Bira Dağıtımı Oyunu‟ adlı denemesi ile John Sterman, farklı sipâriş kararlarının, gecikmelerin ve kendini güvenceye almak için belirsizlik durumlarında insanın fazladan sipâriş verme eğiliminin tedârik zincirinde dinamik bozulmalara neden olduğunu göstermiştir. Bunun sonucunda, sipârişlerdeki sapma, tedârik zincirinde ilerledikçe artmakta, bu da sistemde mâliyetlerin yükselmesine neden olmaktadır. Kamçı etkisinin ekonomik sonuçlarının, üretim firmaları için fabrikanın kârının %30‟u kadar olabileceği öngörülmektedir. Kamçı etkisi; artmış talep belirsizliği ile başa çıkmak için aşırı stok yatırımlarına, üretim/dağıtım sisteminin eylemsizliğine bağlı olarak müşteri hizmet düzeyinde azalmaya, stoksuzluk nedeniyle gelirlerde kayıplara, sermaye yatırımının verimliliğinde azalmaya, kapasiteye yatırımın artmasına, taşıma kapasitesinin verimsizce kullanımına ve üretim plânlarında sapmaların artmasına yol açar (Holweg vd., 2005).

Şekil 3.2‟de, bakkaliye perakende zincirinden bir örnek gösterilmiştir. Bir alkolsüz içecek için süpermarkette müşterilerden gelen güncel talep, tedârikçiye ulaşana kadar birçok kez büyümüştür. Süpermarket kasalarından doğrudan alınan elektronik satış noktası (EPOS) verisinden talebin aslında oldukça düzenli olduğunu görüyoruz. İkinci düzey, satılan içeceklerin ikmâli için bölgesel dağıtım merkezindeki (RDC) mağazalar tarafından verilen sipârişleri göstermektedir. Şimdiden, bâzı mağazaların fazladan sipârişi nedeniyle talepteki değişkenlikte bir artış gözlenir. RDC tarafından içeçek için tedârikçiye verilen sipârişler, son müşteriye yapılan satışlardan çok farklıdır. Bu noktada, RDC‟in satın almacısı salt kendi talebine bakarak sipâriş vermektedir ve talepteki sapmayı bilmeden birçok kez talebi büyütmüştür. Tedârikçiye gelen haftalık en yüksek sipâriş miktarı olan 205.000 kasa, neredeyse süpermarketlerdeki ortalama haftalık güncel satışların beş katından fazladır (Holweg vd., 2005).

3.2.2 Bilgi paylaĢımı

Bilgi paylaşımında, perakendeci ve tedârikçi hâlen birbirlerinden bağımsız şekilde sipâriş vermektedir, bununla birlikte kapasite ve uzun süreli plânlama için tahminlerini düzenlemek amacıyla talep bilgisi ve faaliyet plânlarını birbirleriyle paylaşmaktadırlar.

Tedârikçi düzeyinde tahminleri gerçekleştirirken son müşteri satışlarını hesaba katmak (hattâ tam görünürlük olanaklı olmasa bile), salt perakendeciden gelen sipârişlere bağlı kalmaya göre önemli bir adımdır. Talep bilgisini yollarken oluşan gecikmeler giderilir, gereksiz belirsizlik ortadan kalkar (Holweg vd., 2005).

Bilgi paylaşımı salt sistemde daha açık ve öngörülür talep yaratmaya yardım etmez, ayrıca tümüyle müşteriye özel kontrol süreçleri uygulamaktan daha kolaydır. Bilgi paylaşımını bir adım öteye götürmek ortak tahmin yapmaktır. Bu adım, genellikle VMI‟ın uygulanmasında anahtar bir hedef olarak gösterilmektedir, ancak çoğunlukla gerçekleşmemektedir. Bunun nedeni, müşterinin genellikle tedârikçiye gereken ayrıntılı bilgiyi doğru zamanda sağlayacak bir tahmin ve plânlama sürecine sahip olmamasıdır. Müşteri ve tedârikçi plânlama süreçlerinin yeterince ayrıntılı bir düzeyde birleştirilmesi, CPFR stratejisinin uygulanmasına doğru da temel bir adımdır.

Tüketici malları endüstrisinden bir örnek, bilgi paylaşımının tipik bir uygulamasını sunmaktadır. Müşteri-tedârikçi ilişkisini geliştirmenin bir parçası olarak, uluslararası bir tüketici malları şirketi, haftalık olarak, büyük müşterilerinden stok raporları ve satış rakamlarını toplamayı dener. Bu süreci kolaylaştırmak için, şirket hem web portalları hem de standart mesajlaşma biçimleri geliştirmiştir. Şirket aynı zamanda endüstride bilgi paylaşımı için standartların geliştirilmesinde merkezî bir rol üstlenmiştir. Yine de, geliştirilmiş bilgi paylaşımı için harcanan önemli çabalara rağmen, resmî bir süreç ancak az sayıda müşteri ile uygulanabilmiştir.

