SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANABĠLĠM DALI
PERSONEL SEÇĠMĠ PROBLEMĠNDE ANALĠTĠK
HĠYERARġĠ PROSESĠ:
TEKSTĠL SEKTÖRÜ ĠÇĠN ÖRNEK UYGULAMA
Tuğba ġENER
DOKTORA TEZĠ
DanıĢman
Prof. Dr. Mahmut TEKĠN
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
BĠLĠMSEL ETĠK SAYFASI
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
DOKTORA TEZĠ KABUL FORMU
Tuğba ŞENER tarafından hazırlanan “Personel Seçimi Probleminde Analitik Hiyerarşi Prosesi: Tekstil Sektörü İçin Örnek Uygulama” Başlıklı bu çalışma, 16/12/2011 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından doktora tezi olarak kabul edilmiştir.
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Ö
ğr
enc
ini
n Adı Soyadı Tuğba ŞENER Numarası: 054127001015
Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme / İşletme
Danışmanı Prof. Dr. Mahmut TEKİN
Tezin Adı Personel Seçimi Probleminde Analitik Hiyerarşi Prosesi: Tekstil Sektörü İçin Örnek Uygulama
ÖZET
İnsan faktörü dinamik yapısı ile teknolojide büyük gelişmelerin yaşandığı, küreselleşmenin etkisiyle rekabet baskısının her geçen gün arttığı, yüksek belirsizlik ve dinamizm taşıyan bir ortamda örgütler için en değerli üretim faktörüdür. Her kademede teknolojiyi ve malzemeyi iyi kullanmasını bilen, yetenekli, eğitimli ve esnek işgücünün varlığı, mevcut rekabet ortamında varlıklarını koruyan ve güçlendiren örgütlerin ortak özelliğidir. Bu nedenle örgütlerin personel seçimi konusunda titiz ve güvenilir uygulamaları benimsemeleri kaçınılmazdır. Bu noktada örgüte katılacak elemanların işin gereklerine, kurumun iklimine ve yapısına uyumunu sorgulayan seçim metotları konusunda yapılan çalışmalar gittikçe önem kazanmaktadır.
Bu çalışmanın amacı; entegre bir tekstil işletmesinde yeni kurulacak bir üretim hattında ortaya çıkan kalite kontrol personeli seçim problemini AHP metodu ile çözmektir. Bu amaçla hazırlanan çalışma dört bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde, işe uygun personel seçmenin önemi tartışılarak, personel seçim süreci incelenmiş ve personel seçiminde kullanılan metotlar, klasik ve modern metotlar başlıkları altında açıklanmıştır. İkinci bölüm, bir personel seçim metodu olarak Çok Nitelikli Karar Verme Tekniklerinden faydalanılmasından hareketle Karar Verme konusu üzerine yapılandırılmıştır. Bu kapsamda karar verme konusunda genel bir değerlendirmenin ardından Çok Kriterli Karar Verme metotları sınıflandırılarak en yaygın kullanılan Çok Nitelikli Karar Verme metotları hakkında bilgiler verilmiştir. Çalışmanın üçüncü bölümünde bir entegre tekstil işletmesinde Analitik Hiyerarşi Prosesi uygulaması sunulmuştur. Son bölümde ise çalışma sonucunun bir değerlendirmesi yapılarak bundan sonraki araştırmalar için önerilerde bulunulmuştur.
Anahtar Kelimeler: Personel Seçimi, Karar Verme, Çok Kriterli Karar Verme, Çok Nitelikli Karar Verme, Analitik Hiyerarşi Prosesi.
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Ö
ğr
enc
ini
n Adı Soyadı Tuğba ŞENER Numarası: 054127001015
Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme / İşletme
Danışmanı Prof. Dr. Mahmut TEKİN
Tezin İngilizce Adı
Analytic Hierarchy Process in Personnel Selection Problem: A Sample Application for the Textile Sector
SUMMARY
With its dynamic structure human factor is the most important factor for organizations in a highly uncertain and dynamic environment where great technological advances are seen and competitive pressure is increasing day by day with the effect of globalization. Having skilled, trained and flexible labor force at every level that use technology and materials effectively is the common characteristic of organizations which protect and strengthen their existence in current competitive environment. Therefore, organizations are to adopt precise and reliable applications in personnel selection. At this point, the importance of studies on the selection methods which examine the suitability of prospective personnel to job requirements, to the atmosphere and structure of the organization increases all the more.
The aim of this study is to solve quality control personnel selection problem that can occur in a new production line to be established in an integrated textile enterprise with AHP method. The study which is carried out with this aim in mind is composed of four sections. In the first section, the importance of selection personnel suitable for the job was discussed and the process of personnel selection was examined and the methods used in personnel selection were explained under two headings as classical and modern methods. The second section dwells upon decision making following from the fact that Multiple Criteria Decision Making Techniques are used as personnel selection method. In this context, after making a general assessment about decision making, Multiple Decision Making Methods were classified and information about the most commonly used Multiple Attribute Decision Making Methods was given. In the third section of the study, an application of Analytic Hierarchy Process in a textile organization is presented. In the final section, a summary of the result of the study is given and suggestions for further studies are made.
Key Words: Personnel Selection, Decision Making, Multiple Attribute Decision Making, Multiple Criteria Decision Making, Analytic Hierarchy Process.
ĠÇĠNDEKĠLER
BĠLĠMSEL ETĠK SAYFASI... ii
TEZ KABUL FORMU ... iii
ÖZET ...iv
SUMMARY ... v
ĠÇĠNDEKĠLER ...vi
ġEKĠLLER LĠSTESĠ ...ix
TABLOLAR LĠSTESĠ ...xi
KISALTMALAR LĠSTESĠ ... xiii
GĠRĠġ ... 1
BĠRĠNCĠ BÖLÜM PERSONEL SEÇĠM SÜRECĠ VE PERSONEL SEÇĠM METOTLARI 1.1. İşe Uygun Personel Seçmenin Önemi ... 3
1.2. Personel Seçim Süreci ... 5
1.3. Personel Seçiminde Kullanılan Başlıca Metotlar ... 21
1.3.1. Geleneksel Seçim Metotları ... 22
1.3.1.1. Görüşme ... 22 1.3.1.1.1. Görüşme Türleri ... 25 1.3.1.1.2. Görüşme Süreci ... 30 1.3.1.1.3. Görüşme Hataları ... 32 1.3.1.2. Psikoteknik Uygulama ... 34 1.3.1.2.1. Psikoteknik ... 35
1.3.1.2.2. Psikoteknik Uygulamaların Tarihçesi ... 37
1.3.1.2.3. Psikoteknik Uygulamaların Kullanım Alanları ... 38
1.3.1.2.4. Psikoteknik Uygulamalarda Kullanılan Testlerin Sahip Olması Gereken Özellikler ... 39
1.3.1.2.5. Psikoteknik Uygulamalarda Kullanılan Testlerin Kullanımında Dikkat Edilecek Noktalar ... 42
1.3.1.2.6. Psikoteknik Testlerin Sınıflandırılması ... 43
1.3.1.2.7. Ölçtükleri Alanlara Göre Test Grupları ... 44
1.3.2. Modern Seçim Metotları ... 63
1.3.2.1. İş Örneklem Testleri ... 63
1.3.2.2. Değerlendirme Merkezi ... 64
1.3.2.3. Biodata ... 66
1.3.2.4. Grafoloji ... 67
1.3.3. Personel Seçiminde Çok Kriterli Karar Verme Yaklaşımı ... 68
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
KARAR VERME SÜRECĠ VE KARAR VERME METOTLARI
2.1. Karar Bileşenleri ... 72
2.2. Karar Verme Süreci ... 75
2.3. Karar Türleri ... 77
2.3.1. Programlanabilen ve Programlanamayan Kararlar ... 80
2.3.2. Stratejik ve Operasyonel Kararlar ... 81
2.3.3. Kişi ve Grup Kararları ... 81
2.3.4. Alt ve Üst Kademe Kararları... 82
2.3.5. Belirlilik, Belirsizlik ve Risk Ortamında Verilen Kararlar ... 82
2.4. Çok Kriterli Karar Verme ... 83
2.4.1. Çok Amaçlı Karar Verme ... 87
2.4.2. Çok Nitelikli Karar Verme ... 90
2.4.2.1. Çok Nitelikli Karar Verme Metotları ... 91
2.4.2.1.1. Analitik Hiyerarşi Prosesi (AHP) ... 91
2.4.2.1.1.1. Analitik Hiyerarşi Prosesinin Aksiyomları ... 94
2.4.2.1.1.2. Analitik Hiyerarşi Prosesinin Uygulama Alanları ... 95
2.4.2.1.1.3. Analitik Hiyerarşi Prosesinin Adımları ... 96
2.4.2.1.1.4. Analitik Hiyerarşi Prosesinin Avantaj ve Dezavantajları .. 107
2.4.2.1.2. Analitik Ağ Prosesi (AAP) ... 109
2.4.2.1.3. TOPSIS-Tecnique for Order Preference by Smilarity to Ideal Solution ... 113
2.4.2.1.4. ELECTRE-ELimination Et Choix Traduisant la REalité ... 115
2.4.2.1.5. PROMETHEE- Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations ... 116
