İlkokul yöneticilerinde güçlendirici liderlik davranışları ile öğretmenlerde örgütsel bağlılık ilişkisi: Psikolojik güçlendirmenin aracılık rolü (Ankara ili örneği)

GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI

İLKOKUL YÖNETİCİLERİNDE GÜÇLENDİRİCİ LİDERLİK DAVRANIŞLARI İLE ÖĞRETMENLERDE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ: PSİKOLOJİK

GÜÇLENDİRMENİN ARACILIK ROLÜ (ANKARA İLİ ÖRNEĞİ)

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Hazırlayan Aytül GÜMÜŞ

Ankara Mayıs, 2013

GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANA BİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI

İLKOKUL YÖNETİCİLERİNDE GÜÇLENDİRİCİ LİDERLİK DAVRANIŞLARI İLE ÖĞRETMENLERDE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ: PSİKOLOJİK

GÜÇLENDİRMENİN ARACILIK ROLÜ (ANKARA İLİ ÖRNEĞİ)

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Aytül GÜMÜŞ

Danışman: Yrd. Doç. Dr. Asım ÖZDEMİR

Ankara Mayıs ,2013

Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Müdürlüğüne,

Aytül GÜMÜŞ’ün ‘‘İlkokul Yöneticilerinde Güçlendirici Liderlik Davranışları İle Öğretmenlerde Örgütsel Bağlılık İlişkisi: Psikolojik Güçlendirmenin Aracılık Rolü (Ankara İli Örneği)’’ başlıklı tezi 03/05/2013 tarihinde, jürimiz tarafından Eğitim Bilimleri Anabilim Dalı Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalında Yüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiştir.

Adı Soyadı İmza

Üye (Jüri Başkanı) : Doç. Dr. Necati CEMALOĞLU

Üye (Tez Danışmanı) : Yrd. Doç. Dr. Asım ÖZDEMİR

i

Güçlendirmenin hâkim olduğu örgütlerde, çalışanların ait olma ihtiyaçlarının giderildiği ve bunun da çalışanların örgütlerine olan bağlılıklarının artmasına yol açtığı görülmektedir. Ulaşılan sonuçların araştırmacı ve uygulayıcılara katkı sağlayacağı umulmaktadır.

İlkokul yöneticilerinin güçlendirici liderlik davranışlarının öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarıyla olan ilişkisinde psikolojik güçlendirmenin aracılık rolünü incelemeyi amaçlayan bu araştırmanın gerçekleşmesinde, tez çalışmasının planlanması ve yürütülmesinde destek olan ve tezin tüm aşamalarında yönlendirerek yol gösteren, fikir, bilgi ve tecrübelerini paylaşan danışmanım Yrd. Doç. Dr. Asım ÖZDEMİR’e, araştırma verilerinin analizi sırasında yardımlarını esirgemeyen Yrd. Doç. Dr. Bülent ALTUNKAYNAK’a, çevirilerimde yardımcı olan Vural ERKEÇ’e, yüksek lisans eğitimim boyunca yanımızda olan Gazi Üniversitesi Eğitim Yönetimi ve Denetimi ABD’nın saygıdeğer öğretim elemanlarına, başta Zehra Önder İlkokulu öğretmen ve yöneticileri olmak üzere tüm Milli Eğitim Bakanlığı çalışanlarına, çalışmamın tamamlanmasında bana destek olan ve dostluklarını her zaman hissedeceğim Emek AKKAYA ÖZDELEN, Didem GÜR ve Dilek GÜRSOY’a; sevgi ve emekleriyle bugünlere gelmemi sağlayan, çocukları olmaktan gurur duyduğum anne ve babama, hayatıma kattıkları renkten dolayı kardeşlerime teşekkür ederim.

TÜBİTAK Bilim İnsanı Destekleme Daire Başkanlığı’nın Yurt İçi Yüksek Lisans Burs Programı kapsamında aldığım burs bu araştırmanın tamamlanmasında katkıda bulunmuştur. TÜBİTAK’a ve ilgili birim çalışanlarına da teşekkür ederim.

Son olarak teşekkürlerin en büyüğünü hak eden ailem… Yüksek lisans sürecimde yanımda olan, ayakta olmamı sağlayan, bana karşı inancını kaybetmeyen, desteklerini esirgemeyen ve her zaman beni sabırla bekleyen sevgili eşim ve kızıma sonsuz teşekkürler…

ii

İLKOKUL YÖNETİCİLERİNDE GÜÇLENDİRİCİ LİDERLİK DAVRANIŞLARI İLE ÖĞRETMENLERDE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ: PSİKOLOJİK

GÜÇLENDİRMENİN ARACILIK ROLÜ (ANKARA İLİ ÖRNEĞİ) GÜMÜŞ, Aytül

Yüksek Lisans, Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı Tez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. Asım ÖZDEMİR

Mayıs-2013, 105 sayfa

Bu araştırmanın amacı, Ankara ili merkez ilçelerinde görev yapan ilkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerini ve psikolojik güçlendirmenin bağlılıklarında aracı rol üstlenip üstlenmediğini saptamak ve tüm bu değişkenler arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktır.

Araştırma, ilişkisel tarama modelinde bir çalışmadır. Araştırmanın örneklemini, Ankara ili merkez ilçelerindeki resmi ilkokullarda görev yapan 523 öğretmen oluşturmuştur. Araştırmada kullanılan veri toplama aracında ‘Kişisel Bilgiler’, ‘Güçlendirici Liderlik Ölçeği’, ‘Örgütsel Bağlılık Ölçeği’ ve ‘Psikolojik Güçlendirme Ölçeği’ bölümleri yer almaktadır. Araştırmanın alt problemlerinin çözümlenmesi amacıyla Kolmogorov-Smirnov testi, Independent Sample t testi, Tek Yönlü Varyans Analizi (One Way ANOVA), Scheffe testi, Levene testi, Regresyon analizi ve modellerin uyumunu karşılaştırmak için Comparative Fit Index (CFI) kullanılmıştır.

Araştırmada, güçlendirici liderlik boyutlarından ‘yenilikçi performans için koçluk’ boyutu algısının erkek öğretmenlerde daha yüksek olduğu, kıdemi 5 yıl ve daha az olan öğretmenlerin duygusal bağlılıklarının daha düşük çıktığı, hizmet süresi 1 yıldan az olan öğretmenlerin psikolojik güçlendirmeye karşı genel algılarının diğerlerine göre daha yüksek olduğu tespit edilmiştir. Güçlendirici liderlik ve örgütsel bağlılık arasındaki ilişkiye bakan model 1’in, psikolojik güçlendirmenin bu ilişkideki aracı değişkenlik rolüne bakan model 2’den daha etkin olduğu görülmüştür.

Bu bulgular ışığında öğretmenlerde istendik bir bağlılık türü olan duygusal bağlılığı artırmak için, yöneticilerin öğretmenlere ihtiyaç duydukları bilgiyi vermeleri, onların gelişimleri için zaman harcamaları, kendi başlarına karar vermeleri konusunda onlara güvenmeleri ve öğretmenlerin yaptıkları işlerin sonuçlarının kurum amaçlarını gerçekleştirme üzerindeki etkilerinin büyük olduğunu hissetmeleri sağlanmalıdır.

Anahtar Kelimeler: Güçlendirici liderlik davranışları, örgütsel bağlılık, psikolojik güçlendirme,

iii

ABSTRACT

RELATIONSHIP BETWEEN EMPOWERING LEADERSHIP BEHAVIOURS OF PRIMARY SCHOOL DIRECTORS AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF TEACHERS:

MEDIATION ROLE OF PSYCHOLOGICAL EMPOWERMENT

(The Case of Ankara)

GÜMÜŞ, Aytül

Master Thesis, Department of Educational Administration and Supervision Supervisor: Assist. Prof. Dr. Asım ÖZDEMİR

May-2013, 105 pages

The aim of this study is to identify perception levels of primary school teachers who work in the central counties of Ankara about empowering leadership behaviours and organizational commitment as well as to determine whether psychological empowerment has a mediation role in their commitment and to find out the relationship between all these variables.

The research is a descriptive survey study. The sample includes 523 teachers who work in state schools in the central counties of Ankara. Data collection instrument consists of “Personal Details”, “Empowering Leadership Scale”, “Organizational Commitment Scale” and “Psychological Empowerment Scale” sections. In order to analyze subproblems of the study Kolmogorov-Smirnov test, Independent Sample t test, One Way ANOVA, Scheffe test, Levene test and Regresyon analysis are used and to compare the harmony of the models Comparative Fit Index (CFI) is used.

It has been found out that male teachers have higher perception levels in terms of “coaching for innovative performans” dimension in empowering leadership dimensions, teachers who have been working for five years or less have a lower emotional commitment and teachers who have been working less than one year generally have higher perception levels about psychological empowering than other teachers. It is seen that model 1 that examines the relationship between empowering leadership and organizational commitment is more effective than model 2 that examines mediation variability role of psychological empowering in this relationship.

In the light of the findings in order to increase teachers’ emotional commitment which is a type of desired commitment, administrators should give the information teachers need, spend time for their development, trust them to decide by themselves and help teachers feel that results of what they do have important impacts on the realization of organizational objectives.

