i
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANABĠLĠM DALI
YÖNETĠM VE ORGANĠZASYON BĠLĠM DALI
YÖNETĠCĠ EĞĠTĠM DÜZEYĠNĠN ÇALIġAN
PERFORMANSINA ETKĠSĠ: KAHRAMANMARAġ
TEKSTĠL SANAYĠ ÖRNEĞĠ
Zafer BAġA
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
DanıĢman
Prof. Dr. Rıfat ĠRAZ
i T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
BĠLĠMSEL ETĠK SAYFASI
Öğre
n
cin
in
Adı Soyadı :Zafer BAġA Numarası :144227011010 Ana Bilim/
Bilim Dalı :ĠĢletme / Yönetim Organizasyon
Programı : Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tezin Adı :Yönetici Eğitim Düzeyinin ÇalıĢan Performansına Etkisi: KahramanmaraĢ Tekstil Sanayi Örneği
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadar bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranıĢ ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalıĢmada baĢkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.
... Zafer BAġA Yüksek Lisans Öğrencisi
ii T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ KABUL FORMU
Öğr
encin
in
Adı Soyadı : Zafer BAġA
Numarası : 144227011010
Ana Bilim /
Bilim Dalı : ĠĢletme / Yönetim Organizasyon
Programı : Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tez Danışmanı : Prof. Dr. Rıfat İRAZ
Tezin Adı : Yönetici Eğitim Düzeyinin ÇalıĢan Performansına Etkisi:
KahramanmaraĢ Tekstil Sanayi Örneği
Yukarıda adı geçen öğrenci tarafından hazırlanan “Yönetici Eğitim Düzeyinin ÇalıĢan Performansına Etkisi: KahramanmaraĢ Tekstil Sanayi Örneği” baĢlıklı bu çalıĢma 19/07/2019 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği ile baĢarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiĢtir.
Unvanı, Adı Soyadı DanıĢman ve Üyeler Ġmza
Prof. Dr. Rıfat ĠRAZ DanıĢman ………
Dr. Öğr. Üyesi Burcu DOĞANALP Üye ………
iii ÖNSÖZ
Bu araĢtırma kapsamında çalıĢmalarıma yön veren danıĢman hocam Prof. Dr. Rıfat ĠRAZ‟a ve Yüksek lisans eğitim sürecime ıĢık tutan Prof. Dr. Tahir AKGEMCĠ, Prof. Dr. Adnan ÇELĠK ve Doç. Dr. Ali ġükrü ÇETĠNKAYA ders hocalarıma ayrı ayrı teĢekkür ederim. Ayrıca tez hazırlık dönemi çalıĢmalarımda yardımlarını esirgemeyen Dr. Ömer Fatih BAġKAN Bey‟e ve Türk Dili ve Edebiyat Öğretmeni Hatice KÜRġAT Hanıma minnetle Ģükranlarımı sunarım.
İlham Kaynağım Eşim Tuğba BAŞA ve 1 yaşına adım atan oğlum Yiğit Turan BAŞA‟ ya sevgilerimle...
... Zafer BAġA
iv T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
AraĢtırma Özeti Ö ğr enc inin
Adı Soyadı : Zafer BAġA
Numarası : 144227011010
Ana Bilim /
Bilim Dalı :ĠĢletme/ Yönetim Organizasyon
Programı : Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tez DanıĢmanı : Prof. Dr. Rıfat ĠRAZ
Tezin Adı : Yönetici Eğitim Düzeyinin ÇalıĢan Performansına Etkisi:
KahramanmaraĢ Tekstil Sanayi Örneği
ÖZET
Günümüz iĢ dünyasında bilgi çağının bize sunduğu teknoloji rekabet ortamının dinamiklerini oluĢturmaktadır. Teknolojiye sermaye gücü ile ulaĢılabilir. Sermeye gücüyle ulaĢılabilen teknoloji her geçen gün rekabetteki etkinliğini yitirmektedir. Çünkü iĢletmeler sermaye gücüyle teknolojiye ulaĢabilmektedir. Bu yüzden iĢletmeler için artık teknolojiye ulaĢmaktan çok teknolojiyi kullanabilme daha önemli hale gelmiĢtir. Dolayısıyla iĢletmelerde teknoloji donanımını kullanma iĢletme çalıĢanları tarafından yapılmaktadır. Teknolojinin bize sunduğu makine ve teçhizatların kullanımı iĢletme çalıĢanları tarafından yürütülüyor olması nedeniyle iĢ gücünü ve performansının verimli kullanılması teknolojinin sunduğu makine ve teçhizatlar kadar önemlidir. ĠĢ gücünü ve performansını doğru kullanarak rekabette üstünlük sağlamak isteyen iĢletmelerin insan kaynakları yönetiminin her kademesinde örgüt çalıĢanlarının performansına önem göstermeleri gerekir.
Bütün yönetici kademeleri iĢgörenlerden oluĢan örgüt yapılanmasıyla ve iĢleyiĢiyle iliĢkilidir. Yöneticilerin tutum ve davranıĢına veya yönetim Ģekline bağlı olarak çalıĢan performansı etkilenecektir. ÇalıĢan performansının doğrudan etki
v edeceği yöneticilerin yönetim Ģekli: yöneticilerin iĢ tecrübesi, akademik eğitimi ve hizmet içi eğitimleri ile olan iliĢkileri bu çalıĢmada incelenecektir.
"Yönetici Eğitim Düzeyinin ÇalıĢan Performansına Etkisi" baĢlıklı çalıĢma kapsamında "KahramanmaraĢ Tekstil Sanayi" örnek evren olarak belirlenmiĢtir. AraĢtırmada 115 tane alt, orta ve üst düzey yöneticinin, hiyerarĢik olarak alt kademesinde çalıĢan 1206 çalıĢanla yüz yüze görüĢmeler yapılarak 33 sorudan oluĢan anketle veriler toplanmıĢtır. Toplanan bu veriler ıĢığında "Yönetici Eğitim Düzeyinin ÇalıĢan Performansına Etkisi" değerlendirilmiĢtir. Değerlendirme sonucu iĢletmelerdeki çalıĢanların performansı yöneticinin akademik eğitimine, iĢletmelerdeki hizmet içi eğitime ve iĢ tecrübesiyle doğru orantılı ve pozitif etki ettiği görülmüĢtür.
Anahtar Kelimeler: Yönetici Eğitimi, ÇalıĢan Performansı, Eğitim Düzeyinin Etkisi, Hizmet Ġçi Eğitim ve Tecrübe.
vi T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Ö
ğr
enc
inin
Adı Soyadı : Zafer BAġA
Numarası : 144227011010
Ana Bilim /
Bilim Dalı : ĠĢletme / Yönetim Organizasyon
Programı : Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tez DanıĢmanı : Prof. Dr. Rıfat ĠRAZ
Tezin Adı : The Effect of Executive Education Level on Employee
Performance: The Case of KahramanmaraĢ Textile Industry
SUMMARY
The technology presented to us by the information age in today's business world constitutes the dynamics of the competitive environment. Technology can be reached with fund power. The technology which can be reached with fund power is losing its effectiveness in competition every day. Because businesses can reach technology with fund power. This is why it has become more important for businesses to use technology than to reach it. Therefore, the use of technology equipment in bussines is carried out by the employees of the bussines. The use of the machinery and equipment offered to us by the technology is carried out by the employees of the business because the efficient use of the work force and performance is as important as the machinery and equipment offered by the technology. Businesses that want to gain the upper hand in competition by using their work force and performance correctly must show importance to the performance of organization employees at all levels of human resources management.
vii
All executive positions are related to the organization structure and functioning of employees. Employee performance will be affected depending on the attitude and behavior of managers or the way they manage it. In this study, managers 'relationships with management style, managers' work experience, academic training and in-service training will be examined.
Within the scope of the study titled " Effect Of Executive Education Level On Employee Performance", "KahramanmaraĢ Textile Industry" was determined as sample universe. In our research, we conducted face-to-face interviews with 1206 employees of 115 lower, middle and senior managers, who worked in the bottom tier hierarchically, and collected data from a survey of 33 questions. In the light of these data collected, the "Impact Of Executive Education Level On Employee Performance" was evaluated. As a result of the evaluation, it was observed that the performance of the employees in the businesses affected the academic training of the manager, in-service training in the business and in direct proportion to their work experience.
Keywords: Executive Training, Employee Performance, Impact of Training Level, In-Service Training and Experience.
