Gıda Firmalarının Kriz Dönemi Pazarlama Stratejileri
Sertaç GÖNENÇ1 Metin GÜLDAŞ2
ÖZET
Strateji bir işletmenin uzun vadeli temel hedeflerine ulaşması için uygulaması gereken faaliyetlerin yerine getirilmesi ve gerekli kaynakların belirlenmesidir. Ekonomik kriz dönemlerinde işletmelerin amaçlarına ulaşmaları güçleşmektedir. Bu dönemlerde ekonomik koşullar ve tüketici davranışları değişmektedir. Şirketlerin yaşamını sürdürebilmesi ve rekabet edebilmesi için değişen koşullara adaptasyonu zorunlu hale gelmektedir. Kriz dönemlerini rahat aşabilmek için stratejik planlama yapmak gerekmektedir. Stratejik planlama yapmanın en önemli iki aşaması hedeflerin doğru belirlenmesi ve çevresel/durum analizinin doğru ve gerçekçi bir şekilde yapılmasıdır. Kriz dönemi stratejilerin temeli pazarlama karmasının içinde bulunulan duruma gore optimal bir kombinasyonunun bulunmasına dayanmaktadır. Yapılan araştırmalar, kriz döneminde gıda şirketlerinin en fazla izledikleri stratejilerin; fiyat indirimi, ana ürünlere odaklanma, yatırımları kısma, ürün hattının rasyonalizasyonu, pazar bölümlendirme, şirket evlilikleri ve seçici dağıtım olduğunu göstermiştir.
Anahtar Kelimeler: Economik kriz, stratejik planlama, gıda sektörü, pazarlama karması
Marketıng Strategıes Of Food Companıes In Crısıs Perıod Abstract
Strategy is the determination of the basic long-term goals of an enterprise and the adoption of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals. In economical crisis periods, it is quite difficult to reach enterprise objectives. In this period, economical conditions and purchasing behaviour of consumers are changing. It is crucial to adopt these changing conditions in order to survive and compete for enterprises. It is necessary to make strategic planning to cope with crisis periods. The most important stages of strategic planning are determination of the mission and the goals and doing accurate and realistic situational/environmental analysis. The base of the crisis marketing strategies is depending on the optimum combination of marketing mix elements that designed for current environment. Various researches show that, the common strategies of crisis periods are; price cutting, adoption on core products, limitation of investments, rationalization of product line, market segmentation, company mergers and selective distribution.
Key Words: Economic crisis, strategic planning, food sector, marketing mix
1. GĐRĐŞ
Teorik olarak kriz, beklenmeyen ve önceden sezilmeyen, hızlı bir şekilde cevap verilmesi ve yönetilmesi gereken, şirketin önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek, mevcut değerlerini, amaç ve varsayımlarını tehdit eden “gerilim durumu”
olarak ifade edilir. Kriz döneminin en belirgin ve gerilim yaratıcı özelliği belirsizliktir.
Kriz dönemlerinde yeni koşullar ve kurallar geçerlidir, bilinen çözümler geçerliliğini kaybeder (Kobifinans 2010). Ekonomik Kriz ise genel bir ifade ile artan işsizlikle birlikte bütün ekonomik aktivitelerin yavaşlaması ya da durması olarak ifade edilmektedir (World Bank 2010). Ekonomik kriz, işsizlik, düşük fiyatlar ve düşük ticaret ve yatırım hacmi ile ifade edilen uzun dönemli bir ekonomik durum olarak görülmektedir.
Türkiye Cumhuriyeti kuruluşundan bu güne pek çok ekonomik krize sahne olmuştur. Ülkemiz, ülke ekonomisini ve toplumsal hayatını ciddi anlamda bozan 7 adet büyük ve 4 adet hafif şiddette kriz yaşamıştır (Kazgan 2002). Ekonomik krizler şiddetlerine ve etki alanlarına göre farklılık gösterirler. Ülkenin genel ekonomik durumu ve dış dünya ile bağlantı düzeyi krizlerden etkilenme şiddeti bakımından önemlidir.
Uluslar arası ilişkileri zayıf ülkeler global krizlerden daha az etkilenmektedirler.
Ekonomik kriz dönemlerinin ülkeden ülkeye değişmekle birlikte tipik etkileri vardır. Bu etkiler; işsizlik oranındaki artış, yükselen enflasyon, devalüasyon, dış ticaret açıkları, cari işlemler açığı, reel faizlerdeki yükselme, piyasalarda daralma, yatırımlarda
1 Uludağ Üniversitesi, Ziraat Fakültesi, Tarım Ekonomisi Bölümü, 16059, Görükle / Bursa.
2 Uludağ Üniversitesi, Karacabey Meslek Yüksek Okulu, Gıda Teknolojisi Programı, Bursa.
azalma, tüketici reel gelirindeki düşüş şeklinde sıralanabilir. Ekonomik kriz, sanayi, hizmetler ve imalat sektörlerini farklı şekillerde etkilemektedir. Đmalat sanayi içerisinde yer alan gıda sanayi konumuzun esasını teşkil edecek, diğer sektörler dikkate alınmayacaktır.