Keywords: Empowering leadership behaviors, organizational commitment, psychological

iv İÇİNDEKİLER ÖNSÖZ ... i ÖZET ... ii ABSTRACT ... iii İÇİNDEKİLER ... iv TABLOLAR LİSTESİ ... vi

ŞEKİLLER LİSTESİ ... viii

1. GİRİŞ ... 1 1.1. Problem Durumu ... 1 1.2.Araştırmanın Amacı ... 5 1.3. Araştırmanın Önemi ... 6 1.4. Varsayımlar ... 7 1.5. Sınırlılıklar ... 7

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR ... 8

2.1. Güçlendirme Teorisi, Güçlendirici liderlik ve Psikolojik Güçlendirme ... 8

2.1.1. Güçlendirme Teorisi ... 8

2.1.2. Güçlendirici Liderlik ... 15

2.1.3. Psikolojik Güçlendirme ... 18

2.2. Örgütsel Bağlılık ... 22

2.2.1. Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması ... 24

2.2.1.1. Davranışsal Bağlılık Yaklaşımları ... 25

2.2.1.2. Çoklu Bağlılık Yaklaşımları ... 28

2.2.1.3. Tutumsal Bağlılık Yaklaşımları ... 29

2.2.2. Örgütsel Bağlılığın Boyutları ... 33

2.2.2.1. Duygusal Bağlılık ... 33

2.2.2.2. Devam Bağlılığı ... 35

2.2.2.3. Normatif Bağlılık ... 36

2.2.3. Örgütsel Bağlılığa Etki Eden Etmenler ... 36

2.2.3.1. Bireysel Faktörler ... 37

2.2.3.2. Örgütsel Faktörler ... 38

2.2.3.3. Örgüt Dışı Faktörler ... 39

v

3.1. Araştırmanın Modeli ... 42

3.2. Evren ve Örneklem ... 42

3.3. Veri Toplama Araçları ... 43

3.4. Geçerlik ve Güvenirlik Çalışmaları ... 45

3.5. Verilerin Analizi ... 46

4. BULGULAR VE YORUM ... 48

4.1. Öğretmen Algılarına Göre İlkokul Müdürlerinin Güçlendirici Liderlik Davranışlarına İlişkin Bulgular ... 48

4.2. İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin demografik özelliklerine göre incelenmesi ... 49

4.3. İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin belirlenmesi56 4.4. İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin demografik özelliklerine göre incelenmesi ... 57

4.5. İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirmeye ilişkin algı düzeylerinin belirlenmesi ... 62

4.6. İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirmeye ilişkin algı düzeylerinin demografik özelliklerine göre incelenmesi ... 63

4.7. İlkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkilerin incelenmesi ... 69

4.8. İlkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile psikolojik güçlendirilmeleri arasındaki ilişkilerin incelenmesi ... 70

4.9. İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirilmeleri ile örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkilerin incelenmesi ... 71

4.10. Müdürlerin güçlendirici liderlik davranışlarının, öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları ve psikolojik güçlendirilmeleri üzerindeki yordayıcı etkilerinin araştırılması72 5. SONUÇ VE ÖNERİLER ... 80

5.1. Sonuçlar ... 80

5.2. Öneriler ... 87

KAYNAKÇA ... 90

EKLER ... 98

EK 1. Veri toplama araçları kullanım izin yazıları ... 98

EK 2. Veri toplama aracı ... 101

vi

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo No Sayfa No

2.1. Bağlılık düzeylerinin olası sonuçları ... 41

3.1. İlçe bazında öğretmen sayıları ... 43

3.2. Güçlendirici liderlik ölçeği geçerlik ve güvenirlik sonuçları ... 45

3.3. Örgütsel bağlılık ölçeği geçerlik ve güvenirlik sonuçları ... 46

3.4. Psikolojik güçlendirme ölçeği geçerlik ve güvenirlik sonuçları ... 46

4.1.1. İlkokul müdürlerinin güçlendirici liderlik düzeyleri ... 48

4.2.1. İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin cinsiyete göre karşılaştırılması ... 50

4.2.2. İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin kıdeme göre karşılaştırılması ... 51

4.2.3. İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin hizmet süresine göre karşılaştırılması ... 53

4.2.4. İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışına ilişkin algı düzeylerinin branşa göre karşılaştırılması ... 55

4.3.1. İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılık düzeyleri ... 56

4.4.1. İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin cinsiyete göre karşılaştırılması ... 57

4.4.2. İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin kıdeme göre karşılaştırılması ... 58

4.4.3. İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin hizmet süresine göre karşılaştırılması ... 60

4.4.4. İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerinin branşa göre karşılaştırılması ... 61

4.5.1. İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirme düzeyleri ... 62

4.6.1. İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirmeye ilişkin algı düzeylerinin cinsiyete göre karşılaştırılması ... 63

4.6.2. İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirmeye ilişkin algı düzeylerinin kıdeme göre karşılaştırılması ... 65

vii

süresine göre karşılaştırılması ... 67

4.6.4. İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirmeye ilişkin algı düzeylerinin branşa göre karşılaştırılması ... 68

4.7.1. Güçlendirici liderlik davranışları ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki katsayıları69 4.8.1. Güçlendirici liderlik davranışları ile psikolojik güçlendirme arasındaki ilişki katsayıları ... 70

4.9.1. Psikolojik güçlendirme ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki katsayıları ... 71

4.10.1. Regresyon katsayılarına ilişkin LISREL çıktıları (model 1) ... 74

viii

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil No Sayfa No

2.1. Güçlendirme sürecinde 5 aşama ... 11

2.2. Psikolojik güçlendirme süreci ... 20

2.3. Örgütsel bağlılık sınıflandırması ... 25

2.4. Örgütsel bağlılıkta davranışsal yaklaşım ... 26

2.4. Örgütsel bağlılıkta tutumsal yaklaşım ... 29

4.10.1. Regresyon katsayılarına ilişkin diyagram (model 1) ... 73

1. GİRİŞ

İlkokul yöneticilerinin güçlendirici liderlik davranışları ile öğretmenlerde örgütsel bağlılık ilişkisinde psikolojik güçlendirmenin aracılık rolüne bakılacak olan araştırmanın bu bölümünde araştırmanın problem durumu, amacı, önemi ve sınırlılıkları yer almaktadır.

1.1. Problem Durumu

Küreselleşen ekonomik süreç ve rekabet, örgütlerin çalışanların bağlılıklarına daha fazla gereksinim duydukları bir ortam yaratmıştır. Örgütün amaç ve değerleri ile çalışanların amaç ve değerleri arasında uyum olması, çalışanların örgüt amaçları için fedakârlıkta bulunmaları, örgüt üyeliklerini devam ettirmeye istekli olmaları, örgütün zor zamanlarında karşılaşılan sorunları çözümleyebilmeleri ve örgütün devamının sağlanması açısından büyük önem taşımaktadır.

Her örgütünün olduğu gibi ilkokulların da devamını sağlayan dinamikler vardır. Bunlardan birisi de insan unsurudur. Bu örgütlerde yer alan insan unsurunun içine yöneticiler, öğretmenler, öğrenciler ve diğer personel girmektedir.

Bir eğitim örgütünün amaçlarını gerçekleştirebilmek için öğretmenlerin etkililiğini arttırabilmek çok önemlidir. Öğretmenlerin motivasyonunu arttırmak ve onları örgüte bağlamak için çok sayıda yöntem bulunmaktadır (Büyükses, 2010). Eğitim yöneticisinin en önemli görevlerinden biri örgütün sahip olduğu dinamikleri amaca uygun kullanabilmektir. Öğretmenlerin çalışmalarında daha verimli olmaları için çalıştıkları kuruma bağlılıklarının yüksek olması gerekir (Aslan, 2008). Bu bağlılığın sağlanmasında kurum yöneticisine önemli görevler düşmektedir.

Verimlilik ve kalite anlayışına göre çalışan eğitim kurumları için liderlik önemli hale gelmiştir. Eğitim kurumları için etkin liderlerin örgütün başarısındaki rolü yadsınamayacak düzeydedir. Okullarda lider olarak görülecek ilk kişi okul müdürleridir (Buluç, 2009). Başarılı liderler değer yaratan örgütsel faaliyetleri, çalışanlarıyla işbirliğine girmek suretiyle gerçekleştirerek önlerine çıkan sınırlamaları aşabilirler. Örgüt kaynaklarını ve yeteneklerini şartların gerektirdiği doğrultuda değerlendirebilmek, çalışanların güçlendirildiği örgüt yapı ve işleyişiyle olası görülmektedir. Bu doğrultuda eğitim kurumları, geleneksel hiyerarşik yönetim yapısını, güçlendirilmiş örgüt ve liderlik özelliklerinin geçerli olduğu yeni yönetim tarzıyla değiştirmelidir.

Güçlendirme kavramı literatürde birbirini tamamlayan iki farklı bakış açısıyla ele alınmaktadır. İlk yaklaşım daha klasik bir görüşü ifade eden ve çalışma ortamında güçlendirmenin olabilmesi için gerekli yapısal durumlara odaklanan ve makro ölçekte kavramı ele alan sosyal-yapısal yaklaşım diğeri ise daha mikro ölçekte kavrama yaklaşan ve çalışma ortamında güçlendirmenin psikolojik deneyimlenmesi boyutunu ele alan psikolojik güçlendirme yaklaşımıdır (Erdem, 2009).

Kanter (1979) tarafından ortaya konulan ve emir komuta zincirinde güçlendirme kavramını entegre eden sosyal-yapısal yaklaşıma göre karar verme gücünün astların yetkileri çerçevesinde paylaşılması sonucunda yönetim kadrosu stratejik olaylarla ilgilenmeye daha fazla zaman ayırabilir. Fakat bu yaklaşımın fazla örgüt merkezli olması eleştirilere yol açmıştır. Spreitzer (2004), güçlendirme için gerekli olan bilgi, ödül ve gücün astlarla paylaşılması sonucunda da astlar güçlendirilemeyebilir ya da tam tersi olarak bunların hiç biri astlarla paylaşılmasa da çalışan kendini güçlendirilmiş hissedebilir tezini öne sürerek çalışmalarında güçlendirmeye diğer bir bakış açısı olan psikolojik güçlendirmeye dikkat çekmiştir.