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM PERSONEL SEÇĠMĠNDE ANALĠTĠK HĠYERARġĠ PROSESĠ METODUYLA KARAR VERME VE BĠR TEKSTĠL SANAYĠ ĠġLETMESĠNDE UYGULAMA 3.1. Araştırmanın Amacı, Önemi ve Kısıtları ... 119
3.1.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi ... 119
3.1.2. Araştırmanın Kısıtları... 120
3.2. Literatür Araştırması ... 121
3.3. Araştırma Yapılan İşletmenin Tanıtılması ... 122
3.4. Araştırmanın Yöntemi ... 123
3.5. Uygulama Süreci ... 124
3.5.1. Karar Probleminin Tanımı ... 126
3.5.2. Karar Vericilerin Belirlenmesi ... 126
3.5.4. Değerlendirmeye Alınacak Adayların/Alternatiflerin Belirlenmesi ... 130
3.5.5. İkili Karşılaştırma Matrislerinin Oluşturulması ... 130
3.5.5.1. Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrislerinin Oluşturulması ve Analizi ... 130
3.5.5.1.1. Ana Kriterlerin Karşılaştırılması ... 131
3.5.5.1.2. Alt Kriterlerin Karşılaştırılması ... 136
3.5.5.2. Her Bir Kriter Bazında Alternatiflerin İkili Karşılaştırma Matrislerinin Oluşturulması ve Analizi ... 144
3.5.6. Alternatiflerle İlgili Sıralamanın Belirlenmesi... 164
3.5.6.1. Beklenen Temel Özellikler Ana Kriterine Göre En İyi Adayın Belirlenmesi ... 165
3.5.6.2. Beklenen Sosyal Yetkinlikler Kriterine Göre En İyi Adayın Belirlenmesi ... 166
3.5.6.3. Beklenen Teknik Yetkinlikler Kriterine Göre En İyi Adayın Belirlenmesi ... 167
3.5.6.4. Beklenen Yetkinlikler Ana Kriterine Göre En İyi Adayın Belirlenmesi ... 168
3.5.6.5. Beklenen Tamamlayıcı Özellikler Ana Kriterine Göre En İyi Adayın Belirlenmesi ... 168
3.5.6.6. Karar Hiyerarşisi Toplamında En Uygun Adayın Seçimi ... 170
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM DEĞERLENDĠRME, SONUÇ VE ÖNERĠLER 4.1. Değerlendirme ... 172
4.2. Sonuç ... 176
4.3. Öneriler ... 179
KAYNAKLAR ... 181
ġEKĠLLER LĠSTESĠ
Şekil 1.1. Personel Seçim Süreci ... 6
Şekil 1.2. Başvuru Formu Örneği ... 12
Şekil 1.3. Ön Görüşme Yönergesi ... 15
Şekil 1.4. Örnek Geçmiş Kontrol Çizelgesi ... 19
Şekil 1.5. Aday Nitelikleri ve Görüşmecinin Değerlendirmesi Arasında Aracı Bir Yapı Olarak Aday Performans Modeli ... 24
Şekil 1.6. Seçim Görüşmesi Süreci ... 31
Şekil 2.1. Karar Verme Süreci ... 77
Şekil 2.2. Karar Verme Metotlarının Sınıflandırılması ... 85
Şekil 2.3. Çok Kriterli Karar Verme Süreci ... 86
Şekil 2.4. AHP’nin Hiyerarşik Yapısı ... 93
Şekil 2.5. Analitik Hiyerarşi Prosesi ... 97
Şekil 2.6. (a) AHP Yapısı, (b) AAP Yapısı ... 110
Şekil 2.7. Örnek Bir Ağ Modeli ... 111
Şekil 2.8. Her Alternatif İçin İdeal Çözüm ve Negatif İdeal Çözüm Arasındaki Uzaklık ... 114
Şekil 3.1. Uygulama Süreci ... 125
Şekil 3.2. Personel Seçim Probleminin Hiyerarşik Yapısı ... 127
Şekil 3.3. Ana Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 132
Şekil 3.4. Beklenen Temel Özellikler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 136
Şekil 3.5. Beklenen Sosyal Yetkinlikler Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 138
Şekil 3.6. Beklenen Teknik Yetkinlikler Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 140
Şekil 3.7. Beklenen Tamamlayıcı Özellikler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 141
Şekil 3.8.Teknik Bilgi Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 145
Şekil 3.9. Sektör Tecrübesi Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 146
Şekil 3.10. Eğitim Durumu Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 147
Şekil 3.11. İşinin Sahibi Olmak Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 148
Şekil 3.12. Takım Bilinci Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 149
Şekil 3.13. Esneklik Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili Karşılaştırma Matrisinin
Expert Choice Programındaki Görünümü ... 150 Şekil 3.14. Yeniliğe ve Değişime Açıklık Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili
Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 151 Şekil 3.15. Renk Ayrımı Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili
Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 153 Şekil 3.16. Dikkat Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili Karşılaştırma
Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 154 Şekil 3.17. El-Göz Koordinasyonu Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili
Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 155 Şekil 3.18. Parmak Becerisi Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili
Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 156 Şekil 3.19. Raporlama Becerisi Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili
Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 157 Şekil 3.20. Kendini İfade Edebilme Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili
Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 160 Şekil 3.21. Tutarlılık Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili Karşılaştırma
Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 161 Şekil 3.22. İş Yerinde Çalışma İsteği Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili
Karşılaştırma Matrisinin Expert Choice Programındaki Görünümü ... 162 Şekil 3.23. İletişim Becerisi Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili
TABLOLAR LĠSTESĠ Tablo 1.1. Personel Seçim Metotları İçin
Önemli Değerlendirme Standartları ... 21
Tablo 1.2. Grup Görüşme Türleri ve Boyutları ... 28
Tablo 1.3. Kişilik (16 PF) Faktörleri ... 49
Tablo 1.4. Personel Seçim Problemine Yönelik Yapılan Çalışmalar ... 69
Tablo 2.1. AHP İkili Karşılaştırmalar Ölçeği ... 94
Tablo.2.2. Örnek Karşılaştırma Matrisi I ... 99
Tablo.2.3. Örnek Karşılaştırma Matrisi II ... 100
Tablo 2.4. RI Değerleri ... 105
Tablo 3.1. Ana Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi ... 131
Tablo 3.2. Ana Kriterlerin Öncelik Değerlerini Hesaplama I ... 133
Tablo 3.3. Ana Kriterlerin Öncelik Değerlerini Hesaplama II- Normalize Edilmiş Matris Hesabı ... 134
Tablo 3.4. Ana Kriterlerin Öncelik Değerlerini Hesaplama III- Normalize Edilmiş Matris ... 134
Tablo 3.5. Ana Kriterlerin Öncelik Değerlerini Hesaplama IV ... 135
Tablo 3.6. Ana Kriterlerin Öncelik Değerleri ... 135
Tablo 3.7. Beklenen Temel Özellikler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi ... 136
Tablo 3.8. Beklenen Temel Özelliklerin Öncelik Değerleri ... 137
Tablo 3.9. Beklenen Sosyal Yetkinlikler Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi ... 138
Tablo 3.10. Beklenen Sosyal Yetkinliklerin Öncelik Değerleri ... 139
Tablo 3.11. Beklenen Teknik Yetkinlikler Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi ... 139
Tablo 3.12. Beklenen Teknik Yetkinliklerin Öncelik Değerleri ... 140
Tablo 3.13. Beklenen Tamamlayıcı Özellikler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi ... 141
Tablo 3.14. Beklenen Tamamlayıcı Özelliklerin Öncelik Değerleri ... 142
Tablo 3.15. Kriterlerin Öncelik Değerleri ... 143
Tablo 3.16. Teknik Bilgi Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili Karşılaştırma Matrisi ... 144
Tablo 3.17. Sektör Tecrübesi Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili Karşılaştırma Matrisi ... 145
Tablo 3.18. Eğitim Durumu Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili Karşılaştırma Matrisi ... 146
Tablo 3.19. Beklenen Temel Özellikler Ana Kriteri Açısından Alternatiflerin Öncelik Değerleri ... 147
Tablo 3.20. İşinin Sahibi Olmak Kriteri Açısından Alternatiflerin İkili Karşılaştırma Matrisi ... 148
Tablo 3.21. Takım Bilinci Kriteri Açısından Alternatiflerin
İkili Karşılaştırma Matrisi ... 149 Tablo 3.22. Esneklik Kriteri Açısından Alternatiflerin
İkili Karşılaştırma Matrisi ... 150 Tablo 3.23. Yeniliğe ve Değişime Açıklık Kriteri Açısından Alternatiflerin
İkili Karşılaştırma Matrisi ... 151 Tablo 3.24. Beklenen Sosyal Yetkinlikler Kriteri Açısından Alternatiflerin
Öncelik Değerleri ... 152 Tablo 3.25. Renk Ayrımı Kriteri Açısından Alternatiflerin
İkili Karşılaştırma Matrisi ... 153 Tablo 3.26. Dikkat Kriteri Açısından Alternatiflerin