viii Kısaltma Listesi
AR-GE : AraĢtırma ve GeliĢtirme ĠK : Ġnsan Kaynakları
ĠKY : Ġnsan Kaynakları Yönetimi KY : Kavramsal Yetenek
KMTSO : KahramanmaraĢ Ticaret ve Sanayi Odası TDK : Türk Dil Kurumu
TY : Teknik Yetenek
ix -ĠÇĠNDEKĠLER-
BĠLĠMSEL ETĠK SAYFASI... i
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ KABUL FORMU ... ii
ÖNSÖZ ... iii
ÖZET ... iv
SUMMARY ... vi
Kısaltma Listesi ... viii
Tablolar ... xiii
ġekiller ve Grafikler ... xiv
GĠRĠġ ... 1
BĠRĠNCĠ BÖLÜM: ... 3
YÖNETĠCĠ VE YÖNETĠCĠ DÜZEYLERĠ ... 3
1.1. Yönetim Biliminin GeliĢimi ... 3
1.1.1 Sanayi (Endüstri) Devrimi Öncesi ve Sonrası Yönetim ... 4
1.1.2. Klasik Yönetim Teorisi ve DeğiĢim ... 5
1.1.3. Yönetsel Teori AnlayıĢı ... 6
1.1.4. Neo-Klasik Örgüt Teorisi (Ġnsan ĠliĢkileri/DavranıĢsal) ... 6
1.1.5. Modern Yönetim Teorisi ... 8
1.1.6. Taylor‟un Bilimsel Yönetim Teorisi ... 8
1.2. Yönetim ... 10 1.2.1. Liderlik ... 11 1.2.2. Yönetici ... 13 1.2.2.1. Hat Yöneticisi ... 16 1.2.2.2. Kurmay Yönetici ... 17 1.2.4. HiyerarĢi ... 18 1.2.5. Yönetici Düzeyleri ... 20 1.2.5.1. Üst Düzey Yöneticiler ... 21
1.2.5.2. Orta Düzey Yöneticiler ... 22
1.2.5.3. Alt Düzey Yöneticiler ... 24
1.2.6. Yöneticilerde Değerlendirme ... 25
x
ĠKĠNCĠ BÖLÜM: ... 28
YÖNETĠCĠ EĞĠTĠMĠ VE GELĠġĠM SÜRECĠ ... 28
2.1. Eğitim ... 28
2.2. Öğretim ... 30
2.3. Yönetici Eğitimi ... 31
2.4. BaĢlıca Eğitim ÇeĢitleri ... 31
2.5. Eğitim Düzeyi ... 32
2.6. Yönetici Eğitimi ve Kendini GeliĢtirmesi ... 32
2.7.Üst Düzey Eğitim ve Öğrenim ... 34
2.8. Öğrenme ve GeliĢme Boyutu ... 35
2.8.1. ĠĢ Tecrübesi ... 37
2.8.2. Akademik Eğitim ve ĠĢ BaĢında Tecrübe ... 38
2.8.3. Hizmet Ġçi Eğitim ... 39
2.8.4. Sürekli Eğitim ... 41
2.8.5. ĠĢe AlıĢtırma ve ĠĢ BaĢında Eğitim ... 42
2.9. Eğitim ve BeĢeri Sermaye ... 43
2.10. Rekabette Bilginin Önemi ... 44
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM: ... 45
ÇALIġAN PERFORMANSI VE ÇALIġAN PERFORMANSINI ETKĠLEYEN ETMENLER ... 45
3.1.Örgüt Kavramı ... 45
3.2. Performans ... 47
3.3. ÇalıĢan ve Örgüt Performansı ... 49
3.3.1 Örgüt Performansını Etkileyen Faktörler ... 52
3.3.2 Performans Değerlendirme ... 55
3.3.3. Performans Yönetiminin Anlamı ve GeliĢmesi ... 58
3.4. Örgütlerde Güdüleme ve Performans Süreci ... 58
3.5. ÇalıĢan Yönetici ĠliĢkisi ... 58
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM: ... 60
YÖNETĠCĠLERĠN EĞĠTĠM DÜZEYĠNĠN ÇALIġAN PERFORMASIN ETKĠSĠNE YÖNELĠK BĠR ARAġTIRMA ... 60
xi
4.1.AraĢtırmanın Amacı ... 60
4.2.AraĢtırmanın Yöntemi ... 60
4.3. AraĢtırmanın Evreni ve Örneklemi ... 61
4.4. KahramanmaraĢ Tekstil Sektörü ... 62
4.5. Veri Toplama Ölçeği ... 62
4.5.1. Ölçek Güvenirlilik Analizi ... 63
4.5.2. Veri Analiz Süreci ... 64
4.5.3. AraĢtırmanın Sınırlılıkları ... 64
4.5.4. Veri Toplama ġekli ve Süreci ... 65
4.6. AraĢtırma Elde Edilen Verilerin Analizi ve Değerlendirilmesi... 66
4.6.1 AraĢtırmaya Katılan Yöneticilerin Sosyo-Demografik Özellikleri ... 66
4.6.2. AraĢtırmaya Katılan ĠĢgörenlerin Sosyo-Demografik Özellikleri ... 67
4.6.3. Akademik Eğitimi Ġlkokul Düzeyinde Olan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 68
4.6.4. Akademik Eğitimi Ortaokul Düzeyinde Olan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 69
4.6.5. Akademik Eğitimi Lise Düzeyinde Olan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 70
4.6.6. Akademik Eğitimi Önlisans Düzeyinde Olan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 71
4.6.7. Akademik Eğitimi Lisans Düzeyinde Olan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 72
4.6.8. Akademik Eğitimi Yüksek Lisans/Doktora Düzeyinde Olan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 73
4.6.9. Lise Mezunu Olup Hizmet Ġçi ve Benzeri Eğitimlerine Katılan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 74
4.6.10. Lisans Mezunu Olup Hizmet Ġçi ve Benzeri Eğitimlerine Katılan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 75
4.6.11. Yönetici Tecrübesi 5 Yıl Ve Daha Az Olan Yöneticilerin Yönetici Örgüt ĠliĢkisi ... 76
xii 4.6.12. Yönetici Tecrübesi 5 Yıldan daha Fazla Olan Yöneticilerin
Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 77
4.6.13. Yönetici Akademik Eğitiminin Örgüt ÇalıĢanlarına Etkisi ... 78
4.6.14. Yönetici Hizmet Ġçi Eğitiminin Örgüt ÇalıĢanlarına Etkisi ... 79
4.6.15. Yönetici Tecrübesinin Örgüt ÇalıĢanına Etkisi ... 79
SONUÇ VE ÖNERĠLER ... 81
5. KAYNAKÇA ... 84
6.EKLER ... 93
6.1. AraĢtırmada Kullanılan Anket Form ... 93
xiii Tablolar
Tablo-1: Yönetim DüĢüncesi Kıyaslaması ... 7
Tablo-2:Yöneticilerin KiĢisel Özellikleri ... 27
Tablo-3: Rekabet Unsurlarındaki DeğiĢim ... 44
Tablo-4: AraĢtırma Örneklem Hesabı ... 61
Tablo-5: Yöneticilerin Demografik Özellikleri ... 67
Tablo-6: Örgüt ĠĢgörenlerinin Demografik Durumu ... 67
Tablo-7: Akademik Eğitimi Ġlkokul Düzeyinde Olan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 68
Tablo-8: Akademik Eğitimi Ortaokul Düzeyinde Olan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 69
Tablo-9: Akademik Eğitimi Lise Düzeyinde Olan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 70
Tablo-10: Akademik Eğitimi Önlisans Düzeyinde Olan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 71
Tablo-11: Akademik Eğitimi Lisans Düzeyinde Olan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 72
Tablo-12: Akademik Eğitimi Yüksek Lisans/Doktora Düzeyinde Olan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 73
Tablo-13: Lise Mezunu Olup Hizmet Ġçi ve Benzeri Eğitimlerine Katılan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 74
Tablo-14: Lisans Mezunu Olup Hizmet Ġçi ve Benzeri Eğitimlerine Katılan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 75
Tablo-15: Yönetici Tecrübesi 5 Yıl Ve Daha Az Olan Yöneticilerin Yönetici Örgüt ĠliĢkisi ... 76
Tablo-16: Yönetici Tecrübesi 5 Yıldan daha Fazla Olan Yöneticilerin Yönetici-Örgüt ĠliĢkisi ... 77
xiv ġekiller ve Grafikler
ġekil-1: Yönetim Bilimin Tarihi GeliĢimi ... 3
ġekil-2: Tekstil Fabrikaların HiyerarĢik Yapısı ... 20
ġekil-3: Yönetici Düzeyleri ... 21
ġekil-4: DeğiĢim Süreci Olarak Eğitim ... 29
Grafik-1: Anketin Güvenirlilik Seviyesi...64
ġekil-5: Anket Uygulama Örneği ... 65
Grafik-2: Yönetici Akademik Eğitiminin Örgüt ÇalıĢanlarına Etkisi...78
Grafik-3: Yönetici Hizmet Ġçi Eğitiminin Örgüt ÇalıĢanlarına Etkisi...79
1 GĠRĠġ
Bilgi her geçen gün bilimsel kullanıma bağlı olarak teknolojiye hız kesmeden katkı sağlamaya devam etmektedir. Teknolojiye ulaĢmakta iĢletmeler için aynı sermaye karĢılığında ulaĢılabilecek bir olanaktır. Teknolojiye ulaĢma bütün iĢletmeler iĢin ulaĢılabilecek bir olanak olsa da teknolojiyi kullanacak olan iĢgörenlerdir. Bu bağlamda iĢgörenlerin yönetimi iĢletmeler için rekabette en baĢta gelen unsurlar arasındadır. ÇalıĢanın bilgi ve teknolojiyi doğru kullanabilmelerine yön verme görevi yöneticilere düĢmektedir. Örgüt çalıĢanların örgüte katkısı yöneticinin yönetim Ģekli ile doğrudan iliĢkilidir.
Bütün iĢletmelerin varoluĢ amaçların biri de rakiplerine üstünlük sağlayarak rakiplerine göre daha baĢarılı olabilme çabasındadır. ĠĢletmeler rakiplerinden daha baĢarılı olabilmek için her zaman iĢletme performansını yükseltme gayretindedir. ĠĢletmenin performansı ile çalıĢan performansı ile doğrudan iliĢkilidir. ĠĢletme çalıĢanlarına yön verecek ise örgüt yöneticileridir. Örgüt yöneticileri örgüt çalıĢanlarının performansını doğrudan etkileyeceğinden dolayı iĢletmeler için yöneticiler oldukça önem arz etmektedir.
ĠĢletmelerdeki yönetici kavramı sadece iĢveren olarak değil farklı kademelerdeki emir komuta zinciri olarak değerlendirilebiliriz. Yöneticiler yazın araĢtırmalarda ''hat yöneticisi'', ''kurmay yönetici'' ve kendi için de basamak olarak ''üst düzey yönetici'', ''orta düzey yönetici'', ''alt düzey yönetici'' kısımlarına ayrılmıĢtır (Besler, 2013: 16).
Yöneticilerin kendi sorumluluğunda çalıĢan iĢgören topluluğuna olan davranıĢları, kendi akademik eğitimine, hizmet içi eğitimine, kiĢisel geliĢimine ve zamanla edindiği tecrübeye bağlı olarak değiĢmektedir. Yöneticiler emir komuta zincirinin hangi kademesinde görev alırsa alsın öncelikle alt kademedeki çalıĢana göre eğitimi daha iyi ve geliĢmiĢ olmalıdır. Bir yöneticinin aldığı akademik eğitim, iĢletmelerde verilen hizmet içi eğitimler veya iĢ tecrübesiyle örgüt çalıĢanlarının yönetimine katkı sağlayacaktır. Bu sayede yöneticilerin aldığı kararlar hem kapsayıcı hem de daha bilgili ve bilinçli olacaktır. Yöneticinin davranıĢı ve uygulamalarıyla birlikte örgüt çalıĢanlarının performansı doğrudan etkilenecektir.