Sosyal yapısal yaklaşım, güçlendirmeyi örgüt merkezli uygulamalar ve güçlendirmeyi sağlayacak ön koşullar çerçevesinde ele alırken psikolojik güçlendirme birey merkezli yaklaşarak çalışanların psikolojik durumlarını değerlendirmektedir. Spreitzer (2004)’a göre her iki yaklaşım da güçlendirmeyi farklı açılardan ele aldıklarından dolayı çeşitli sınırlılıklara sahiptirler. Çalışanda tam anlamıyla güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için her iki güçlendirme yaklaşımı da birlikte değerlendirilerek hem

güçlendirmeyi sağlayacak koşulların hem de çalışanın psikolojik durumunun birlikte ele alınması daha doğru sonuçların ele alınmasını sağlayacaktır.

Esnek ve kendi kararlarını verebilme konusunda imkânlara sahip olan çalışanlar, kendilerini güçlendirilmiş hissettiklerinde ve yönetici tarafından da güçlendirildiklerini gördüklerinde, yetki alanları konusunda daha rahat karar verebilmektedirler. Örgüt tarafından ihtiyaç duydukları bilgilerle donatılmaları durumunda ise yeni ürün ve hizmetlerin fikir olarak yaratılması ve hayata geçirilmesi konusunda başarılı sonuçlar elde edilebilmektedir (Erdem, 2009).

Türkiye’deki eğitim örgütlerinin başarısının çalışanların güçlendirilmesi oranında artacağı söylenebilir. Özellikle çalışanların, güçlendirme sonucunda işlerinden elde ettikleri tatminin arttığı, örgüte olan bağlılık duygularının geliştiği, daha yaratıcı ve yüksek performans yönünde motive oldukları görülmektedir (Sun, Zhang, Qi ve Chen., 2012; Yılmaz, 2011; Çavuş ve Akgemci, 2008). Örgüt içinde aktif rol almak isteyen çalışanlar, beklenenin üstünde katılım sağlamaya hazırdırlar. Karar alma konusunda çalışanların cesaretlendirilmesi, fikirlerine saygı duyulması, yeterli kaynaklarla donatılarak yeni fikirlerin oluşturulmasında önlerinin açılması ve bu fikirlerin hayata geçirilmesinin sağlanması, çalışanları örgüte daha fazla bağlı kılacaktır. İlgili çalışmaların da ortaya koyduğu üzere, çalışılan örgüt tarafından güçlendirme koşullarının sağlanması ve bu koşulların çalışan tarafından içselleştirilmesi sonucunda çalışanlar örgütlerine karşı daha yüksek bir bağlılık hissedeceklerdir (Mowday, 1998; Niehoff, Enz ve Graver, 1990).

Örgütsel bağlılık boyutlarının çalışanların tutum ve davranışlarına olan etkisi dikkate alındığında, sergiledikleri iş davranışlarına en büyük etkilerden birine de örgütsel bağlılık düzeylerinin sebep olduğu söylenebilir. Buna göre okuluna karşı yüksek düzeyde duygusal bağlılık duyan bir öğretmen kendini ‘aileden biri’ gibi hissedecek ve bunun sonucunda da okulun amaçlarını kendi amaçları gibi görecek, başarısına kendi başarısı gibi yaklaşacak, sorunlarını halletmek için elinden geleni fazlasıyla yapacaktır. Duygusal bağlılığı düşük olan öğretmen de ise bunların tam tersi davranışlarla karşılaşılacaktır. Güçlendirmenin boyutlarının öğretmenlerin duygusal bağlılıkları üzerindeki etkileri değerlendirilecek olursa; öğretmenlere daha geniş bir otonomi ve kontrol olanağı sağlama, problemleri çözme sorumluluğunun verilmesi, güvenilir iletişim kurulması, benlik saygısının

önemsenmesi, yapıcı eleştirinin teşvik edilmesi, öğretmenlerin kişisel gelişimlerini teşvik etme, öğretmenlere somut kaynaklar (para, ekipman, maddi araçlar vb.) sağlama ve onların gönüllü faaliyetlerini teşvik etme öğretmenlerin kendilerini okullarıyla özdeşleşmelerini sağlayan duygusal bağlılık düzeylerinin artacağı söylenebilir.

Araştırmada ilkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik, psikolojik güçlendirme ve örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeyleri ve kişisel özelliklerinin bunlar üzerine etkileri, çalışanların güçlendirici liderlik, psikolojik güçlendirme algıları ve örgütsel bağlılıklarının birbirleriyle olan ilişkisi ve psikolojik güçlendirmenin güçlendirici liderlik ile örgütsel bağlılık arasındaki aracı rolü araştırılmıştır. Çalışanların güçlendirici liderlik algıları için Konczak, Stelly ve Trusty (2000) tarafından geliştirilmiş olan Liderin Güçlendirme Davranışı (Leader Empowering Behavior) ölçeği kullanılırken, Psikolojik güçlendirme algıları için Spreitzer (1995)’ın geliştirdiği Psikolojik Güçlendirme Ölçeği (Psychological Empowerment Scale) kullanılmıştır. Örgütsel bağlılıklarının ölçülmesi için ise Meyer ve Allen (1991) tarafından geliştirilen Bağlılık Ölçeği (Commitment Scale) kullanılmıştır.

Çalışma iki bölümden oluşmakta ilk bölümde çalışmanın değişkenlerinden olan güçlendirici liderlik, psikolojik güçlendirme ve örgütsel bağlılığa ilişkin kavramsal bilgiler ile öne çıkan çalışmalara yer verilirken, ikinci bölümde ise araştırma kapsamında yer alan hipotezlerin test edilmesi amacıyla gerçekleştirilen çalışmalar, uygulanan metotlar ve elde edilen bulgular yer almaktadır. Bu bulgular doğrultusunda ulaşılan sonuçlar, daha önce yapılan çalışmaların sunduğu bilgiler göz önünde bulundurularak değerlendirilmekte ve araştırmanın katkıları tartışılmaktadır.

Bu çalışmanın literatüre kuramsal açıdan katkısının, güçlendirme kavramının hem yönetsel hem de çalışanın psikolojisi açısından bir bütünlük içinde ele alınması ve bu çerçevede örgütsel bağlılık ile olan ilişkisinin araştırılması olduğu düşünülmektedir. Yöntem açısından katkısının ise güçlendirme kavramının eğitim sektörü gibi daha önce ele alınmamış bir örneklem çerçevesinde değerlendirilmesi ve literatürde sunulan sonuçların bu örneklem çerçevesinde geçerliliğinin test edilmesi olduğu düşünülmektedir. Güçlendirici liderliğin örgüt üst yönetimlerince desteklenmeye başlanması ve örgütlerde güçlendirici liderliğe olan inancın giderek artmaya başlaması bu konudaki araştırmaları teşvik edici hale getirmektedir. Güçlendirme, popüler bir yönetim yaklaşımı olmasına

rağmen ülkemizde güçlendirici liderlik ve psikolojik güçlendirmeye ilişkin çalışma sayısı yetersiz kalmaktadır.

1.2. Araştırmanın Amacı

Verimliliği çalışanlar açısından etkileyen çeşitli unsurlar vardır. Bunlardan biri örgütlerde hâkim olan yönetim anlayışıdır. Örgüte bağlılık, ait olma ihtiyacı, kişilerin işlerinden sağladıkları doyum, motivasyon düzeyi, sorumluluk alma ve yaptığı işin sonuçlarını görme isteği en önemli unsurlar arasında sayılabilir. Örgütlerde güçlendirmenin, çalışanların mutluluğunun ve buna bağlı olarak işten sağlanan doyum ve verimliliğin yükselmesine yol açtığı görülmektedir (Aktaş, 2008). Bu anlamda okul yöneticilerinin güçlendirici liderlik davranışları ile öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkide psikolojik güçlendirmenin rolü olup olmadığı araştırılarak mevcut durumun ortaya konulması hedeflenmiştir. Bu araştırmadaki temel amaç; Ankara ili merkez ilçelerinde görev yapan ilkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeylerini ve psikolojik güçlendirmenin bağlılıklarında aracı rol üstlenip üstlenmediğini saptamak ve tüm bu değişkenler arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktır.

Bu genel amaç çerçevesinde aşağıdaki problemlere cevap aranmıştır:

1. İlkokul öğretmenlerinin güçlendirici liderlik davranışlarına ilişkin algı düzeyleri nedir?

2. Bu algılar öğretmenlerin kişisel özelliklere göre (cinsiyet, kıdem ve hizmet süresi) değişmekte midir?

3. İlkokul öğretmenlerinin örgütsel bağlılıklarına ilişkin algı düzeyleri nedir? 4. Bu algılar öğretmenlerin kişisel özelliklerine göre (cinsiyet, kıdem ve hizmet

süresi) değişmekte midir?

5. İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirme davranışlarına ilişkin algı düzeyleri nedir?

6. Bu algılar öğretmenlerin kişisel özelliklerine göre (cinsiyet, kıdem ve hizmet süresi) değişmekte midir?

7. İlkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile örgütsel bağlılıkları arasında pozitif bir ilişki var mıdır?

8. İlkokul öğretmenlerinin algıladıkları güçlendirici liderlik davranışları ile psikolojik güçlendirme davranışları arasında pozitif bir ilişki var mıdır?

9. İlkokul öğretmenlerinin psikolojik güçlendirme davranışları ile örgütsel bağlılıkları arasında pozitif bir ilişki var mıdır?