İkili Karşılaştırma Matrisi ... 154 Tablo 3.27. El-Göz Koordinasyonu Kriteri Açısından Alternatiflerin
İkili Karşılaştırma Matrisi ... 155 Tablo 3.28. Parmak Becerisi Kriteri Açısından Alternatiflerin
İkili Karşılaştırma Matrisi ... 156 Tablo 3.29. Raporlama Becerisi Becerisi Kriteri Açısından Alternatiflerin
İkili Karşılaştırma Matrisi ... 157 Tablo 3.30. Beklenen Teknik Yetkinlikler Kriteri Açısından Alternatiflerin
Öncelik Değerleri ... 158 Tablo 3.31. Beklenen Yetkinlikler Ana Kriteri Açısından
Alternatiflerin Öncelik Değerleri ... 159 Tablo 3.32. Kendini İfade Edebilme Kriteri Açısından Alternatiflerin
İkili Karşılaştırma Matrisi ... 160 Tablo 3.33. Tutarlılık Kriteri Açısından Alternatiflerin
İkili Karşılaştırma Matrisi ... 161 Tablo 3.34. İş Yerinde Çalışma İsteği Kriteri Açısından Alternatiflerin
İkili Karşılaştırma Matrisi ... 162 Tablo 3.35. İletişim Becerisi Kriteri Açısından Alternatiflerin
İkili Karşılaştırma Matrisi ... 163 Tablo 3.36. Beklenen Tamamlayıcı Özellikler Ana Kriteri Açısından
Alternatiflerin Öncelik Değerleri ... 164 Tablo 3.37. Beklenen Temel Özellikler Ana Kriterine Göre
Adayların Sıralaması ... 165 Tablo 3.38. Beklenen Sosyal Yetkinlikler Kriterine Göre Adayların Sıralaması ... 166 Tablo 3.39. Beklenen Teknik Yetkinlikler Kriterine Göre Adayların Sıralaması .... 167 Tablo 3.40. Beklenen Yetkinlikler Ana Kriterine Göre Adayların Sıralaması ... 168 Tablo 3.41. Beklenen Tamamlayıcı Özellikler Ana Kriterine Göre
Adayların Sıralaması ... 169 Tablo 3.42. En Uygun Adayın Seçimi ... 170 Tablo 4.1. AHP Yöntemi İle Elde Edilen Sıralamanın
Adayların 1 Yıllık Performans Puanı
KISALTMALAR LĠSTESĠ
16 PF : 16 Kişilik Envanteri (Sixteen Personality Factors ) AAP : Analitik Ağ Prosesi (Analytic Network Process)
AHP : Analitik Hiyerarşi Prosesi (Analytic Hierarchy Process)
Bkz. : Bakınız
CI : Tutarlılık Göstergesi (Consistency Index)
CIA : Merkezi İstihbarat Teşkliatı (Central Intelligence Agency) CR : Tutarlılık Oranı (Consistency Rate)
ÇAKV : Çok Amaçlı Karar Verme
ÇKKV : Çok Kriterli Karar Verme ÇNKV : Çok Nitelikli Karar Verme
DBP : Tel Bükme Testi (Drahtiegeprobe)
EFQM : Avrupa Kalite Yönetim Vakfı (European Foundation for Quality Management)
ELECTRE : ELimination Et Choix Traduisant la REalité FLT : Fizik Düşünme Testi (Form Ledge Test) İETT : İstanbul Elektrik Tramvay ve Tünel İşletmeleri JDI : İş Betimlemesi (Job Description Index)
KAI : Kirton Uyum Testi (Kirton Adaption Innovation Test) MADM : Multiple Attribute Decision Making
MCDM : Multiple Criteria Decision Making MODM : Multi-Objective Decision Making
MSQ : Minesota Doyum Envanteri (Minnesota Satisfaction Questionnaire )
NIS : Negatif İdeal Çözüm (Negative Ideal Solution) PIS : Pozitif İdeal Çözüm (Positive Ideal Solution )
PROMETHEE : Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations
RI : Rassal Gösterge (Random Index) S.S.K. : Sosyal Sigortalar Kurumu
TAT : Tematik Algı Testi (Thematic Apperception Test)
TOPSIS : Tecnique for Order Preference by Smilarity to Ideal Solution VMP : Vektör Maksimizasyon Problemi
GĠRĠġ
Sanayi devriminden bu yana nitelikli bir personelden beklentiler hayli değişmiştir. İnsanları makinelere ek bir öğe olarak gören ve hepsinin aynı olduğu görüşünü benimseyen yaklaşım yerini, insanların yetenek, ihtiyaç, ilgi ve diğer kişisel niteliklerinin farklı olduğu, dolayısıyla personel seçiminde bu farklılıkların önemli kriterler olması gerektiği görüşüne bırakmıştır.
Çeşitli faktörlerin etkisiyle hızlanan küresel rekabet, işletmeleri, sürekli olarak değişmeye ve fark yaratmaya zorlamaktadır. Bu zorunluluk, işin gereklerini karşılayan, esnek uzmanlık becerilerine sahip bununla birlikte değişim hızına ayak uydurabilen, yaratıcı düşünceleri ile fark yaratabilen, kurum kültüre uygun personele olan ihtiyacı artırmıştır. Bunun yanında, başarılı takım çalışması becerisi, problem çözme becerisi, inisiyatif gösterme gibi kriterler de başarılı bir personelden beklenen yetkinlikler olmuştur. Aynı şekilde bir iş sahibi olmak, çalışan açısından sadece temel ihtiyaçlarını karşılayacak bir gereklilik olmaktan çıkmış, kişinin kendi potansiyelini ortaya çıkarması, kişisel tatmin ve kişisel başarısı açısından kendini gerçekleştirmesi ihtiyacı halini almıştır. Tüm bu gelişmeler işe ve işletmeye göre personel seçiminin önemini ortaya koymaktadır.
Bir işletmenin işe ve işletmeye uygun insan gücünü bulabilmesi ve bunlar arasından en vasıflı olanları seçmesi kolay olmadığı gibi, zaman, para, enerji gerektiren önemli bir maliyet kalemidir. Bu sürecin başarısı, örgütün tüm fonksiyonlarını etkileyecektir. Dolayısıyla seçim sürecinin temelinde yer alan karar verme problemlerinin çözümleri bilimsel yöntemlerle gerçekleştirilmelidir.
Yöneticiler verecekleri kararlar için doğru ve güvenilir tahminlere ihtiyaç duyarlar. Bunu yaparken bilimsel ölçütleri dikkate almaları, karar verme sürecinin karmaşıklığı göz önüne alındığında, daha tutarlı kararlar vermeleri için çok önemli bir unsur halini almaktadır. Aranılan nitelikte personelin bulunması ve bunlar arasından işletme için en uygun olanının seçilmesi insan kaynaklarında çözüm bekleyen bir sorun olarak değerlendirilir. İnsan kaynağının seçiminde pek çok değerlendirme kriterini dikkate almak gerektiğinde bu süreç, sadece tek değişkene
veya tek kritere göre değil, çok sayıda değişkene ve bunların ortaklaşa etkilerine göre tanımlanmalıdır. Dolayısıyla personel seçim problemi Çok Nitelikli Karar Verme problemi olarak incelenmektedir. Çok Nitelikli Karar Verme metotlarından biri olan AHP, en iyi seçeneğin belirlenmesine yönelik olarak hem nicel hem de nitel faktörleri dikkate alması ve kullanım kolaylığı nedeniyle personel seçimi gibi karmaşık karar problemlerinin çözümünde etkin bir metot olarak kabul görmüştür.
Bu açıklamalar altında hazırlanan çalışma dört bölümden oluşmuştur. Birinci bölümde, işe uygun personel seçmenin önemi değerlendirilerek personel seçim süreci incelenmiş ve personel seçiminde kullanılan metotlar, klasik ve modern metotlar başlıkları altında açıklanmıştır. Bu kapsamda, Görüşme, Psikoteknik Uygulama, İş Örneklem Testleri, Değerleme Merkezi, Biodata ve Grafoloji çalışma kapsamında değerlendirilen metotlar olmuştur.
İkinci bölümde, Karar Vermenin seçim sürecinin temeli olması nedeniyle, Karar Verme konusu üzerine yapılandırılmıştır. Karar verme konusunda genel bir değerlendirmenin ardından karar türlü açıklanmış ve Çok Kriterli Karar Verme metotları tanımlanarak sınıflandırılmıştır. Bu kapsamda Çok Amaçlı Karar Verme ve Çok Nitelikli Karar Verme metotları tanıtılarak en yaygın kullanılan Çok Nitelikli Karar Verme metotları hakkında açıklamalarda bulunulmuştur. Bu metotlar kullanımlarındaki yaygınlık esas alınarak, Analitik Hiyerarşi Prosesi, Analitik Ağ Prosesi, TOPSIS, ELECTRE ve PROMETHEE olarak sınırlandırılmıştır.
Çalışmanın üçüncü bölümünde, bir entegre tekstil işletmesinde yürütülen Analitik Hiyerarşi Prosesi uygulaması sunulmuştur. Araştırmanın amacının, öneminin, kısıtlarının ve yönteminin paylaşıldığı bu bölümde uygulama yapılan işletme tanıtılmıştır. Sonrasında ise AHP metodunun temel aşamalarını içerecek şekilde gerçekleştirilen uygulama süreci sunulmuştur.
Son bölümde ise çalışmanın bir değerlendirmesi yapılarak genel bir özet niteliğinde sonuç aktarılmış, uygulamanın gerçekleştirildiği işletme ve de konu ile ilgili gelecekteki araştırmalar için bir takım önerilerde bulunulmuştur.
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
PERSONEL SEÇĠM SÜRECĠ VE PERSONEL SEÇĠM
METOTLARI
Personel seçimi, bir organizasyonda insan kaynakları yönetiminin sorumluluğunda yerine getirilmesi gereken bir süreç olarak yer bulsa da bu sürecin etkinliği örgütün tüm fonksiyonlarını etkileyecek bir öneme sahiptir. Bu önemden hareketle birinci bölümde işe uygun personel seçmenin gerekliliği, bilimsel açıdan personel seçim süreci ve çeşitli personel seçim metotları hakkında açıklamalarda bulunulacaktır.
