KOBİ'lerde kriz dönemlerinde itibar yönetimi algısının incelenmesi: Konya imalat sanayisinde bir uygulama

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI

YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI

KOBİ’LERDE KRİZ DÖNEMLERİNDE İTİBAR YÖNETİMİ

ALGISININ İNCELENMESİ: KONYA İMALAT SANAYİSİNDE

BİR UYGULAMA

Yasin Tolga YALÇIN

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Danışman

Prof. Dr. Rıfat İRAZ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI

YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI

KOBİ’LERDE KRİZ DÖNEMLERİNDE İTİBAR YÖNETİMİ

ALGISININ İNCELENMESİ: KONYA İMALAT SANAYİSİNDE

BİR UYGULAMA

Yasin Tolga YALÇIN

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Danışman

Prof. Dr. Rıfat İRAZ

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

ÖNSÖZ

Bir ülke ekonomik krizle karşı karşıya ise büyük olasılıkla şirket ve örgütlerin birçoğu bu krizden etkilenir. KOBİ’ler yaşamlarını sürdürürken başta ekonomik olmak üzere değişik krizlerle yüz yüze kalabilir. Ekonomik krizler kurum veya işletmelerin faaliyetlerini, performansını ve verimliliğini yıkıcı bir şekilde etkileyebilir. Kriz dönemlerinde itibar yönetimi planının eksiksiz uygulanması krizle başa çıkmada önemli avantajlar sağlayabilir. Özellikle kriz dönemlerinde kurumsal itibarın korunması ve geliştirilmesi açısından paydaşlarla kurulan ilişkiler büyük bir öneme sahiptir. Bu nedenle bu çalışmada KOBİ’lerde kurumsal itibar ve kriz algısı arasındaki ilişkiler bilimsel bir yaklaşımla ele alınmaya çalışılmıştır. Çalışmanın tüm aşamalarında yardımlarını ve desteklerini esirgemeyen saygı değer hocam Prof. Dr. Rıfat İRAZ’a teşekkürlerimi sunarım. Yüksek Lisans eğitimim boyunca maddi ve manevi desteklerini esirgemeyen aileme teşekkürü borç bilirim.

T. C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

Öğre

nci

nin

Adı Soyadı Yasin Tolga YALÇIN

Numarası 184227011028

Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme Anabilim Dalı / Yön. ve Org. Bilim dalı Programı Tezli Yüksek Lisans (X) Doktora ( ) Danışmanı Prof. Dr. Rifat İRAZ

Tezin Adı KOBİ’lerde Kriz Dönemlerinde İtibar Yönetimi _{Algısının İncelenmesi: Konya İmalat} Sanayisinde Bir Uygulama

ÖZET

Bu araştırmada KOBİ’lerde Kriz Dönemlerinde İtibar Yönetimi Algısının İncelenmesi: Konya İmalat Sanayisinde Bir Uygulama amaçlanmıştır. Bu çalışma, nedensel karşılaştırma ve korelasyonel araştırma desenleri temel alınarak gerçekleştirilmiştir. Bu kapsamda nedensel karşılaştırma araştırma deseni kullanılarak; farklı sektörlerde çalışan KOBİ yöneticilerinin kurumsal itibar algılarını; eğitim durumu, çalışılan sektör, yaş, görev yapılan firmadaki çalışan sayısı, cinsiyet, hizmet içi eğitim alma ve çalışılan firmanın ihracat yapma durumu değişkenlerine göre karşılaştırılarak incelenmiştir. Ayrıca, KOBİ yöneticilerinin kriz etkisi algılarını; çalışılan sektör, firma büyüklüğü ve ihracat yapma durumu değişkenlerine göre incelenmiştir. Bu araştırmada, korelasyonel araştırma deseni kullanılarak; kurumsal itibar ile kriz etkisine yönelik algı arasındaki ilişkiler hesaplanarak incelenmiştir. Araştırmanın örneklemini Konya’da farklı sektörlerde KOBİ yöneticisi olan 327 birey oluşturmaktadır. Verilerin toplanmasında kişisel bilgi formu, kurumsal itibar ve krizden etkilenme ölçekleri kullanılmıştır. Araştırma bulgularına göre KOBİ yöneticilerinin güven, iş ortamı ve sosyal sorumluluk boyutlarındaki itibar algılarının yüksek, yenilikçilik, bilinirlik, hedef kitleye yakınlık boyutlarındaki itibar algılarının ise orta düzeyde olduğu görülmüştür. KOBİ yöneticilerinin cinsiyetleri, yaşları ve eğitim durumlarına göre kurumsal itibar algıları farklılık göstermektedir. KOBİ yöneticilerinin eğitim düzeyi arttıkça kurumsal itibar

algıları da artış göstermektedir. KOBİ’lerin sektör, büyüklük, çalışan sayıları ve ihraç yapma durumlarına göre kurumsal itibarlarının farklılık gösterdiği görülmüştür. KOBİ’lerin krizden etkilenme düzeyine yönelik algıların ortalamanın üzerinde olduğu görülmüştür. Sektör açısından bakıldığında “Mobilya ve Ağaç Ürünleri İmalatı” ve “Makine ve Metal İşleri İmalatı” sektörlerinden çalışan KOBİ yöneticileri “Gıda İmalat” sektöründe görev yapan çalışanlarınkine göre krizden daha yüksek düzeyde etkilendiklerini ifade etmişlerdir. Son olarak krizden etkilenme düzeyi ile kurumsal itibar algısı arasında ters yönlü bir ilişki bulunmuştur. Kobi’lerde kriz etkisi arttıkça kurumsal itibar algısı azalmaktadır.

T. C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

Öğre

nci

nin

Adı Soyadı Yasin Tolga YALÇIN

Numarası 184227011028

Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme Anabilim Dalı / Yön. ve Org. Bilim dalı Programı Tezli Yüksek Lisans (X) Doktora ( ) Danışmanı Prof. Dr. Rifat İRAZ

Tezin İngilizce Adı Investigation of Perception of Reputation _{Management in Crisis Periods in SMEs: An} Application in Konya Manufacturing Industry

ABSTRACT

In this study, it is aimed to examine the perception of corporate reputation in terms of various variables in crisis periods of SMEs. This study was conducted on the basis of causal comparison and correlational research model. In this context, with using the causal comparison research design; the reputation management perceptions of SME managers working in different sectors were examined were examined according to as variables: educational status, the sector studied, age, the number of employees in the company, gender, in-service training and export status of the firm. In addition, the impacts of SME managers on crisis impact; The sector is examined according to the firm size and export status. In this study, by using correlational research design; The relationship between the corporate reputation and the perception of the impact of the crisis has been calculated and investigated. The sample of the study consisted of 327 individuals who are SME managers in different sectors in Konya. In collecting data, personal information form, corporate reputation and crisis-affected scales were used. According to the findings of the research, it was seen that the perception of reputation of SME managers on trust, work environment and social responsibility dimensions was high, while perceptions of reputation in terms of innovation, awareness, and proximity to target audience were moderate. The scores of corporate reputation showed a significant difference according

to the gender, age and educational status of SME managers. As the education level of the SME executives increases, the perceptions of corporate reputation also increase. Also, the scores of corporate reputation showed a significant difference according to the sector, size, number of employees and export status of SMEs. It was observed that the perceptions about the level of crises impact of the SMEs were above the average. The scores of crises impact showed a significant difference according to SME executives working in “Furniture and Wood Product Manufacturing and Machinery and Metal Work Manufacturing” sectors stated that they were affected by the crisis more than the ones employed in Food Manufacturing sector. Finally, an inverse relationship was found between the level of impact of the crisis and the perception of corporate reputation. As the impact of the crisis in SMEs increases, the perception of corporate reputation decreases.

İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ ... v

ÖZET ... vi

ABSTRACT ... viii

İÇİNDEKİLER ... x

TABLOLAR LİSTESİ ... xiii

ŞEKİLLER LİSTESİ ... xiv

GİRİŞ ... 1

BİRİNCİ BÖLÜM KRİZ KAVRAMI ... 3

1.1. Krizin Tanımı ... 3

1.2. Krizle İlişkili Kavramlar ... 4

1.2.1. Kriz ve Problem ... 4

1.2.2. Kriz ve Kaos ... 4

1.2.3. Kriz ve Acil Durum ... 5

1.2.4. Kriz ve Stres ... 6

1.2.5. Kriz ve Çatışma ... 6

1.3. Krizin Özellikleri ... 7

1.4. Krizin Ortaya Çıkmasında Rol Oynayan Faktörler ... 8

1.4.1. Çevresel Faktörler ... 9

1.4.1.1. Ekonomik Sistem ve O Anki Ekonomik Durum ... 9

1.4.1.2. Teknolojik Gelişmeler ... 10

1.4.1.2. Toplumsal ve Kültürel Faktörler ... 10

1.4.1.3. Hukuksal ve Siyasal Faktörler ... 11

1.4.1.4. Uluslararası Çevre Faktörleri ... 11

1.4.2. Örgütsel Faktörler ... 11

1.5. Kriz Süreci ... 12

1.6. Kriz Yönetimi ... 14

1.6.1. Kriz Yönetimi Modelleri ... 17

1.6.1.1. Littlejohn’un Altı Adım Kriz Yönetim Modeli ... 17

1.6.1.3. Mitroff’un Portföy Planlama Yaklaşımı ... 18

1.6.1.4. Kriz-Stratejik Yönetim Entegrasyonu Yaklaşımı ... 18

1.6.1.5. Burnet’in Kriz Sınıflandırma Matrisi ... 18

İKİNCİ BÖLÜM KURUMSAL İTİBAR ... 20

2.1. Kurumsal İtibar Kavramı ... 20

2.1.1. Kurumsal Kimlik ... 23

2.1.2. Kurumsal Kültür ... 26

2.1.3. Kurumsal İmaj ... 27

2.1.4. Kurumsal Marka ... 28

2.2. Kurumsal İtibarın Yönetilmesi ... 29

2.3. Kurumsal İtibar ile İlişkili Teoriler ... 32

2.3.1. Planlanmış Davranış Teorisi ... 32

2.3.2. Sinyal Teorisi ... 33

2.3.3. Kaynak Tabanlı Görüş Teorisi ... 34

2.3.4. Paydaş Teorisi ... 35

2.4. Paydaşların Kurumsal İtibar Üzerindeki Etkisi ... 36

2.4.1. İç Paydaşlar ... 37

2.4.2. Dış Paydaşlar ... 38

2.5. Kurumsal İtibarın Ölçülmesi ... 41

2.6. Kurumsal İtibarın Korunması ... 47

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM KOBİ’LERDE KRİZ DÖNEMLERİNDE İTİBAR YÖNETİMİ ALGISININ İNCELENMESİ: KONYA İMALAT SANAYİSİNDE BİR UYGULAMA ... 50