10. Psikolojik güçlendirme, güçlendirici liderlik ve örgütsel bağlılık arasında aracı bir değişken midir?

1.3. Araştırmanın Önemi

Örgüt, insanın işbirliği gereksiniminden doğar, insanlar bireysel güçlerini aşan amaçlarını gerçekleştirebilmek için işbirliği yaparlar. İki ya da daha fazla kişinin bilinçli olarak eşgüdümlenmiş etkinlikleri sistemi olarak da tanımlanabilen formal örgütün var olabilmesi için üç öğenin varlığı zorunludur. Bunlar; birbirleriyle iletişimde bulunabilecek bireyler, amacın gerçekleştirilmesine katkıda bulunma isteği ve gerçekleştirilmesi gereken ortak bir amaçtır. Bireyler ve örgütler, amaçlarını gerçekleştirirlerken birbirlerinin imkân ve yeteneklerinden faydalanırlar. Örgüt ve çalışan ilişkisinin temelini oluşturan bu durum, çalışanların mevcut yeteneklerinden üst düzeyde yararlanmak isteyen örgütler için temel teşkil etmektedir. Örgütlerde, değişen yönetim anlayışıyla beraber insan unsurunun ön planda bulunduğu yönetim tarzları benimsenmeye başlamıştır. Çalışanların örgütte çalışmaya devam isteği, örgütün amaç ve değerlerine karşı içten inancı ve örgüte karşı sorumluluk hissi şeklinde tanımlanabilecek olan örgütsel bağlılık davranışlarının hangi düzeyde ve türlerde gerçekleştiğinin bilinmesi, örgütlerin varlıklarını sürdürebilmeleri ve çalışanların kurumlarında çalışmaya devam etmeleri açısından önem arz etmektedir. İnsan ilişkilerinin oldukça yoğun bir şekilde yaşandığı, çağın gereklerine göre kendisini sürekli yenilemesi ve geliştirmesi gerektiği düşünülen okulların da, örgütsel hedeflerini etkin olarak gerçekleştirebilmek için bünyesinde çalışan öğretmenlerin okula karşı tutumlarının farkında olarak okulun yönetsel süreçlerinde gerekli düzenlemelere gütmesi gerekmektedir.

Karar alma konusunda çalışanların cesaretlendirilmesi, fikirlerine saygı duyulması, yeterli kaynaklarla donatılarak yeni fikirlerin oluşturulmasında önlerinin açılması ve bu fikirlerin hayata geçirilmesinin sağlanması çalışanların örgüte olan bağlılığının artmasına yardımcı olacaktır.

Bu araştırmada güçlendirici liderlik, örgütsel bağlılık ve psikolojik güçlendirme arasındaki ilişki incelenmiştir. Güçlendirme ile ilgili literatür incelendiğinde güçlendirici liderlik ve psikolojik güçlendirme ile ilgili çalışmaların yetersiz olduğu ve bu iki kavramın bağlılıkla olan ilişkisinin birlikte incelenmediği görülmüştür. Bu nedenle bu araştırmada güçlendirici liderlik, örgütsel bağlılık ve psikolojik güçlendirme arasındaki ilişkilerle ilgili önemli bulgular elde edildiği düşünülmektedir.

1.4. Varsayımlar

1. Örneklemin evreni yansıttığı varsayılmıştır.

2. Araştırma için kullanılacak ölçme araçları, öğretmenlerin güçlendirici liderlik algılarını, örgütsel bağlılıklarını ve psikolojik güçlendirme algılarını saptamak için yeterli ölçme araçlarıdır.

1.5. Sınırlılıklar

1. Bulgular, 2012-2013 eğitim-öğretim yılı Ankara merkez ilçelerinde görev yapan ilkokul öğretmenlerinden toplanan verilerle sınırlıdır.

2. Okullarda çalışan yöneticilerin güçlendirici liderlik özelliklerini belirlemeye ilişkin veriler, ilkokullarda görev yapan öğretmenlerin yöneticilerinde gördükleri güçlendirici liderlik algılarıyla sınırlıdır.

2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR 2.1. Güçlendirme Teorisi, Güçlendirici Liderlik Ve Psikolojik Güçlendirme

2.1.1. Güçlendirme Teorisi

Güçlendirme kavramı, yönetim bilimlerinde sık kullanılan bir kavram haline gelmiştir. Güçlendirme kavramının çıkış noktası Kurt Lewin’in hareket araştırmalarıdır ki bu, çalışanların beklenen değişiklikleri gerçekleştirmeye karar vermesi ve değişimin gayretlerini anlamaları konularını içermektedir. Lewin’in, çalışanların kendi kendini yönetmeye katkıda bulunma fikri McGregor’un insan doğası ve onun nasıl çalıştığına etkilerine yönelik X ve Y teorileri ile popülarite kazanmıştır. Likert’in 4 yönetim modeli de geleneksel emir-komuta yapısının ötesine gidilmesi gerektiğini göstermiştir. McGregor ve Likert’in çalışmaları 1960’larda katılımcı yönetim anlayışını ortaya çıkarmıştır (Doğan, 2006). Herzberg’in iş zenginleştirilmesi fikri, çalışanların katılımı, işyerinde kendi kendini yönetme, iş özerkliği, liderlik yaklaşımı, Tannenbaum’un güç ve kontrol paylaşımının örgütsel etkinliği arttıracağını savunan görüşleri ve takım çalışması gibi yaklaşımlar, yetki devri uygulamaları tam anlamıyla bugün sözünü ettiğimiz personel güçlendirme kavramını karşılamasalar da içeriklerinde güçlendirme konusu vardı (Aktaş, 2008).

Bu kavramın geçmişine bakılacak olursa; kavramı bugünkü anlamına yakın haliyle kullanan kişilerin 1983’te Harrison ve Kanter; 1985’te Bennis ve Naus; 1986’da Burke ve Neilsen; 1987’de Block; 1988’de House olduğu görülmektedir. Fakat bu bilim adamları açıklamalarında günümüzde kullanılan anlamına yaklaşamamışlardır. Kavram 1980’lerin başında ‘Kalite çemberleri’, ‘Çalışma hayatının kalitesinin iyileştirilmesi’ ve ‘Toplam kalite yönetimi’ programlarının deneyimleri ile daha da önem kazanmıştır. Güçlendirme kavramı 1980’lerde kendi anlamını bulmuş ve Block’un çalışmalarıyla üne kavuşmuştur. Block, güçlendirmeyi ‘Durum, şartlar, politika ve uygulama sonuçları kadar çalışanların

ruh halidir’ diye tanımlamıştır (Doğan, 2006). Kavramsal boyutta tam olarak üzerinde uzlaşılmış bir tanım olmamakla birlikte güçlendirmenin literatürde farklı açılardan yapılmış pek çok tanımının bulunduğu görülmektedir:

• Bandura, 1986’da güçlendirmeyi çalışanların fayda yaratabildiklerini

hissetmeleri olarak (Doğan, 2006),

• 1988’de Conger ve Kanungo çalışanların gayret-performans

beklentilerindeki bir artış olarak,

• 1990’da Thomas ve Velthouse ‘Cognitive Elements of Empowerment: An Interpretive Model of Intrinsic Task Motivations’ adlı çalışmalarında

güçlendirme, çalışanlara güç vermeyi, yetki vermeyi ifade eder. Aynı zamanda onları harekete geçirmeyi, onlara enerji vermeyi de kastedebilir. Buna göre güçlendirme, çalışanların motivasyonunu sağlayan parametrelerdeki değişmeler

olarak (Yüksel ve Erkutlu, 2003),

• Bowen ve Lawler (1992) çalışanların, organizasyonun dört girdisini

(performansa ve örgüte ilişkin bilgi, ödül, karar alma) paylaşmaları olarak,

• Quinn ve Spreitzer (1997) yöneticiler için yetki devretme ve sorumluluk

anlamına gelirken; çalışanlar için karar verme yetkisinin belirli sınırlar dahilinde kendilerine verilmesi olarak (Dönmez, 2012),

• Erstad 1997’de çalışanların işleriyle ilgili kararları vermelerini sağlayacak

imkanların sunulması ya da onlara kendi faaliyetlerinin sorumluluğunu üstlenebilecekleri bir ortamın sağlanması olarak,

• Umiker (1997) örgütlerde ortaklaşa kültürel değişim olarak tanımlamıştır (Yılmaz, 2011).

Bir yönetim kavramı olarak güçlendirmeyi genel olarak tanımlamak gerekirse yöneticilerin ve çalışanların kendilerini ve işlerini etkileyecek olan kararların verilmesinde yetkiyi ve sorumluluğu paylaşmaları ve eylemleri sonucunda yaptıkları işi sahiplendikleri bir gelişme ve öğrenme süreci denilebilir. (Ketchum ve Trist, 2005).

Öte yandan güçlendirme kavramının genel olarak adlandırılmasında da tam anlamıyla bir görüş birliğine varıldığı söylenemez. Bu yönetim kavramı ‘güçlendirme’, ‘personeli güçlendirme’, ‘psikolojik güçlendirme’ veya ‘örgütsel güçlendirme’ şeklinde

farklı bakış açıları ile ele alınarak adlandırılabilmektedir. Bu farklılıkların temel nedeni, personeli güçlendirmeye ilişkin farklı bakış açıları ve yaklaşımlarının söz konusu olmasıdır (Bolat, 2003).

Conger ve Kanungo (1988) yaptıkları araştırmada diğer araştırmacıları güçlendirme kavramına bakış açılarının yetersiz olduğu konusunda eleştirmişlerdir. Onlara göre güçlendirme konusu ele alınırken güç ve kontrol kavramları derinlemesine incelenmelidir. Araştırmacılara göre, güç ve kontrol iki farklı kavramdır ve bu sebeple güçlendirme de iki farklı bakış açısıyla ele alınmalıdır. İlki güçlendirmeyi astına kontrol ve yetki veren bir yöneticilik anlayışı olarak değerlendirirken; diğeri ise güçlendirmeyi güdüsel açıdan ‘psikolojik olarak yapabilir konumda olmak’ olarak ele almaktadır (Conger ve Kanungo, 1988).

Buna göre kavram hem bilişsel hem de davranışsal olarak ele alınmalıdır. Çünkü sadece yönetsel uygulamalar açısından ele alındığında güçlendirme ile ilgili gerekli şartlar oluşturulmaya çalışılmakta ancak çalışanların bu uygulamaları nasıl algıladıkları ve kendilerini nasıl gördükleri göz ardı edilmektedir. Oysa hem yönetim hem de çalışan kadrosunun karşılıklı olarak algıları ve uygulamaları ile bir bütün içinde olmalarını gerektirir (Bolat, 2003).