Günümüz ekonomik koşulları ve yoğun rekabet ortamı firmaların değişen şartlara uyumu bakımından esnek olmalarını ve strateji geliştirmelerini gerektirmektedir.
Geleneksel üretim ve pazarlama yöntemleri firmaların rekabet edebilmesi ve büyümesi için yetersiz kalmaktadır. Başarılı gıda firmaları pazarlamada stratejik planlamaya önem vermekte ve stratejilerini içinde bulundukları ekonomik koşullara ve çeşitli makro çevre faktörlerine göre geliştirmektedir. Kriz dönemlerinde ortaya çıkan tüketici reel gelirindeki düşüş, firmaların satış ve yatırımlarındaki gerileme, enflasyon, stagflasyon vb. etkiler, firma yönetimini güçleştirmektedir. Dolayısıyla, firmaların değişen koşullara dayanabilmesi açısından ekonomik refah, durgunluk ve kriz dönemlerinde izledikleri stratejilerin farklılık göstermesi gerekmektedir.
2. EKONOMĐK KRĐZLERĐN GIDA SEKTÖRÜNE ETKĐLERĐ
Tarım ve gıda sektörlerinde üretilen ürünlerin zorunlu tüketim maddeleri olması, söz konusu sektörlerin ekonomik krizlerden diğer sektörlere nazaran daha az etkilenmesine sebep olmaktadır. Ancak, bunun anlamı gıda sektörünün krizlerden etkilenmediği değildir. Kriz ve istikrarsızlık dönemlerinde düşen satın alma gücü, mutlak ihtiyaç maddelerinde bile düşüş yaratırken, mutlak ihtiyaç maddesi olmayan ürünlerin talebinde daha fazla düşüşe neden olmaktadır Türkiye’de son yıllarda görülen en önemli iki büyük ekonomik kriz olan 1994 ve 2001 krizlerinde kişi başına gıda tüketimi düşüş göstermiştir. 1993 yılında 772 $ olan ortalama gıda harcaması 1994 yılında 553 $’a gerilemiştir. Benzer durum 2001 krizinde de yaşanmış, kriz dönemi sona erdikten sonra ortalama gıda harcaması tekrar eski düzeyine dönmüştür (TÜĐK 2006). Bu dönemlerde gıda ürünleri reklâmlarında fiyat avantajı en fazla üzerinde durulan temalardan biri olmuştur.
Gıda sanayine hammadde sağlayan tarın sektörü geçtiğimiz 2001 ve 2008 krizlerinde artan girdi fiyatlarından etkilenmiş ve bu etkileşim gıda sektörüne yansımıştır.
Tarımsal hammadde fiyatlarındaki dalgalanmaların yanı sıra diğer girdi fiyatlarındaki yükselme ve daralan talep de gıda firmalarını zor durumda bırakmıştır.
Ekonomik krizlerin gıda sektörüne etkileri, tüketim ve şirket yönetimi yönleri ile ele alınabilir.
Ekonomik kriz dönemlerinin tüketiciler üzerindeki en önemli etkisi reel gelirlerindeki düşüştür. Bu dönemde tüketiciler kendilerini zor ekonomik koşullara adapte etmeye çalışırlar. Kriz dönemleri tüketicileri finansal ve psikolojik yönden etkiler ve refah dönemlerine kıyasla daha farklı bir satın alma davranışı sergilemelerine neden olur.
Kriz döneminde “fiyat” tüketiciler için daha fazla öne çıkan bir faktör haline gelmektedir (Yi and Yun 2009).
Ekonomik krizlerin ilk dönemlerinde genellikle tüketiciler eski satın alma yapılarını korur ve ileride ciddi anlamda gelirlerinin düşeceğini göz ardı ederler. Özellikle çalışan kadın nüfusun az olduğu ülkelerde ekonomik kriz esnasında yaşanan işsizlik, ailede tek erkek çalışıyorsa, toplumsal olarak daha ciddi etkiler yaratmaktadır.
Tüketicilerin kriz dönemindeki davranış değişiklikleri sistematik olarak Çizelge 1’deki gibi özetlenebilir;
Ailelerin kriz dönemi tüketim yapısını inceleyen çalışmalarda, gıda ürünlerinde marka sadakatinin çok fazla azalmadığı ancak, bazı ürünlerde market markalı ürünlerin tüketim oranının arttığı tespit edilmiştir (Ang ve ark. 2000).