3.1. Araştırma Konusu ... 50

3.2. Amaç ... 52

3.3. Sınırlılıklar ... 54

3.4. Yöntem ... 54

3.5. Çalışma Grubu ... 55

3.6. Verilerin İstatistiksel Analizi ... 55

3.7.1. Demografik bilgi formu ... 57

3.7.2. Kurumsal İtibar Ölçeği ... 57

3.7.3. Kriz Etki Ölçeği ... 58

3.8 Demografik Veriler ... 59 3.9. Bulgular ... 61 SONUÇ ... 74 KAYNAKÇA ... 78 EKLER ... 85 ÖZGEÇMİŞ ... 89

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1: Kurumsal itibarın Kaynakları ... 22

Tablo 2: Çarpıklık ve Basıklık Değerleri ... 56

Tablo 3: Bağımlı, Bağımsız Değişkenler ve Uygulanan Testler ... 56

Tablo 4: KOBİ Yöneticilerinin Demografik Özelliklerine Göre Dağılımı ... 59

Tablo 5: KOBİ Yöneticilerinin Çalıştıkları Sektöre ve Mesleki Kıdemlerine Göre Dağılımı .... 60

Tablo 6: KOBİ’lerin Çalışan Sayısı, İhracat Yapma Durumu ve Hizmet içi Eğitim Programlarına Katılma Durumuna Göre Dağılımı ... 60

Tablo 7: Kurumsal İtibar ve Kriz Etki Ölçeklerinden Elde Edilen Puanlara Ait Betimsel Bilgiler ... 61

Tablo 8: Kurumsal İtibar Ölçeği Puanlarının KOBİ yöneticilerinin Cinsiyetine Göre Karşılaştırılması ... 62

Tablo 9: Kurumsal İtibar Ölçeği Puanlarının KOBİ yöneticilerinin Yaşlarına Göre Karşılaştırılması ... 63

Tablo 10: Kurumsal İtibar Ölçeği Puanlarının KOBİ yöneticilerinin Eğitim Düzeylerine Göre Karşılaştırılması ... 64

Tablo 11. Kurumsal İtibar Ölçeği Puanlarının KOBİ yöneticilerinin Çalıştıkları Sektöre Göre Karşılaştırılması ... 66

Tablo 12: Kurumsal İtibar Ölçeği Puanlarının KOBİ yöneticilerinin Çalıştıkları Kurumdaki Kişi Sayısına Göre Karşılaştırılması ... 67

Tablo 13: Kurumsal İtibar Ölçeği Puanlarının KOBİ yöneticilerinin Mesleki Kıdemlerine Göre Karşılaştırılması ... 68

Tablo 14: Kurumsal İtibar Ölçeği Puanlarının KOBİ yöneticilerinin Hizmet İçi Eğitimlere Katılma Durumlarına Göre Karşılaştırılması ... 69

Tablo 15: Kurumsal İtibar Ölçeği Puanlarının İşletmelerin İhracat Yapma Durumlarına Göre Karşılaştırılması ... 70

Tablo 16: Kriz Etki Ölçeği Puanlarının KOBİ Sektörlerine yöneticilerinin Mesleki Kıdemlerine Göre Karşılaştırılması ... 71

Tablo 17: Kriz Etki Ölçeği Puanlarının KOBİ yöneticilerinin Çalıştıkları Kurumlarındaki Kişi Sayısına Göre Karşılaştırılması ... 71

Tablo 18: Kriz Etki Ölçeği Puanlarının KOBİ yöneticilerinin Çalıştıkları İşletmelerin İhracat Yapma Durumuna Göre Karşılaştırılması ... 72

Tablo 19: Kriz Etki Ölçeği Puanları ile Kurumsal İtibar Puanları Arasındaki İlişkilere Ait Pearson Korelasyon Katsayıları ... 72

Tablo 20: Kriz Etki Ölçeği Puanlarının Kurumsal İtibar Puanları Üzerindeki Etkisini Belirlemek İçin Gerçekleştirilen Regresyon Analizi Sonuçları ... 73

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1: Organizasyonu Etkileyen Çevresel Faktörler ... 8

Şekil 2: Kriz Yönetim Süreci ... 14

Şekil 3: Kurumsal İtibarın Temel Kaynakları ... 23

Şekil 4: Kurumsal Kimliğin Temel Bileşenleri ... 25

Şekil 5: Üçlü Tutum Modeli ve Planlı Davranış Teorisi ... 33

Şekil 6: Sinyalleşme Süreci ... 34

GİRİŞ

Günümüzde birçok işletme ve kurum, kurumsal itibara önem vermektedir. Geçmişte ise çoğu işletme ve kurum, itibar kavramını soyut bir kavram olarak görmekteydi ve itibar yönetimi ile ilgili uzun ve kısa vadeli programlara sahip değillerdi. Fakat zaman içinde elde edilen tecrübelere bağlı olarak itibar kavramının somut değerler ile ilişkili olduğu anlaşılmıştır. İtibarın sürdürülmesi ve korunmasının da diğer somut varlıklar gibi bazı sorumlulukların yerine getirilmesine bağlı olduğu anlaşılmıştır. İtibar yönetimi planı, itibar varlıklarını ve sorumluluklarını ölçmede kullanılmaktadır. Kurumsal itibar yönetimi, kurum için geliştirilen uzun vadeli bir strateji olarak düşünülebilir. Bir kurumun itibarının bir varlık olarak ölçülmesi, denetlenmesi ve yönetilmesidir. İtibar yönetimi planı, itibar yönetimi için bir çerçeve sağlar. İtibar yönetimi planı, kurumun itibar problemlerini, fırsatlarını, eksik yönlerini de belirlemenin ve yönetmenin önemli yollarından biridir (Doorley v.d., 2007).

Kurumun temas halinde bulunduğu hedef kitlenin kuruma atfettiği toplam değerler o kurumun itibarını oluşturmaktadır. Hedef kitlenin atfettiği değerlerin tümü kurumun belli bir zaman süresince oluşturmaya çalıştığı imajın yorumlanması temeline dayanmaktadır. Kapsamlı itibar yönetim stratejisi, işletmelerin; insan kaynaklarına, finans birimlerine, üretim ile ilişkili merkezlerine, hissedarlara, halkla ilişkiler ve pazarlama gibi işletmenin temelini oluşturan departmanlara uygulanabilmektedir.

Tezin birinci bölümünde krizin tanımı, krizle ilişkili kavramlar, Hata! Yer işareti tanımlanmamış.krizin özellikleri, Hata! Yer işareti tanımlanmamış. krizin ortaya çıkmasında rol oynayan faktörler, Hata! Yer işareti tanımlanmamış.çevresel faktörler, Hata! Yer işareti tanımlanmamış. örgütsel faktörler, Hata! Yer işareti tanımlanmamış. kriz süreci, Hata! Yer işareti tanımlanmamış.kriz yönetimi, Hata! Yer işareti tanımlanmamış.kriz yönetimi modelleri konularına açıklık getirilmeye çalışılmıştır.

Tezin ikinci bölümünde ise itibar, kurumsal itibar, ilişkili olan faktörler, kurumsal itibarın unsurları, kurumsal itibarın yönetilmesi, kurumsal itibar teori ve modelleri,

kurumsal itibarın korunması, kurumsal itibarın ölçülmesi ve son olarak kurumsal itibarın yönetilmesi konularına yer verilmiştir.

Tezin üçüncü bölümünde ise “Kobi’lerde kriz dönemlerinde itibar yönetimi algısının incelenmesi: Konya imalat sanayisinde bir uygulama” başlıklı nicel bir araştırma konusu kapsamında, çalışmanın amaçları, yöntemi, araştırma grubu, kurumsal itibar ve kriz etki algı ölçeklerinin geçerlilik ve güvenirliği, araştırma analiz teknikleri, araştırmanın bulguları, sonuç ve öneriler başlıklarına yer verilmiştir.

BİRİNCİ BÖLÜM KRİZ KAVRAMI 1.1. Krizin Tanımı

Kriz kavramı çok değişik şekillerde tanımlanmıştır. Açık sistemler olarak örgütlerin yaşam ve varlıklarını tehdit eden durumlar, genel anlamda kriz olarak tanımlanabilir. Kriz, aslında bir örgüte dâhil olmayan tek tek bireyler için de söz konusu olabilmesine karşılık bu gibi durumlar yönetimden çok psikoloji, hukuk ve tıp bilimlerinin ilgi alanına girmesi nedeniyle konumuz dışında kalmaktadır (Şimşek vd., 2011:167-172).

Kriz, kendiliğinden ya da dış güçlerden kaynaklanabilir. Bir kuruluşun faaliyetlerini etkileyebilecek dış güçlerin örnekleri arasında doğal afetler, güvenlik ihlalleri veya itibarını inciten bir şirket hakkındaki yanlış bilgiler yer alır. Bir çalışanın tehlikeli kimyasallara sahip bir ortamda sigara içmesi, ofis dizüstü bilgisayarında sorgulanabilir dosyaları açması veya indirmesi, çevrimiçi viral hale gelen kötü müşteri hizmetleri veya kitapları pişiren bir muhasebe departmanı sunması gibi, kendiliğinden ortaya çıkan krizler organizasyonun içinde yer alır. Bir şirket çalışanlar arasında etik, politika, kural ve yönetmeliklere ilişkin sıkı uyumluluk kuralları ve protokolleri uygularsa, iç kriz yönetilebilir, hafifletilebilir veya önlenebilir (Trumbore v.d., 2000, 682).