2 Örgüt çalışanlarının performansına etki etmesi beklenen unsurları araştırmanın ölçeğinde aşağıda verilen maddeler halinde yer verilmiştir (Bloch ve
Whiteley, 2003: 87).
Örgüt iĢgörenlerinin birbirine güven durumu,
Yöneticisin almıĢ olduğu kararlara ve uygulamalara güven durumu, ÇalıĢmakta olduğu ekibin içerisinde adil bir iĢ dağılımı olması durumu, Ekip arkadaĢlarının birbirleriyle uyum içerisinde çalıĢma durumu, Örgüt iĢgörenlerinin gerektiğinde inisiyatif kullanabilme durumu, Örgüt iĢgörenlerinin hedefler konusunda zihni berrak olma durumu,
Örgüt iĢgörenlerinin çalıĢmıĢ olduğu iĢ yerini, iĢ arayan arkadaĢına önerebilme durumu,
Örgüt iĢgörenlerinin gerektiğinde yönetici tarafından takdir edilme durumu, Yöneticinin örgüt eğitimine önem verme durumu,
Yöneticinin her zaman teknolojiyi takip ederek bu doğrultuda ekibine yön verme durumu,
Yöneticinin çalıĢmakta olduğu ekip arasında koordinasyon ve iĢbirliği sağlama durumu,
Örgüt içerisinde yeni ve özgün fikirler genelde bizim ekipten çıkma durumu, Yöneticim sayesinde ekibimi baĢarılı bulma durumu,
ÇalıĢmakta olduğum ekipten sık sık ayrılma isteği durumu, ÇalıĢmakta olduğu ekipte yıllık personel devir oranı durumu, ÇalıĢmakta olduğu ekibin kendini geliĢtirmekte baĢarı durumu.
Bu araĢtırma altı bölümden oluĢmaktadır. AraĢtırmanın birinci bölümünde yönetim, yönetici ve yönetici düzeyler değerlendirilirken, ikinci bölümünde eğitim kavramı ve yönetici eğitimi değerlendirildi, Üçüncü bölümde ise performans ve çalıĢan performansını etkileyen nedenler araĢtırıldı. Dördüncü bölümde ise araĢtırmanın özünü oluĢturan yöneticilerin eğitim düzeyi ile aynı yöneticiye bağlı örgütün çalıĢan performansı değerlendirilip yöneticinin eğitim düzeyiyle çalıĢan performansı araĢtırmadaki bulgular üzerinde gerekli analizler yapılarak iliĢkilendirildi. AraĢtırmada yararlanılan kaynaklara beĢini bölümde kullanılan ankete altıncı bölümde yer verilerek araĢtırma sonlandırılmıĢtır.
3 BĠRĠNCĠ BÖLÜM:
YÖNETĠCĠ VE YÖNETĠCĠ DÜZEYLERĠ
ĠĢletmeler için yönetici kavramı ve yönetici düzeylerinin yetkileri, sorumlulukları ve de sınırlılıkları hiyerarĢik düzenin oluĢumunda oldukça önemlidir. AraĢtırmanın bu bölümünde yönetici ve yönetici düzeyleri hakkında yazın araĢtırması ve analizler yapılarak daha sonra bu analizler sentezlenip gerekli açıklamalarda bulunulacaktır.
1.1. Yönetim Biliminin GeliĢimi
Yönetim, neredeyse insanlık tarihi kadar eskidir. Yönetimin geçmiĢi, M.Ö.5000 yılları ile Sümerlere kadar uzanır. Bazı arkeolojik bulgular göstermektedir ki, tarih öncesi dönemlerde insanlar, organize olmuĢ gruplar olarak yaĢamaktaydılar ve belli bir yönetim tarzları vardı Çünkü topluluklar halinde yaĢayan insanlar, örgütlenme ihtiyacı duymuĢlar ve bu da yönetim kavramının ortaya çıkmasını sağlamıĢtır (NiĢancı, 2015: 259). Yönetimin geliĢimi ve özellikleri, tarihî olaylara ve görüĢlere göre ĢekillenmiĢtir. Bu bakımdan yönetim biliminin geliĢimini iki ana baĢlık altında incelemek gerekir(KadiĢ ve Özduman, 2016: 34).
ġekil-1: Yönetim Bilimin Tarihi GeliĢimi Kaynak: KadiĢ ve Özduman, 2016: 34.
4 1.1.1 Sanayi (Endüstri) Devrimi Öncesi ve Sonrası Yönetim
Ġnsanlar, karmaĢık bir konargöçer yapıdan toplumsal düzene geçtikleri andan itibaren “yönetim” bir kavram olarak hayatımızda yer etmiĢtir. Bu sebeple, tarih boyunca pek çok araĢtırmacı, düĢünür ve yönetici, yöneticilikle ilgili görüĢ ve düĢüncelerini ortaya koymuĢtur. Laotse‟nin (Laotse) Tao Te Ching‟i, Aristo‟nun Politika‟sı, Platon‟un Devlet‟i, Machiavelli‟nin (Makyavelli) Prens‟i, Farabi‟nin El Medinetü‟l Fazıla‟sı, Gazali‟nin Ġhya‟sı, Ġbni Haldun‟un Mukaddime‟si, Yusuf Has Hacip‟in Kutadgu Bilig‟i, Nizamülmülk‟ün Siyasetname‟si, Sarı Mehmet PaĢa‟nın Devlet Adamlarına Öğütleri bunlardan sadece birkaçıdır. Günümüze kadar ulaĢmıĢ bu eserlerde yer alan görüĢler, çoğu zaman ortak bir nitelik gösterir (KadiĢ ve Özduman 2016: 36).
Sanayi devriminin sonrası diyebileceğimiz 18 ve 19. yüzyıllarda, yeni buluĢlar hızla artmıĢtır. Bu buluĢların üretim alanında kullanılması, sanayileĢmeyi de hızlandırmıĢtır. Özellikle, buhar gücü ile çalıĢan makinelerin üretim amacıyla kullanılması, Avrupa‟da “Sanayi Endüstri Devrimi” adını verdiğimiz yepyeni bir dönemin oluĢmasına zemin hazırlamıĢtır.
Sanayi Devrimi ile birlikte geliĢen sanayi, modern toplumları da beraberinde getirmiĢtir. Hızla değiĢen sosyal ve ekonomik yapı, yönetim sorunlarının ön plana çıkmasına yol açmıĢtır. Sanayi Devrimi‟nden önce olduğu gibi, bu dönemde de pek çok kiĢi, “yönetim” kavramı üzerine görüĢler geliĢtirmiĢ, düĢünceleriyle modern toplumun yönetim sorunlarına çözüm üretmeye çalıĢmıĢlardır (KadiĢ ve Özduman, 2016: 37).
Bilimsel çalıĢmalarda yönetim bilimi üzerine pek çok farklı kavramlar ortaya konması, yönetim yaklaĢımlarını da doğrudan etkilemiĢtir. Bu sebeple bu dönemde, “yönetim” kavramı, üç farklı yaklaĢımla ele alınmıĢtır: Klasik, Neo-klasik ve Modern YaklaĢım.
5 1.1.2. Klasik Yönetim Teorisi ve DeğiĢim
Yönetimin, günümüz anlamında bilimsel geliĢiminin 19. yüzyılda, “Klasik Yönetim AnlayıĢı”yla baĢladığı kabul edilir. Yönetim düĢünceleri ve uygulamaları üzerinde etkili olan bu anlayıĢ, James Watt‟ın (Ceyms Vat) 1778‟de kullanılabilir ilk buhar makinesini sanayilerle buluĢturarak baĢlattığı Sanayi Devrimi‟nden II. Dünya SavaĢı‟na kadar sürer.
Klasik yönetim düĢüncesinin Amerika‟daki öncüsü Taylor (Teylır), Fransa‟daki öncüsü Fayol, Almanya‟daki öncüsü Max Weber‟dir (Maks Veber). Klasik yönetim düĢüncesini oluĢturan yaklaĢımların temel amacı, rasyonellik kavramını somutlaĢtıracak metotlar geliĢtirerek iĢletmelerde bilimsel ölçütlere dayalı etkin ve verimli bir düzen oluĢturmaktır. Klasik düĢünürler, insanları genelde çalıĢmayı sevmeyen, tembel, pasif, bencil, kendi çıkarlarını gözeten, karar verme yeteneği zayıf, sorumluluktan kaçan, hata yapmaya yatkın, güvenilir olmayan, ancak ekonomik ödüllendirme ile motive olan bir yapıda görmektedirler. Ġnsanın sosyal ve psikolojik yönleri, klasik yönetim düĢüncesinde tamamen göz ardı edilmiĢtir. Ġnsan, makinenin bir parçası gibi görülür, standartlaĢtırılmıĢtır; biri diğerinin yerine kolayca geçebilir (Genç, 2007: 92).
Ġlk olarak 1765 tarihinde James Watt‟ın buhar enerjisini makineye uygulamaya koymasıyla baĢlayan endüstriyel hareket büyük endüstrilerin doğmasına neden olmuĢtur. Bilhassa tekstil endüstrisindeki çok miktarda giyecek üreten makineler üretilmeye baĢlanmıĢtır. Makine kullanımı nedeniyle verimlilik artmıĢ bu diğer endüstrilerin de makine kullanmasına sebep olmuĢtur. Büyük endüstriyel kuruluĢların kurulması ve bunların makineler kullanmak istemeleri sermaye taleplerinde bir artıĢa neden olmuĢtur. GeliĢerek büyüyen endüstriler yeni üretim metot ve tekniklerini uygulamaya koymaları sonucunda üretimin rasyonel yapılması, iĢ bölümü, iĢ etüdü ve iĢletmelerin faaliyetlerinin, kayıtlarının tutulması gibi çalıĢmaların önemi artmıĢ bunları yerine getirecek insanların yetiĢtirilmesi ve çalıĢtırılması önem kazanmıĢtır. Endüstriyel devrim sadece sosyal türden yeni bir çevre yaratmakla kalmamıĢ yöneticilik konusunda birçok sorunları da getirmiĢtir (AkĢit, 2010: 65-66). Bir sorunun belirlenmesiyle birlikte çözüm yollarıyla birlikte
6 sorunun ortadan kaldırılması hedeflenir. Yöneticilik sorunlarının ortaya çıkmasıyla birlikte yöneticiliğin geliĢimi ve belirli düzenlemelere ortaya konacaktır.