Ekonomik kriz dönemlerinde, ekonomide yaşanan her türlü değişim firmaları yakından ilgilendirir. Sadece tüketici davranışlarındaki değişme değil, faiz oranlarındaki, döviz kurlarındaki, kredi olanaklarındaki vb. değişmeler de firmaları etkilemektedir. Kriz dönemlerinde genellikle artan maliyetler ve düşen satışlar nedeniyle firmaların karlılıkları
aksayan ödemeler de eklendiği zaman şirketlerin nakit akışı dengesi bozulmaktadır. Bu dönemde rekabetin daha da şiddetlenmesi şirket yönetimini güçleştirmektedir (Yi and Yung, 2009; Ang ve ark. 2000; Ang 2001).
Çizelge 1. Kriz döneminde tüketici davranışlarında görülen değişmeler
Genel tutum değişikliği
• Tüketim miktarını ve israfı azaltmak
• Daha rasyonel karar almak
• Seçerek ürün almak
• Ürün ile ilgili daha fazla bilgi almak
Ürüne ilişkin tutum değişikliği
• Lüks tüketim mallarından kaçınmak
• Daha ucuz markalara ve market markalı ürünlere geçiş
• Yabancı markalardan yerel markalara geçiş
• Daha küçük ambalajlı ürünlerin tercih edilmesi Fiyata ilişkin tutum
değişikliği
• Daha ucuz ürünlere yönelme
• Ürünün dayanımı, kalitesi ve fiyatı arasındaki ilişkilere daha fazla dikkat etme
Tutundurmaya ilişkin tutum değişikliği
• Promosyonlara daha rasyonel yaklaşım
• Bedava ürünlere olan ilginin azalması
• Đmaj esaslı reklamlar yerine daha fazla bilgi veren reklamlara yönelme
Alış-verişe ilişkin tutum değişikliği
• Đndirim marketlerinden daha fazla alışveriş
• Yakın marketlerin seçimi
• Liste kullanımı ve listeye sadık kalma Kaynak: Ang ve ark. 2000; Ang 2001; Yi and Yun, 2009.
Kriz dönemlerinde şirketlerin genel olarak davranışlarındaki değişiklik şu şekilde olmaktadır (Ang ve ark 2000); maliyet düşürücü faaliyetlere yönelme; yeni yatırımların ertelenmesi; pazarlama karmasının tekrar düzenlenmesi ve ihraç olanaklarının araştırılması Kriz döneminde şirketler bir yandan daha zorlu olan ekonomik ve rekabet koşullarına bir yandan da değişen tüketici davranışlarına uyum sağlamak durumunda kalmaktadır. Değişen koşullara adaptasyonun temel şartı da stratejik kararlar alabilmek ve bunun için de stratejik planlama yapmaktır. Şirketlerin söz konusu dönemde ihtiyaç duyduğu yegâne şey pazarlama stratejilerini değişen tüketici ihtiyaçlarını, değerlerini ve tüketim yapılarını kapitalize edecek şekilde geliştirmektir (Baker, 1991; Ang ve ark. 2000).
3. STRATEJĐK PLANLAMA ve GIDA FĐRMALARININ STRATEJĐLERĐ Bir şirketi başarıya götüren en önemli faktörlerden birisi şirket çalışanlarının tüketicileri memnun edecek faaliyetleri yerine getirmeleridir. Diğer önemli nokta ise şirketin değişen pazar koşullarına adaptasyonu ya da diğer bir ifade ile pazar merkezli stratejik planlama yapabilme kabiliyetidir. Strateji askeri bir terim olup, önceden belirlenen bir amaca ulaşmak için izlenen yol anlamına gelmektedir. Taktik, stratejinin bir parçasıdır. Taktiğin en önemli görevi, belirli bir anın somut koşullarına en uygun düşen ve stratejik başarıyı en güvenli bir biçimde hazırlayan araç ve yolları, mücadele biçim ve yöntemlerini belirlemektir (Mucuk 1997).
Stratejik planlama; organizasyonun amaç ve kaynakları ile değişen pazar koşulları arasında yaşayabilir bir uyum geliştirmeye ve bu uyumu korumaya yönelik yönetim sürecidir. Stratejik planlama yapmak ve bu planın uygulanmasını sağlamak esas olarak yönetimin görevidir. Her ne kadar ortaya konan strateji ilgili birimler tarafından uygulanacaksa da işletme yönetimi stratejiden sorumlu olan ana birimdir (Kotler, 1991;
Mucuk, 1997). Stratejik planlama özellikle modern işletmelerde mevcuttur. Geleneksel yapıda yönetime sahip olan işletmeler genellikle stratejik planlama yapmazlar.