Kriz durumu, örgüt yönetiminin kararları veya iradesi dışındaki çeşitli çevresel etmenlerden kaynaklanabilir. Kaynağı ne olursa olsun, ortaya çıkan tehdit edici ve acil müdahaleyi gerektirici durum olarak tanımlanan krizin, zamanında etkin bir biçimde yönetilip çözümlenmesi yaşamsal bir önem taşır. Çünkü krizler iyi yönetilemediği zaman, sadece onları yönetmeye çalışanları değil, aynı zamanda onların başında bulundukları örgütlerin de sonunu getirebilir (Can, 1999: 315).

Kriz durumu, örgüt itibarı için önemli bir tehdittir. Çünkü insanların, örgüt hakkında olumsuz bazı düşünceler geliştirmelerine yol açar. Kriz dönemlerinde yapılan bazı negatif haberler firmaların da daha az güvenilir olmasına neden olur ve firmaların güçlükle kazandığı itibarlarını zedeleyebilir. İtibarın zarar görmesi finansal açıdan daha

büyük sıkıntılara girilmesine yol açabileceği gibi örgütlerin geleceğini ve hayatta kalmalarını da tehdit edebilir. Yani kriz, iyi yönetilmediğinde, itibardan beklenen ve itibarın avantajları olarak kabul edilen birçok faydanın kaybına yol açabilir (Akdoğan v.d., 2009: 5).

1.2. Krizle İlişkili Kavramlar 1.2.1. Kriz ve Problem

Problem, araştırılıp öğrenilmesi, düşünülüp çözümlenmesi ve bir sonuca bağlanması gereken durum olarak tanımlanabilir. Aynı zamanda problem, beklenen, arzu edilen durumlar veya sonuçlarla, gerçekleşen durumlar veya sonuçlar arasındaki fark olarak tanımlanabilir. Problemler krizlerden farklı olarak sadece etkinliği azaltıcı sonuçlar doğurur. Kriz ise probleme göre daha şiddetlidir ve etkinliği azaltmakla kalmayıp tüm örgütün varlığını tehlikeye sokar. Şu da vardır ki problemlerin zamana yayılarak ve birikerek kriz kaynağı haline gelebileceği göz ardı edilmemelidir (Akyüz v.d., 2010: 7).

1.2.2. Kriz ve Kaos

Toplumsal ilişkilerde krizler, insanlar, devletler, hükümetler, örgütler, vb. tarafından deneyimlenen kaotik durumlardır. “Kriz” kelimesi, bozukluk anlamına gelir; diğer bir deyişle, krizin normal ya da istikrarlı olmayan bir durum olduğunu açıklayabiliriz. Bu terim aniden meydana gelen ve herhangi bir sistemin rutin süreçlerini kıran acil bir durum anlamına gelir. Terminolojide, bir başka kelime olan "kaos" kelimesi anlamında en yakın terimlerden biri olan ‘krizler'dir. Gerçekte kriz öncesi, kriz ve kriz sonrası dönemlere genellikle kaotik süreçler denir. Kaos geçici bir süre için düzensizliğe neden olabilir. Kaos, “boşluklara neden olan bir şey” anlamına gelen Yunanca bir sözcüktür. Thomas Schelling'e göre kaos, potansiyel kuvvetlerin metafizik birliğidir. Bu durum, aktif sistemlerde görülebilir ve sistemin doğrusal olarak geliştirilmediğini durumlarda ortaya çıkarır. Doğrusal olmayan ya da beklentiler dahilinde olmayan bir gelişmeyi ifade eder (Trumbore v.d., 2000, 682- 683).

1.2.3. Kriz ve Acil Durum

Ergünay (2002:23) acil durumu “insanlar için fiziksel, ekonomik ve sosyal kayıplar doğuran, birçok kurum ve kuruluşun koordineli şekilde görev almasını gerektiren ve normal yaşamı kesintiye uğratarak insan faaliyetlerini durduran veya toplulukları çok yönlü bir şekilde olumsuz etkileyen teknolojik, doğal veya insan kaynaklı meydana gelmiş olağanüstü olaylar” seklinde tanımlamıştır.

Yukarıda da belirtildiği gibi acil durum o an normal yaşamı durdurabilir. Kriz ve acil durum birbiriyle örgütün veya örgütü oluşturanların varlığını tehdit edecek kadar ilişkilidir. Örgütlerdeki kriz, gizli kalp krizi gibi aniden ortaya çıkan bir olgu değildir, bir şekilde önceden sinyal verir. Krize müdahale ise bir süreci içerir. Acil durumda ise olaya o an müdahale edilmeli ve o durumun daha da şiddetlenmesinin önü alınmalıdır. Dolayısıyla krizin oluşumu ve çözümü bir süreç iken acil durum o anda probleme müdahaleyi ve problemin çözümünü gerektirir.

Kriz rutin sistemi bozar, sadece devam eden faaliyetleri değil aynı zamanda örgütlerin yaşamını tehdit eder. Bu yönleri dikkate alındığında acil müdahale gerektirir. Kriz ortamında bilgi toplamada ve karar almada yavaş hareket etme kriz karşısında başarı oranını düşürür ve bu durum sadece örgütü değil örgüt ile ilişkili üçüncü kişileri de olumsuz etkiler. Belirsizlik yaratan etkileri bilinmeyen, örgüt yaşamını tehdit eden, cevap vermek için yeterli zaman bulamayan, acil çözüm üretilmesi ve etkili iletişim gerektiren bir durum (Pearson, 1998: 60 ve Fishman, 1999: 347-348’den Akdoğan ve Cingöz, 2009: 6) olarak krizin örgüt içi veya örgüt dışı faktörlerden kaynaklanan bir takım nedenleri vardır. Bazı çalışmalarda krizin temel nedeni, örgüt ile dış çevresi arasındaki bütünleşme başarısızlığı olarak görülmektedir (Egelhoff, 1992: 447’den Akdoğan ve Cingöz, 2009: 6). Bununla birlikte doğal felaketler, makro düzeydeki ekonomik krizler, devlet politikasındaki değişiklikler ile toplumsal ve kültürel bir takım dışsal faktörlerin de organizasyonları krize götüren nedenler arasında olduğu düşünülmektedir. Krize yol açan örgüt içi faktörlerden bazıları ise; tepe yöneticilerinin etkili liderlik özelliklerine, gerekli bilgi, beceri ve deneyime sahip olmamaları, kişiler arası çatışmalar, satışların ve karın düşmesi, Pazar talebinde hızlı büyüme gösterme, büyüme dönemlerinde uygun

planlamayı yapmama ve değişime uyum sağlayamayan bir örgüt yapısıyla çalışma olarak ifade edilmektedir (Baydaş, Bakan ve Özyılmaz, 2004: 225-252, Bakan, 2004: 228-229’dan aktaran Akdoğan ve Cingöz, 2009: 6). Bu noktada önemli olan husus bu nedenlerle ilgili hazırlıklı olmaktadır. Krize yol açan faktörlerden bazıları tümüyle kontrol edilebilir olmamakla birlikte, dikkatli bir çevre analizi ve sistematik bir planlama ile büyük ölçüde tahmin edilebilir.

1.2.4. Kriz ve Stres

Stresi en yalın ifadeyle aşırı baskıya gösterilen bir tepki ve bunun bireyler üzerinde oluşturduğu olumsuz durum olarak açıklayabiliriz (Baltaş, 2000:298). Günümüzde stres, insanın verimliliğini düşüren, yaşamdan aldığı doyumu azaltarak kişinin hayatla bağını koparan bir olgu olarak görülmektedir. Örgütsel stres ise aşırı iş yükü ve baskısı, işin niteliği, amaçlara ulaşma çabasının yarattığı gerginlik, başarıya ulaşma endişesi ile saygınlığı kaybetmeme algısı ile rekabet baskısı, yoğun iş mesaisi ve ortamı kaynaklı durum olarak adlandırılabilir (Gürüz v.d. , 2006: 372-374).

Kriz ve stresi birlikte ele aldığımızda ikisi de hem örgüt hem de örgüt çalışanları üzerinde olumlu veya olumsuz yönden etkilidir. Olumsuz yönü krizde en kötüsüyle örgütün varlığının sonu gelmiş olabilir, olumlu yönü ise kriz fırsata çevrilebilir; streste de olumsuz yönü örgüt ve örgüt çalışanlarının başarısı, verimliliği düşer, olumlu yanı ise işe adapte olmayı, motivasyonu ve hırsı başarma isteğini beraberinde getirir. Genel olarak bakıldığında kriz strese göre etkileri bakımından daha şiddetlidir.

1.2.5. Kriz ve Çatışma

Çatışma iki ve ya daha fazla birey arasında çeşitli nedenlerden kaynaklanan anlaşmazlık olarak tanımlanmaktadır (Gürüz v.d., 2006: 377). Eren’e göre çatışma gerek bireyin temel ihtiyaçlarından fizyolojik, sosyo-psikolojik ve temel yaşam ihtiyaçlarının tatminine engel olan baskı ve olumsuzlukların ortaya çıkardığı gerginlik halleridir. Örgütsel anlamda çatışma ise, bireyler ve grupların birlikte çalışma süreçlerinde ortaya çıkan sorunlar kaynaklı ve kurumsal işleyişin durmasına veya karışmasına neden olan olaylar zinciri olarak tanımlanabilir (Eren, 2003: 609). Kriz döneminde krizi başarılı bir

şekilde atlatmaya ilişkin karar alınmasında karar vericiler arasında çatışma yaşanabilir. Yine bu karmaşa durumu örgüt çalışanları arasında da çatışmaya yol açabilir. Burada çatışma örgüt verimliliğini azaltan, krizi tetikleyene, kriz yönetim sürecini zorlaştırın bir olgudur.