Tedârik zinciri ortakları ile işbirliği içinde tahminlerin yapılabilmesi zordur. Yukarıda örneği verilen şirket, satış verileri (dağıtıcı depolarından perakende mağazalarına giden ürün miktarları) doğrultusunda satışları haftalık olarak görebilmektedir ve en iyi durumlarda dağıtıcıları ve toptancılarının %80‟e yakınından EPOS değerlerini almaktadır. Hâlen şirket, dağıtıcıları ile perakendecileri ya da müşterileri arasındaki değil, kendisi ile dağıtıcısı arasındaki talebi tahmin etmektedir. Bu böyle olmaktadır, çünkü özel bir perakende zinciri ya da dağıtıcı için kampanyalar ve promosyonları yönetmek zahmetlidir, bu durumda ayrıca stok politikaları da stoksuzluk ve eskime riskine bağlı olarak değişmektedir. Talepte büyük ve mevsimsel yükselmeler daha da büyük zorluklar yaratmaktadır (Holweg vd., 2005).

Lee, So ve Tang (2000), çalışmasında üreticinin ortalama stoğu, bilgi paylaşımı olmayan durumda, Im (temel durum) ve bilgi paylaşımı durumunda, ImIS

karşılaştırılmıştır ve aşağıdaki sonuçlar elde edilmiştir: V K d I_m ) 1 ( 2 (3.1) ' ) 1 ( 2 K V d I_mIS (3.2)

3.1 ve 3.2 no.lu denklemlerde, ilk terimler ortalama dönem stoğu, ikinci terimler ise üreticinin hizmet düzeyi K‟yı karşılamak için ortalama güvenlik stoklarını temsil eder. Güvenlik stoğu servis düzeyi isteği (K), talep varyansı (σ) ile V ve V‟ etmenlerinden etkilenir. Bilgi paylaşımı dönemsel stoğu etkilemez, ancak güvenlik stoğunu etkiler. V‟ her zaman V‟den daha azdır, yâni bilgi paylaşımı üreticinin güvenlik stoğunu düşürür, böylece ortalama stok miktarı azalır. Perakendecinin stok

düzeyi bilgi paylaşımı sonrasında da aynı düzeydedir, çünkü perakendeci üretici firmaya talep bilgilerini vermek dışında faaliyetlerini değiştirmemektedir.

3.2.3 Etkin Tüketici Yanıtı (ECR)

ECR, tedârik zincirindeki işe yaramayan faaliyetlerin ve fazla ya da katma değer yaratmayan mâliyetlerin ortadan kaldırılmasını, böylece tüketicilere daha iyi hizmet sunmayı amaçlayan bir bakkaliye endüstrisi tedârik zinciri yönetimi stratejisidir. ECR, bakkaliye tedârik zincirini, üreticilerin ürünleri mağazalara ittikleri bir “itme sistemi” yapısından ürünlerin tedârik zincirinin alt kademelerinden mağazaya doğru satış noktalarındaki müşteri talep bilgisi ile çekildiği “çekme sistemi” yapısına doğru yeniden yapılandırmayı amaçlar. Yani, ECR‟nın temel amacı, müşteri hoşnutluğunu eniyilemek ve mâliyetleri azaltmak için perakendecilerin ve tedârikçilerin birlikte çalışmalarına izin verecek basit, hızlı ve müşteri odaklı bir sistem kurmaktır (Kurnia vd., 1998).

ġekil 3.3 : Etkin tüketici yanıtı (De Toni ve Zamolo, 2005)

ECR, farklı üretim noktaları ve dağıtım üzerinde harekete geçerek tedârik zincirinin yeniden plânlanmasını öngörmektedir. Şekil 3.3‟de görüldüğü gibi yapılacak

değişimlerin hedeflerini 4 ana alanda toplayabiliriz: Etkin promosyon, etkin çeşitlilik, etkin ürün tanıtımı, etkin ikmâl (De Toni ve Zamolo, 2005).

Etkin ikmâl üzerine yoğunlaştığımızda amacın, mâliyetler ve hizmet düzeyleri arasındaki değiş-tokuş oranlarını düzenleyerek tüm zincirin performansını arttırmak olduğunu görürüz. Etkin ikmâl için yardımcı teknikler arasında barkod, barkod okuyucu, bilgisayar destekli sipâriş (CAO), elektronik tahmin sistemi, elektronik veri değişimi (EDI), çapraz sevkiyat, faturalama sistemi, otomatik alacak ödeme sistemi, elektronik depo kabul sistemi, taşıt yükleme optimizasyonu ve benzerleri yer alır (De Toni ve Zamolo, 2005).