1.1.3. Yönetsel Teori AnlayıĢı (Yönetim Süreci)
Bu yaklaĢımı Fransa doğumlu Henri Fayol (1841–1925) ortaya koymuĢ ve Avrupa‟da çağdaĢ yönetim düĢüncesinin öncüsü olmuĢtur. Fayol, yönetimi ilk kez iĢlevsel bir süreç olarak düĢünmüĢ ve yönetim süreçlerini planlama, örgütleme, emretme, koordinasyon ve kontrol olarak gruplandırmıĢtır. Fayol, yönetilenden çok yöneticiye güvenmiĢtir. Karar sürecinin önemini vurgulamıĢtır. Bilimsel yönetim ve yönetsel teori anlayıĢlarının arasındaki temel farklılık, Taylor‟ın (Teylır) iĢçilerden beklediğini, Fayol‟un yöneticilerden beklemesidir (KadiĢ ve Özduman, 2016: 40). 1.1.4. Neo-Klasik Örgüt Teorisi (Ġnsan ĠliĢkileri/DavranıĢsal)
Bu düĢünce, yönetim sorunlarının klasik yönetim teorisi ile çözülemeyeceğinin anlaĢılmasıyla 1940‟lı yıllardan baĢlayıp 1960‟lı yıllara kadar süren dönemde etkili olmuĢ ve yönetime, insan unsurunu öne alan davranıĢçı bir yaklaĢım getirmiĢtir. Neo-Klasik yönetim düĢüncesi, klasik anlayıĢın katı ve insan faktörünü dikkate almayan yapısına karĢıt olarak her insanı, performansını etkileyen duygular ve sosyal yönleri olan bir yapıda kabul etmiĢ ve yönetime uzun vadeli bir katkı sağlamıĢtır. Neo-Klasik yönetim düĢüncesinin ele aldığı baĢlıca konular, insan davranıĢı, kiĢiler arası iliĢkiler, grupların oluĢumu, grup davranıĢları, biçimsel olmayan örgütlerdeki değiĢim ve geliĢmelerdir (KadiĢ ve Özduman, 2016: 42).
Neo-klasik teorisinin en önemli özelliği, klasik teorinin eksik bıraktığı yönü, yani insan unsurunu ele almasıdır. Neo-klasik teorinin ana fikri, bir organizasyon yapısı için de çalıĢan insan unsurunu anlamak, onun yeteneklerinden yararlanmak, yapı ile insan davranıĢları arasındaki iliĢkileri incelemek, organizasyon için de ortaya çıkan sosyal grupları ve özellikleri tanımlamaktır. Neo-klasik teori insan özellikleri yanında davranıĢlar, motivasyon, kararlara katılma ve tatmin gibi kavramlar üzerinde durmuĢtur.
7 Doğan'a (1998) göre klasik yönetim yaklaĢımını izleyen neo-klasik ya da bir baĢka ifade ile davranıĢsal yönetim kuramı; örgütte insana, insan davranıĢlarına, bu davranıĢları etkileyen faktörlere, insanlar arasındaki sosyal iliĢkilere ve bunların geliĢtirilmesine önem veren anlayıĢtır. Bu anlayıĢ esasında, iĢletmenin her Ģeyden önce bir sosyal yapı ya da sistem olduğunu vurgulamaktadır (Topaloğlu, 2011: 256). Tablo-1: Yönetim DüĢüncesi Kıyaslaması
Kaynak: KadiĢ ve Özduman, 2016: 44.
Klasik örgüt teorisine bir tepki olarak doğan bu örgüt teorisi, klasik teorinin eksik bıraktığı ve pasif kabul ettiği insan unsurunu inceleme konusu yapmıĢtır. Neo-klasik teori, örgüt için de insanın nasıl davrandığı ve neden o Ģekilde davrandığına odaklanarak yapı ile davranıĢ arasındaki iliĢkiyi açıklar. Elton Mayo‟nun Hawthorne deneyleri ile ortaya çıkan neo-klasik yönetim teorisi iki farklı alan üzerinde geliĢmiĢtir. Bunlardan birincisi, grup içi iliĢkiler ve grup etkileĢimine vurgu yapan Ġnsan ĠliĢkileri YaklaĢımı, ikincisi insan davranıĢına vurgu yapan davranıĢçı yaklaĢımdır. Neo-klasik yaklaĢım, klasik yaklaĢımın ekonomik rasyonellik anlayıĢını esas almakla birlikte, ayrıca insanın sadece maddi yönden değil, sosyo-psikolojik yönden de tatmin edilmesi boyutunu eklemiĢtir. Ele aldığı baĢlıca konular; insan
KLASĠK YÖNETĠM DÜġÜNCESĠ ĠLE
NEOKLASĠK YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN FARKLARI
• Klasik Yönetim DüĢüncesi, insanı makine olarak görür, insan duygularına
yer vermez.
• Klasik Yönetim DüĢüncesinde kâr ön plandadır.
• Klasik Yönetim DüĢüncesinde, çalıĢanlar, karar verme sürecine dâhil olmaz. • Klasik Yönetim DüĢüncesinde çok
katı bir hiyerarĢik yapı vardır.
• Neoklasik Yönetim DüĢüncesi ise insan duygularının iĢ verimi üzerinde
etkili olduğu görüĢündedir. • Ancak Neoklasik Yönetim DüĢüncesinde
insan refahı amaçlanır. • Neoklasik Yönetim DüĢüncesinde, çalıĢanlar, karar sürecine katılabilir. • Neoklasik Yönetim DüĢüncesinde ise hiyerarĢik yapı daha esnektir.
8 davranıĢı, kiĢiler arası (beĢeri) iliĢkiler, grupların oluĢması, grup davranıĢı, informal örgütler, algı ve tutumlar, motivasyon, liderlik, örgütlerde değiĢme ve geliĢme olarak sıralanabilir (Memduhoğlu ve Yılmaz, 2013: 15).
1.1.5. Modern Yönetim Teorisi
Yönetim ve organizasyon konusunda 1960 yılından itibaren modern etkiler kendini göstermeye baĢlamıĢtır. Bu yaklaĢım 1960‟lı yıllardan bu yana sürmektedir. Bu evrede, klasik ve neo- klasik yönetim akımlarının ortaya koyduğu yaklaĢımlardan tatmin olmayan bazı araĢtırmacılar insanların davranıĢlarını açıklamak için matematiksel modeller ve bilgisayar gibi modern araĢtırma tekniklerinin kullanılmasını öngörmüĢlerdir Modern yönetim yaklaĢımları klasik ve neo-klasik yönetimin bir devamı olup yönetime daha değiĢik boyutlar getirmiĢtir. Böylece yönetim ve organizasyon anlayıĢında 1960 yıllarından itibaren sistem yaklaĢımından kaynaklanan değiĢiklikler görülmeye baĢlanmıĢ ve 1970 yıllarında ise sistem yaklaĢımına dayanan ve onun bir uzantısı olan durumsallık yaklaĢımı ortaya çıkmıĢtır (Özdönmez, 1998: 41).
Modern yönetim akımı, gerek klasik gerekse neo-klasik yaklaĢımı bir anlamda çevreyle iliĢkide bulunmayan kapalı sistemler yaklaĢımı olarak görür. Hâlbuki modern yaklaĢıma göre örgütler dıĢ çevreyle de karĢılıklı etkileĢim içindedir. Gerek örgütün dıĢ çevre üzerindeki, gerekse çevrenin örgüt üzerindeki etkileri gözden uzak tutulmamalıdır. Modern yönetim anlayıĢına göre örgütler, çevreden belirli girdiler alan, bunları belirli bir dönüĢüm (üretim) sürecinden geçirerek çevreye çıktılar (mal veya hizmet) sunan ve kendi için de birbirleriyle iliĢkili alt sistemler ve iĢlevlerden oluĢan toplumsal sistemlerdir. Modern yönetim akımı oluĢturan sistem yaklaĢımı ve durumsallık yaklaĢımıdır (PaĢaoğlu, 2013: 38).
1.1.6. Taylor’un Bilimsel Yönetim Teorisi
Birinci Dünya savaĢından önceki yıllarda Amerikan ekonomisindeki hızlı geliĢme ve büyümeye karĢılık, kullanılan üretim tekniklerinin bilimsellikten uzak oluĢu, Taylor‟u bu konuda araĢtırmaya yöneltmiĢtir. Taylor ĠĢlerin tasarımı ve
9 yapılma Ģekli mühendislik açısından ve bilimsel olarak incelenip yeniden düzenlenmesi ile hem verimliliğin artacağına, hem de iĢletme ve iĢçilerin bu yeni düzende daha fazla pay alabileceklerine inanıyordu (ġimĢek, 2010: 42).
Taylor‟a göre en iyi eleman, en iyi üretim aracı ve iĢçiler tam anlamıyla ekonomik insanı temsil eder (KadiĢ ve Özduman, 2016: 39). Taylor, bilimsel bir yönetim metodolojisi geliĢtirmek suretiyle verimliği artırmaya çalıĢmıĢtır. Taylor, klasik bürokrasi teorisinin aksine, toplumdaki örgütsel yetki ile ilgili sorunlarla değil, örgütsel verimlilik ile ilgili pratik sorunlarla ilgilenir. Taylor, bilimsel yönetim kavramını açıklarke: “Bilimsel yönetim, muhakkak surette büyük bir buluĢ veya yeni ortaya çıkan bir gerçeğin keĢfi anlamına gelmez. Fakat kesinlikle, toplanmıĢ, analiz edilmiĢ, gruplandırılmıĢ ve bir bilim oluĢturacak Ģekilde kurallar ve kanunlar Ģeklinde tasnif edilmiĢ eski bilgiler ve yönetimde bulunanlar ile çalıĢanların birbirlerine ve birbirlerinden farklı yetki ve sorumluluklarına karĢı zihinsel davranıĢlarındaki komple bir değiĢim gibi geçmiĢte olmayan bazı öğelerin bir kombinasyonu anlamına gelir. Taylor‟un çalıĢmasından önce standart iĢ Ģartları yoktu. Taylor‟un yapmaya çalıĢtığı Ģey baĢlama sebebi Ģartlarının yönetimini en iyi zaman yönetimi olarak kabul ederek çalıĢma verimliliğini artırmaktı (Aydın, 2007b: 86).