1.3. Krizin Özellikleri

Can genel tanımlardan yola çıkarak krizin özelliklerini şu şekilde sıralamıştır (Can, 1999: 315):

 Kriz durumunun tahmin edilememesi,

 Tahmin edilse bile kesin karara varılamaması ve krizi önleme sistem, plan ve mekanizmalarının yetersiz kalması,

 Örgütün amaç ve varlığını tehdit etmesi,

 Kriz’in üstesinden gelmek için atılması gereken adımların kararlaştırılması için yeterli bilgi ve zamanın bulunmaması,

 Acil müdahale gerektirmesi ve karar merkezlerinde gerilim oluşturması, örgüt içi ve örgüt dışı çevrede ise endişeye yol açmasıdır.

 Acil müdahale gerektirmesi ve karar merkezlerinde gerilim oluşturması, örgüt içi ve örgüt dışı çevrede ise endişeye yol açmasıdır

Kriz durumunu ortaya koymada aşağıdaki sorulara verilecek cevapla yapıcı bir yaklaşım geliştirme açısından önem arz etmektedir (Gerdeman, 2016: 1-3)

1. Kontrol: Kriz durumun hangi yönlerini potansiyel olarak etkileyebilir? .

2. Mülkiyet: İş tanımına bakılmaksızın, konuyla ilgili en acil ve olumlu etki nasıl sağlanabilir?

3. Erişim: Sorunun ne kadar büyük ya da kötü olduğunu düşünüyorsunuz? Tüm faaliyetlerinizde bir gölge oluşturabilecek kadar geniş kapsamlı bir şey var mı? Potansiyel zorlukları ele almak için neler yapabileceğinizi ve potansiyel artışı en üst düzeye çıkarmak için neler yapabileceğinizi düşünün. Bebek adımları önemlidir, bu yüzden durumu sadece yüzde 10 oranında iyileştiren bir şeyle

gelseniz bile, bu ilerleme. Sorunu ele alarak, ekibinizin ve ekibinizin geliştirebileceği güçlü yanları ve kaynakları düşünün. Ekibinizle, her bireyin işlerin çalışabileceği şansı arttırmak için neler yapabileceğini tanımlayın. 4. Dayanıklılık: Kriz durumunun ne kadar süreceğini düşünüyorsunuz? İşletmenin

önündeki engelinin diğer tarafında nasıl görünmesini istediğinizi düşünün. Bu yönde ilerlemek için önümüzdeki dört saatte neler yapabileceğinizi düşünün. Gerilemeyle başa çıkmak için bir dizi adım ve devam eden bir süreç geliştirin. Takım üyelerinizi bilgilendirin ve onların girişini isteyin.

1.4. Krizin Ortaya Çıkmasında Rol Oynayan Faktörler

Örgütün krizle karşı karşıya kalmasında etkisi olan faktörleri Can, (2009: 315-317) genel anlamda çevresel etmenler (Teknolojik gelişmeler, ekonomik faktörler ve durum, hukuksal ve siyasal faktörler, toplumsal ve kültürel faktörler, uluslararası çevre faktörleri ve doğal afetler) ve örgüt içi faktörler (Örgütsel yapı ve yönetimin niteliği) olmak üzere iki ana gruba ayırırken, Luecke (2009: 3-13), kazalar ve doğal afetler, sağlık ve çevre felaketleri, teknik alt yapının çökmesi, ekonomi ve piyasa güçleri, başıboş çalışanlar şeklinde sınıflandırmıştır. Tüm bu faktörleri Çevresel faktörler ve Örgüt içi faktörler olmak üzere iki başlık altında inceleyebiliriz. Bu faktörleri Tutar aşağıdaki gibi şematize etmiştir.

Şekil 1: Organizasyonu Etkileyen Çevresel Faktörler

Kaynak: Tutar, 2000. Organizasyon

Kamu veya Özel Baskı Grupları

Hükümet Politikaları

Uluslararası İlişkiler Ekonomik Belirsizlik

Doğal Felaketler

Teknolojik Yenilikler Şiddetli Rekabet

Örgütsel Yapı Sosyo-Kültürel Faaliyetler

1.4.1. Çevresel Faktörler

Örgütün kriz durumuna girmesinde ve bu durumu aşamamasında en önemli faktör çevresel faktörlerdir. Örgütün çevresi dinamiktir. Sürekli değişim içindedir. Dinamizm ve değişim süreçleri örgütün karşılaşacağı karmaşıklık ve belirsizlik derecesini etkileyerek yönetsel kararların isabet derecesini azaltmakta ve örgütün kriz durumuna sürüklenmesine yol açabilmektedir (Can, 2009:315).

1.4.1.1. Ekonomik Sistem ve O Anki Ekonomik Durum

Bir ülke ekonomik krizle karşı karşıya ise büyük olasılıkla şirket ve örgütlerin bir çoğu bu krizden etkilenir. Özellikle makro ekonomide GSYİH düşüşü, likidite ve enflasyon / deflasyon nedeniyle yükselen / düşen fiyatlar büyük ölçüde örgüt ve şirketleri krize karşı hassas hale getirir.. Ekonomik kriz, bir durgunluk ya da depresyon biçiminde olabilir. Niteliği ne olursa olsun ülkenin makro ekonomik göstergelerinde ortaya çıkan krizler tüm şirketleri belirli düzeyde etkiler. . Mshana’ya göre (2009-4) aşağıdaki durumlar genel makro ekonomik düzeyde birer kriz göstergeleridir:

 İşsizliğin artması

 Büyümenin yavaşlaması, ekonomik daralma  Ticari bakiyeler ve ödemeler dengesinin bozulması

 Doğrudan yabancı yatırımların kademeli bir şekilde düşüşü  Döviz kurlarında büyük ve değişken hareketler

 Artan bütçe açıkları, düşen vergi gelirleri ve mali alandaki azalma  Birincil mallar için artan volatilite ve düşen fiyatlar

 Turizmin keskin bir şekilde azaltılmış gelirleri

 Özel sermaye akışlarının büyük ölçüde tersine çevrilmesi  Krediye ve ticaret finansmanına daha az erişim

 Sosyal güvenlik kurumlarının gelir gider ve ödeme dengelerinin bozulması Ekonominin yetersiz işleyişine katkıda bulunan sistemik kırılganlıklar ve dengesizlikler ile bağlantılı mevcut durumun altında yatan faktörler, tutarsız ve yetersiz koordine edilen makroekonomik politikalar ve sürdürülemez makroekonomik stratejiler ve yetersiz yapısal reformlar çok derin krizlere yol açabilir. Bu faktörler finansal düzenleme, mali sektörün denetimi ve izlenmesi, yetersiz gözetim ve erken uyarı konularında büyük başarısızlıklar ile akut hale gelir. Tüm yukarıda ifade edilen durumlar birer makro ekonomik kriz işaretçileridir. Bu ekonomik ortamlarda ve koşullar büyük ölçüde ülkedeki ekonomik oyuncuları, şirketleri doğrudan etkileyecektir.

1.4.1.2. Teknolojik Gelişmeler

Günümüzde teknoloji çevresel faktörler içinde değişim hızı en yüksek olan faktörlerden biridir. Örgütün kullandığı teknik ve yöntemlerde hızlı bir gelişme söz konusu ise, o örgütün mevcut hammaddeleri, üretim usul ve süreçleri, kullanılan makinelerdeki değişme ve gelişmeler belirsizlik ve riske neden olmaktadır (Akgemci, 2009: 31). Örgütün krizin ortaya çıkmasında teknolojik değişimin hızı, değişikliğe uyum süreci, örgütün ve faaliyetlerin teknolojiye bağımlılık oranı önemli ölçüde etki edecektir. Özellikle yeni teknoloji, örgütün sunduğu mal ve hizmetlerin yerine ikame edilebilir yeni mal ve hizmetler ortaya çıkarmamışsa, örgüt için kriz kaçınılmazdır (Can, 1999: 316).

1.4.1.2. Toplumsal ve Kültürel Faktörler

Kültürler ait oldukları toplumların kurallarına, kurumlarına, ilişkilerine ve dolayısıyla yapılarına belli bir biçim kazandırır. Maddi ve manevi anlamı olan kültüre anlam kazandıran teknolojik, sosyolojik, duygusal veya estetik unsurlardır (Lessem, 1990: 1’den Aktaran Tutar, 2000: 28). Bu unsurlarda önemli değişimler, ancak savaş ve büyük kaos dönemleri gibi çok sık rastlanmayan durumların sonucunda ortaya çıkar. Toplumun değer, beklenti ve yaşam tarzındaki köklü değişimler, krizi ortaya çıkaran etmenlerdir (Tutar, 2000:28).

1.4.1.3. Hukuksal ve Siyasal Faktörler

Yasama organının ekonomik, kültürel ve toplumsal olgularla ilgili olarak koyabileceği yasa ve kurallara (örneğin asgari ücret, ürün standartları vb.) örgütler uymak durumundadır. Hukuk kurallarına uygun değişiklikleri hızla hayata geçiremeyen örgütlerin krizle karşılaşması kaçınılmazdır (Can, 1999: 317). Toplumun ihtiyaç duyduğu sosyal, siyasal doğa ve kültürel yaşamla ilgili gerekli yasal düzenlemelerin yapılmaması (örneğin kadın ve çocuğa yönelik şiddet tecavüz ve cinsel istismar vb) toplumsal krize neden olabilir.

1.4.1.4. Uluslararası Çevre Faktörleri

Örgütlerde krize yol açan nedenlerden biri de uluslararası faktörlerdir. Bilgi ve iletişimin sınır tanımadığı çağımızda, küreselleşme olgusu, sadece ekonomik olarak değil siyasal olarak da kendini göstermekte ve milli devletleri pasifize ederek dünyayı küçük bir köy haline getirmekte ve dünyanın geleceği ve düzeni adına yeni ortak amaçlar ve değerler oluşturmaktadır (Kasapçopur, 2006:13). Büyük örgütler açısında uluslararası ortam koşulları büyük önem taşır. Uluslararası pazarlarda oluşan fiyat dalgalanmaları, savaş ve benzeri olaylar, arz talep değişiklikleri gibi dinamik olayları izlemekte başarısız kalan bir örgüt için kriz ortamı kaçınılmaz olacaktır (Can, 2009: 317).