Geleneksel yönetim tarzında çoğu zaman şirketin sahibi olan patron kararları verir ve
ilgili birimler de bunu uygular. Geleneksel işletmelerde, sermaye, mülkiyet ve yönetim tek bir kişiye aittir (Aktan 2005).
3.1. Şirketlerin Stratejik Planlama Süreci
Şirketin temel misyonu, politikası ve stratejileri üst düzey yöneticileri tarafından ana hatları ile belirlenir ve her bir iş birimi için iş birimi düzeyinde planlama yapılması sürecine geçilir. Bazı şirketler her bir iş birimini kendi satış ve karlılık hedefleri ile stratejilerini belirlemek konusunda serbest bırakırlar. Ancak bu durumda her bir iş birimini belirlemiş oldukları hedeflere ulaşmaktan sorumlu tutarlar. Bazı şirketlerde ise her bir iş birimi için ulaşılması istenen hedefler üst yönetim tarafından belirlenir fakat her bir iş birimi yöneticileri bu belirlenmiş olan hedeflere ulaşmak için izleyecekleri stratejileri belirlemek konusunda serbest bırakılır. Şirketlerin genel stratejik planlama süreci Şekil 1’de gösterilmiştir.
Đş Misyonu
Dış çevre
analizi Amaçların belirlenmesi
Stratejilerin belirlenmesi
Program belirlenmesi
Đç çevre analizi
Uygulama Geri besleme ve
kontrol
Şekil 1. Đş stratejik planının oluşturulması süreci
Pek çok şirket, küçük ölçekliler de dahil olmak üzere genellikle birden fazla işe sahiptir. Bazen bir bölüm birkaç işten oluşabilir ve bir tek bölüm farklı ürünleri farklı tüketici grupları için üretebilir. Bazen de iki farklı bölüm karşılıklı olarak yakın ilişki içerisinde bulunabilir ve bunlar tek bir iş olarak değerlendirilebilir. Bu nedenle şirketler mutlaka yapmakta oldukları işleri iyi kategorize etmeli ve her birini nasıl yöneteceklerini belirlemelidirler. Bir şirketin tüm işlerini iyi bir şekilde belirlemesi, bu işlerin her birini stratejik olarak yönetebilmesi için birinci koşuldur. Đş Birimi; bir şirkette, kendine özgü müşteri grubu ve üretim teknolojisi olan, müşteri isteklerini aynı düzlemde karşılayan ürünlerin hepsi bir iş birimi kabul edilir. Stratejik iş birimi ise; şirketlerin en yüksek satışları ve karlılığı elde ettikleri, tüketiciler tarafından tanınan ve benimsenen, kriz, yoğun rekabet ya da büyüme durumlarında üzerinde öncelikle durulacak olan iş birimleridir (Kotler 1991).
Pek çok şirketin işleyişinde, ürünlerin performansları bakımından Pareto’nun klasik kanununun geçerli olduğu görülmektedir. Pareto, 19. yy ekonomistlerinden biridir ve günümüze kadar geçerliliğini koruyan kanunu “sonuçların %80’i, aktivitelerin
%20’sinden kaynaklanır” şeklinde ifade edilmektedir (Majaro 1982).
3.2. Stratejik Planlamada Kullanılan Yöntemler
Şekil 1’de de gösterildiği gibi, stratejik planlama yapabilmenin en önemli 2 aşaması misyonu belirlemek ve durum analizi yapmaktır. Bir organizasyonun çok çeşitli amaçları olmakla birlikte, spesifik misyonu ya da ulaşmak istediği temel amacı genellikle şirketin kuruluşundan itibaren bellidir. Zamanla bu misyon daha belirgin hale gelebileceği gibi, önemini de yitirebilir. Şirketin misyonu, şirkete gelecek 10 – 20 yılı için bir vizyon ve yön verecek şekilde hazırlanmalıdır. Misyon her birkaç yılda bir yenilenemez (Baker, 1991; Kotler 1991). Strateji geliştirmek için her şeyden önce firmanın amaçlarını göz önünde tutarak içinde bulunduğu durumun analizini doğru bir şekilde yapması gerekmektedir. Durum analizinin doğru yapılması, doğru ve etkili stratejiler geliştirmek için kritik bir öneme sahiptir. Şirketlerin durum analizi yaparken en fazla kullandıkları yöntemler; SWOT, PEST ve QUEST analizleridir.