Taylor‟a göre bu yöntem ve teknikler ancak tam ve doğru bir zaman ve hareket çalıĢması ile beraber bir bilimsel çalıĢma ve kullanılan tüm yöntem ve tekniklerin bir analizi ile baĢarılı olabilir. Mouzelis‟e göre Taylor‟un teorisinin temel amacı:
Genel olarak makine teçhizat düzeyinde örgütsel üretimin arttırılmasını amaçlar. Bu amacı gerçekleĢtirmek için, Taylor makine teçhizatların bulunduğu atölye yönetimi ile ilgili sorunlara karĢı deneye dayalı ve deneysel yöntemi savunmaktadır. O her iĢlem ve sanayideki her iĢ için, performansı artırmanın en iyi bir yolunun olduğuna inanır . (Aydın, 2007b: 86). Taylor ve arkadaĢlarının, insan sorunlarına bakıĢ açıları, daha çok teknik çalıĢan, yani mühendis gözüyle olmuĢtur. Bu nedenle, rutin ve alıĢılmıĢ iĢlerin etkin bir biçimde örgütlendirilmesi ve yürütülmesi için yöntem geliĢtirme çabalarından öteye geçememiĢtir.
10 Bu açıklamalar çerçevesinde Taylor‟a göre eğer yönetim aĢağıda belirtilen baĢlıkları yerine getirebilirse verimlilik artar (Eren, 2009: 23-24);
ĠĢin her öğesi için bilimsel bir yöntem geliĢtirirse, Yönetim ile çalıĢanlar arasında iyi bir iĢ birliği kurarsa,
Örgütte çalıĢan personeli bilimsel olarak seçip eğitim ve öğretime tabi tutarsa,
Yönetim ile personel arasında eĢit bir iĢ ve sorumluluk ayrımını kabul ederse.
Örgütsel faaliyetler geliĢi güzel ve baĢıbozuk değil birbiriyle tutarlı ve uyumlu biçimde yapmalıdır.
Örgütler ve onların yöneticileri düĢük verimliliği kabullenmek yerine bunu reddetme ve ulaĢılabilecek en yüksek verimliliği çalıĢmasıdır. Tüm örgüt üyelerinin mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyinde
ulaĢabilmeleri için iĢ baĢında sürekli olarak eğitilmelidir.
Taylorizm kısaca tanımlayacak olursak; vasıfsız iĢgücü istihdamına, üretim sürecinin en küçük ve en basit parçalara kadar bölünmesine, parça baĢı ücret ödeme sistemine ve çalıĢanların üretimin her aĢamasında sıkı bir denetim altında tutulmasına dayanan bir yönetim anlayıĢıdır (Kumar, 2010: 62). Taylor, iĢ surecinin örgütlenmesi ve denetlenmesi konularını inceleyerek bu süreçleri bilimsel kurallara bağlamayı ve bu Ģekilde üretim sürecini daha etkin ve verimli kılmayı amaçlamıĢtır. Taylor‟a göre bir iĢin nasıl yapılması gerektiği, yönetim tarafından en küçük ayrıntılarına kadar belirlenmeli ve iĢçilere ya da çalıĢanlara öğretilmelidir. 1.2. Yönetim
Yönetim, amaçların etkili ve verimli bir Ģekilde gerçekleĢtirilmesi için bir insan grubunda iĢ birliğini ve koordinasyonu sağlamaya yönelik çalıĢmaların tümünü ifade eder (AkĢit, 2010: 17). Yöneten ve yönetilen de insan olup yönetim faaliyetinin en önemli özelliklerinden biri amaca yönelik olmasıdır. Eğer amaç yoksa herhangi bir yönetim faaliyetinden de söz edilemez. ĠĢletmelerin amaçları birbirine göre farklılık gösterse de; varlığını sürdürebilme, kar elde etme, büyüme ve pazar payını
11 artırma, rekabet üstünlüğü elde etme gibi bazı amaçlar hemen her iĢletme için geçerlidir. Yönetim; belirli birtakım amaçlara ulaĢmak için baĢta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaĢları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbirleriyle uyumlu verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulama süreçleri toplamıdır. Yönetim kavramının için de, baĢta insanlar olmak üzere üretim faktörlerinin amaçlar doğrultusunda planlanması ve yönlendirilmesi söz konusudur. Bir kez gerçekleĢme ile ortadan kalmaz. Yönetim bir süreç olarak ele alınır, iĢte bu süreci oluĢturan faaliyetler toplamı yönetimin iĢlevleri olarak adlandırılır (Özkan, 2015: 108).
Emir kumanda etme, karar verme, yönlendirme gibi anlamlara da gelebilen yönetme, genel olarak örgütün amaçları doğrultusunda personeli ve diğer kaynakları sevk ve idare etme anlamına gelir. Diğer bir ifade ile yönetme , "İnsanların belirli bir
amacı gerçekleştirmek için, örgütlendirilmesi, hazırlanması ve yönetilmesi sanatıdır"
(Aydın, 2007b: 50).
Platon'un yöneticilerle ilgili ''Filozoflar kral ya da bugün krallar ve önderler
olarak adlandırdıklarımız gerçekten filozof olmadıkça, toplumu yönetmeleri halinde devletlerin ve insan ırkının başı dertten kurtulmaz''. Yönetici adayları yetiĢtirilirken
eğitimde ve ihtisasa yapılacak meslek seçiminde kadınlar ve erkekler arasında bir ayrım yapılmamalıdır (Drosdek, 2012: 27).
Bir iĢin ya da oluĢumun belirli kurallar çerçevesinde yürütülmesine, iĢ akıĢının belirlenmesine, sürecin içeriğini kontrol edip, süreç içerisinde ihtiyaca yönelik kararlar alınabilmesine, içerik paydaĢlarını yönlendirmesine, belirlenen hedeflere ulaĢılabilmesi için çaba göstermesine, zamanı iyi kullanmaya, en az girdilerle en fazla çıktılar edinebilmesine yönetim diyebiliriz.
1.2.1. Liderlik
Liderlik, belirli Ģartlar altında, belirli kiĢisel veya amaçlarını geliĢtirmek üzere, bir kimsenin baĢkalarının faaliyetini etkilemesi ve onları yönlendirme süreci olarak
12 tanımlanabilir (Koçel, 2018: 585). Dolayısıyla liderlik örgüt içerisinde baĢkalarını etkileyebilme yeteneği olarak değerlendirebilir.
Liderler, izleyicilerini belirli bir maksat doğrultusunda etkileyebilen ve izleyicilerine yol gösteren kiĢilerdir. Liderlerin sadece mevkilerinin veya yetkileri olması Ģart değildir. Liderler üstlendiği görev sürecini kullanarak, çalıĢanlarının değerlerini ve gayelerini yönlendirebilirler. Lider, gruba rehberlik eder ve aynı zamanda grup da ona rehberlik eder; her zaman grubun bir parçasıdır. Ġçeridekiler dıĢında kimse gerçek anlamda yol gösterici olamaz. Lider deneyimlerimizi bize yorumlamalıdır ve bizim günlük faaliyetlerimizin altında bütün değiĢik bakıĢ açılarını görmelidir (David, 1995: 175).
Liderlik kavramını; “Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve
bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme yetenek ve bilgilerinin toplamıdır.” diye tanımlayabiliriz. Lider, grup üyesi olmasına rağmen örgütleme,
planlama, ikna etme, harekete geçirme, yani grup üyelerini motive etme yetenekleri diğer grup üyelerine göre daha fazla olan grup üyesidir. Ġnsanların sosyal ve toplumsal yaĢantısı incelendiğinde, onun çoğu zaman kiĢisel olarak hareket ettiği ve bireysel davranıĢları ortaya koyduğu görülmektedir (GümüĢ ve Sezgin, 2012: 62). Örgütlerdeki yönetim ve liderlik davranıĢları da örgütsel bağlılığın belirleyicilerinden biridir. Yönetim tarzı, yöneticinin çalıĢanlar ile iliĢki kurma ve onları harekete geçirmede kullandığı yöntem olarak ifade edilebilir. Liderlik, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleĢtirebilmek için onları harekete geçirme bilgi ve yeteneklerinin toplamı olarak tanımlanmaktadır. Esnek, katılımcı yönetim tarzı katılmayı engelleyerek bağlılık duygusunu zedelemektedir (GümüĢ ve Sezgin, 2012: 113).
Liderlik faaliyetinin amacı, ortak değerler, gelecekle ilgili ortak vizyon ve bir topluluk olarak kim olduklarına dair nevi Ģahsına münhasır bir anlayıĢ tarafından bir arada tutulan yetenekli bireylerden daha büyük ölçekli, gevĢek bağlı ağlar kurmaktır. Bu faaliyetlerin en önemli iki sonucu bağlılık ve güvendir (David, 1995: 175).
13 Becky Brodin‟e göre ''Liderlik, otorite kullanımı değildir, insanları
güçlendirmektir'' (Dornan, 1997: 192).
D.N.Jackson‟e göre “Bir liderin büyüklüğü, inançlarının derinliği, heveslerinin yüksekliği, görünüĢünün geniĢliği ve sevgisinin menzili ile ölçülür” (Dornan 1997: 192). Ufak zaferler yalnız baĢına elde edilir; ancak büyük zaferlere, en sonunda baĢarıyı getirenlere asla tek baĢına ulaĢılamaz. Onlara eriĢmek için, diğer insanları da katmanız gerekir ve bir hedefe ulaĢmada diğerlerini de dâhil ettiğiniz her seferde, liderlik alanına girmiĢsiniz demektir. Her Ģey liderlikle yükselir veya ona bağlı olarak düĢer (Dornan, 1997: 192).