Doğal Afet Kaynaklı Faktörler: Deprem, su baskını, yangın gibi etmenler örgütün denetimi altında olmayan ve örgütleri büyük ölçüde etkileyen etmenleri içermektedir. Bu tarz doğal afetlere karşı önceden önlemlerin alınmaması, gerekli müdahalenin yapılamaması sonucu beklenmedik ağır kayıpların verilmesi toplumsal/örgütsel krize yol açar (Can, 2009: 317).

1.4.2. Örgütsel Faktörler

Birer açık sistem olarak örgütler oldukça dinamik bir çevre içerisinde varlıklarını sürdürürler. Örgütlerin başarısı ve varlıklarını devam ettirmeleri büyük ölçüde çevrenin yarattığı kısıtlılıkları ve olanakları zamanında görüp değerlendirmelerine bağlıdır.

Örgütler yaşamlarını sürdürürken değişik krizlerle yüz yüze kalabilir. Krizin nedeni örgüt içi etmenler olabileceği gibi, örgüt dışı etmenler de olabilir (Demirtaş, 2000:6).

Örgütsel yapı: Örgütsel yapı, çevresel değişimler uyum sağlayamayacak derecede katı ise, sorunlara en yakın kişi ve grupların üst yönetime hızla ulaşmasına olanak tanımayan bir iletişim sistemi ve hiyerarşik yapı oluşturmuş ise, örgütün krizle karşılaşma olasılığı artar ve buna karşılık krizin üstesinden gelme olanağı azalır (Can, 2009: 317).

 Bilgi toplama ve değerlendirmede yetersizlik: Tutar’a göre örgütsel etmenlerden biri de bilgi toplama ve değerlendirmede yöneticinin yetersiz kalmasıdır (Tutar, 2000: 41). Örgütlerin kriz durumuna düşmelerinin belki de en önemli nedeni, örgüt üst yöneticilerinin çevresel değişmeleri izleme, yorumlama ve değerlendirme konularındaki deneyimsizlikleri ve yetersizlikleridir (Can, 2009: 317).

 Teknik Altyapının Çökmesi: Birçok kamu ve özel kurumlar akıllı donanım ve yazılım olmaksızın işlevlerini yerine getirememektedir. İşletmelerde ve kamusal alanlarda bilgi depolamak, araştırma yapmak, hizmet sunmak ve alım satım için bilgisayara olan bağımlılık arttıkça, teknik alt yapı ile ilgili sorunlar krizlerin büyümesine yol açmaktadır (Luecke, 2009: 9).

 Başıboş Çalışanlar: bütün şirketler ve kamusal alanlar iş görebilmek için insana ihtiyaç duyar. Yönetilecek alanın genişlemesi ve daha çabuk ve esnek davranma gereksinimi, çalışanlarının kendi başlarına karar verebileceği durumların artmasını sağlamıştır. Geçmişte hiyerarşik düzen bireysel beceri ve çabanın ortaya çıkmasını bastırmaktaydı. Ancak çalışana yetki gücü verilmesi, bireysel beceri ve çabayı oraya çıkarsa da hiçbir denetim ve gözetime tabi tutulmadan verilen yetki de bazen olumsuz sonuçlara neden olmaktadır (Luecke, 2009: 10-11).

1.5. Kriz Süreci

Kriz sürecinde “kriz uyarılarının alınması, kriz dönemi ve çözülme veya çöküş dönemi” üzerinde durulabilir (Şimşek v.d., 2011:167-172):

-Kriz Uyarılarının Alınması: Krize girilmekte olduğunun ilk belirtisi, örgütün amaç veya varlığını tehdit eden durumlarla ilgili tehlike sinyallerinin alınması ve çevreyle olan ilişkilerde sorunların baş göstermeye başlamasıdır. Bu aşamada, örgütün bilgi alma sistemlerinin kriz sinyallerini yeterince alıp, bunlara karşı gerekli önlemlere başvurmaları halinde ikinci aşamaya geçilmeden, kapıya dayanmış olan krizle baş edilebilir. Arzulanan durum bu olsa bile, krizin her zaman bu aşamada savuşturulabildiği söylenemez. Tersine, şayet örgütün bilgi alma sistemleri kriz uyarılarını almakta geç kalır ve gereği için bunları yönetime iletmekte etkisiz kalırsa, üst yönetim kriz için önlem almakta yeterince dinamik ve etkili olamayacak ve krizi sürecinin ikinci aşamasına girilmiş olacaktır. Örgütün bu aşamada karşılaştığı sorunlar amaçlarını tehdit eder nitelikte olmadığından, yönetim geçmiş deneyimlerine dayalı olarak yetersiz bilgiyle kararlar almaya devam edecektir. Bu durum, örgüt düzeyindeki sorunların belirginleşmesine, kriz durumuna girilmesine ve yönetimde de paniğin başlamasına yol açacaktır. Panik anında alınacak kararların isabet derecelerinin düşük olacağına kuşku yoktur.

-Kriz Dönemi: Kriz sinyalleri örgütün bilgi alma sistemleri tarafından zamanında ve yeterli düzeyde alınıp üst yönetime iletilmemişse ve üst yönetim bu yüzden bunları zamanında yorumlayıp, gerekli önlemleri alamamışsa, örgütün kriz dönemine girmesi kaçınılmaz hale gelir. Bu döneme giren bir örgütte sergile-nen üç tipik davranış; yetkinin merkezileşmesi, korku ve paniğin yaşanması ve karar alma sürecinin bozulması şeklinde sıralanabilir.

-Çözülme veya Çöküş Dönemi: Kriz dönemine giren örgütlerde krizi en az kayıpla savuşturacak veya atlatacak çözümler geliştirilip uygulamaya sokulmadıkça krizin şiddetine bağlı olarak çevresel ilişkilerin bozulması, örgütün çözülmesi veya bütünüyle ortadan kalkması gibi durumlarla karşılaşılabilir. Artan tüketici şikâyetleri, kredi kaynaklarının azalması, satış miktarlarındaki düşmeler, çek veya senetlerin tahsilindeki güçlükler, devletin getirdiği sınırlamalar, pazar payının daralması veya kaybedilmesi gibi belirtiler örgüt-çevre ilişkilerinin bozulduğunu gösterir. Bu hususlara eşlik eden örgüt içi işgücü devri ve devamsızlığı, işgören şikâyetleri, stres ve panik örgütsel çözülmeye yol açar.

1.6. Kriz Yönetimi

Kriz yönetimi bir kuruluşa tehdit ve paydaşlarına ve bu tehditlerle başa çıkmak için örgüt tarafından kullanılan yöntemlerin belirlenmesidir. Kriz yönetimi genellikle kısa bir zaman dilimi içerisinde ve genellikle bir olayın gerçekleşmesinden sonra kararların alınmasını gerektirir. Bir kriz durumunda belirsizliği azaltmak için, kuruluşlar genellikle bir kriz yönetim planı oluştururlar. Büyük ya da küçük herhangi bir işletme, normal faaliyetlerini olumsuz yönde etkileyebilecek sorunlarla karşılaşabilir.

Şekil 2: Kriz Yönetim Süreci

Penfield’a göre (2018: 1-2) bir kriz çıktığında, işletmelerin kendi üzerlerindeki etkiyi en aza indirmek için organizasyonların alması gereken pek çok eylem vardır. Bir kriz yaşadığında göz önünde bulundurulması gereken beş konuya odaklanılması önem arz etmektedir:

a) İnsanlar - Herhangi bir şirket için en önemli varlık kendi çalışanları ve müşterileridir. Bir kriz bu insanları tehlikeye atabilir. Kriz yönetimi ekibinin aşağıdakileri cevaplayabildiğinden emin olunması gerekir: İnsanların hayatları tehlikede mi? Bir yaşam güvenliği sorunu var mı? Krizin çalışanlar, müşteriler, satıcılar veya ziyaretçiler için bir etkisi var mı?

b) Tesisler / Kritik Altyapı - İşletmeyi çalışır durumda tutmak için tesisler ve kritik altyapılar kontrol edilmelidir. Binalar henüz etkilenmemiş olsa bile, risk altında mı?

c) Teknoloji - İş kriz yönetimi ekiplerinin bir başka kritik yönü de dikkate alması gereken teknolojidir. Hizmetlerin aksaması var mı (telekom ağı, veri merkezleri gibi)? Bilgi güvenliği sorunu var mı?

d) İş dünyası - Herhangi bir krizde, kuruluşun, etkisini en aza indirgemek için kritik iş faaliyetlerini sürdürmeye devam edebileceğinden emin olması gerekir. Kriz iştmenin müşterilerini etkiliyor mu? Şirket üzerinde önemli bir finansal etkisi var mı?

e) Marka İtibar - Bir kriz çıktığında, kuruluşun itibarı ile ilgili olarak her zaman aşırı bir olumsuzluk ve sapma ile karşılaşma ihtimali vardır. Bu nedenle, kriz yönetimi ekip üyelerinin firma itibarına büyük bir darbe vurması hızlı bir şekilde yanıt vermesi, kuruluşun yıllar boyunca önemli ölçüde etkilenmesine neden olabilir.

Kriz yönetimi, bir organizasyonun ani ve önemli bir olumsuz olayla başa çıkmasına yardımcı olmak için tasarlanan stratejilerin uygulanmasıdır. Kriz, öngörülemeyen bir olayın sonucu olarak veya potansiyel bir risk olarak düşünülen bir olayın öngörülemeyen

bir sonucu olarak ortaya çıkabilir. Her iki durumda da, krizler neredeyse her zaman kararların örgütün zarar görmesini sınırlamak için hızla yapılmasını gerektirmektedir. Bu nedenle, kriz yönetimi planlamasındaki ilk eylemlerden biri, kriz yöneticisi olarak görev yapacak bir bireyi tanımlamaktır (Rouse, 2018: 1).