SWOT analizi bir firmanın ya da kurumun stratejik olarak kendi durumunu ölçebilmesi için kullanabileceği bir stratejik planlama aracıdır. Analiz firmanın kendi içindeki faktörlerin, dışarıdan gelen faktörlerle sistemli şekilde karşılaştırılması ile yapılmaktadır. SWOT analizi yöneticilerin, firmanın veya sektörün performansını önemli derecede etkileyen faktörleri anlamalarını ve bunlara karşı nasıl tavır takınmaları
Yönetimsel Açıklar Stratejik Bölümlendirme
Stratejik Teşhis
Đşletme Modelinin Gözden Geçirilmesi
Rekabet Stratejileri
Portföy Stratejileri
Organizasyonun Yeniden Düzenlenmesi
Temel Proseslerin Yeniden Düzenlenmesi (değer zinciri dikkate alınarak)
Çoklu Kapasite Entegrasyonu Stratejik Açıklar
STRATEJĐK DURUŞ PORTFÖY STRATEJĐSĐ + REKABETÇĐ GÖRÜNÜM +
KAPASĐTE PROFĐLĐ
1.Savaş Alanı
2.Strateji Geliştirme 3. Organizasyonel
Kapasite Dizaynı
STRATEJĐ ve KAPASĐTE YARATMA PROJELER
DEĞER ZĐNCĐRĐ FONKSĐYONEL DESTEK PAZARLAMA PROGRAMLARI
4. Stratejilerin Konuşlandırılması
edilmektedir (Gürlek 2002). PEST analizi de SWOT analizine benzer bir yapı göstermektedir. PEST analizi “Politik”, “Ekonomik”, “Sosyal” ve “Teknolojik”
faktörlerin irdelenmesi esasına dayanmaktadır. (Stratejik Yönetim 2010). QUEST (Quick Environmental Scanning Technique), hızlı çevresel değerlendirme tekniğidir ve stratejik kararların alınması esnasında çevresel faktörlerin ilk değerlendirilmesinin yapıldığı etkili bir araçtır. Söz konusu teknik 9 aşamadan oluşmaktadır. Analizde stratejik konular belirlendikten sonra bu konular Çapraz Etki Matriksi (CIM – Cross Impact Matrix) düzenlenerek analiz edilir ve çeşitli senaryolar geliştirilir (Baker 1991).
Şekil 2. Ansoff Entegre Stratejik Planlama Sistemi (Kaynak: AAI, 2010) 3.3. Gıda Firmalarının Kriz Dönemi Stratejileri
Gıda firmalarının kriz dönemindeki değişen pazar ve rekabet koşullarında ayakta kalmalarının ilk şartı değişen tüketici davranışını izlemek ve anlayabilmektir. Esas olarak 4 tip temel strateji kategorisi vardır (Hinson 2005; Hruzova 2009); Mücadele Stratejisi (Challenge Strategy); Hayatta Kalma Stratejisi (Survival Strategy); Đçe Dönük Stratejiler ve Dışa Dönük Stratejiler.
Mücadele stratejisi, uygulanması zor olan ve mevcut şartları değiştirmeye yöneliktir. Ancak, ekonomik kriz gibi, firmanın kontrol ya da müdahalesinin mümkün olamayacağı makro faktörlerin etkileriyle baş etmek için bu stratejinin kullanılması neredeyse mümkün değildir. Hayatta kalma stratejisi ise firmaların en fazla kullandıkları strateji grubudur. Burada, firmalar değiştirmeleri ya da etkilemeleri mümkün olmayan makro çevresel faktörlere adapte olmaya çalışırlar. Özellikle küçük ve orta ölçekli gıda firmalarının “hayatta kalma” (survival strategy) stratejisi uygulaması daha uygun olacaktır. Literatürde hayatta kalma stratejisinin iki boyutu vardır. Birincisi, “esnek uzmanlaşma” diğeri ise “farklılaştırma”dır. Esnek uzmanlaşma (flexible specialization);
sürekli yenilik stratejisidir. Değişikliği kontrol etmeye çalışmaktansa, değişikliklere uyum sağlamayı öngörmektedir. Đmalat sanayinde esnek uzmanlaşma tüketicilerin ihtiyaçlarını yüksek değerli ürünler ile karşılamak anlamına gelirken, bu uygulamanın bir diğer anlamı niche pazarlara yönelmektir. Niche pazarlara yönelmenin anlamı, yerel pazarlar için yüksek değerli ürünler (organik ürünler gibi) ya da kullanım özellikleri arttırılmış ürünler (glütensiz ürünler vb.) gibi ürünlerin birim değerlerini arttırıcı faaliyetlere girişmektir.