Liderliğin, tanımı Warren G.Bennis‟e göre: “Liderlik, görüşü gerçeğe
dönüştürme yeteneğidir.” En geniĢ manasıyla bu Ģekilde tanımlanmaktadır.
Webster Sözlüğü, liderlik kelimesini Ģöyle tanımlamaktadır: „„Bir liderin
konumu veya yol göstericiliği; yol gösterebilme yeteneği”. Bu tanımlama pek yararlı
olmamaktadır. Gerçekte liderlik hakkındaki sık rastlanan bir hatayı vurgulamaktadır (Dornan, 1997: 193).
Lider Doğulur Mu? Yoksa Olunur Mu? Ġnsanlar için kiĢinin lider olarak mı doğduğu, yoksa sonradan mı olduğu gerçekten zihinsel bir meseledir sınıf münazaraları ya da masa baĢı tartıĢmaları için iyi bir malzemedir. Dolayısıyla gerçek yaĢamdan söz ettiğimize göre, bunun elbette öyle net ve basit bir yanıtı yoktur. Gerçek Ģu ki, bazı liderlik özellikleri doğuĢtan gelir ve kendilerinin açıkça ortaya koyar. Bu özellikler çok önemlidir. Ama buna karĢılık iki kilit liderlik özelliği vardır ve bunlar eğitim ve deneyimle geliĢtirilebilirler (Jack ve Welch, 2007: 44).
1.2.2. Yönetici
Yönetici kısaca “karar veren kiĢi” olarak tanımlanabilir. Bir kuruluĢun baĢında bulunan, emrinde personel çalıĢtıran, emir ve kumanda eden kiĢidir. Bir baĢka deyimle yönetici üst düzeyde çalıĢan sevk ve idarecidir. Diğer bir ifadeyle yönetici yönetme çalıĢmalarını yürüten kiĢidir (Aydın, 2007b: 82-83). Yönetici, yönetici emrine verilmiĢ bir grup insanın belirli bir takım amaçlara ulaĢmak için ahenk ve iĢ
14 birliği içinde çalıĢtıran kimsedir (Eren, 1991: 6). P.F.Durucker‟e göre yöneticinin temel iki görevi vardır; Bunlardan birincisi parçaların toplamından daha büyük bir bütün oluĢturmak için çaba gösterir. Yani tek tek bireylerin çabaların toplamından daha fazla bir etkinlik düzeyinin sağlanmasıdır. Ġkinci görevi ise uzun vadede gerçekleĢen atılımları yönlendirme gücünü göstermektir. Yönetici, görevi bakımından gözlerini daha yükseklere diken ve bu hedef için durmadan çalıĢan usta bir akrobata benzetilmiĢtir (Fındıkçı, 1996: 112). Yönetici de giriĢimci gibi üretim faktörlerini uygun ortamda bir araya getirerek onları baĢkalarının ihtiyaçlarını karĢılamak üzere iktisadi mal ve hizmet üretimine yönelten kiĢidir. Ancak yönetici risk almadığı gibi riske girmez, kendi adına iĢletme çalıĢtırmaz. Profesyonel olarak bir ücret karĢılığında baĢkası adına çalıĢır. Her ne kadar kara ve zarara olarak değilse de iĢletme kar elde ettiğinde bu kendisinin baĢarısı, zarar ettiğinde de baĢarısızlık hanesine yazılacağı için giriĢimci kadar olmasa da, yönetici de kar ve zarardan etkilenir (Ertürk, 2011: 15).
Yönetim iĢlevi, yöneticiler aracığıyla yerine getirilen bir süreç olarak kabul edildiğine göre, bu sürece iĢlerlik kazandıran kiĢi olarak “yönetici” yönetici kavramı üzerinde durmakta yarar vardır. Yönetici „„baĢkaları vasıtasıyla amaçlarına ulaĢmaya çalıĢan kiĢi‟‟ olarak da tanımlanabilir. Bir yönüyle yönetici, çeĢitli gereksinme, amaç ve beklentileri bulunan örgüt üyelerinin gerek kendi aralarındaki, gerekse kendileri ile örgüt arasındaki farklılıkları yönetip uyumlaĢtırmaya çalıĢan kiĢidir. Yönetici, giriĢimcinin ileri sürdüğü fikirleri uygulamak ve gösterdiği hedeflere ulaĢabilmek için yolları saptayan ve bunu yaparken için de bulunduğu durumun muhasebesini yapan, bu yollardan geçiĢin zamansal ve parasal programını düzenleyen kiĢi olarak da tanımlanabilir. Yönetici giriĢimcinin ileri sürdüğü fikirleri uygulamak ve gösterilen hedeflere ulaĢabilmek için yolları saptayan ve bunu yaparken içinde bulunduğu durumun muhasebesini yapan, bu yollarda geçisin zamansal ve parasal programını düzenleyen kiĢi olmaktadır. Yönetici söz konusu etkinlikleri sergilerken Ģu özelliklere sahip olmalıdır (Çelik ve Ark., 2013: 6);
ĠĢi bitirme azim ve heyecanı olması, ÇalıĢkan olması,
15 Organizasyon gücü olması,
Finansal bilgisi olması, Denetim yeteneği olması,
Çevre ile içte ve dıĢta iyi iliĢkiler kurabilmesi olması.
AraĢtırmacılar pek çok çalıĢanın örgüt yapısı içindeki belirli konular ve sorunları bildikleri halde üst yöneticileriyle statü bakımından eĢit olmadığı düĢüncesiyle konuĢamadıklarını ve bunun çoğu örgütün yakalandığı net bir çeliĢki olduğunu vurgulamaktadır (Bedük, 2011: 156). Dolayısıyla örgüt paydaĢları hiyerarĢik olarak kendine eĢit ya da kayın görmediği yöneticileriyle iĢle ilgili problemleri veya fikirlerini açıkça söylemeye cesaret edemedikleri anlaĢılmaktadır.
Yöneticilik konusu tarihsel süreç içerisinde her zaman önemli olmakla beraber, 20. yüzyılda hem ulusal hem de uluslararası düzeyde kurumsal bazda ele alınmıĢ ve yöneticiliğe iliĢkin kurumlar oluĢturulmuĢtur. Örneğin, 1955‟te kamu ve özel kesim içim yöneticilik mevkilerine atanacak Ġranlıları yetiĢtirmek için açılan “Ġran Kamu Yönetimi Enstitüsü”, 1962‟de Filipinlerde açılan “Filipinler Yöneticilik Akademisi”, 1944‟te Ġngiltere‟de açılan “Yönetici Eğitim Kolejleri”, Amerika BirleĢik Devletleri‟nde kurulan “Federal Yürütme Enstitüsü”, Fransa‟da 1926‟da kurulan ve merkezi Ģimdi Cenevre‟de olan “Bilimsel Yöneticilik Uluslararası Konseyi” (CIOS) ve onun tarafından 1958‟de kurulan “Uluslararası Sevk ve Ġdarecilik Akademisi”, 1945 yılında kurulan ''Ulusal Yönetim Okulu (ENA)'' yine yöneticilik eğitimi veren “Uluslararası Kamu Yönetimi Enstitüsü” (IIAP) ve daha sonra onun yerine kurulan “Bölgesel Yönetim Enstitüleri (IRA), ülkemizde kurulan “Türkiye Orta Doğu Amme Ġdaresi Enstitüsü” (TODAĠE) gibi eğitim merkezleri, yönetici personel yetiĢtirmek ve daha verimli yönetimler sağlamak amacıyla kurulmuĢlardır. Bütün bu oluĢumlar yöneticiliğe verilen önemi göstermektedir. Gerçekten de yöneticilik bugün hem beĢeri hem de maddi kaynakların etkin ve verimli kullanılmasında en önemli aktör konumundadır (Bulut ve Bakan, 2003: 7).
Nerdeyse tüm iĢ insanları, çalıĢanlarının firmanın parçası ve en büyük varlığı olduğunu kabul etmektedir. Neredeyse tüm çalıĢanlar, kendilerine çok az ilgi ve saygı gösterildiğini, gerçek düĢüncesini söyleyemediklerini belirtmektedir. Bu iki
16 düĢünceyi incelediğimizde gerçekte olan ise modern Ģirketlerin çalıĢanları memnun olmak için çok az, tatmin olmak içinse daha da az nedene sahiptirler. ġirketler onları dinleyecek zamana ya da ilgiye sahip değildir ve geliĢmeleri amacıyla eğitmek için kaynaklardan ya da bu yönde bir eğilimden yoksundur. (Semler, 1993: 127). Öyleyse iĢ insanları ve örgüt çalıĢanlar arasında köprü görevi yapan yöneticiler çözüm odaklı görev üslenmektedir. Ekonomik mal ve hizmetlerin üretilmesi ve pazarlanması amacı ile üretim faktörlerinin belli bir düzen için de kullanılabilmesinin sağlanması için, bazı kiĢi ya da kiĢilerin önderlik etmeleri gerekliliğine dikkat çekilmektedir. Bu kiĢilerin iĢletme içindeki durumlarına göre, giriĢimci ve yönetici olmak üzere iki grupta toplanabileceği düĢünülmektedir. Kısaca yönetici, yöneten kiĢidir ve günümüzde çok önemli bir yere sahip olan yönetim kavramının vazgeçilmez bir unsurudur. Dolayısıyla, yönetici kavramının iyi anlaĢılması gerekir. BaĢarılı yönetim, ancak baĢarılı yöneticilerle mümkündür.