Kriz yönetimi, risk yönetimi ile aynı şey değildir. Gelecekte oluşabilecek olayları planlamayı içeren risk yönetiminden farklı olarak, kriz yönetimi, meydana geldiği sırada ve sonrasında olumsuz olaylara tepki vermeyi içerir. Örneğin bir petrol şirketi, petrol sızıntısı olasılığını ortadan kaldıracak bir plana sahip olabilir, ancak böyle bir felaket gerçekleşirse, sızıntının büyüklüğü, kamuoyunun geri tepmesi ve temizlik maliyeti büyük ölçüde değişebilir ve beklentileri aşabilir (Investopedia, 2018)

Bir “kriz” durumunda yapılması gereken en önemli şeyler şunlardır (Holbrook, 2018, 1)

• Doğru bilgileri mümkün olduğunca çabuk yaymak; • Dolaşımda olabilecek yanlış bilgilere cevap vemek; ve

• Kamuyu, medyayı ve paydaşları sürekli olarak bilgilendirmek için uygun mekanizmaları etkinleştirmek.

İlk bilgilerin basit tutulması çok önemlidir, bu yüzden hem kamu hem de medya için mesaj mümkün olduğunca açıktır. İlk kriz aşaması geçtikten sonra, medya için daha ayrıntılı arka plan bilgisi sağlamak da genellikle önemlidir.

Rouse (2018: 1-3) Kriz sürecinde işe koşulabilecek belli başlı uygulamaları şu şekilde sıralamıştır:

 Mümkün olduğu kadar çok sayıda potansiyel krizle ilgili yanıtlar için ayrıntılı olarak planlama.

 Öngörülebilir bir krizin erken uyarı sinyallerini tespit etmek için izleme sistemleri ve uygulamaları oluşturmak.

 Bir kriz yönetimi ekibinin kurulması ve eğitilmesi veya iş alanınızda kanıtlanmış bir sicile sahip harici bir kriz yönetimi firması seçilmesi.

 Tüm planlama ve eylem aşamalarında mümkün olduğunca çok paydaşın katılımının sağlanması.

1.6.1. Kriz Yönetimi Modelleri

Kriz yönetim modelleri Littlejohn’un Altı Adım Kriz Modeli, Fink’in Kapsamlı Kontrolü, Mitroff’un Portföy Planlama Yaklaşımı, Kriz- Stratejik Yönetim Entegrasyonu ve Burnett’in Kriz Sınıflandırma Matrisi olmak üzere beş farklı modelden oluşmaktadır. Bu modeller kısaca şu şekilde tanımlanmaktadır (Çelik, 1994: 107).

1.6.1.1. Littlejohn’un Altı Adım Kriz Yönetim Modeli

Little John'un altı aşamalı modeli, kriz yönetiminin temel kurallarını sunan bir çerçevedir. Ona göre, kriz yönetiminin ilk adımı kriz yönetiminin örgütsel yapısını tasarlamaktır. Bu adımdan sonra, uygun takım seçiminin gerçekleştirilmesi gerekir.. Ardından, kritik konuların eğitimi ve simülasyonu ile takım organizasyonu işlemleri uygulanır. Bir sonraki aşama, kritik duruma yanıt senaryolarının tasarlanmasıyla ilgilidir. Potansiyel kritik konuların tam olarak ele alınmasından sonra uygun bir plan belirlenir ve son olarak söz konusu planın içeriği tam anlamıyla uygulmaya dönüştürülür (Babaiee Ahari, 2004: 125).

1.6.1.2. Fink’in Kapsamlı Kontrol Modeli

Fink’in Kapsamlı Kontrolü, oluşturulacak kapsamlı bir durum kontrolünün kurumu sahip olduğu tüm fonksiyonel alanlar için muhtemel krizleri tasarlayarak, senaryolar üreterek, bu senaryoların geliştirilmesini müteakip, kriz durumunun tanımlandığı, arzulanan veya kabul edilebilecek sonuçların da yer aldığı ve kriz ekibi tarafından stratejik olasılıklar geliştirebilmek amacıyla "ya..." veya "eğer..." ile başlayan sorular oluşturularak bu soruların cevaplandırılmasını içeren bir modeldir. Bu modelin dört aşaması şunlardır: kritik durumun kapsamlı değerlendirmesi, pratik planın sağlanması, stratejik ve taktik seçeneklerin oluşturulması ve seçenekler uygulaması (Mitroff, 1988, 16).

1.6.1.3. Mitroff’un Portföy Planlama Yaklaşımı

Mitroff ve Pearson (1970), kriz yönetiminde ilk adımı temel alarak, kriz tespitinin olduğu beş aşamalı bir model önermişlerdir. Bu model, kriz öncesi dönemde temel bir adım olarak görülen her iki tespit adımına ve kriz yönetimi modellerinin çoğunda ihmal edilen öğrenme aşamasına dikkat edilmesi açısından önemlidir (Babaiee Ahari, 2004: 114).

1.6.1.4. Kriz-Stratejik Yönetim Entegrasyonu Yaklaşımı

Kriz-Stratejik Yönetim Entegrasyonu yaklaşımına göre stratejik yönetim kurumun rakipleri ile olan mücadelesine ve saldırgan yönlerine yoğunlaşmakta kriz yönetimi ise kurumun savunucu kabiliyetlerini geliştirmeye çalışmakta, stratejik yönetim kurumun refahını tanıtırken, kriz yönetimi bu refahı korumaya çalışır. Kriz yönetimi ve stratejik yönetimin ikisinin de üst yönetimin denetim ve ilgi alanına girmesi sebebiyle kriz yönetiminin stratejik yönetime entegre edilmesi gerekmektedir (Büyükşalvarcı v.d., 2010: 48).

1.6.1.5. Burnet’in Kriz Sınıflandırma Matrisi

Burnett’in Kriz Sınıflandırma Matrisi'ne göre kriz durumları on altı hücreden oluşan ve tehdit düzeyi, cevap seçenekleri, kontrol düzeyi ve zaman baskısına dayalı bir matris içerisinde sınıflandırılabilir. Böyle bir sınıflandırma kriz yönetimi ekibinin matrisi hazırlarken sorunun farkına varılmasına ve matrisin muhtemel bütün krizlere uygun kaynakları tahsis etmeye imkân vererek, kurumun karşı karşıya kalabileceği muhtemel tüm kriz durumlarının listesini göstererek, karar vermeyi kolaylaştırır.

Holbrook (2018, 1)Bir kriz durumunu etkili bir şekilde ele almak için on ipucu ileri sürmüşütr:

1. Kriz yönetim planını bir araya getirmek için kriz çıkana kadar beklemeyin. 2. Zamanında yanıt verin - Bekledikçe, daha fazla hasar verilebilir.

3. Hızlı ol, ama gerçek ol.

5. Tüm iletişim (basın açıklamaları / ifadeleri) bir kanaldan geçmelidir - medyanın bilgi için başka kaynaklara gitmesini istemezsiniz.

6. Birincil sözcünün kullanılamaması için belirlenen bir destek sözcüsü atayın. 7. Asla “Yorum yok” demeyin (suçluluk anlamına gelir) veya “kayıt dışı” deyin

(böyle bir şey yoktur).

8. Krizin, daha insani bir dokunuşa dönüştürmesi için çağrıda bulunup bulunmadığını tartışın.

9. Kurbanlar dahil olduğunda empati ve endişeyi ifade edin - suçu saptırmak ve duyarsız davranmak en yanlış davranış olacaktır

10. Kötü haberleri sümen altı yapmayın- Sonunda ortaya çıkar.

Krize hazır bir kuruluşun özellikleri ise şu şekilde sıralanmıştır (Eyüpoğlu v.d., 2010: 33-34)

• Mevcut ve ortaya çıkan tehditler ve riskler proaktif olarak tanımlanır, hafifletilir ve izlenir

• Kriz algılama araçları ve teknolojileri yerinde ve anlaşılırdır

• Liderlik, kriz sırasında aksiyon ve hızlı karar vermeyi güçlendiren bir örgüt kültürünü desteklemektedir.

• Liderlik, yeni riskleri ele almak için kriz yeteneklerinin sürekli iyileştirilmesini teşvik eder

• Liderler ve kriz cevaplayıcıları düzenli olarak eğitilir, prova edilir ve düzenli olarak uygulamalar yapar.

• Kurum içi kriz yetenekleri, zayıflıklar ve boşluklar izlenir ve yetersizlikler tamamlanır.

• Kriz durumuna ilişkin roller ve sorumluluklar belirlenmiştir. Bunlar açık ve anlaşılır şekildedir.

• Kriz sürecindeki sorulara yönelik açıkça tanımlanmış hazır cevaplar vardır ve öncelikler belirlenmiştir.

İKİNCİ BÖLÜM KURUMSAL İTİBAR

2.1. Kurumsal İtibar Kavramı

Saygınlık, güvenilirlik ve prestij gibi anlamlara sahip olan itibar kelimesi, toplumda ve toplumu oluşturan farklı gruplarda bir kuruma, kişiye veya herhangi bir şeye gösterilen saygı ve duyulan güven olarak tanımlanabilir. İtibarlı veya itibarsız olarak değerlendirilecek şey kişi, kurum, kuruluş, toplum, grup, ülke vs. olabilir. Yani itibar kavramı içinde farklı parametreler bulunabilmektedir. Bu bakımdan alan yazında itibar kavramının tanımlanmasında farklı yaklaşımların ortaya çıktığı gözlenmektedir. Türk Dil Kurumunda itibar kelimesi; değerli ve güvenilir olma, saygı görme, prestij ve saygınlık olarak ifade edilmiştir (TDK, 1992: 737).

Farklı bir bakış açısına göre itibar, bir nesneye veya kişiye yakın olan bireylerin veya toplumun bir kesiminin saygı ve hürmet göstermesidir (Marconi, 2001: 20). İtibarın oluşması için belli bir zamanın ve karşılıklı güven anlayışının oluşması gerekmektedir. En basit anlamda itibar kelimesi güvenilir olma, toplum tarafından saygın olma olarak tanımlanabilir.