Bu araştırmanın ilerleyen bölümlerinde güçlendirme kavramı davranışsal (güçlendirici liderlik) ve bilişsel (psikolojik güçlendirme) olarak detaylı bir şekilde incelenecektir.

Hizmet alanların beklentileri ve rekabet şartları, hızlı ve esnek cevaplar verilmesini gerektirmektedir. Çalışan, beklentileri karşılayabilmek için anında karar vermek ve harekete geçmek zorundadır. Ancak kendine güvenilen, bilgili, yetki verilmiş personel bunu başarabilir. Bu durumda personeli güçlendirmenin önemi artmaktadır (Akın, 2010).

Conger ve Kanungo’ya (1988) göre çalışanlar kendilerini güçsüz hissettiklerinde güçlendirmenin önemi daha da artmaktadır. Bu yüzden çalışanların kendilerini güçsüz hissedecekleri durumların önceden tespit edilmesi önemlidir. Bu sebeple çalışmalarında 5 aşamalı güçlendirme sürecinden bahsetmişlerdir.

Şekil 2.1.

Güçlendirme Sürecinde 5 aşama

Kaynak: Conger, J. A. and Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: integrating theory and practice. Academy of Management Review, 13(3), 471-482.

Çalışan güçlendirmeyle örgüt düzeyinde tasarruf etmekten daha iyi iş ilişkilerinin geliştirilmesine kadar uzanan ulaşılmak istenen bir dizi amaç bulunmaktadır. Bunlar şöyle açıklanabilir (Plastrik ve Osborne, 2000; Akt: Yılmaz, 2011):

• Maliyet tasarrufu: Çalışanlar örgüt içinde günlük olarak yerine getirdikleri işleri nasıl yerine getireceklerini çok daha iyi bilirler. Güçlendirme uygulaması ile çalışanlar, işlerini yerine getirme ve daha iyi yapma yöntemlerini kendileri belirlerler. Bu durum işletmenin her çalışanının sahip olduğu ve yılların verdiği deneyimden faydalanmasına katkıda bulunur. Çalışanlara yaptıkları işlerle ilgili prosedürel değişiklikleri önerme ve bunları yapma olanağı verilerek işletmelerin parasal tasarruf yapma imkânı sağlanmış olur.

• Çalışanlara moral vermek: Yerine getirdikleri işlerde güçlendirilen çalışanlar, verimlilikle ilgili daha büyük bir sorumluluk duygusuna sahip olurlar. Çalışanlara yerine getirdikleri işlerle ilgili sorumluluk verilmesi onların morali üzerinde pozitif bir etki yapar. Güçlendirilen çalışanlar, sahip oldukları fikirlerin işletme için önemli olduğunu bilirler ve dolayısıyla daha etkin ve karlı bir işletme yaratılmasına daha çok ilgi duyarlar. Çalışanların yüksek moral sahibi olmaları, zamanın etkin kullanılarak verimliliğin artmasını sağlar. Bütün bunlar işletmenin karlılığını pozitif olarak etkiler.

• Yönetici ve çalışan ilişkisinin geliştirilmesi: Çalışan güçlendirme, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkilerin güçlendirilmesine yardım edebilir. Yöneticiler, örgüt içinde politika belirleyen ve emir veren kişiler olarak değil çalışanların elde ettikleri başarılara ilgi duyan birer koç ve profesyonel olarak görülür. Yöneticiler, güçlendirilmiş çalışanlara güvenmeyi öğrenirler. Çalışanlar ise yöneticilere yerine getirdikleri işlere kaynak sağlayan kişiler olarak bakmayı öğrenirler.

• Çalışanlara sorumluluk verilmesi: Çalışanları güçlendirme, örgütteki çalışanları kendi kararlarını almalarına olanak vererek, onların yaptıkları işler konusunda doğrudan sorumluluk sahibi olmalarını sağlar. Bu durum, bütün yöneticilerin alınan bütün kararlarda sorumlu tutularak harmanlanması yerine, karar alma boşluğunun birazının çalışanlarda toplanmasını sağlar. Böylece ortaya çıkan problemlerin kaynağı tam olarak belirlenebilir. Kurumlar bütün bölümlerine eğitim vererek para ve zaman harcamak yerine belirli çalışanlara hataların giderilmesi için gerekli eğitim veya bilgiyi verebilir.

• Bilgi ve insan unsurunun en önemli rekabet anlayışı belirmesi: Organizasyonların bilgi ağırlıklı işletmelere dönüşmesiyle farklı türde yeni bir kurum yapısı ortaya çıkmaya

başlamıştır. ‘Bilgi şirketi’ diye adlandırılabilecek bu yeni birimlerin kilit varlıkları maddi olmayan niteliktedir, yeni çalışanların bilgi ve uzmanlığıdır. Bu bilgi ve uzmanlığın tamamı işletmenin rekabet gücünü belirleyecek ‘entelektüel sermaye’ olarak ele alınmaktadır. Bu konuda Drucker’ın sözünü ettiği ‘bilgi ekonomisi’ ve ‘bilgi toplumu’ ile yakından ilgilidir. Drucker’ın belirttiği modern organizasyonların bilgi uzmanlarından oluşması nedeniyle astlık-üstlük yerine meslektaşlık ve takım ilişkilerinden oluşması durumu, güçlendirme uygulamalarını kaçınılmaz hale getirmektedir denilebilir (Drucker, 1992; Koçel, 2005).

Çağdaş yönetim anlayışında geleneksel karar verme mekanizması sadece yöneticilerin katıldığı bir faaliyet olmaktan çıkmış, alt seviyelerdeki çalışanların da katılımıyla homojen bir görünüm almıştır. Son yıllarda kendi kendini yöneten takımlar, güçlendirmenin merkez noktası haline gelmiştir. Bu tür takımlar bir sürecin tamamı ya da bir ürünün tamamı üzerinde sorumludurlar (Akçakaya, 2010).

Literatürde, güçlendirmeyi etkin bir şekilde uygulayan organizasyonlara yararlar sağladığından geniş olarak bahsedilmektedir. Güçlendirmenin organizasyonlara sağlayacağı yararlar aşağıdaki gibi özetlenebilir (Bolat, 2008):

• Personeli güçlendirmenin işgörenin verimliliği üzerindeki etkileri: Güçlendirme ile birlikte çalışanlar yapacakları işin tanımını bilecekleri ve çalışanların yetkinlikleri arttırılacağından işlerini daha hızlı ve verimli yapacaklardır (Drucker, 1993; Bolat, 2008). Blanchard ve arkadaşlarına göre (2001) güçlendirme çalışmaları sayesinde süreç performansı ve örgüt verimliliği artmakta ve takım çalışması kolaylaşmaktadır.

• Personeli güçlendirmenin kalite üzerindeki etkileri: Personeli güçlendirmenin kalite üzerindeki etkileri pek çok yönden ele alınabilir. Öncelikle özellikle müşteri ile doğrudan ilişkisi bulunan personelin güçlendirilmesi durumunda, çalışanlar müşterilerinin ihtiyaç, istek ve beklentilerine çok daha hızlı yanıt verebilirler. Öte yandan kalite boyutunda, örneğin müşteriler aldıkları mal ve hizmetlerle ilgili bir sorunla karşılaştıklarında, bu sorunlara bir çözüm üretilmesini beklerler. ‘Elimden bir şey gelmesini isterdim, ancak bir şey yapamıyorum’ ya da ‘bu benim hatam değil’ türünden yanıtlar sorunu çözmek yerine, müşterinin daha da kızmasına neden olur. Bu durumdaki çalışanların sorunları çözmek için ne yeterli yetkisi, ne de bilgisi var demektir. Sonuçta müşteri memnuniyeti sdaha da

düşecektir. Bir başka açıdan güçlendirilmiş çalışanlar, müşterilere karşı daha nazik, daha sıcak ve daha ilgili davranacakları için bu da müşteri memnuniyetini arttıracaktır. Bunlara ilave olarak çalışanlar, kalite konusunda gördükleri hataları ortadan kaldıracak çözümleri hayata geçirebilecekler, farklı çözümler geliştirebileceklerdir. Böylece kalitede iyileştirmeler olabilecektir (Bolat, 2008).

• Personeli güçlendirmenin yenilik yaratma üzerindeki etkileri: Çalışanlar yetkilendirildikçe işleri ile ilgili yenilik yaratma konusunda daha istekli olacaklar, daha çok çaba gösterecekler ve daha fazla öneri geliştireceklerdir (Bolat; 2008). Bowen ve Lawler ile Gandz gibi yazarlar da, küresel iş ortamının doğurduğu artan rekabetin daha iyi müşteri hizmeti vermeyi zorunlu kıldığını ve bunu sağlayabilmek amacıyla güçlendirme uygulamasını kullanarak, çalışanlar arasından yaratıcı fikirlerin açığa çıkarılabilmesinin mümkün olduğundan söz edilmektedir (Yüksel ve Erkutlu, 2003).

• Personeli güçlendirmenin çalışan tatmini üzerindeki etkileri: Personel güçlendirme ile bir takım gibi birlikte çalışan yönetici ve personelin işbirliği artar, iş arkadaşları ile kişisel ilişkilerinin gelişmesi, katılım ve önem duygularının artmasıyla personelin tatmini de artar. İşiyle ilgili kararlar vermeyi öğrenen personel kişisel büyüme ve gelişmeyi de öğrenecektir. Bunun yanında personelin işinde anlamlılık ve bağlılık, kendine güven ve çalıştığı iş yerine sahiplik-sadakat duyguları daha yüksek olacaktır (Akçakaya, 2010).