1.1.ĠĢe Uygun Personel Seçmenin Önemi
Frederic Taylor’ın öncülüğünü yaptığı bilimsel yönetim yaklaşımı, çalışma sistemi içinde insanları makinelere ek bir öğe olarak görmüş, hepsinin aynı olduğunu ve birbirlerinin yerini tutabileceklerini varsaymıştır. Çalışanların katılımı felsefesi ise bu inancı reddetmiştir. Bu yaklaşımın temel noktası; çalışanların da birer insan olduğu ve insanların ihtiyaç, ilgi, yetenek ve diğer kişisel niteliklerinin farklı olduğudur (Doğan, 2003: 77).
Çalışma hayatında çalışanların ilgi, yetenek ve işlerinden beklentileri ya da amaçları ile örgüt amaçları arasında bir uyumun sağlanması ideal bir istihdam ya da yöneltme ilkesi olarak kabul edilir. Modern iş dünyası, saatlerce çalışan bu nedenle zaman sıkıntısı çeken işkolikler yerine, verimi ve kaliteyi ön planda tutan, işine artı değer katabilen, düşünen, yaratan, kurduğu sistem başarıyla yürüyen çalışanları tercih etmektedir. Geleneksel çalışma anlayışını benimseyenlerin sürdürdüğü; her gün erkenden işinin başında olmak, herkesten sonra paydos yapmak, tatil ve izin haklarını kullanmadan işiyle ilgilenir gözükmek gibi iş tutkuları olanlar artık tercih edilmemektedir. Üretken ve yaratıcı olabilmenin en önemli koşulu da zihinsel kapasitesine ve yeteneğine uygun bir işte çalışmaktır (Silah, 2005: 132). Kişiler artık
sadece bir görevi yüklenmek için değil, ortak amaçların başarıya ulaşmasına katkıda bulunmak için işe alınmaktadır. Bu da çalışanların yeteneklerinin, fikirlerinin ve becerilerinin tümüyle kullanılması ve adanmasını gerektirmektedir (Aykaç,1999: 21). Tüm örgütlerde olduğu gibi, bir işletme için de en önemli varlık insangücüdür. Çünkü sistemi kuran, devamını sağlayan, içinde bulunduğu rekabetçi ortam içinde başarıya taşıyacak olan en önemli faktör kalifiye insangücüdür. Bu anlamda işletmeler insan kaynakları ile ilgili fonksiyonları yerine getirirken titiz davranmak zorundadır. Bu fonksiyonlar içinde en önemli ve zor olanı işgören tedariki ve seçme fonksiyonudur. Bir işletmenin işin gereklerine uygun niteliklere sahip insangücünü bulabilmesi ve bunlar arasından en vasıflı olanları seçmesi kolay olmadığı gibi, zaman, para, enerji gerektiren önemli bir maliyet kalemidir. İşgören tedariki ve seçme fonksiyonun nitelikli bir şekilde yerine getirildiği durumlarda insan kaynaklarının diğer fonksiyonlarının da sağlıklı işleyişi beklenir. İşe ve işletmeye en uygun personeli seçmenin işletmeye sağlayacağı avantajlar aşağıdaki gibi özetlenebilir (Gürbüz, 2002: 5):
İşe yeni alınan personelin işletme ortamına uyum sağlaması zaman alacaktır. Ayrıca işin gerektirdiği standartların altındaki bir kişiyi eğitmek için çok zaman harcanması gerekebilir. Fakat bu kişi iş için ne kadar uygunsa gerçek performans seviyesine ulaşması o kadar az zaman alacaktır.
İş başarımı yüksek bir personele işletme tarafından sağlanacak parasal ve diğer ödüller daha fazla olacağından böyle bir personelin firmaya karşı bağlılığı daha fazla olacaktır.
Kendilerine bağlı çalışanların işlerini gerektiği gibi yaptıklarına inanan yöneticiler kendilerini geliştirmek, yeni fikirler, planlar ve stratejiler üretmek için daha fazla zaman ayırabilirler.
İşe yeni başlayan bir personel işin gerektirdiği vasıfları bünyesinde taşıyorsa bu ona güven veren bir unsur olacağından çevresini tanımak, astları ve üstleri ile iletişim kurmak için daha rahat davranacak, iş yerine uyum sağlaması daha kolay olacaktır.
Seçim sürecinde kriter olarak aşağıdaki formülün işletilmesi işe göre personelin işletmeye kazandırılması açısından önemli bir yaklaşımdır. Bu formüle göre;
İş gerekleri = Adayın nitelikleri.
İşe alınan adayın niteliklerinin iş gereklerine uymaması durumunda kişi işi zor bulup ayrılabilir, işletme bu işe uygun başka bir aday bulup personeli işten çıkartabilir veya yeni alınan kişinin işe uyumlaştırılması uzun bir süre alabilir. Bunların hepsi zaman ve maliyet kaybı olduğundan işletme aleyhine olan durumlardır (Kozak, 1999: 23).
Teknolojide büyük ilerlemelerin sağlandığı, yeni buluşlarla toplumların refah düzeyinin yükseldiği bir dönemde gelişme kaydeden ülkelerin veya kuruluşların başarılarının ana nedeni, malzemeyi iyi kullanmasını bilen, gelişmeler doğrultusunda eğitilmiş, deneyimli, yetenekli işgörenleri istihdam etmeleridir. Başka bir deyişle işe göre adam ilkesini benimsemiş olmalarıdır (Bingöl, 1997: 111).
1.2.Personel Seçim Süreci
Personel seçim süreci, iş için başvuran kişiler hakkında anlamlı bilgiler toplanması amacıyla çeşitli metotlar ve araçlar kullanılması ve söz konusu bilgilerle iş şartnamelerinde belirtilen gerekler arasında bir uygunluğun aranması sürecidir. Bu süreç aynı zamanda adaylar hakkında bilgi edinilmesine yardımcı olacak yöntemler serisidir (Bingöl, 1997:114). Seçim sürecindeki adımların sayısı veya kullanılan araçlar, örgütün çapına, işin düzeyine, türüne ve personel yönetim felsefesine göre değişiklik göstermekle beraber geliştirilmiş bilimsel bir seçim süreci Şekil 1.1.’de verilmiştir.
ġekil 1.1. Personel Seçim Süreci
Kaynak: Rao, P. Subba, (2009), Human Resource Management, Global Medai, Mumbai.
Şekil 1.1. incelendiğinde, personel seçim merkezinde yürütülen personel seçim sürecinin; başvuru formu doldurma, yazılı sınav, ön görüşme, iş simülasyonu, test
İşe Alım İş Analizi
İnsan Kaynakları Planlaması
Başvuru Formu Doldurma (B)
Yazılı Sınav (C) Ön Görüşme (D) İş Simülasyonu (E) Test Uygulamaları (F) Görüşme (G) Sağlık Kontrolü (H)
Referans Kontrolü (I) Personel Seçim Merkezi (A)
Bölüm Yöneticisinin Kararı (J) İşi Teklifi (K) İşe Başlama (L) İş ve Aday Arasındaki Uyumu Değerlendirme
uygulamaları, görüşme, sağlık kontrolü, referans kontrolü, birim yöneticisinin kararı, iş teklifi ve işe başlama adımlarından oluştuğu görülmektedir.
İşin gerektirdiği özeliklerle adayın sahip olduğu özelliklerin karşılaştırılmasına dayanan seçim sürecinde adayla ilgili üç alternatifin ortaya çıkması ihtimali vardır. İşin gerektirdiği bedensel, zihinsel yetenekler ve diğer kişilik özelikleri A ile ifade edilirse ve bir kişiye ait bu özelliklerin düzeyi de A1 ise, A ile A1 arasındaki ilişki işin
kişiye göre zorluğunu ve kolaylığını belirleyecektir.
A= İşin gerektirdiği bedensel, zihinsel yetenekler ve diğer kişilik özellikleri
A1= Kişinin bedensel ve zihinsel yetenekleri, kişilik özellikleri olması
durumunda;
A= A1 ise kişi için normal güçlükte bir iştir.
A> A1 ise kişi için zor bir iştir.
A < A1 ise kişi için kolay bir iştir.
Bu durumda A, A1’den ne ölçüde büyükse iş o ölçüde güç olacak, buna karşılık
A, A1’den ne ölçüde küçükse iş o ölçüde kolay olacaktır. İşin kişiye göre zor olması
kadar çok kolay olması da istenen bir durum değildir. Böyle bir durumda iş çok kolay ve monoton olarak görülecektir. Seçim süreci ile aranan, kişinin bilgi ve yetenekleri ile işin gerektirdiği bilgi ve yetenekler arasındaki benzerlik olmalıdır (Erdoğan, 1990:150).