İtibar kavramını işletmeler açısında ele alıp tanımlayan çalışmalara rastlamak mümkündür. Bu tanımlarda itibarın değeri üzerinde daha fazla durulduğu gözlenmektedir. Yapılan tanımlarda, itibarın işletmelerin sıkıntılı dönemlerinde paydaşları ile kendisi arasında tampon görevi üstlendiği ve işletmenin görünmeyen en önemli değerlerinden biri olduğu vurgulanmıştır. İtibar kavramının önemli bir değer olduğu, finansal yatırımlar ve örgütsel gelişim ile yakından ilişkili olduğu belirtilmiştir. İtibar örgütler için farklı değerlerin oluşmasını sağlamaktadır. Oluşan değerler kurumsal değerler ile toplumsa değerlerin karşılıklı etkileşimi sonucu oluşmaktadır. Genel olarak, itibar, bir işletme, kişi, organizasyon veya kurumun toplum içinde gerçekleştirdiği

faaliyetler veya sergilediği davranışları sonucunda kazandığı bir değerdir. Bu değerin temelinde güven ve saygı gibi kavramlar bulunmaktadır (Jackson, 1997: 26).

Kurumsal itibar kavramı ile ilgili çalışmaların öncülerinden biri olan Charles J.Fombrun, itibar kavramını antik Yunandaki olimpiyat oyunları ile ilişkilendirerek açıklamaya çalışmıştır. Bu dönemde, olimpiyat oyunlarında sporculara verilen madalyanın parasal karşılığı bulunmamaktadır. Diğer yandan, bu madalyalar verilen sporcuya toplum içinde geniş bir saygınlık kazandırmaktadır. Toplum içinde bu madalyalar oldukça kıymetlidir. Maddi karşılığı olmasa da bu madalyaların tam olarak soyut bir değere yani itibara denk geldiğini ifade etmiştir. Bir kurumun ya da işletmenin genel değeri ile ilişkili temelini güvenirlik, itimat, sorumluluk ve yeterlilikten alan değer itibardır. Bir kurumun itibarlı sayılması o kurum hakkında olumlu yönde kolektif bir anlayışın oluşmuş olması gerekmektedir. Yani, kurumun güvenilirlik, sorumluluk ve yeterlik konularında toplumun geniş bir kesiminde onay alması durumunda kurumun itibarından söz edilebilir (Demir, 2010: 248).

Güvenilir olmak ile itibar arasında sıkı bir ilişki vardır. Kurallara uymak ve verilen sözleri yerine getirmek gibi durumlar güven kavramını tek başına açıklayamayabilir. Güvenilir olmak daha çok sahip olunan bilgi ve becerilere göre girişimlerde bulunmak ve beklentileri karşılayabilmek ile ilişkilidir. Güvenilir olmak için uzun zaman, istikrar ve emek gerekmektedir. Bu bakımdan güvenilir olmak oldukça zordur, kazanılan güven değeri yanlış bir davranış ile kısa sürede yitirilebilir. Bir kurumun güvenilir olması, onun paydaşları ile kurmuş olduğu tüm ilişkileri doğrudan etkilemektedir. Kurumun güvenilirlik düzeyi, paydaşlarının kendisi hakkındaki her türlü düşüncesi ve kararını doğrudan etkilemektedir (Sherman, 1999: 11).

İtibar kurumlar için soyut bir değerdir. Kurumun itibarı kurum için çalışanların ve dış müşterilerin kuruma yönelik olumlu algılarının toplamıdır. Kamuoyunun kurumla ilgili olumlu ve olumsuz düşünceleri kurumun itibarı ile ilgili izlenimler hakkında bilgi vermektedir. İlgili kurumun etkileşimde bulunduğu sosyal paydaşlarının duygu, düşünce ve izlenimleri kendi itibarını belirlemektedir. İtibarın daha çok algılara dayandığı, olumlu

ve olumsuz davranışların algılara yansıması ile oluştuğu söylenebilir (Schultz v.d., 2000: 79).

 Kurumsal İtibarı Oluşturan Unsurlar

Bir kurumun veya işletmenin kendini paydaşlarına tanıtmak için kullandığı dört temel unsurun kültür, imaj, kimlik ve marka olduğu belirtilmiştir (Bozkurt, 2011:33). Kurum veya işletme kurum kültürünün ve kimliğinin oluşmasında birinci derecede sorumludur. Ayrıca, iş görenlerin bu iki unsuru özümsemeleri sonucunda kurumun markaları ile tüketicilere sunulmaktadır. Tüketiciye ulaşan unsurlar onların deneyimleri ile test edilip onaylanırsa kurum veya işletmenin arzu ettiği kurum imajı oluşturulmuş olur. Bu bağlamda kurum kültürünün çalışanlara benimsetilmesi, itibarın tüketicilere ulaşması konusunda öncelikli bir önem teşkil etmektedir. Kurumsal kimlik ve kültür iç paydaşlar tarafından oluşturulduğu ve benimsendiği ölçüde kurum imajını oluşturmaktadır. Marka ise kurumun tüm özelliklerini kapsayıcı bir özelliğe sahiptir. Kurum rakipleri ile aynı ürünü piyasaya sürmüş olsa dahi sahip olduğu marka algısı sayesinde ürettiği ürünün diğer ürünlerden ayırt edilmesini sağlar. İtibarı oluşturan kültür, imaj, kimlik ve marka unsurları kurumun kendi imkanları ile oluşturulabilirken, kurumsal itibar bu unsurların etkileşimiyle ve zaman içinde oluşmaktadır (Dilsiz, 2008:73).

Tablo 1’de yer alan açıklamalara göre, kurumlar kendi kimliklerini ürün ve hizmetleri ile doğrudan temas halinde olan kişi, grup veya kurumlara tanıtmaktadır. Kurumun sunmuş olduğu ürün ve hizmetlerden olumlu veya olumsuz yönde etkilenen veya dönütleri ile kurumu etkileyen paydaşların da kurum kimliğine yönelik algının oluşmasında etkili olduğu belirtilmiştir. Kimlik ile elde edilen logo ve semboller kurumun tanınmasına ve akılda kalmasına yardımcı olmaktadır. Bu semboller kurumun markalaşmasında önemli rol oynamakta ve marka ile bütünleşmesine imkân vermektedir. Kimlik ve marka müşteriler tarafından düşünce oluşturacak ve bunların bütünü de kurumun imajının oluşmasını sağlayacaktır. Bu düşünceler zamanla birleşerek itibar kazanımını sağlayacaktır.

Şekil 3: Kurumsal İtibarın Temel Kaynakları

2.1.1. Kurumsal Kimlik

Bir firma veya kurumun ürettiği ürün veya sunmuş olduğu hizmet ile ilgili paydaşlarının akıllarında kalan izlenimler kurumsal kimliği oluşturmaktadır. Bu izlenimler; görsel ve zihinsel olarak akıllarda, başarılı veya başarısız, olumlu veya olumsuz, güzel veya çirkin olarak yerleşebilmektedir. Uygulamada kurumun kimliği, kurumun tüm gözlemlenebilen ve ölçülebilen ögelerini, dolayısıyla kurumun logosu,

Kuru

m

sal

İti

bar

Kaynakları

Kimlik

Marka

İmaj

Kültür

etiketi, kullandığı renkleri, içsel dizaynı ve mimarisi gibi görsel ögeleri içermektedir. Kurum kimliğinin çalışanlar üzerinde olumlu etkisi de bulunmaktadır. İş görenlerin algıların biz duygusunun gelişmesine yardımcı olmakta ve kuruma yönelik pozitif imajın oluşmasına yardımcı olmaktadır. Kurum kimliği iş görenlerin kurum ile bütünleşmesini ve kurumdan duyduğu memnuniyeti attırmaktadır. Kurumsal kimliğin; kurumsal felsefe, kurumsal davranış, kurumsal iletişim ve kurumsal dizayn olmak üzere farklı bileşenlerinin bulunduğu belirtilmiştir (Sabuncuoğlu, 2004: 67).

Kurumsal felsefe: Kurum felsefesi kurumun önceliklerinin neler olduğu hakkında bilgi vermektedir. Kurumun sahip olduğu tutum ve normlar, kurumun misyonu ve vizyonu ve kurumun geçmişi kurum felsefesini oluşturmaktadır. Kurumsal felsefenin varlığından söz edilebilmesi için; kurumun belli değerlere sahip olması, sahip olduğu değerlere uygun tutum ve davranışlar geliştirmesi ve tutumlarını belli standartlara göre revize etmesi beklenmektedir. Kurumların sahip olduğu felsefe ne kadar sağlam ise kurumun ömrü de o kadar uzun olmaktadır (Gezmen, 2014).

Kurumsal davranış: Çalışanların kedi aralarında kurduğu ilişkiler, müşterilere davranış biçimleri, problemlere çözüm bulma yolları, müşterilere hissettirdikleri güven algısı kurumsal davranış ile doğrudan ilişkilidir. Bir kurumun itibarı sloganlardan ziyada davranışlar ile daha çok ilişkilendirilmektedir. Paydaşlar için kurumsal davranışlar gözle görülebilir ve ölçülebilir eylemlerdir. Kurumsal hedeflerin paydaşlara aktarılmasında kurumsal davranış önemli bir role sahiptir. Kurumsal hedeflerin gerçekleşmesi için paydaşlara yönelik iletişim stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanması kurumsal davranışın ilgi alanına girmektedir. Kurum çalışanlarının, kurumu iyi bir şekilde temsil etmesi ve kurumsal davranışları ortaya koyması için çalışanın kurum ile bütünleşmesi gerekmektedir (Fidan v.d., 2003:468).

Kurumsal dizayn: Kurumsal kimlik kavramsal ve soyut bir konudur. Diğer yandan, kurumsal dizayn ise kurumsal kimliğin biçime dönüşmüş somut halidir. Bu bakımdan kurumsal dizayn, bir işletmenin iç mekân mimarisinden kullandığı logoya, kullandığı resmi evraklardan çalışanlarına giydirdiği giysilere kadar uzanan geniş bir yelpazeye sahiptir. İşletmenin kullandığı renkler, müzikler ve hatta araçların tasarımı da kurumsal

dizayn kapsamındadır. Kurumsal dizayn işletmenin sahip olduğu tüm bileşenlerin yaptığı iş ile ilişkili olduğu izleniminin oluşmasına yardımcı olmaktadır. Kurumsal dizayn, kurumsal kimliği ve kültürü belirginleştiren, bunların bütünleşmesini sağlayan en önemli unsurlardan biridir. Bir işletmenin kendisini hem iç hem de dış paydaşlarına ifade etmesinin en etkili araçlarından biri kurumsal dizaynıdır. Kurumsal dizayn, kimlik, itibar ve ilişki yönetiminin en önemli parçalarından biridir (Yazıcıoğlu v.d., 2011:113).