• Personeli güçlendirmenin yönetimin verimliliği üzerindeki etkileri: Güçlendirmenin diğer bir belirgin yararı, yönetimin verimliliğinin arttırılmasıdır. Çünkü yöneticiler, oldukça nitelikli, becerikli, istekli çalışanlarla, güvenli ve şeffaf iletişimle nitelendirilen bir çevrede, güçlendirilmiş çalışanlarına görevlerini devrettiklerinde, idari ve yönetim görevlerine daha az zaman harcayarak, iş planlama ve çalışanları geliştirme gibi katma değeri yüksek stratejik faaliyetleri için daha fazla zaman bulabileceklerdir (Akçakaya, 2010).

Sonuç olarak güçlendirme, yeni rekabet stratejilerinin süratle iş birimleri ve takımlar düzeyine indirgenerek hayata geçirilmesi ve hat düzeyinde müşteri odaklılığı sağlanmasıdır. Örgütün bütününde problem çözme ve önleme başarısına belirgin bir etkisi olan güçlendirme uygulamaları yönetici ile astları arasındaki güveni arttırırken çapraz-işlevsel eşgüdümü de kuvvetlendirmektedir (Sarıaltın ve Yılmazer, 2007).

2.1.2. Güçlendirici Liderlik

Güçlendirme teorisi iki perspektifte çalışılmıştır. Bunlardan ilki davranışsal boyutta ele alınmıştır. Davranışsal boyutuyla yapılan çalışmaların odak noktasını yöneticilerin, çalışanları güçlendirmedeki rolü -özellikle çalışanlarla güç paylaşımı veya onların sorumluluğunu arttırma- oluşturmaktadır (Kirkman ve Rosen, 1997; 1999; Strauss, 1963). İkinci bakış açısı ise çalışanların güçlendirmeye karşı tepkilerine (motivasyon boyutuyla) bakmaktadır (Conger ve Kanungo, 1988; Kirkman ve Rosen, 1997; 1999; Spreitzer, 1995; Thomas ve Velthouse, 1990).

Yönetim alanı güçlendirmeye davranışsal boyutta bakmışlardır. Buna göre güçlendirme, karar verme ve gücü paylaşmak için örgütler tarafından gerçekleştirilen eylemler bütünüdür. Yönetim yazını güçlendirmeyi ilişkisel bir yapı olarak tanımlamaktadır. Bu kapsamda, güçlendirme yöneticinin gücünü astlarıyla paylaştığı bir süreç olarak tanımlanmaktadır. Bu güç işletme kaynakları üzerinde resmi bir otorite anlamına gelmektedir (Salazar ve diğ., 2006).

Buna göre güçlendirme, karar verme ve gücü paylaşmak için örgütler tarafından alınan eylemlerdir. Bowen ve Lawler (1992) personel güçlendirmede işgörenler arasında paylaşılan dört ana bileşen olduğunu belirtmişlerdir. Bunlar; örgütün performansıyla ilgili bilgi, örgütsel performansa dayalı ödüller, örgütsel performansa katkı sağlayan bilgi, örgütün performansını etkileyen kararları alma gücüdür. Bu paylaşımlar üç temel düzeyde olabilir. En basit düzeyde işgörenlere tavsiyede bulunmaları için güç verilir. Bir adım üst düzey olan iş katılımında işgörenlere işlerini nasıl yapacaklarına dair daha fazla takdir yetkisi verilir. Son olarak yüksek katılımda ise işgörenlerin iş birimlerinin katılımında doğrudan yer almasıdır (Hechanova ve diğ., 2006).

Güçlendirici liderlik yaklaşımının tarihi ve teorik destekleyicileri çok çeşitlidir. Örnek olması açısından, gücün paylaşılması ile ilgili unsurlar davranışsal öz yönetim teorisinde (Thorenson ve Mahoney, 1974; Mahoney ve Arnkoff, 1978), sosyal bilişsel teori (Bandura, 1986; 1989), durumsal liderlik teorisi (Hersey ve Blanchard, 1969), dağıtılmış ile yoğunlaşmış liderliğin karşılaştırıldığı teori (Gibb, 1954), lider-üye etkileşimi teorisi (Graen, 1976; Graen ve Graen, 2006), Vroom- Yetton –Jago’nun normatif katılım modelleri (Vroom ve Yetto, 1973; Vroom ve Jago, 1995), Likert’in katılımcı yönetim

sistemleri (Likert, 1961;1967) ve bilişsel davranış değişikliği araştırması (Meichenbaum, 1977) gibi çalışmalarda bulunabilir (Vecchio, Justin ve Pearce, 2010).

Personel güçlendirme hakkında çalışmalara 2000’li yıllarda ağırlık verilmesinin sebebi kendi kendini yönetme fırsatı verilen çalışanların daha yüksek seviyede mesleki performans ve mesleki memnuniyet gibi üstün sonuçları ortaya çıkaracağı fikrine dayanmaktadır. Mesleki özelliklerin yeniden tasarımı aracılığıyla güçlendirmeye ilham verme çalışmalarının yanı sıra lider-ast üst ilişkilerinin yeniden tasarımının örgüt açısından fayda elde edebileceğini iddia edilmektedir (Vecchio vd., 2010).

Thomas ve Velthouse’a (1990) göre yönetici, çalışanlarını güçlendirmek için çaba gösteriyorsa çalışanların güçlendirildiğinden bahsedilebilir.

Güçlendirmeyle ilgili yaklaşımlarda bulunan diğer bir araştırmacı ise Menon’dur. Menon (2001), güçlendirme ile ilgili çalışmaların dönüşümcü liderlik kavramı ile daha da önemli hale geldiğini ve genişlediğini özellikle güçlendirmenin tek başına ölçülmesinin yetersiz kalacağını belirtmiştir. Menon (2001) güçlendirmeyi yapısal, motivasyonel (psikolojik) ve liderlik güçlendirmeleri olmak üzere üç kategoriye ayırmıştır. Yapısal anlamda güçlendirmede, karar verme yetkisinin alt kademelere doğru dağıtılması sonucunda çalışanın örgütsel sonuçları etkileyecek yeteneklerinin gelişeceğini ve risk alabilmek için esnekliklerinin artacağına vurgu yapılmaktadır. Psikolojik güçlendirmeyi, algılanan kontrol, yeterlilik ve görev içselleştirmeyi içeren bilişsel durum olarak tanımlamıştır. Bu kategoride güçlendirilmiş çalışanın içsel süreçleri önemsenmektedir. Liderlik yaklaşımında ise hareket eden takipçilere enerji veren liderlere odaklanır. Otoriteyi vermek, sonuçlardan sorumlu olmak, katılımcı karar verme, bilgi paylaşımı, koçluk yapma insanları güçlendirecek liderlik davranışları olarak tanımlanmaktadır (Durmaz, 2012).

Personelin güçlendirilmesi üzerindeki en önemli etki, yöneticilerin davranış ve yönetim tarzlarıdır. Güçlendirmenin gerçekleşebilmesi üzerinde yöneticinin etkisi aşağıdaki şekillerde ortaya çıkacaktır (Koçel, 2005):

Yöneticinin yaratacağı güven, bağlılık ve açık tartışma (problem çözme yaklaşımı) ortamı güçlendirmeyi etkiler.

Katılımcı ve bilgi paylaşıcı bir tarzı olan yönetici güçlendirmeyi hızlandırır.

Organizasyonda yaşanan her başarı ve başarısızlığı öğrenme fırsatına dönüştürebilen yönetici güçlendirmeyi etkiler.

Hata yapma korkusunu ortadan kaldıran, karar verip uygulama yapılmasını teşvik eden ve motivasyon yaratan yönetici güçlendirmeyi etkiler.

Personelinin performansı konusunda net, yararlı, zamanında ve etkin geri bildirim veren yönetici güçlendirmeyi etkiler.

Misyon ve vizyonu tarif eden ve paylaşan yönetici güçlendirmeyi etkiler.

Yöneticiliğin ‘emir-komuta ve kontrol yerine ‘yol gösterme, geliştirme, önünü açma ve koçluk etme’ olduğunu kabul eden yönetici güçlendirmeyi hızlandırır.

Geleneksel liderlik yaklaşımlarından güçlendirilmiş çalışma çevrelerine geçişle birlikte farklı liderlik yaklaşımlarına ihtiyaç duyulması, geleneksel liderlik ölçüm araçlarının da kısmen yetersiz kalmasına neden olmuştur. Güçlendirilmiş örgütlerdeki etkili liderlik davranışlarının ölçümlenmesinde daha farklı araçlara ihtiyaç duyulmuştur (Erdem, 2009). Güçlendirici liderlik kavramının literatürde yerini almasıyla birlikte yeni ölçüm araçları da geliştirilmeye başlanmıştır (Arnold, Arad, Rhoades ve Drasgow, 2000; Konczak, Stelly ve Trusty, 2000; Ahearne, Mathieu ve Rapp, 2005).

Bu araştırmada Konczak, Stelly ve Trusty (2000) tarafından geliştirilen Liderin Güçlendirme Davranışı Ölçeği (Leader Empowering Behavior Questionnaire- LEBQ) kullanılmıştır. Konczak, Stelly ve Trusty liderin güçlendirme davranışlarını ‘yetki devri’, ‘sorumluluk’, ‘kendi başına karar verme’, ‘bilgi paylaşımı’, ‘beceri geliştirme’ ve ‘yenilikçi performans için koçluk’ olarak altı boyutta incelemişlerdir. Ölçeğin yetki verme boyutu yöneticilerin iş süreç ve prosedürlerini geliştirmeye yönelik olarak çalışanların kendi kararlarını verebilmeleri olanağının sağlanmasını ifade eder. Sorumluluk boyutu yöneticinin, çalışanların yaptıkları işe karşılık yetkiyle beraber gerekli sorumluluğu da çalışanlarına vermesi anlamına gelir. Kendi başına karar verme boyutunda çalışanları önemli konularda kendi işleriyle ilgili bağımsız karar alabilmeleriyle ilgili yöneticinin çalışanlarına duyduğu güven ifade edilmektedir. Yönetici, çalışanlarının işlerin

yürütülmesi sırasında karşılaştıkları sorunları kendilerinin çözmeleri konusunda gerekli cesareti verir ve onlara yardımcı olur. Bu boyut çalışanların yaratıcılığını da geliştirir. Bilgi

paylaşımı boyutunda çalışanların istendik sonuçları elde edebilmeleri ve örgütün

amaçlarının gerçekleşebilmesi için gerek duyulan bilginin çalışanlarla paylaşılması anlamına gelir. Yöneticinin çalışanlarla gerekli bilgileri paylaşması çalışanların örgüt için daha yararlı işler yapmalarını sağlar. Beceri geliştirme boyutu yöneticinin çalışanların eğitimi ve gelişimi için gerekli emek ve zamanı harcaması anlamına gelirken, yenilikçi

performans için koçluk boyutu ise yöneticinin çalışanlarını hata yapma pahasına karşın

yeni fikir ve çözüm yollarını denemeleri konusunda teşvik etmesi ve onlara yol göstermesi anlamına gelir (Konczak vd, 2000).