Personel seçiminde işletmeler, yukarıdaki süreci dikkate alarak temelde iki yaklaşımdan birini benimseyebilirler:
Elemeci yaklaşım
Bütüncül yaklaşım
Elemeci yaklaşımda, seçim sürecinin her bir aşamasında uygun olmayan veya yetersiz görülen adaylar elenerek bir sonraki aşamada daha az sayıda aday
değerlemeye alınır. Örneğin, başvuru formunda yer alan bilgilere göre uygun nitelikleri taşımayan adaylar elenerek diğerleri test veya sınava tabi tutulur. Aynı şekilde sınav veya testte başarısız olanlar işe alma görüşmesine alınmazlar. Bu yaklaşım özellikle aday sayısı çok olduğunda ve her bir aşamada elde edilen bilgilerin bazı adayların yetersiz olduğunu açıkça gösterdiği durumlarda benimsenebilir. Yine bazı metotları uygulamanın zor ve maliyetli olması, gerekli seçim elemanlarının yetersizliği, seçim ihtiyacının aciliyeti gibi nedenlerle de bu yaklaşım benimsenebilir. Bütüncül yaklaşımda ise genellikle ilk elemeyi geçen bütün adaylar, uygulanan tüm aşamalardan geçirilerek değerlenir. Burada seçim kararı aşamasına gelinceye kadar adayın herhangi bir aşamada yetersiz görünmesi veya elenmesi söz konusu değildir. Bu yaklaşımın altında yatan temel mantık, daha fazla aşamada adaylar hakkında daha çok ve daha doğru bilgi toplanabileceği, böylece daha isabetli kararlar verilebileceğidir. Buna göre örneğin, testte başarısız olan bir adayın görüşmede yeterli olduğu ortaya çıkabilecektir. Bu yaklaşım özellikle aday sayısının az, doldurulacak pozisyonun önemli olduğu, seçimin acil olmadığı, seçim aracını uygulama olanağının bulunduğu durumlarda uygundur. İşletmenin hangi yaklaşımı benimseyeceği konusunda diğer etmenler yanında özellikle seçim oranının büyüklüğü önemlidir. Seçim oranı, işe alınacak aday sayısı/toplam aday sayısı formülü ile hesaplanır. Buna göre, işe alınacak kişiye göre aday sayısının çok olduğu bir durumda büyük bir olasılıkla elemeci bir yaklaşım benimsenecektir (Acar, 2009: 132).
Rekabet üstünlüğünün her düzeyde gelişmiş işgücü ile sağlanacağı bir gerçektir. Bu üstünlük, değer zincirindeki varlık ve yetenekler sayesinde kazanılmaktadır. Bu nedenle işgücünün yeteneklerinin ölçülmesi ve pazardaki işgücüne oranla yetenek ve becerilerin değerlendirilmesi önemli bir konudur. Stratejik başarının elde edilebilmesi için gerekli yeteneklere sahip işgücünün, işletmelerde doğru olarak konumlandırılmış ve görevlendirilmiş olması gerekmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: 295). Personel seçim süreci bu gereklilikten hareketle personel seçim kriterlerini belirleyebilmelidir. Personel seçimine yönelik bazı önemli seçim kriterleri şunlardır:
Başarılı takım çalışması becerisi,
İnisiyatif gösterme,
Sözel iletişim becerisi,
Muhakeme yeteneği ve problem çözme becerisi,
Hızlı öğrenme becerisi,
İşi organize etme, planlama ve yönetme becerisi,
Yeterli düzeyde teknik bilgi,
Bireysel liderlik ve etkileme becerisi,
Değişen şartlara adaptasyon becerisi.
Bu kriterlere ilişkin olarak adaylar, mevcut çalışanlar ile işbirlikçi etkileşimleri açısından veya görüşme sürecinde uygun bir şekilde tasarlanmış takım halinde problem çözme çalışmaları ile de değerlendirilebilir (Juran, 2001: 24).
Artan küresel rekabet, şirket birleşmeleri, rasyonalizasyon ve de endüstrinin yeniden yapılanması gibi baskılar altında organizasyonlar personel seçiminde daha nitelikli uygulamalar yapmak zorundadır. Çünkü bir kuruluşun başarısı, doğru zamanda doğru insanın doğru işte istihdam etmiş olmasına bağlıdır. Örgütün stratejik iş hedefleri ve kültürü de bir kriter olarak personel seçimini etkilemelidir. Diğer bir ifadeyle, seçim, kuruluşun stratejik yönü ve kültürü ile tutarlı olmalıdır. Personel seçim stratejileri, örgütün iş stratejileri ile uyumlu olduğu takdirde organizasyonel performansa olumlu katkı yapacaktır (Göleç ve Kahya, 2007: 144).
Seçim sürecinin başarısı, aşağıdaki ön şartların yerine getirilmesine bağlıdır (Mamoria ve Gankar, 2009: 135):
Süreç, istihdam talebi, iş yükü ve işgücü analizlerine göre işe alma yetkisine sahip kişiler tarafından yürütülmeli.
Adayların özelliklerini karşılaştırmak üzere bazı standartlar olmalı ve bu standarlar iş analizi yöntemiyle geliştirilmiş kapsamlı bir iş tanımı ile oluşturulmalı.
Şekil 1.1.’de yer alan personel seçim süreci aşamaları aşağıda ayrıntılı olarak açıklanmıştır.
(A) BaĢvuru Formu Doldurma
Adaylar işletmeye müracaat ettiklerinde genellikle bu başvuru yazılı bir biçimde yapılır. Böylelikle personel ihtiyacı duyulan iş için başvuruların kabulüne geçilmiş olunur. İş başvuru formu, adaylardan daha detaylı bilgileri yazılı olarak almak amacıyla kullanılan bir araçtır. Böylece işin gerekleri ile adayların potansiyeli karşılaştırılır. Başvuru formlarının detaylı bilgi sağlayabilmesi için belirli ilkeler çerçevesinde düzenlenmesi gereklidir. Başvuru formunda sorulacak soruların kısa ve net olması, gerksiz ayrıntılardan kaçınılması, adaylarda aranan nitelikleri ortaya çıkartacak nitelikte olmasına dikkat edilmelidir. Seçim sürecinde başvuru formları kullanmanın işletmelere sağlayacağı bir takım yararlar söz konusudur. Bunlar (Gürüz ve Yaylacı, 2007: 136):
İş arayanların özellikleri, işe girme nedenleri gibi konularda bilgi sağlar. İşgücü pazarının analizine yardımcı olur.
Yönetimi, çevreye tanıtan bir halkla ilişkiler aracıdır.
Adayları kıyaslama imkanı sağlar. Görüşme için gerek görülmeyen adaylarla boşa zaman ve emek harcanmasını önler.
Personel kayıtlarının temelini oluşturur.
Daha sonraki bir aday seçimi için çağrıda bulunulabilecek kişilerin kayıtlarını sağlar.
Başvuru formları değişik düzenlemelerde kullanılmakla beraber çoğu aşağıdaki başlıkları içermektedir (Mohiadeen, 2010: 148):
İsim-adres-telefon numarası,
Doğum tarihi ve yeri, uyruğu,
Eğitim bilgileri,
Aldığı kurs ve seminerler,
Sağlık geçmişi, herhangi bir ciddi sağlık problemi ve özür durumu,
İş deneyimi (önceki işverenlerin isimleri, çalışma tarihi, işten ayrılma sebebi),
Referanslar (aday hakkında bilgi alınabilecek kişiler ve iletişim bilgileri),
Adayın vermek istediği diğer bilgiler,
“Başvuru formunda verdiğim bilgiler doğrudur” ifadesi ve imza,
Tarih.
Başvuru formu, basit bir seçim aracı olmaktan ziyade personel kayıtları için temel bir dökümandır ve işgörenle yapılan sözleşmede yasal bir önem taşır. Örnek bir başvuru formu aşağıda Şekil 1.2.’de verilmiştir.
ġekil 1.2. BaĢvuru Formu Örneği
BAġVURU FORMU
KĠġĠSEL BĠLGĠLER
Soyadı: Adı: Uyruğu:
Ev adresi:
Telefon: Doğum Yeri: Doğum Tarihi:
Askerlik Durumu: Medeni Hali: Çocuk Sayısı:
ÖĞRENĠM DURUMU
Okulun Adı Yeri BaĢlangıç / Mezuniyet Mezuniyet Dalı Ünvanı Özel Notlar
Ġġ DENEYĠMĠ
ÇalıĢılan KuruluĢun Adı ve Yeri Görev BaĢlangıç / BitiĢ Tarihi Ayrılma Nedeni
REFERANSLAR (BĠLGĠ VEREBĠLECEK, AKRABA OLMAYAN KĠġĠLER)
Adı Soyadı TanıĢma Süresi Görevi Telefon ĠĢ Adresi
YABANCI DĠL BĠLGĠSĠ (Çok iyi; Yabancı Dile Çeviri Yapabilecek Düzeyi Ġfade Eder.)
Ġngilizce Almanca Fransızca Diğer... Ç.Ġyi Ġyi Orta Ç.Ġyi Ġyi Orta Ç.Ġyi Ġyi Orta Ç.Ġyi Ġyi Orta KonuĢma
Yazma
Okuduğunu Anlama
SAĞLIK DURUMU
GeçirmiĢ olduğunuz önemli hastalıklar ġu anda sağlık durumunuzda belirtmeniz gereken özel bir durum var mı ?
DĠĞER BĠLGĠLER
Oto Ehliyetiniz Var mı? Sigara Ġçiyor musunuz? BaĢvurduğunuz Pozisyon: ĠĢe BaĢlayabileceğiniz Tarih: ÇalıĢma Ortamınızda En Çok Nelerin Bulunmasına Önem Verirsiniz? ÇalıĢma YaĢamınızdaki Hedef(ler)iniz Nelerdir?
YaĢamda En Çok Önem Verdiğiniz ġeyler Nelerdir?
Yukarıdaki Bilgiler Tarafımdan Doğru ve Eksiksiz Olarak DoldurulmuĢtur.
Başvuru formlarının hazırlanışına fazla önem verilmemesi, harcamaların artacağı düşüncesinden kaynaklanmaktadır. Baskısı ve içeriği kötü düzenlenen ve kişilerce yanlış anlaşılmalara yol açan açıklamaların yer aldığı başvuru formları işletmenin çevrede tanınmasını olumsuz yönde etkileyebilir. Kağıtların niteliği, baskısı ve düzeni işe başvuracak kişiler üzerinde işletmenin reklamı olarak etki edebilir (Aldemir vd.,1998: 93). Bu nedenle örgütü çevreye tanıtan bir halkla ilişkiler aracı olarak başvuru formunun hazırlanmasına yeterli önem verilmelidir.