Şekil 4: Kurumsal Kimliğin Temel Bileşenleri

Kurumsal iletişim: İletişim; bilgi, duygu ve düşüncelerin, kaynaktan alıcıya anlaşılabilir bir biçimde gönderilmesi, alıcının da bu mesajı algılaması olarak ifade edilebilir. Bu kavram, ne şekilde gerçekleşirse gerçekleşsin, bilgi verme ve yaymaya yönelik bir davranıştır. Güvenli iletişim iş görenlerin bilgi paylaşımı ve sorun çözme konularında açık ve şeffaf olmaları ile sağlanabilir. Çalışanların kendi aralarında iletişimi sağlamak için kullandıkları yazılı ve sözlü anlaşmalara uygun davranması, çalışanların kişiliğine önem verilmesi ve onlara güven duyulması kurumun tutarlılığını ve kararlılığını etkiler. Kararlılık ve tutarlılık ise güven algısının oluşmasında önemli bir role sahiptir. Sözlü iletişimden ziyade davranışsal iletişim güven inşa etmede daha etkilidir. Kurumsal iletişimin sağlıklı bir şekilde sürdürülmesi hem işletmeye hem de çalışanlara büyük avantajlar sağlar. Karar almada ihtiyaç duyulan bilginin temin edilmesi, yöneticilerin aldığı kararların iş görenler tarafından algılanarak uygulamaya konulması, iş görenlerin

Kuru

m

sal

Kim

lik

Bileşenleri

Kurumsal felsefe

Kurumsal davranış

Kurumsal dizayn

Kurumsal iletişim

örgüte bağlılığının artırılması, müşteri hizmetlerinde gözle görünür iyileşmeler, iş tatmininin ve çalışma motivasyonunun artırılması, örgütsel bağlılığın geliştirilmesi, iş görenlerin paylaşım duygusunun geliştirilmesi, iş ortamındaki baskı ve sürtüşmelerin azaltılması, kurumsal faaliyetlerde iş birliğinin artırılması, kurumsal değişime karşı güven duygusunun oluşturulması, değişim sürecinin hızlandırılması, hata oranının düşürülmesi ve gider kalemlerinin azaltılması, kârlılığın ve etkinliğin artırılması, stratejik planların etkin bir şekilde uygulatılması kurumsal iletişimin işletmelere sağladığı başlıca avantajlar arasında yer almaktadır (Argüden, 2003:11).

2.1.2. Kurumsal Kültür

Kültür; öğrenilmiş ve paylaşılan değerler, inançlar, davranış özellikleri ve sembollerin toplamıdır. Kurum kültürünün ortak özelliklerinden biri; çalışanların örgüt içinde paylaştıkları, neyin iyi olduğu ve hangi davranışların arzu edilir ya da arzu edilmez olduğu gibi özellikleri barındırır. Bir diğer ortak özellik; kurum kültürünü oluşturan değerlerin kabul edilmesidir. Üçüncü ortak özellik ise, bu değerlerin çalışanlar için ortak sembolik anlam taşımasıdır. Sembolik anlamlar, çalışanların birbirleriyle etkileşimi ile öğrenilmekte ve aktarılmaktadır. Örneğin, kurum içindeki bir çalışan tarafından yürütülen bir eylem, yıllar sonra bir efsane olarak anlatılabilmektedir. Çalışanlar, kurumun değerlerini öğrenir ve bu şekilde öğrenilen değerler daha etkili hale gelir. Kurum kültürünün sağladığı avantajlar, o kurumda çalışan yöneticiler ve çalışanlar açısından büyük önem arz etmektedir (Gezmen, 2014).

Çalışanların belirli standartları, normları ve değerleri anlamaları ve böylece kendilerinden beklenen başarının elde edilmesi ve onların yöneticileri ile daha uyumlu çalışmalarının sağlanması bu avantajlardan bazılarıdır. Kurum kültürü, bilgi, beceri ve davranışların aktarılmasına yardımcı olarak kurum içinde yeni yöneticilerin gelişmesine katkıda bulunur. Ayrıca, yeni yöneticilerin kurumun temel değerleri ve dinamikleri doğrultusunda gelişmelerini sağlar. Kurum kültürü iç iletişim ve kişilerarası ilişkilerde önemli bir rol oynamaktadır. Kültür, personeli bir araya getirerek, duygusal birlikteliği ve takım ruhunu geliştiririz. Böylece organizasyon içinde sürtüşmelere neden olabilecek gruplaşmalar önlenebilir. Kurum kültürünün geliştirdiği bazı standart sayesinde kurum

içinde çeşitli nedenlerle ortaya çıkan çatışmalar yumuşatılabilir. Semboller, törenler, başarılar, sloganlar, hikâyeler ile ilişkilendirilen kurum kültürü, nesillerden nesile aktarılarak kurumsal hayatın sürekliliği sağlanabilir (Şimşek v.d., 2005: 33).

2.1.3. Kurumsal İmaj

Genel olarak bir kişi veya işletmenin paydaşlarının zihinlerinde oluşturmuş olduğu izlenimler imaj olarak tanımlanabilir. İmajın oluşmasında birinci derecede imaj sahibi sorumludur. Kişi veya işletme yapmış göstermiş olduğu davranışlara bağlı olarak olumlu veya olumsuz kendisi hakkında olumlu veya olumsuz izlenimlerin gelişmesine neden olmaktadır. Sonuç olarak imaj, kavramı bir nesne veya kişi hakkında zihinlerde oluşan olumlu ve olumsuz düşüncelerin bütünüdür diyebiliriz. İmaj oluşumuna ancak imaj sahibi müdahale edebilir ve onu yönetebilir. Bir kurumun veya işletmenin ürün ve hizmetlerinden faydalanan dış paydaşlarının kendisi hakkında zihninde oluşturduğu genel fotoğraf kurumsal imajını oluşturmaktadır (Köseoğlu, 2006:27).

Çalışanların ihtiyaçlarının ve kurumdan beklentilerinin zamanında ve eksiksiz bir şekilde karşılanması kurumsal imajı güçlendirebilir. İş görenlerin yaptıkları iş ile gurur duymalarını sağlayacak olanaklara kavuşmaları onlar için önemli bir ihtiyaçtır. Saygın, birlikte çalışılabilir, güvenilir ve gelecek vaat edebilen kurumlar, kurumsal imajı iyi olan kurumlar olarak gösterilmektedir. Kurum imajının iki temel amacı bulunmakladır (Örer, 2006:14):

 Kurumu temsil eden özel bir tarz oluşturarak hedef kitlenin zihninde kurumu yerleştirmek, kurumun daha çok tanınmasını ve fark edilmesini sağlayarak kurumun tercih edilme oranını artırmak,

 Hedef kitle ile olumlu iletişim ağlarının oluşturulmasına katkı sağlamak, gerektiğinde hedef kitlenin desteğini arkasına alarak yürümek.

Kurumsal itibarın kaynağı sadece kurumun kendisi değildir. Bazı dış kaynaklarda kurumsal itibarın oluşması üzerinde etkili olmaktadır. Bu bakımdan kurum dışı faktörler de kurum ile ilgili olumlu ve olumsuz imajın oluşmasında etkili olduğu söylenebilir. İmaj

itibara giden en önemli yoldur. İmaj gelişimine ciddi önem verilmeli, onun gelişimi tesadüflere bırakılmamalı, imajın gelişimi için uzun ve kısa vadeli planlar mutlaka yapılmalıdır. İşletme veya kurumlar öz ve biçimi birbirinden bağımsız hale getirmekten ziyade bunlar ile anlamlı bir bütün oluşturarak kendilerini anlatmaları ve imaj yönetiminden faydalanmalıdır. Kurum ile ilgili paydaşlarda oluşan olumlu izlenim, uzun vadede olumlu imajların oluşmasını sağlayacaktır. İtibara giden yolun ilk basamağının imajdan geçtiği bilinmeli ve imaj yönetimi ayrıntılı bir şekilde planlanmalıdır (Peltekoğlu, 2007:571).

2.1.4. Kurumsal Marka

Gelişen yeni ekonomik modellerde, yöneticilerin başarıları hem karlılık oranları ile hem de değer yaratma yönetimindeki girişimleri ile ölçülmektedir. Değer yaratma girişimlerinin başarılı olabilmesi için yeni ihtiyaçların ve beklentilerin sürekli araştırılması, bunları karşılayacak iş modellerinin belirlenmesi ve uygulanması gerekmektedir. Ayrıca, tüm bunları gerçekleştirirken kurum felsefesinin doğru bir şekilde paydaşlara aktarılması gerekmektedir. Bu faaliyetler sonucunda kurumun kazanmış olduğu değerler kurumsal marka kavramı altında toplanmaktadır. İşletmelerin değerlerinin yıllık cari işlemleri ile açıklanmamasının nedenini de bu oluşturmaktadır. Kurumun maddi olmayan kaynaklarından birisi, kurumsal markalarıdır (Argüden, 2003:9).

Kurum veya işletmelerin itibarı; marka yönetimi, yönetim şekli, kurum kültürü, sosyal olanaklar, işletmenin sermayesi, iletişim becerisi ile doğrudan ilişkilidir. İtibar yönetimi kurum veya işletmelerin kontrolü altındadır. Bu bakımdan kurumsal itibar işletmeler tarafından değerlendirilebilir, geliştirilebilir ve yönetilebilir özelliklere sahiptir. İtibar ve marka değerini önemseyen kurumların bu değerleri kaybetmemek ve geliştirmek için daha fazla çaba sarf ettikleri görülmektedir (Özcan, 2009:17). Küresel şirketlerin marka değerini belirlemeyi amaçların kuruluşlardan biri Interbrand kuruluşudur. Bu kuruluşun kullandığı modelde marka değerinin değerlendirilen kuruluşa hangi miktarda nakit girişi sağlayacağını göstermektedir (Gezmen, 2014: 26).