Farklılaştırma stratejisi; tüketicilerin ihtiyaçlarını en uygun şekilde karşılamayı ve yüksek düzeyli bir hizmet anlayışını öngörmektedir (Hinson 2005). Đçe dönük stratejiler, firmaların kendi yönetimsel yapılarını güçlendirmeye yönelik olurken, dışa dönük
Strateji geliştirilirken, profesyonel şirketler strateji geliştirmenin yaratıcısı kabul edilen Igor Ansoff’un Entegre Stratejik Planlama Sisteminden (Şekil 2) yararlanmaktadırlar.
Ansoff’un entegre stratejik planlama sistemi 4 aşamadan oluşmakta ve şirketlerin rekabet ve portföy stratejilerindeki açıklar ile yönetimsel açıklarının belirlenmesi ve giderilmesi esasına dayanmaktadır. Şekil 2’de şematize edilen aşamalar, üst yönetimin strateji geliştirme toplantısında beyin fırtınası yöntemi ile belirlenmektedir (AAI
stratejiler firmanın dışında yer alan her türlü alanda (tüketiciler, aracılar, tedarikçiler vb.) yürütülmektedir. Gıda firmalarının kriz dönemlerinde izledikleri stratejilerin temeli pazarlama karması unsurlarının değişik kombinasyonlarının kullanımına dayanmaktadır.
Firma içinde bulunduğu duruma göre pazarlama karması unsurlarının optimum kombinasyonunu oluşturmaya çalışmaktadır (Baker 1991).
Firmaların ekonomik kriz dönemlerinde yaygın olarak uyguladıkları stratejiler Çizelge 2’de gruplandırılarak gösterilmiştir.
Çizelge 2. Kriz döneminde gıda firmalarının izledikleri stratejiler
Genel Stratejiler
• Pazar bölümlendirmesi yapmak
• Zayıf pazarlardan çekilmek
• Markanın sağlam olduğu pazarları güçlendirmek
• Zayıf rakipleri bünyeye katmak
• Genç tüketicilere yönelmek
Ürün Stratejileri
• Zayıf ürünleri elemek
• Yeni ürün piyasaya sürmekten kaçınmak
• Ürün farklılaştırmaya gitmek
• Đkinci bir markayı piyasaya sürmek
• Adaptasyon konumlandırması yapmak
• Küçük ambalaj kullanımına ağırlık vermek
• Market markalı (Private label) ürün üretimine geçmek
Fiyatlandırma Stratejileri
• Kaliteyi sabit tutarak fiyatı düşürmek
• Fiyatı sabit tutarak kaliteyi artırmak
• Kalite ve fiyatta değişiklik yapmaktan kaçınmak
• Ürünün hayat seyrini dikkate alarak fiyatlandırma yapmak
Tutundurma Stratejileri
• Reklam bütçesini korumak
• Reklam bütçesini kısmak ya da tamamen kesmek
• Yazılı medya kullanımını artırmak
• Uzman desteği almak, geleneksel olarak saygı duyulan figürleri kullanmak
• Tavsiye edici yaklaşımları kullanmak
• Kamu ilgilisinin olduğu konuları kapitalize etmek
• Yarışma ya da şans çekilişleri yerine indirim ve primleri kullanmak
• Tüketicilerde marka sadakatini güçlendirici programlar hazırlamak
Dağıtım Stratejileri
• Seçici dağıtım yapmak
• Đndirim ve toptan satış mağazalarına girmek
• Marjinal şube/satıcıları elimine etmek
• Alternatif kanalları denemek
Kaynak: Baker 1991; Ang ve ark. 2000; Ang 2001; Yasmeen, 2001; Huruzova 2009.
Çizelge 2’de sıralanan stratejiler geçmiş dönemde yaşanan ve küresel etki gösteren Asya krizi ile 2008 finansal krizinde özellikle büyük şirketler tarafından uygulanmış olan stratejilerdir. Bu stratejilerden hangilerinin uygulanacağı doğrudan ülke koşulları, şirketin yapısı, kaynakları, sektörün yapısı, rekabet koşulları ve ilgili sektörün tüketici yapısı ile bağlantılıdır. Örneğin, Amerika’da bisküvi üreten bir şirketin izleyeceği stratejiler ile Türkiye’de bisküvi üreten bir şirketin izleyeceği stratejiler çok farklı olabileceği gibi aynı ülke ve aynı sektörde yer alan iki rakip şirketin izleyeceği stratejiler de birbirinden çok faklıdır.