1.2.2.1. Hat Yöneticisi
Hat yönetici, üst yönetimden astlara uzanan yetki zincirinin bir parçası olan, doğrudan örgütsel çıktılar ile operasyonel faaliyetlerden sorumlu olan örgüt yöneticisini temsil etmektedir. Emir komuta yetkisinde gibi konular üzerinde karar verici bir konumda bulunmaktadırlar. BaĢka bir ifadeyle sahip olan hat yöneticiler üretim ve performans çıktıları, iĢ birimlerinin kârlılığı ve iĢgörenler hat yönetici, örgütün yönetim hiyerarĢisinin ilk ve orta kademelerinde yer alan ve iĢ birimlerini yönetme sorumluluğuna sahip olan birim yöneticisi olarak tanımlanmaktadır ( Özutku ve Çetinkaya, 2012: 7). Hat veya orta kademe yönetici olarak adlandırılan bu yönetici grubu, örgütün kurumsal, teknik ve operasyonel düzeyleri arasında müzakereci etkiye sahip olmakla birlikte aynı zamanda örgütsel politika ve prosedürlerin yürütülmesinde ve örgütsel stratejilerin uygulanmasında hayati bir rol üstlenmektedir. Bununla birlikte, yönetim hiyerarĢisinin orta ve alt kademelerinde yer alan hat yöneticilerin, iĢ birimlerinin faaliyetlerinin yürütülmesi sırasında iĢgörenlerle doğrudan etkileĢim halinde olmaları sebebiyle iĢgörenleri etkin olarak idare etme ve onların tutum ve davranıĢlarını önemli düzeyde etkileme potansiyeline sahip olduklarını ifade etmek mümkündür. Bu bağlamda satıĢ, pazarlama, finans
17 gibi fonksiyonel alanlarda uzman olan hat yöneticiler, geleneksel olarak örgütlerde stratejik konulardan ziyade iĢgörenlerin ve iĢ birimlerinin günlük faaliyetlerinin yürütülmesinden sorumludurlar. Bu günlük faaliyetler; iĢ birimlerinin görev dağılımlarının ve rotasyonlarının planlanması, teknik uzmanlık sağlanması, iĢ süreçlerinin izlenmesi, kalite kontrol, operasyonel maliyetlerin yönetilmesi, operasyonel performansın ölçümü, müĢteri iliĢkileri yönetimi ve iĢ biriminde yer alan iĢgörenlerin yönetilmesi gibi eylemleri kapsamaktadır (Kanten, 2017: 86). Bu dogrultuda hat yöneticisi, üs yönetim tarafından iĢgörenlerde oluĢabilecek olası rol çatıĢması, eğitim eksikliği, ĠKY bölümlerine destek sağlama, sosyal etkileĢim, örgüt kültürünün oluĢumu ve aksaklıkların giderilmesi gibi görevleri iĢgörenlerle iç içe etkileĢimde yürütmeleri beklenebilir.
1.2.2.2. Kurmay Yönetici
Bir iĢin yapılması veya yapılmaması hususunda üstün ast üzerinde doğrudan doğruya emir verebilme yetkisine komuta, kurmay veya yürütme yetkisi denir (Eren, 1991: 157). Kurmay yöneticiler iĢletmelerin temel amacıyla dolayla iliĢkisi bulunan faaliyetlerin yönetilmesinden sorumlu olan ve emir verme hakkı bulunmayan yöneticilerdir. Yetki, karar verme, diğerlerini çalıĢmaya yönlendirme ve onlara emir verme hakkıdır. Yönetimde genellikle komuta ve kurmay yetki birbirinden ayrılır. Komuta yetki, iĢletmenin asıl amacıyla doğrudan ilgili faaliyetleri kapsar ve en temel yetki tipidir. Genellikle doğrudan yetki olarak ifade edilir. Komuta yetki iliĢkisi, bir örgüt hiyerarĢisinde en üstten en alta kadar çalıĢan ve yetki sorumluluk iliĢkisini sağlayan bir emir komuta zinciridir. Bu bağlamda tüm üstler astlarına karĢı komuta etkisine sahiptir. Genel müdür, genel müdür yardımcıları, üretim, pazarlama, finans bölümü yöneticileri komuta yetkiye sahiptirler. Kurmay yetki ise iĢletmenin amaçlarıyla dolaylı olarak bağlantılı olan, örneğin, ĠK, araĢtırma ve geliĢtirme, reklam, halkla iliĢkiler, muhasebe gibi faaliyetleri kapsar. Yardımcı bir yetki tipidir, emir verme hakkı içermez. Ġnsan kaynakları yöneticileri gibi kurmay yetki iliĢkisine sahip yöneticiler örgüt faaliyetlerine yardımcı olurlar, önerilerde bulunurlar ve örgütsel faaliyetleri kolaylaĢtırırlar (Geylan ve Tosun 2013: 15). ĠĢletme örgütlenmelerinde yer alan bazı bölümler, iĢin doğrudan yürütülmesinde sorumlu
18 değildirler. ĠĢlerin doğrudan yapılmasında sorumlu olan komuta yetkisi sahibi kiĢilere iĢlerim yapılmasında yardımcı olurlar. UzmanlaĢmıĢ kiĢi veya bölümden oluĢan bu gruba “kurmay sınıfı”, bunların yetkisinde kurmay yetkisi denir (Ertürk, 2009: 62).
Verilen tanımlardan yola çıkarak, kurmay yöneticilerin emir verme yetkisi olmayıp hat yöneticilerin örgütsel faaliyetlerine yardımcı olan, tavsiye niteliğinde yönlendiren, iĢletmelerde ĠK, muhasebe, AR-GE ve reklam gibi bölümlerde görev yapan yönetici tipine kurmay yönetici, Komuta yetkili yöneticiler ise tavsiye yerine emir verebilme yetkisi olan yöneticilerdir.
1.2.4. HiyerarĢi
Her örgütün en yüksek mevkiinden en al mevkiine kadar uzanan bir otorite düzenine göre kurulur. HiyerarĢi düzen, her alt kademedeki görevin bir üst kademedeki görevin denetim ve gözetimine verilmesi gerekir. Bu durumun doğal sonucu olarak, ayraca, örgüt içinde gerek verilen emirlere gerekse resmi haberleĢme otorite hattını takip eder (ġimĢek 2010: 51). HiyerarĢi, ''hierarchie'' kelimesi yabancı kökenli bir kelimedir. HiyerarĢi Türk Dil Kurumuna karĢılığı ''aĢama sırası'' anlamına gelmektedir (TDK, 2018). Fakat günümüz iĢ dünyasında hem yazılı dilinde hem de konuĢma dilinde ''hiyerarĢi'' kelimesi daha sık kullanılmakta ve makamların, rütbelerin vb. önem sırası, astlık ve üstlük düzeni, aĢama gözetilerek yapılan sınıflama olarak da değerlendirilmektedir diyebiliriz. Tekstil fabrikalarında yaptığımız gözlemlerde genel olarak aĢağıdaki hiyerarĢik düzenle karĢılaĢılabilir.
HiyerarĢi, örgütteki her elemanın emri altında çalıĢtığı kiĢiye karĢı sorumlu olduğu bir yapıdır. Gerthve Mills‟in, Weber „in görüĢünü açıklarken ifade ettiği gibi: “Otorite hiyerarĢisi ilkesi bütün bürokratik yapılanmalarda görülür. Devlete ait kurumlarda ve büyük parti örgütleri ile özel Ģirketlerde. Bürokrasinin özeliği için otoritenin özel veya kamu diye ifade edilmesi önemli değildir” (Aydın, 2007b: 172).
Yönetici, kararlar alırken, astlarının fikirlerini almayı ihmal ediyorsa; onlara huzur ile çalıĢabilecekleri bir iĢ ortamı yaratamıyor ve iĢlerinden en yüksek doyumu
19 almalarını sağlayamıyorsa; o örgütte katılımcılıktan söz etmek olanak dıĢı olacaktır (UlutaĢ, 2011: 129). Eski dönemler yönetici iĢgören ve diğer iĢletmeler arasındaki bağ oldukça güçlü olduğu bilinmektedir. Örneğin Osmanlı Ġmparatorluğu‟nun ticari hayatına damgasını vuran ahilik teĢkilatı incelendiğinde saygı, sevgi ve hürmete dayalı karĢılıklı bağımlılık, usta-kalfa-çırak iliĢkileri ve birlik anlayıĢı iletmeler için çalıĢanlar arası iliĢkinin önemini açıkça ortaya koymaktadır (Günaydın, 2002: 18).
Birçok pozisyon beraberinde hiyerarĢik yetki ve sorumluluğu beraberinde getirir. Ama astlara baskı uygulamaya ya da onların korku veya güvensizlik için de çalıĢmalarına neden olmaya yönelik ya da herhangi bir tipte saygısızlık sergileyen çabalar, yetkinin kabul edilemez biçimde kullanılmasından olarak değerlendirilir (Semler, 1993: 363). Öyleyse iĢletmelerde çalıĢma pozisyonu ne olursa olsun her pozisyonun kendi içinde hiyerarĢik yapıya sahiptir. HiyerarĢik yapı içerisinde iĢ görenler ile yöneticiler iletiĢim halindedir.
Dolayısıyla yönetime katılma, çalıĢanların, karar sürecine katılmalarını ifade etmektedir. Bu anlamda katılım, mutlak olmayıp nispi bir olaydır, yani bir derece meselesidir. Karar verme süreci hatırlanırsa, bu süreçteki safhalarda yer alan faaliyetlere, çalıĢanların katılması ölçüsünde yönetime katılma gerçekleĢecektir. Hiç katılmanın olmadığı durumlarda yönetici karar vererek çalıĢana uygulaması için bildirilecektir. Katılımın en yüksek olduğu durumlarda ise çalıĢanlar sorunları tarif edecek veya amaçları belirleyecektir. Yani karar verme sürecinde sondan baĢa doğru gidildikçe, katılım derecesi artmaktadır. Katılımın artmasıyla çalıĢanların motivasyonu, iĢe karĢı tutumları, baĢarma anlayıĢ, iĢin anlamı olumlu yönde değiĢmektedir (UlutaĢ, 2011: 26-27).
ĠĢletmenin organizasyon Ģemaları (örgütsel yapı) temel faaliyet alanlarını içerir. ĠĢletme bünyesinde tedarikten araĢtırma geliĢtirmeye kadar birbirinden farklı sayısız iĢler yapılır. Kimlerin hangi iĢleri yapacağının bilinmesi ve bu iĢleri yapacak kiĢilerin birbirleri ile olan iliĢkilerinin ortaya konulması gereklidir. Her yönetici, görev ve sorumluluğu altında toplanan iĢlerin ne zaman, hangi kalite düzeyinde, hangi sürede ve en düĢük maliyetle gerçekleĢtirilmesinden üst yönetime karĢı sorumludur (Özkan, 2015: 41).