2.1.3. Psikolojik Güçlendirme

İlgili literatür incelendiğinde güçlendirme konusunda iki temel yaklaşımın olduğundan daha önce de bahsedilmiştir. Araştırmacılar, güçlendirmeyi, ‘davranışsal boyutta’ ve ‘bilişsel boyutta’ ele almışlardır. Güçlendirmeyi bilişsel boyutta ele alan yazarlar, bu olguyu ‘psikolojik’ açıdan ele almakta ve çalışanların güçlendirmeye ilişkin algıları üzerinde durmaktadırlar (Thomas ve Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995).

Güçlendirme ile ilgilenen Bowen ve Lawler (1992) tarafından yapılan bir çalışmada güçlendirmede etkili olan örgütsel hiyerarşinin alt düzeydeki çalışanların karar alma yetkisinin delege edilmesi ve çalışanların bilgi ve kaynaklara erişiminin arttırılması gibi yönetsel uygulamalar üzerine odaklanıldığı görülmektedir. Conger ve Kanungo (1988) ise yaptıkları çalışmada yönetsel uygulamaların güçlendirmenin gerçekleşebilmesi için gerekli şartlardan sadece bir tanesi olduğunu ve tek başına güçlendirme için yeterli olamayacağını söylemişlerdir. Araştırmacılar, güçlendirmeyi, kişinin öz yeterlilik duyguları ile ilgili motivasyonel bir kavram olarak tanımlamışlardır (Çekmecelioğlu ve Eren, 2007).

Conger ve Kanungo’nun (1988) güçlendirmeyi güç paylaşımı ve bu paylaşımın astlar üzerindeki motivasyonel etkisine baktıkları çalışmanın ardından Thomas ve Velthouse (1990), daha karmaşık bir modelle çalışanların içsel görev motivasyonlarına bakmışlardır. Thomas ve Velthouse bu çalışmada Conger ve Kanungo’nun çalışmasını destekler nitelikte güçlendirmenin bir motivasyon türü olduğunu ancak çalışanların motivasyon sağlayabilmeleri için yaptıkları işle ilgili değerlendirmelerinin öneminden de

bahsetmişlerdir. Araştırmacılar geliştirdikleri ‘Güçlendirmenin Bilişsel Modeli’nde, güçlendirmenin, temelde, çalışanların kendi algılamaları ile ilgili olduğunu, yöneticilerin güçlendirmeye yönelik yaptıkları çalışmaların tek başına yeterli olamadığından bahsetmişlerdir. Modelde esas olan çevresel olayların, davranışların ve görev değerlendirmelerinin sürekli olarak birbirleriyle karşılıklı etkileşmeleridir. Güçlendirmenin Bilişsel Modeli incelendiğinde altı aşamadan oluştuğu görülmektedir. Modelin ilk aşaması çevresel olaylardır. Bireyin çevresindeki olaylar ikinci aşamada yer alan etki, yeterlilik, anlam ve seçim gibi bireysel görev değerlendirmelerini etkilemektedir. Anlam, çalışanın inançları ve değerleri ile yaptığı işte kendisinden beklenen iş rollerinin uyumlu ve çalışan tarafından anlamlandırılmış olmasını; etki, çalışanlar tarafından gerçekleştirilmiş işlerin işletmede önemli sonuçları etkilediğini hissetmesini; yeterlilik, çalışanın işini yapabilme yeteneğine sahip olmasını; seçim ise çalışanın iş davranışlarına kendisinin karar verebilmesi ve gerektiğinde bu davranışları değiştirebilme hakkına sahip olması anlamına gelmektedir (Sigler ve Pearson, 2000). Kişinin kendi görevine ait değerlendirmeleri onun davranışlarını güçlendirmekte ve davranışları da çevresel olayları şekillendirmektedir. Dördüncü aşamada yer alan genel değerlendirmeler çalışanın geçmiş iş yaşantılarını değerlendirerek çıkarımlarda bulunmasını ve yeni öğrenmelere yol açmasını sağlar. Beşinci aşama olan yorumlama tarzlarının vasıflandırma, değerlendirme ve görüntüleme alt boyutları görev değerlendirmelerini yapabilmek amacıyla dışarıdan bilgileri yorumlayarak toplar. Son aşama olan müdahalede ise çalışanın görev değerlendirmesini arttırmak için modelde bulunan değişkenleri (liderlik tarzları veya ödül gibi) etkilemenin yollarını arar.

Araştırmacılar, bundan hareketle, güçlendirmenin bireysel algılamalarla alakalı dört bileşenden (anlam, öz yeterlilik -ki bu boyut Conger ve Kanungo’nun çalışmasından esinlenilmiştir-,hür irade ve etki) oluştuğunu belirtmişlerdir. Bu boyutlar birbirinin öncülü veya sonucu değil psikolojik güçlendirmenin farklı boyutlarıdır. Thomas ve Velthouse’a göre bu boyutlardan birinin eksik olması psikolojik güçlenme durumunun azalmasına sebep olacaktır.

Spreitzer (1995), Thomas ve Velthouse tarafından yapılan çalışmayı temel almıştır. Spreitzer tarafından geliştirilen model şekil 2.2.’de görülmektedir. Bu modele göre, çalışanların güçlendirme konusundaki bilişsel davranışları (anlam, yeterlilik, seçim ve etki), onun çalışma ortamı (kontrol merkezi, öz saygı) ve kişisel özellikleri (görev ve

performansa ilişkin bilgilere ulaşma ve ödüller) tarafından şekillenmektedir. Güçlendirme gerçekleştikten sonra ise yönetsel etkinlikler ve yenilikler ortaya çıkmaktadır.

Şekil 2.2.

Psikolojik güçlendirme süreci

Kaynak: Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurements and validation. Academy of Management Journal, 3,1442–1466.

Spreitzer (1995), çalışmasında psikolojik güçlendirmenin anlam, yetkinlik, seçim ve etki olmak üzere dört boyuttan oluştuğunu belirtmiştir:

Anlam: Anlam, çalışanın işinin gerekleri ile kendi değerleri, inançları ve davranışları

arasındaki uyumu ifade eder (Spreitzer, 1995). Bu uyum çalışanın yaptığı işin kendisi için taşıdığı değer anlamına gelir. Thomas ve Velthouse (1990) çalışmalarında, çalışanların yaptıkları işi düşük derecede anlamlı bulmaları sonucunda umursamaz davranışlarda bulunabileceklerini; işlerine yüksek anlamlar yüklemelerinin onların işe katılımlarını ve bağlılıklarını arttıracağını belirtmişlerdir.

Yetkinlik: Yetkinlik kavramı ‘yeterlilik’, ‘öz-etki’ ve ‘personelin uzmanlığı’ olarak

da isimlendirilmiştir (Thomas ve Velthouse, 1990). Temeli Conger ve Kanungo (1988) tarafından yapılmış çalışmanın alt boyutlarından olan öz-yeterlilik kavramına dayanmaktadır. Yetkinlik, çalışanın yaptığı işi en iyi şekilde yapabileceği yönünde yeteneklerine duyduğu inançtır (Spreitzer, 1995). Çalışanın kendine inanmaması, becerisini kullanmasını gerektiren durumlardan kaçmasına neden olmakta, bu sebeple de var olan becerilerini fark edememekte, onları geliştirememektedir. Kendine güvenen çalışanlarda ise durum tam tersi olmaktadır. Çalışan kendi potansiyellerinin farkına vararak karşılaştığı sorunlara yeni çözümler üretmekte yaratıcılığını arttırmaktadır. Yetkinlik, aynı zamanda sahip olunan niteliklerin kullanılmasına ilişkin olumlu zihinsel tutumu da içerir. Çalışanın sahip olduğu bilgi ve beceriler ile kurumun çalışandan beklentileri arasındaki fark, onun ihtiyaç duyduğu eğitim, geliştirme ve koçluk düzeylerini belirler (Barutçugil, 2006).

Seçim: Çalışanın işi ile ilgili olarak hareket kabiliyet derecesini, çalışma yöntemini,

vereceği uğraşı belirlemede kendine tanınan hürriyet algısıdır (Çalışkan, 2011). Seçim, bireyin faaliyetlerinde sorumluluk almasının önemi üzerinde durur. Çalışanın tek başına seçim şansının olması esneklik, yaratıcılık, inisiyatif, rahatlık ve öz düzenleme imkanı tanımaktadır (Thomas ve Velthouse, 1990). Bireyin olaylar üzerinde kontrolü söz konusu ise duygusal sıkıntı yaşamayacak ve öz saygı duygusunda bir azalma olmayacaktır (Aslantaş, 2007).