(B) Yazılı Sınav
Örgütlerin nitelikli adayları seçebilmek adına genel bir taramadan sonra, adayların aritmetik hesaplama yeteneği, işe karşı tutumu, muhakeme gücü, çeşitli disiplinler üzerine bilgisi, dil bilgisi gibi özelliklerini ölçmek için yazılı sınav yapması gerekmektedir (Rao, 2009:58).
İşletme yönetimince düzenlenen yazılı sınavların adaylarca algılanma şekli üç başlık altında incelenebilir (Aldemir vd., 2001:121) :
Soruların İşin Özelliklerine Uygun Olması: Sınavların istatistiksel olduğu kadar içeriği ile de geçerliliğinin bulunması gerekir. Diğer bir ifadeyle adaylar, sınavdaki soruların işin özelliklerine uygun olduğu kanısında birleşmelidir.
Soruların Adayın Dünya Görüşünü ve Siyasi Eğilimlerini Belirlemesi: Personel seçiminde düzenlenen sınavlardaki sorular, adayın dünya görüşüyle ilgili olarak da algılanabilir. İşletme yöneticileri, bazı sorular aracılığıyla adayın siyasal eğilimlerini öğrenmek ve bu bilgilerden yararlanmak yoluna başvurabilir. Bu tip soruların siyasi görüşü açıklayamaya zorlayacak biçimde algılanması adayı rahatsız eder.
Soruların Adayın Özel Yaşamı İle İlgili Olması: Sorulardan bazıları adayın özel yaşamı ile ilgili görülebilir. Sınavı yönetenler açısından bu tür sorular,
adayın ilgilerini ve boş zamanını değerlendirme biçimini açıklayıcı nitelikte sayılsa da adaylar, özel yaşamlarıyla ilgili konulara duyarlıdırlar. Bu tür soruların, adayın mesleki gelişimi amacıyla kullanılacağına ilişkin güveni sağlaması gerekir. Bu nedenle adaylardan elde edilen bilgilerin gizliliği korunmalı, sınavla ilgili belgeleri inceleyebilecek görevlilerin ve adayların sonuçlardan ne derece bilgi sahibi olacakları önceden saptanmalıdır.
(C) Ön GörüĢme
Ön görüşme, başvuruların kabulünden sonra bazen de başvuruların kabulü esnasında gerçekleştirilen ilk aşamadır. Bu aşamada adayların fiziki görünümleri, işe başvuru amaçları, eğitim durumları vb. konularda iş için uygun olup olmadıkları araştırılır. Ön görüme, ilk bakışta görülebilecek ya da anlaşılabilecek yersizliklerin ortaya konması amacıyla yapılır ve uygun olmayan adaylar bu aşamada elenir (Paksoy, 2002: 39).
Ön görüşme esasında kuruluştaki işlerin yapısı hakkında, gerekli bilgilerin verildiği bir süreçtir. Bu aşama, adayın örgüt ile ilk kişisel iletişimini sağlamaktadır. Bu görüşmeler, bir masa başında yapılan kısa görüşmeler olup, bu tür görüşmeler güven uyandıran, adaylarla gerçekten ilgili görünen kişiler tarafından yürütülmelidir. Ayrıca görüşmenin gizliliği ön görüşme yapan kişi tarafından korunmalıdır. Ön görüşmede kullanılabilecek bir değerlendirme ölçeği (Ön Görüşme Yönergesi) Şekil 1.3.’te verilmiştir (Mamoria ve Gankar, 2009: 137).
ġekil 1.3. Ön GörüĢme Yönergesi
Adayın Adı-Soyadı………
a Kişilik düzeyi A……….. B………... C………... D………...
b İfade becerisi A……….. B………... C………... D………...
c Teknik bilgi Teori Uygulama A……….. A……….. B………... B………... C………... C………... D………... D………...
d Genel bilgi A……….. B………... C………... D………...
e Diğer notlar A……….. B………... C………... D………...
Test için seçildi Evet………… Hayır……….
Ön görüşme tarihi……… Ön görüşme yapan personelin
imzası……… *Güçlü: A- Başarılı: B, İyi: C, Ortalama: D, Zayıf
Kaynak: Mamoria, C.B., Gankar, S.V, (2009), Textbook of Human Resource Management, Global Media, Mumbai.
Şekil 1.3’te görüldüğü gibi aday ön görüşmede; kişilik düzeyi, ifade becerisi, teknik bilgi, genel bilgi ve duruma göre gerekli görülebilecek diğer nitelikler bazında değerlendirilmektedir.
(D) ĠĢ Simülasyonu
İş simülasyonları (business game), yönetim pozisyonları için personel seçiminde sıklıkla kullanılan bir metottur. Adayın problem çözme becerisi, insan ilişkileri, karar verme potansiyeli vb. özelliklerini değerlendirmeye yardım eder. Katılımcılar varsayımsal olarak bir işe yerleştirilir ve kendilerine verilen rolü oynamaları istenir. Oyunda en başarılı olan adayın iş için en doğru aday olduğu varsayılır (Rao, 2010: 116). Bu adım iş örneklem testleri adı altında bir personel seçim metodu olarak ilerleyen bölümde daha detaylı olarak açıklanmıştır.
(E) Test Uygulamaları
Sınav ile adaylarda işin gerektirdiği bireysel özellikleri ölçmek mümkündür. Bu özellikleri belirlemek için kişiye bir takım testler uygulanabilir. Bu testler işin gereklerine uygun olarak kişinin niteliklerini ortaya çıkaracak şekilde geçerliliği ve güvenirliliği tespit edilmiş testler olmalıdır. Testler konusu bir personel seçim metodu olarak ilerleyen bölümde daha detaylı olarak açıklanmıştır.
(F) GörüĢme
İş için başvuran adaydan yüz yüze ve sözel olarak bilgi alınması sürecidir. Adayın söyledikleri kadar giyim kuşamı, ses tonu, oturuşu, gözlerini kaçırıp kaçırmayışı da etkileyici olmaktadır (Geylan, 2007: 70). İşe alınacak elemanları değerlendiren bir araç olarak ön plana çıkan görüşme, bir personel seçim metodu olarak ilerleyen bölümde daha detaylı olarak açıklanmıştır.
(G) Sağlık Kontrolü
Sağlık kontrolü, adayın işe alınmasından önce sağlık durumunu ve yeteneklerini saptayarak olası fiziksel eksikliklerini açığa çıkarmak için yapılır. Sağlık kontrolü, güçsüzlerin elendiği, güçlülerin seçildiği bir denetim aşaması olmayıp, bireyin yeterliliğine göre işe alınması için gerekli bir işlem olarak kabul edilmelidir. Bu aşamada adayın (Aldemir vd.,1998:106)
İnceliği, ayrıntıyı görmeyi gerektiren işlerde görme yeteneği, göz keskinliği ve göz yorgunluğu,
İşin gerektirdiği yetkin ya da normal işitme yeteneği,
Yer değiştirebilme yeteneği, ayakta durabilme ya da oturma gücü,
İşin gerektirdiği ritme direnebilme yeteneği,
Sinirsel yorgunluk, bozukluk ve eksiklikleri,
Genel denge, dikkat toplayabilme özelliği ve
Sinirsel-ruhsal niteliği belirlenir.
Sağlık kontrolü büyük ölçekli organizasyonlarda genellikle şirketin sağlık birimi tarafından yapılır. Küçük ölçekli organizasyonlar ise bu kontrolleri gerçekleştirmek için harici kaynaklardan muayene hizmeti satın alırlar. Adayları sağlık kontrolünden geçirmenin bir takım önemli nedenleri bulunmaktadır (Dessler, 1997: 201):
İş için başvurulan pozisyonun fiziksel gerekliliklerine göre adayın medikal kısıtlarını tespit etmek,
Adayın sağlık problemlerini tespit etmek, özellikle adayın bilmeden taşıdığı bulaşıcı hastalıkları saptamak,
Gelecekte karşılaşılabilecek sigorta ve tazminat taleplerine karşı adayın sağlık durumunu belgelemek ve
İş devamsızlığı ve iş kazalarını azaltmak.
Sağlık kontrolü sürecinde dikkat edilmesi gereken bazı unsurlar vardır. Bunlar (Fleischer,2004: 54):
Tüm adaylar ayrım yapılmadan kontrole tabi tutulmalı,
Kontrol gereksinimi, adayın başvurduğu işin gerekliliği ile tutarlı olmalı,
Tıbbi bilgiler gizli tutulmalı ve
(H) Referans Kontrolü
Referans kontrolü, düşük güvenilirlik ve geçerlilik özelliği nedeniyle ancak tamamlayıcı bir seçim aracı olarak kullanılmaktadır (Paraskevas, 2000: 244). Genellikle referans mektubunu yazan kişinin kişilik özelliklerini yansıtır. Referans mektupları, değerlendirilen kişinin bilgisi dahilinde yapıldığında olumlu bilgiler taşımaktadır. Bu nedenle kişilerin bilgisi olmaksızın yazılacak mektupların daha doğru sonuç vereceği kabul görmüştür. Ancak her koşulda dikkatle kullanılması gereken bir araçtır (Ergin, 2002: 100).