Cupman (2009) tarafından Avrupa ülkeleri ve ABD’de 2008 Global Krizinin etkilerini ve şirketlerin bu dönemdeki pazarlama stratejilerini ortaya koymak amacıyla yapılan bir araştırmada 250 büyük ölçekli şirketle görüşülmüştür. Yapılan çalışmanın
Finansal Kriz
Tüketicilerin Satın alma Davranışında
Değişiklik
Pazarlama Stratejilerinde Değişiklik
Pazarlama Karması (4P) Değişikliği
ve uluslar arası satışların düşmesi, yatırımların azalması ve nakit akışı sorunlarıdır. Anket uygulanan firmalar kriz döneminden önce pazar segmentasyonu, değer pazarlaması, tüketici memnuniyeti ve sadakati, endüstride yeni pazar olanakları, markalaşma ve farklılaştırma, rakip benchmarkingi, yeni yurt dışı pazarlara yayılma ve düşük fiyat liderliği stratejilerini yoğun olarak uygulamaktadır. Aynı firmalar, kriz döneminde stratejilerini değiştirmiş ve ilk sıraya fiyat düşürme, ana ürünlere odaklanma, sermaye harcamalarının kısılması, yatırımların askıya alınması, ürün hattının rasyonalizasyonu, denizaşırı pazarları geliştirme ve şirket evlilikleri almıştır (Cupman, 2009).
SONUÇ ve DEĞERLENDĐRME
Değişen ekonomik koşullar ve artan rekabet koşullarında firmaların hayatta kalmaları için şirket yönetimlerini ve pazarlama kararlarını mevcut şartlara göre uygulamaları gerekmektedir. Organizasyonların değişen koşullara adaptasyonu stratejik planlama ile mümkün olmaktadır. Özellikle ekonomik koşulların ağırlaştığı kriz dönemlerinde şirketlerin verecekleri kararlar daha önemli bir hale gelmektedir. Bu dönemde değişen yalnızca ekonomik koşullar olmamakta, aynı zamanda tüketicilerin satın alma davranışları da değişmektedir. Kriz döneminde ayakta kalabilmenin yegâne koşulu, değişen tüketici davranışını anlayabilmek ve pazarlama karmasını yeniden yapılandırabilmektir.
Đşletmenin ürettiği ürünlerin niteliği, hitap ettiği tüketici kitlesi ve işletme kaynakları pazarlama karmasının ne şekilde dizayn edileceğini belirleyecektir. Bu dönemlerde işletme kaynaklarına bağlı olarak bazı şirketler reklam faaliyetlerine daha fazla hız verirken, bazı şirketler reklam bütçelerini kısmakta hatta tamamen kaldırmaktadır. Kriz dönemlerinde tüketiciler için fiyat en önemli odak noktası haline gelmektedir. Bu nedenle firmalar ürünlerin fiyatlarını düşürmek ya da en azından uzun süre arttırmamak yoluna gitmeye çalışırlar. Ancak enflasyonist ortamda girdi fiyatları sürekli yükselirken ürünlerin satış fiyatlarını sabit tutmak oldukça zordur. Bu nedenle şirketler düşen kar marjları ile karşı karşıya kalırlar. Kriz dönemi bütün sektörleri etkilediğinden şirketlerin ödemelerinde aksaklıklar çıkmakta ve ödemelerdeki aksamalar domino etkisi yaparak, nakit akışı bozulan ve zor durumda kalan şirketler peşlerinde diğer şirketleri de zor duruma düşürmektedirler. Bozulan nakit akışlarının bu etkisi krizin belki de firmalar üzerindeki en önemli etkisidir. Stratejik planlamanın önemi de bu noktada ortaya çıkmaktadır. Planlama sürecinde çeşitli analizlerden yararlanmak ve bunları etkin bir şekilde kullanmak yönetimsel bir beceri gerektirmekle birlikte, yöneticilerin ileri görüşlü ve yaratıcı olmalarının önemini de yadsınamamak gerekir. Ülkemizde, gıda sektörünün lider şirketlerinden bazılarının3 yöneticileri ile yapılan yüz yüze görüşmeler sonucunda, bu şirketlerin hemen hemen hepsinin kriz döneminde ürün karmalarını rasyonalize ettiği, en fazla satılan stratejik ürünlerine odaklandığı, fiyat ayarlamalarını pazar bölümlerine göre yaptıkları, maliyeti daha yüksek olmakla birlikte perakende satışa sunulan küçük ambalajlı ürünlere yöneldikleri, market markalı ürün üretimine ağırlık verdikleri, market içi tutundurma aktivitelerini arttırdıkları tespit edilmiştir. Kriz döneminde selektif dağıtım da ön plana çıkmaktadır. Yerel zincirlerin, uluslar arası zincirlerden daha avantajlı olduğu, uluslar arası zincirlerin tonaj avantajı bulunmasına karşılık, giriş koşullarının ağır olması ulusal zincirlere yönelmenin en önemli nedenlerindendir.