Etki: Etki, kişilerin iş yapma süreçlerinde istenen etkileri oluşturacak farklılıkları

yaratma derecesini ifade etmektedir. Bireyin işine yönelik sonuçlar üzerindeki etkisini algımla derecesi önemlidir. (Thomas ve Velthouse, 1990). Çalışanlar, yaptıkları iş sonucunda kurumsal sonuçları etkileyebildiklerine inanmışlarsa kurum üzerindeki etkilerini arttırmak için daha fazla çaba gösterecekler ve verimleri artacaktır (Spreitzer, Kızılos ve Nason, 1997). Çalışan, işe ilişkin stratejik, yönetsel ve işlemsel sonuçları etkileyebildiği ölçüde kendisini güçlendirilmiş hissedecektir (Thomas ve Velthouse, 1990). Spreitzer’e (1995) göre güçlendirmeye ilişkin bu boyutlardan birinin eksikliğinde çalışanın yeteri kadar güçlendirilmediğinden bahsedilebilir. Bu dört boyut birlikte olduklarında, bireyde psikolojik bir durum olarak güç ve denetim ihtiyacının tatmin edildiği duygusunu yaratmakta, böylece bireyin kendini güçlendirilmiş hissetmesi sağlanmaktadır. Bu doğrultuda psikolojik güçlendirme, çalışanın işini anlamlı bulması,

işinde yeterli olduğunu hissetmesi, işiyle ilgili karar verme fırsatlarının bulunduğunu bilmesi ve işinde etkili olduğunu düşünmesi şeklinde tanımlanabilir (Arı ve Ergeneli, 2003).

Lee ve Koh (2001) ise ‘Is empowerment really a new concept?’ adlı çalışmalarında güçlendirme kavramının yetki devri, motivasyon, öz-etki, iş zenginleştirme, çalışanın yaptığı işi sahiplenmesi, hür irade, öz yönetim, otokontrol, katılımcı yönetim gibi kavramlardan ayrıldığı noktaları ortaya koymaktadır. Lee ve Koh’a göre güçlendirme hem liderlik davranışlarını hem de güçlendirilen çalışanın psikolojik durumunu kapsayan çift taraflı bir kavramdır. Araştırmacılar bu sebeple her iki görüşü de dikkate alarak güçlendirmeyi ‘anlam, yeterlilik, seçim ve etki boyutlarında algılayan, yöneticinin

güçlendirme davranışından etkilenen, astın psikolojik durumu’ olarak tanımlamışlardır

(Erdem, 2009).

2.2. Örgütsel Bağlılık

Örgütler, ortak amaç veya amaçların gerçekleştirilebilmesi için iki ya da daha fazla kişinin karşılıklı eşgüdümlenmesi ile oluşmaktadır. Ancak örgütlerin yaşamlarını sürdürebilmeleri için sadece örgütsel yapılarını bir araya getirmeleri yeterli değildir. Örgütlerin amaçlarını gerçekleştirebilmeleri için kişilerin de ortak amaç ve istekle orada bulunmaları gerekmektedir. Bu istekliliğin olması için örgüt çalışanlarının da örgütsel bağlılıklarının yüksek olması gerekir. Bu durum eğitim sistemleri ve sistemde yer alan eğitim örgütleri için de geçerlidir (Demirtaş, 2010).

Eğitim sistemi ve bu bağlamda okulun amaçlar doğrultusunda verimliliği, öğretmen ve okul yöneticilerinin, okul ve eğitim sisteminin amaç ve değerlerini benimseme derecesine bağlıdır (Celep, 2000). Artan rekabet koşullarında örgütlerin en ayırıcı özelliği olması nedeniyle çalışanların örgütte tutulması bir zorunluluk haline gelmiştir. Rekabet koşullarında büyük bilgi birikimine sahip bireyleri örgütte tutmanın tek yolu elbette para değildir. Pek çok durumda bazı nitelikli iş gücünün örgütten ayrıldığı ve daha az ücretle başka örgütlerde çalıştığı görülmüştür. Bunun en önemli nedenlerinden biri de yöneticilerin, çalışanları örgüte bağlama başarısızlığıdır (Özdevecioğlu, 2003).

Literatürde çok sayıda örgütsel bağlılık tanımı vardır. Bunlardan birisinde örgütsel bağlılık, bireyin örgütsel amaç ve değerleri kabul etmesi, bu amaçlara ulaşılması yönünde çaba sarf etmesi ve örgüt üyeliğini devam ettirme arzusu olarak tanımlanmıştır (Durna ve Eren, 2005).

Örgütsel bağlılıkla ilgili çalışmalar her ne kadar 1970’lerde dikkat çekmeye başlamış olsa da tarihçesi 1950’lere dayanmaktadır. 1956 yılında William H. Whyte’ın Amerika Birleşik Devletleri’ndeki büyük firmaların CEO’larıyla yaptığı görüşmeler sonucunda kaleme aldığı ‘‘Organization Men’’ adlı kitabında ‘örgüte fazla bağımlı olan kişiyi tanımlayarak, bağımlılığın örgüt için zararları ortaya koyması’ örgütsel bağlılık kavramının temelini oluşturmuştur (www.guardian.co.uk/news/1999/jan/15/guardianobituaries1; Demirtaş,2010). 1958’de March ve Simon ile Morris ve Sherman’ın ayrı ayrı yürüttüğü ‘örgütte bağlılığın değişimsel modeli’ ile ilgili araştırmaları, 1960’da Gouldner’in ‘örgüte bağlılığı güçlendirmek için öneriler’ getirdiği çalışması, 1961’de Etzioni’nin ilk defa ‘bağlılığın türlerini belirlediği’ araştırması ile bağlılık olgusunun temel yapısı şekillenmeye başlamıştır (Demirtaş, 2010).

Ancak daha önce de bahsedildiği üzere bağlılık kavramı 1970’lerde Rosabeth Moss Kanter’in yaptığı çalışma ile dikkatleri üzerine çekmiştir. 1980’lerde Amerikalı yöneticiler başarılı olduklarını gözlemledikleri ve başarısını da kısmen güçlü bir şekilde sadık çalışanlarına borçlu olan Japon şirketlerini yakından takip etmeye başlamışlardır. Dünya ekonomisinin hızlı gelişimi ile birlikte çalışanların hareketliliğinin bağlılık ile ilişkisine ilgi duyulmaya başlanmış ve bu ilgi 1990’larda artış kaydetmiştir (Yılmaz ve Dil, 2008).

Örgütsel bağlılıkla ilgili çalışmalar incelendiğinde her araştırmacının bağlılığın farklı öğelerine dikkat çektiği gözlenmiştir. Becker (1960) yaptığı çalışmada örgütsel bağlılığı üyenin yan bahislere girerek tutarlı bir davranış dizisini, o davranışlarla doğrudan ilgili olmayan çıkarları ile ilişkilendirmesidir. Yani kişi, çalıştığı örgüte duygusal olarak bağlılık hissetmemekte, bağlanmadığı takdirde kaybedeceklerini düşündüğü için bağlanmakta ve örgütte çalışmaya devam etmektedir.

Reichers’e göre (1985) ise örgütlerde çoklu bir bağlılık söz konusudur. Çoklu bağlılıklar modelinde örgütsel bağlılık, örgütü oluşturan çeşitli iç ve dış unsurların çoklu bağlılıklarının bir toplamı olarak ortaya çıkmaktadır (Balay, 2000). Çoklu bağlılığın

kaynakları, çeşitli gruplar, işgörenler, müşteriler, yöneticiler, sendikalar ve genel anlamda kamuoyudur (Gül, 2002).

Çetin’in (2004) O’Reilly’den (1991) aktardığına göre örgütsel bağlılık genel olarak işe katılma, sadakat ve örgüt değerlerine olan inanç da dahil olmak üzere psikolojik bağlılıktan ibarettir. O’Reilly’ye göre bağlılığın üç aşaması vardır: İtaat, dahil olma ve kimlik kazanma. İtaat aşamasında birey karşısındaki insanların etkisini kendini tanıtma amacıyla kabul eder ve örgüte dahil olmaktan gurur duyar. Son aşamada birey örgütün değerlerinin övgüye değer ve kendi değerleriyle hemen hemen aynı olduğunu fark eder.

Meyer ve Allen (1991) ise bağlılığın üç unsurunun bulunduğunu söylemişlerdir. Bunlar, örgüte karşı duygusal ve psikolojik bir bağlanma şekli olarak tanımlanan duygusal bağlılık; çalışanın örgüte fazlasıyla zaman ve çaba harcadığını, yatırım yaptığını ve bunun sonucu olarak da örgütte kalmasının bir zorunluluk olduğunu düşündüğü devam bağlılığı ve çalışanın kendini ahlaki olarak örgütte çalışma zorunluluğu hissettiği normatif (değer) bağlılıktır.

Dolayısıyla her araştırmacı bağlılığa yeni bir boyut ve tanımlama kazandırmış, bu durumda da bağlılığın sınıflandırılması ihtiyacı doğmuştur.

2.2.1. Örgütsel Bağlılığın Sınıflandırılması

Örgütsel bağlılık kavramının tanımlamasında yaşanılan karışıklık, bu kavramın sınıflandırılmasında da ortaya çıkmaktadır. Literatüre bakıldığında çeşitli sınıflandırmaların olduğu görülse de özellikle tutumsal, davranışsal ve çoklu bağlılıktan oluşan üçlü sınıflandırmanın ön plana çıktığı görülmektedir.

Örgütsel bağlılıkla ilgili yaklaşımlar mukayese edildiğinde göze çarpan ilk farklılık, bu yaklaşımları ele alan araştırmacıların disiplinleridir. Genellikle tutumsal bağlılık, örgütsel davranışçılar tarafından ele alınırken, davranışsal bağlılık ise, sosyal psikologlar tarafından ele alınmıştır. Dikkat çeken bir diğer farklılık ise, tutumsal bağlılığın davranışsal bağlılığı da içine alan geniş bir kavram olmasıdır. Ayrıca tutumsal bağlılık davranışsal bağlılığa göre daha fazla duygusal boyut içermektedir. Tutumsal ve davranışsal