Adayın geçmişinin incelenmesi de bu aşamada önemli bir adımdır. Amerika’da yapılan bir araştırma 30 milyondan fazla insanın özgeçmişi hakkında yanlış bilgi vererek istihdam edildiğini göstermiştir. Bu rakam iş başvurusunda bulunan her 5 kişiden birinin özgeçmişi ve iş deneyimi ile ilgili olarak yanlış bilgi verdiğini göstermektedir. Ayrıca “işinden memnun olmayan, hoşnutsuz çalışan” ibaresi işyerinde şiddet konulu haberlerde ortak bir karakter tanımı olarak sıklıkla kullanılmaktadır. Amerikan iş dünyasının çalışanların işledikleri suçlar yüzünden 50 milyar doların üzerinde bir kaybı olduğu tahmin edilmektedir. Bu rakamın, şirketlerin suçları rapor etmekten kaçındıkları öngörüsü nedeniyle daha da yüksek olduğu düşünülmektedir. Bu gibi önemli sebepler, personel seçim sürecinde başvuru formu ile yetinmeyip adayın geçmişini kontrol etmenin önemini ortaya koymaktadır (Klinvex vd., 1998: 154). Adayın geçmişini kontrol etmede kullanılabilecek örnek bir kontrol listesi (Örnek Geçmiş Kontrol Çizelgesi) Şekil 1.4.’te verilmiştir.
ġekil 1.4. Örnek GeçmiĢ Kontrol Çizelgesi
Adayın ismi: Sosyal Güvenlik Numarası:
Eğitim SoruĢturması
Eğitim Kurumu: İletişim kurulan kişi:
Tarih: Tarih:
Mezun olma durumu (Yes/No):
Derecesi
Suç Kaydı AraĢtırması Kayıt türü:
Kayıt sonucu:
Araştırma dönemi: Şehir:
Ġstihdam SoruĢturması
İşveren şirket: İletişim kurulan kişi:
Tarih:
Çalışma tarihi: Görev aldığı son pozisyon:
Yöneticinin ismi: Diğer pozisyonlar:
Temel görevleri ve sorumlulukları:
Performansı: Şu an çalışan kişi ile karşılaştırılması:
Katılım: Tutum:
Göze çarpan performans örnekleri:
İşten ayrılmasına bağlı tazminat: İşten ayrılma sebebi:
Terfi için uygun? Tekrar işe almaya uygun?
İş başvurusu: İlave yorumlar:
Kaynak: Klinvex, Kevin., Klinvex, Christopher P. ve O’Connell, Matthew S. (1998). Hiring Great People. Blacklick, McGraw-Hill Professional Book Group, USA.
Şekil 1.4. incelendiğinde adayın geçmiş kontrolü sürecinde; eğitim, suç kaydı ve istihdam açısından araştırıldığı görülmektedir.
(I) Bölüm Yöneticisinin Kararı
Personel seçim sürecinin amacı, örgütün aradığı özelliklere uygun bireyleri belirleyerek işe alınmalarına karar vermektir. Gerçekten de uygun adayın seçimi, temelde bir karar verme sürecidir. Karar verme ise bir fikir, görüş, uygulama veya kişi konusunda uygun alternatifler arasından en uygun olanını tercih etmektir. Bu
aşamaya kadar aday hakkında çok çeşitli bilgiler elde edinilmiştir. Bu aşamada yapılacak iş, ulaşılan sonuçlar arasında tercih yapmaktır (Çavdar, 2010: 90). Seçim kararı, en uygun kişileri işe alma yanında, ayrımcılık ve dikkatsiz işe alma gibi yanlışlardan ve bunlara ilişkin yaptırımlardan kaçınmak açısından da büyük önem taşır. Bu yüzden işe alma kararı seçim sürecinde adaylar hakkında elde dilen bilgiler ve ilgili düzenlemeler dikkate alınarak verilmelidir. Seçim kararının kim veya kimlerce, nasıl verileceği duruma göre değişebilmektedir. Kimler tarafından, nasıl alınırsa alınsın seçim kararında personel alınacak bölümün yöneticisi mutlaka söz sahibi olmalıdır. Çünkü; işe alınacak kişiden sorumlu olacak, onunla çalışacak olan bölüm yöneticisidir. Bu yüzden karara katkısı gelecekte aday ile olan iş ilişkilerine olumlu katkı yapabilecektir (Acar,2009: 152).
(J) ĠĢ Teklifi
Seçim sürecinin tamamlanmasının ardından bir sonraki adım iş teklifi yapmaktır. Teklifler bir karışıklığı ve yanlış anlaşılmayı önlemek üzere yazılı olmalıdır. Teklif mektubunun yanısıra başvurusu red edilen adaylara yazılı bir red mektubunun da gönderilmesi gerekmektedir. Mekupta adaya başvurusu için teşekkür edilmeli fakat bir başka adayın kabul edildiği açık bir şekilde belirtilmelidir. Başvurunun gelecekte boşalacak uygun bir pozisyon için muhafaza edildiği ifade edilebilir fakat bu durum adayı yanıltabilir. Adayın bu bilgiye dayanarak başka bir iş teklifini geri çevirmesi durumunda yanlış beyan nedeniyle şirkete dava açılabilir (Fleischer, 2004: 91).
(K) ĠĢe BaĢlama
Seçim sürecini aşıp işe alınmalarına karar verilenlerin işe yerleştirilmeleri de ayrı bir öneme sahiptir. İşe başlama aşaması yeni bir işgörenin örgüte sunulması ve yöneltme sorunuyla ilgilidir. Bu aşamada yönlendirme ve iş başında eğitim başlayacaktır. Amirin yeni işgöreni işe alıştırma ve eğitme işini etkili bir biçimde yapabilmesi için adayla ilgili seçim sürecinde geliştirilen dosyayı incelemesi gerekir. Böylece amir, işe yeni girenler hakkında gerekli bilgileri öğrenir ve işe alıştırma
programını yürütür. İşe alıştırma çabalarından sonra yeni işgörenin işe uyum sağlayıp sağlamadığını belli bir süre izlemek gerekir. Yönlendirme çalışmaları tam olarak işlemeyebilir veya işgörenin seçim sürecindeki değerlemesinde hatalar yapılmış olabilir. Bunun için belli aralıklarla yeni işgörenler üzerinde denetimi sürdürmek ve görüşmeler yapmak yararlı olacaktır (Bingöl, 1997: 124).
1.3. Personel Seçiminde Kullanılan BaĢlıca Metotlar
Personel seçim süreci; en iyi, yetenekli, zeki ve becerili insanları bulma gayretleri göz önünde bulundurulduğunda farklı aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu aşamalar, farklı seçim metotlarından oluşmaktadır. Farklılıkların sağlıklı bir şekilde belirlenmesi, işletmelerin de birbirlerinden farklı biçimlerde ayrıldığı gerçeğini doğurmaktadır (Yeloğlu, 2004: 115). Bu farklılığın nedeni; örgütün büyüklüğü, doldurulacak pozisyonun niteliği, başvuranların sayısı ve dış güçler olarak belirtilmektedir (Yelboğa, 2008: 13).
Personel seçiminde hangi metotların kullanılacağına dair karar vermede dikkat edilmesi gereken önemli noktalar Tablo 1.1.’de gösterilmektedir. En uygun personel seçim metodunun seçimine karar vermek için bu özellikleri dikkate almak gerekmektedir (Arnold vd., 1998: 165).
Tabo 1.1. Personel Seçim Metotları Ġçin Önemli Değerlendirme Standartları
1. Ayırt Etme
Ölçme metodu, adaylar arasında net bir farklılık ortaya koyabilmeli. Şayet adayların tamamı benzer değerlendirme sonuçları elde etmişse seçim kararı alınamaz.
2. Geçerlilik ve Güvenilirlik
Ölçme metodunun teknik kalitesi yeterli olmalı. 3. Adalet/Olumsuz Etki
Ölçüm herhangi bir grubun (etnik köken vb.) üyelerine karşı haksız ayrımcılık yapmamalı. 4. Ġdari Kolaylık
Metot, organizasyonda kabul edilebilir olmalı ve kuruluşun etkin idari yapısı içerisinde etkin olma yeteneğine sahip olmalı.
5. Maliyet ve GeliĢtirme Süresi
Verilen seçim kararı, maliyet ve potansiyel faydalar elde etmek adına uygun süreçleri geliştirmek için gerekli zamanı dikkate almalı.
Tablo 1.1. incelendiğinde, personel seçim metotlarının, ayırt etme, geçerlilik ve güvenilirlik, adalet/olumsuz etki, idari kolaylık ve de maliyet ve geliştirme süresi açısından değerlendirilmesi gerektiği görülmektedir.
Personel seçiminde kullanılan metotların; geleneksel seçim metotları, modern seçim metotları ve her ikisinin karışımı olan karma seçim metotları olarak üç grupta incelendiği görülmüştür. Yine bu metotların “geleneksel” ve “modern” metotlar olarak iki ana grupta toplandığı da görülmüştür. Geleneksel seçme metotları; görüşme ve psikoteknik uygulama olarak belirtilirken, iş örneklem testleri (work sample tests), değerlendirme merkezleri (assesment centers) ve biodata ise modern seçim metotları olarak ele alınmaktadır. Özellikle son yıllarda grup destek sistemleri ve grafoloji gibi teknikler de modern seçme metotları olarak kullanılmaktadır.
Bu çalışmada personel seçiminde kullanılan metotlar; klasik ve modern metotlar olarak iki grup halinde açıklanmaya çalışılmıştır.