20 Organizasyonun baĢarısı; gerekli faaliyetlerin iyi bir biçimde gruplandırılmasına ve gereksinimlere cevap verecek bir bölümlendirme yapılmasına, bölümler içerisinde yer alacak üretim unsurlarını ve gereken faaliyetleri yerine getirmek için bireylerin sağlanmasına, bu bireylerin beraberce tam bir uyum içinde çalıĢmalarına bağlıdır. ĠĢletmeleri meydana getiren bölüm veya ünitelerin yapısı ve belli baĢlı mevkiler arasındaki emir ve irtibat hattı organizasyon Ģemaları ile gösterilir. Bu Ģemalar faaliyetlerin bölümlere ayrılması, görevlerin oluĢturulması ve bunlar arasındaki iliĢkilerinin belirlenmesinde etkili olur (Özkan, 2015: 42).
ġekil-2: Tekstil Fabrikaların HiyerarĢik Yapısı
Tekstil fabrikalarındaki hiyerarĢik düzeni incelediğimizde alt düzey yönetici, orta düzey yönetici ve üst düzey yönetici organizasyonu ile faaliyetlerini sürdürmektedir. Tekstil fabrikalarında gene olarak Ģekil-2 de görüldüğü hiyerarĢik düzene sahiptir.
1.2.5. Yönetici Düzeyleri
Yönetimin yalnızca bir düzeyi kapsayan bir süreç olmadığı genel kabul görmüĢ değerdir. Yöneticiler, özelde iĢletmelerde veya kamu kurum ve kuruluĢlarında bütün örgüt yapılarında farklı düzeylerde görev almaktadır. Yöneticiler düzeylerine göre üst, orta ve alt düzeydeki yöneticiler Ģeklinde gruplandırılmaktadır. Her bir yönetim düzeyinde görev ve sorumluluklar farklıdır ve bu durum yöneticilerin farklı niteliklere sahip olmasını gerektirir. Yönetici düzeylerini Ģekil olarak düzeylerine
21 beĢeri yeteneklerine, teknik yeteneklerine ve kavramsal yetenek durumlarına göre Ģekil-3‟de görüldüğü gibi ifade edilebilir (Besler, 2013: 1).
Yönetici hangi kademede olursa olsun beĢeri yeteneklere sahip olması gerekir. Alt düzey yöneticilerde özellikle beĢeri teknik yeteneğe sahip olması, Orta düzey yöneticilerde kavramsal yetenek ve teknik yetenek en üst seviyede olmasa bile orta düzeyde, Üst düzey yöneticilerde ise özelikle kavramsal yeteneği oldukça geliĢmiĢ olması gerekir.
ġekil-3: Yönetici Düzeyleri Kaynak: Besler, 2013: 16
Yöneticiler örgüt yapısı içerisinde görevlendirmelerine göre hiyerarĢi olarak; ilk, orta ve üst düzey ve sorumlu oldukları örgütsel faaliyetlerin alanlarına ve yatay farklılaĢmaya göre fonksiyonel ve genel yöneticiler olmak üzere ikili sınıflandırmalara tabi tutulabilir (ġimĢek, 2010: 23). Dolayısıyla hiyerarĢide yöneticileri düzeylerine göre sınıflandırıldığında Ģekil 3‟te görüldüğü gibi üst düzey, orta düzey, alt/ilk düzey Ģeklinde sınıflandırmaktadır.
1.2.5.1. Üst Düzey Yöneticiler
Üst yönetim örgüt yönetiminin tamamından sorumludur. Bu yönetim düzeyi örgüt politikalarını belirler, planlar ve örgütün çevresiyle olan iliĢkilerini belirli bir düzen içerisinde yönlendirerek yönetimi sağlar (ġimĢek, 2010: 24). Üst düzey yöneticilere örnek olarak genel müdür, yönetim kurulu üyeleri ve genel müdür yardımcıları üst kademe yöneticileri olarak adlandırılır. Yönetimin en üstünde
22 bulunan Ģirketin kurucu ortaklarından oluĢan kurula yönetim kurulu denir. Kurul, aralarından birini yönetim kurulu baĢkanı seçer. Yönetim kurulu baĢkanı iĢletmenin yani Ģirketin yönetim kurulunu temsil eder. Yönetim kurulu tarafından alınan kararları, verilen görevleri yerine getirir. BaĢkan yönetim kuruluna karĢı görevi süresince sorumludur. Yönetim kurulu Ģirketin gelecekte nerede olması gerektiğini planlayarak Ģirketin hedeflerine ulaĢması için karar alır. Yönetim kurulu Ģirketin iĢleyiĢi ile doğrudan ilgilenen ve yönetim kurulu kararlarını uygulamak üzere bir genel müdür ve ihtiyaç duyduğu kadar genel müdür yardımcısını atayabilir. Bu yöneticiler Ģirketin konusuna uygun deneyim sahibi ve öğrenim görmüĢ kiĢiler arasından seçilmeye özen gösterilir. (Can, 1992: 69-70). Kısaca Ģirket genel müdürü iĢletme için de ve iĢletme dıĢında Ģirket yönetim kurulunu temsil eder.
Nispeten küçük bir icracı yönetici grubu örgütte en üst yönetim düzeyini meydana getirir. Üst yönetim, örgütün tüm yönetiminden sorumludur. Bu yönetim düzeyi örgütün faaliyet politikalarını belirler ve örgütün çevresiyle olan etkileĢimini yönlendirir (Çelik ve Ark. 2013: 8). Üst düzey yöneticiler, iĢletmenin genel anlamda tüm birimlerindeki iĢlerin uygun bir Ģekilde yönetilmesinden ve birimler arasındaki koordinasyonun sağlanmasından sorumludurlar. Zamanlarının çoğunu planlama ve amaçların saptanması gibi faaliyetler için harcarlar. ĠĢletme için önem taĢıyan kararlar bu düzeydeki yöneticiler tarafından alınır (TaĢ, 2015: 4-5). Tüm yönetimden sorumlu olan üst düzey yöneticiler iĢletmeler için diğer yöneticilerin adeta lokomotifi görevlerini yürütürler. Bütün üst düzey kararları kendileri alırlar. Emir komuta zincirinin en üst düzeyinde görev ve sorumluluk almaktadırlar.
1.2.5.2. Orta Düzey Yöneticiler
Orta düzey yönetim kavramı örgütte pek çok düzeyi kapsayabilmektedir. Orta düzey yöneticiler çoğu zaman diğer yöneticilerin ve bazen çalıĢanların faaliyetlerini palanlar ve yönlendirir (ġimĢek, 2010: 23). Orta kademe yönetim, çoğu organizasyonda, belki de en geniĢ yönetici grubunun bulunduğu yerdir. Orta kademe yöneticileri tanımlamak diğer yöneticilerden biraz daha zordur. Orta kademe yöneticiler üst düzey yöneticiler tarafından geliĢtirilen genel amaç ve planları, daha özel amaç ve faaliyetlere dönüĢtürmekten ve daha alt düzeydeki yöneticilerin
23 faaliyetlerini denetleme ve koordine etmekten sorumludur. BaĢka bir ifadeyle, üst düzey yöneticiler tarafından belirlenen tüm stratejileri ve politikaları yerine getirmekten sorumludurlar. Her Ģeyden önce bu yöneticiler, baĢkalarının fikirlerini dinlemeli, farklı inanç ve görüĢ açılarına karĢı hoĢgörülü olmalıdır. Ġkinci olarak iĢ grubu üyelerinin kendilerini serbestçe ifade edebileceği, fikirler önerebileceği ve birimin planlama faaliyetlerine katılabileceği bir iĢ ortamı oluĢturmalıdır. Bölüm baĢkanı, müdürler, teknisyenler, ustabaĢı gibi elamanlardan oluĢur. Genel müdürün teklifi ile yönetim kurulu tarafından görevlendirilirler (Can, 1992: 70).
Orta düzey yöneticilerin temel sorumluluklarından biri, örgütün kapsamlı politikalarının fiilen uygulanmasına hizmet edecek faaliyetleri yönlendirme Ģeklinde ifade edilebilir. Örgütlerde rastlanan bölüm veya bölüm Ģefleri ve kamu kesimindeki daire müdürleri orta düzey yöneticiye verilebilecek örneklerdendir (ġimĢek ve ark, 2014: 196). Tepe yönetimince belirlenen genel amaçları gerçekleĢtirmeye yönelik uygulama planları geliĢtiren; alt kademe yöneticilerin çalıĢmalarını koordine eden bu grup; bölüm müdürü, fabrika müdürü, daire baĢkanı, idare amiri gibi isimlerle anılırlar. Orta kademe yöneticileri çok ve çeĢitli uygulamaya dönük iĢler yaparlar.
Orta düzey yöneticiler, üst düzey yöneticiler tarafından devredilen görevleri yerine getirir ve alt kademelerinde çalıĢanlara da görev dağıtırlar. Bölüm amaçlarının saptanması, teknik planların yapılması gibi faaliyetler bu kademe yöneticileri tarafından yürütülür. Orta düzey yöneticiler, bu planların faaliyete geçirilebilmesi için çalıĢanları yönlendirir ve denetlerler. Bölüm müdürleri ve kısım müdürleri orta düzey yöneticiler arasında sayılabilir (TaĢ, 2015: 5) Orta düzey yöneticiler kısaca üst düzey yöneticilerden aldıkları yönergeleri, verileri, planlamaları alt düzeyde çalıĢan yöneticilere koordineli bir Ģekilde uygulatabilmesi için gerekli çalıĢmaları yürütürler. Orta düzey yöneticiler adeta bir köprü görevi yürütürler. Orta düzey yöneticilere verilebilecek belli baĢlı örnekler iĢletmelerdeki bölüm müdürleri, devlet dairelerindeki daire müdürleridir.