Geleneksel yöntemlerle refah dönemlerinde dahi şirket yönetmek ve pazarlamada başarı sağlamak güçtür. Koşulların daha da güçlendiği kriz dönemlerinde yönetim ve pazarlama fonksiyonları çok daha önemli bir hale gelmektedir. Strateji geliştirmek iyi bir çevresel ve içsel değerlendirme yapmayı gerektiren, zor bir süreçtir. Ülkemizde yabancı sermaye ortaklığı olan ya da holding yapısındaki şirketler bu konuda daha tecrübeli
3 Gıda sektöründe faaliyet gösteren, büyük ölçekli 19 firma ile görüşülmüştür. Bunlardan 3 tanesi yabancı sermaye ortaklıdır. Ancak, şirketler adlarının açıklanmasını istemediklerinden dolayı kaynak olarak gösterilememiştir. Şirketlerden 6 tanesi meyve sebze işleme, 7 tanesi unlu mamüller, 3 tanesi zeytinyağı, 3 tanesi de süt ve ürünleri sektöründe faaliyet göstermektedir.
olmakla birlikte, orta ve küçük ölçekli işletmelerin hâkim olduğu gıda sektöründe rekabet gücünün ve karlılığın arttırılabilmesi için şirketlerin profesyonel yöneticiler ile stratejik planlama yaparak çalışmaları gerekmektedir.
KAYNAKLAR
AAI, 2010. Ansoff Associates International, http://www.ansoff.com
Aktan, C. C., 2005. Kurumsal Şirket Yönetimi, http://www.sobiadacademy.net/sobem/e- yonetim/kurumsal-yonetim/aktan-kurumsal.pdf
Ang, S. H., 2001. Crisis Marketing; a Comparison Across Economic Scenarios, International Business Review 10 (2001), pp 263 – 284, Elsevier Science, USA.
Ang, S., H. M. Leong and P. Kotler, 2000. The Asian Apocalypse: Crisis Marketing for Consumers and Bussiness, Long Range Planning 33, pp. 97 – 119, Elsevier Science, USA.
Baker, M. J., 1991. Marketing, An Introductory Text, 5th Edition, Mac Millan Publishing, England.
Cupman, J., 2009. Effective marketing strategies for a recession for large organisations that operate predominantly in b2b markets, B2B International, e-book, UK.
(http://www.b2binternational.com/library/books/ebooks/effective_marketing_rece ssion_ebook.pdf)
Gürlek, T. B., 2002. Swot Analizi, Türkiye Bilimsel ve Teknik Araştırma Kurumu, TÜSSĐDE, Gebze.
Hinson, R. A. 2005. Responses to Industry Concentration by Small- and Medium Sized Fruit and Vegetable Wholesalers, Journal of Food Distribution Research 36(1), pp. 243 – 247, USA.
Hruzova, B., 2009. Marketing Strategies during Financial Crisis A case study of ICA, Coop & Axfood Halmstad University Section of Business and Engineering Master Program in International Marketing 2009-05-22, Halmstad.
Kazgan, G., 2002. Türkiye’de Ekonomik Krizler: (1929-2001) Nedenleri ve Sonuçları Üzerine Karşılaştırmalı Bir Đrdeleme, Bilgi Üniversitesi, 25 – 27 Eylül, Degev - Türkiye Đş Bankası, Đstanbul (http://kazgan.bilgi.edu.tr/docs/Turkiye.doc).
Kobifinans, 2010. http://kobifinans.com.tr
Kotler, P., 1991. Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control, Seventh Edition, Prentice Hall, ISBN: 0-13-552480-6, USA, 256 p.
Majaro, S. 1982, International Marketing, A Strategic Approach to World Markets, EL/BS Publishing, Second Edition, Oxford University Pres, England.
Mucuk, Đ, 1997. Pazarlama Đlkeleri, Gözden Geçirilmiş 7. Baskı Türkmen Kitabevi, Đstanbul.
Stratejik Yönetim, 2010.
http://stratejikyonetim.org/stratejikyonetim/SY_sureci/PEST_Analizi
TÜĐK, 2006. 2005 Hanehalkı Tüketim Harcaması Sonuçları, T.C. Başbakanlık Türkiye Đstatistik Kurumu, Haber Bülteni 18 Eylül 2006, Sayı: 151, Ankara.
Wold Bank, 2010, http://www.worldbank.org
Yasmeen, G., 2001, Stockbrokers turned sandwich vendors: the economic crisis and small-scale food retailing in Southeast Asia, Geoforum, 32 (2001) 91- 102, Elsevier, UK.
Yi, G. And Y. L., Yun, 2009. Bussiness to Consumer web-site Under the Financial Crisis, University of Halmstad School of Business and Engineering Master International Marketing, Halmstad.