1.3.1. Geleneksel Seçim Metotları
Personel seçiminde kullanılan geleneksel seçim metotları; görüşme ve psikoteknik uygulama olarak iki başlıkta açıklanmaya çalışılmıştır.
1.3.1.1. GörüĢme
Görüşme metodu, dünya çapındaki organizasyonlarda, personel seçimi için halen en sık kullanılan metottur. Adaylar görüşmeyi, diğer seçim metotlarına oranla, seçim sürecinin bir parçası olarak daha çok benimsemişlerdir. Hatta bir adayın perspektifinden bakıldığı zaman, bir iş görüşmesi yapmak, başarılı bir iş arama sürecinin temeli olarak görülmektedir (Macan, 2009: 203).
Personel seçimine yönelik olarak yapılan görüşmenin, temel amaçları aşağıda sıralanmıştır (Peterson, 2002: 58; Camp, Vielhaber ve Simonetti, 2001: 41):
Adayın beceri düzeyini belirlemek,
Adayın iş için uygun olup olmadığını belirlemek,
Adayları birbirleriyle karşılaştırmak,
Seçim sürecinde elde edilen adayın profiline ilişkin eksik bilgileri tamamlamak,
Adaya dair kritik noktaları tespit etmek,
İş ve organizasyonun önemli özelliklerini adaya sunarak adayın iş kararını etkilemek.
Adaylar görüşme sürecinde, işin gerekleri kapsamında tanımlanmış teorik bilgi, uygulamalı bilgi ve beceriler ve de motivasyon gibi bireysel nitelikleri hakkında bilgiler sunarlar. Bu nitelikler, adayın bilgi düzeyini, becerilerini ve iş için ne kadar çok çaba gösterme isteğine sahip olduğunu yansıtır. Görüşme, personel seçim sürecindeki diğer eleme aşamalarına göre, nitelik açsından, zihinsel yeterlilik, kişilik, tecrübe ve hedefler konusunda fazla bilgi verir. Bunlar genel öz nitelikler adı altında gruplandırılır. (Huffcutt vd., 2011: 354). Bu öz nitelikler, aday nitelikleri ve görüşmecinin değerlendirmesi arasında aracı bir yapı olarak aday performans modeli kapsamında Şekil 1.5.’te gösterilmiştir.
ġekil 1.5. Aday Nitelikleri ve GörüĢmecinin Değerlendirmesi Arasında Aracı Bir Yapı Olarak Aday Performans Modeli
Kaynak: Allen I. Huffcutt., Chad H. Van Iddekinge ve Philip L. Roth, (2011), “Understanding Applicant Behavior in Employment İnterviews: A Theoretical Model of İnterviewee Performance”, Human Resource Management Review, 21, USA.
Adaylar, Şekil 1.5.’te gösterilen öz nitelikleri her zaman doğru bir şekilde ya da tamamıyla gösteremeyebilir. Şekil 1.5.’te görüldüğü gibi adayın görüşme performansını etkileyen beş ana faktör vardır. Bu faktörlerin üçü (görüşmeci-aday dinamikleri, adayın durumu, tamamlayıcı hazırlıklar) adayın bir görüşmedeki iletişim becerisi ile ilgilidir. Dördüncüsü, görüşmenin yapısal durumu, görüşmenin formatına ilişkin faktörler ile ilgilidir. Sonuncu faktör ise adayın kültür gibi demografik/kişisel özelliklerini içer ki, bu faktörler adayın niteliklerini sunmasındaki kapasitesini doğrudan etkilemez ancak görüşme performansını etkilediği de bir gerçektir. Ayrıca
GörüĢmeci-Aday Dinamikleri
Adayın sosyal etkililiği
Görüşmecinin kişiliği
Adayın Durumunun Etkileri
Görüşmenin öz etkisi Görüşme motivasyonu Görüşme kaygısı Tamamlayıcı Hazırlıklar Görüşme eğitimi Görüşme tecrübesi Genel Nitelikler Zihinsel yetenek Kişilik Eğitim ve tecrübe İlgi, Amaç vd.
Temel Aday Nitelikleri
Teknik bilgi
Uygulamalı bilgi ve beceriler
Motivasyon ADAY PERFORMANSI GÖRÜġMECĠNĠN PUANLAMASI GörüĢmecinin Bilgiyi ĠĢlemedeki Verimliliği Hafıza kısıtı Sezgilerin basitleştirilmesi
Önyargı & hatalar
GörüĢmenin Yapısal Durumu
Görüşmenin seviyesi
Hafıza kısıtı
Sezgilerin basitleştirilmesi
Önyargı & hatalar
Görüşme Ön görüşme bilgisi Demografik/KiĢisel Karakteristikler Kültürel geçmiş Cazibe
görüşmecinin algısı ve değerlendirmeleri de her zaman başarılı olmayabilir. Yukarıda tanımlanan faktörlerin ikisi -görüşmenin yapısal durumu ve demografik özellikler- görüşmecinin algısına etki edebilir. Son faktör dizisi -görüşmecinin bilgiyi işlemedeki verimi- de görüşmecinin puanlamasını etkiler (Huffcutt vd., 2011: 354).
Görüşmenin görünürdeki kolaylığına rağmen, öznelliği ve güçlülüğü önemli sınırlılıklar getirmektedir. Görüşmecilerin seçimi, eğitimi özel bir çaba ve duyarlılık gerektirir. Çok iyi yetişmiş görüşmeciler olmadıkça, özellikle görüş, inanç, tutum gibi öznel olan birçok konuda sağlıklı veri toplamak güçtür (Arslantürk, 2001: 117). Bu nedenle görüşmecinin seçiminde bir takım hususlara dikkat edilmesi gerekmektedir. Görüşmecinin sahip olması gereken temel özellikler aşağıda sıralanmıştır (Shivarudrappa vd., 2010: 52):
İş bilgisi veya görüşmeye konu olan diğer bilgiler konusunda yeterli olmalıdır,
Duygusal olgunluğa ve kararlı bir kişiliğe sahip olmalıdır,
Adayların duygu ve tutumlarına karşı duyarlı olmalıdır,
Zihinsel ve fiziksel açıdan dayanıklı ve dışadönük olmalıdır.
Görüşmeyi yürütecek kişinin vasıfları kadar, görüşmecinin kim olacağı da önemli bir tartışma konusudur. Genellikle tercih edilmesi gereken yöntem, bu konuda bir komite oluşturmaktır. Bunun dışında insan kaynakları yöneticisi, personelin alınacağı bölümün yöneticisi, üst düzey yönetici ya da danışmanlık şirketleri de tek başına görüşme sürecini yürütebilir. Seçilecek personelin hangi düzeyde bir çalışan olacağı, işin içeriği ve kurum için taşıdığı öneme göre görüşmeyi yapacak kişiler belirlenir (Fındıkçı, 1999: 203).
1.3.1.1.1. GörüĢme Türleri
Görüşmenin farklı türleri bulunmaktadır. Aday bir görüşme için çağrıldığında bir veya daha fazla çeşit görüşme tekniği ile karşılaşabilir. Çoğu kurum, adayların şirketin gereksinimlerine, takıma ve şirket kültürüne uyum sağlayacağından emin olmak için birden fazla görüşme talep edebilir. Görüşme türleri; yapılandırılmış
görüşme, yapılandırılmamış görüşme, yarı yapılandırılmış görüşme, panel görüşmesi, sıralı görüşme, grup görüşmesi, bireysel görüşme, stres görüşme ve davranışsal görüşme olarak sınıflandırılabilir (Jayaprakash, 2010: 34).
a. YapılandırılmıĢ GörüĢme
Geleneksel, gelişigüzel yapılan görüşme, adayın gelecekte işindeki başarı oranının kestirme konusunda yetersiz kalmaktadır. Bu yetersizlik, adaylarda aranan yetenek ve nitelikler üzerinde gerekli analizlerin yapılmamasından ileri gelir. Bunun sonucunda da görüşmenin ana hatlarını belirlemek amacıyla adaylarla ilgili hangi noktalar üzerinde durulacağı bilinememektedir. Bu yetersizliği gidermek amacıyla yapılandırılmış görüşme tekniği geliştirilmiştir. Yapılandırılmış görüşmenin temeli, adaylarla ilgili olarak bilinmesi gereken noktalar hakkında veriler üreten bir yetenekler analizi üzerine kuruludur. Sorular adayın iş gereklerini karşılayıp karşılamadığının anlaşılmasını sağlamaya yönelik bilginin alınabileceği biçimde hazırlanır. Daha sonra da görüşmeye giren adayların verdiği yanıtlar, özel olarak geliştirilmiş dereceli ölçekler yardımıyla değerlendirilir. Bu anlamda yapılandırılmış görüşmeler güvenilir ve tutarlı değerlendirmelere imkân vermektedir (Canman, 2000: 82).
Yapılandırılmış bir görüşme formu aşağıdaki bilgileri sorgulamalıdır (Edenborough, 2002: 34):
Fiziksel durum: Adayların mesleki açıdan önem taşıyan bir sağlık problemi ya da fiziksel kusurları var mı? Nasıl görünüyorlar, duruşları, konuşmaları nasıl?
Beceriler: Ne tür bir eğitimleri var? Ne kadar başarılıydılar? Hali hazırda bir mesleki eğitimi ve deneyimi var mı? Mesleki olarak ne kadar başarılılar?
Genel zekâ: Genel zekâlarını ne kadar gösterebiliyorlar?
Özel yetenekler: Herhangi bir belirgin mekanik yeteneği, el becerisi var mı? Sözcükleri ve rakamları kullanma kolaylığı nasıl? Resim veya müzik becerisi var mı?
