T.C.
SELÇUK ÜNĐVERSĐTESĐ SAĞLIK BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ SPOR YÖNETĐCĐLĐĞĐ ANABĐLĐM DALI
ANTRENÖRLERĐN LĐDERLĐK TARZLARI ĐLE ÖZ
YETERLĐKLERĐ ARASINDAKĐ ĐLĐŞKĐ
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ Funda KÖKSAL Danışman
Yrd. Doç. Dr. Hayri DEMĐR KONYA-2008
T.C.
SELÇUK ÜNĐVERSĐTESĐ SAĞLIK BĐLĐMLERĐ ENSTĐTÜSÜ SPOR YÖNETĐCĐLĐĞĐ ANABĐLĐM DALI
ANTRENÖRLERĐN LĐDERLĐK TARZLARI ĐLE ÖZ
YETERLĐKLERĐ ARASINDAKĐ ĐLĐŞKĐ
YÜKSEK LĐSANS TEZĐ
Funda KÖKSAL
Bu tez aşağıda isimleri yazılı tez jürisi tarafından ..../..../ 2008
günü sözlü olarak yapılan tez savunma sınavında oy birliği ile kabul edilmiştir.(S.B.E. Yön.Kur. Karar tarih ve No: ...)
Tez Jürisi: Jüri başkanı: Yrd. Doç Dr. Turgut KAPLAN imza………….. Danışman : Yrd. Doç Dr. Hayri DEMĐR imza………….. Üye : Yrd. Doç Dr. Hamdi PEPE imza…………..
ĐÇĐNDEKĐLER
TABLO LĐSTESĐ ...iv
ŞEKĐL LĐSTESĐ...vii KISALTMALAR ...viii 1. GĐRĐŞ ...1 2. LĐTERATÜR BĐLGĐ ...3 2.1. Liderlik ve antrenörlük...3 2.2. Liderlik...5
2.2.1. Liderlik kavramı ve anlamı ...5
2.2.2. Liderlik tarzları...8
2.2.2.1. Otokratik liderlik tarzı...8
2.2.2.2. Demokratik liderlik tarzı ...9
2.2.2.3. Serbest bırakıcı liderlik tarzı ...10
2.2.3. Liderlik yaklaşımları ...13
2.2.3.1. Özellik yaklaşımı ...13
2.2.3.2. Davranışsal liderlik yaklaşımları...16
2.2.3.2.A. Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları ...16
2.2.3.2.B. Michigan Üniversitesi çalışmaları ...18
2.2.3.2.C. Likert’in sistem 4 yaklaşımı ...19
2.2.3.2.D. Mc Gregor’un X ve Y yaklaşımı...20
2.2.3.2.E. Blake ve Mouton’un yönetim tarzı matriksi yaklaşımı ...20
2.2.3.3. Durumsal liderlik yaklaşımları...22
2.2.3.3.A. Durumsal lider etkililiği yaklaşımı...23
2.2.3.3.B. Vroom-Yetton normatif liderlik yaklaşımı...25
2.2.3.3.D. Yaşam eğrisi yaklaşımı ...28
2.2.3.4. Liderlikte çağdaş yaklaşımlar ...29
2.2.3.4.A. Karizmatik liderlik yaklaşımı...30
2.2.3.4.B. Dönüşümsel liderlik yaklaşımı ...32
2.2.3.4.C. Etkileşimsel liderlik yaklaşımı ...34
2.2.3.5. Çok boyutlu (multi dimensional) liderlik yaklaşımı ...35
2.3. Öz Yeterlik ...41
2.3.1. Davranış değişim süreci...43
2.3.2. Öz yeterlik inancının kaynağı ...45
2.3.2.1. Bilişsel işlemler...46
2.3.2.2. Güdüsel işlemler...47
2.3.2.3. Duygusal işlemler...47
2.3.2.4. Seçme işlemi ...48
2.3.3. Öz yeterlik inancının gelişmesinde kültürün rolü ...48
3. MATERYAL VE METOT ...50
3.1. Materyal ...50
3.2. Metot ...50
3.2.1. Spor Đçin Liderlik Ölçeği (SLÖ): ...50
3.2.2. Öz Yeterlik Ölçeği (ÖYÖ): ...52
4. BULGULAR ...53
4.1. Antrenörlerin Demografik Özelliklerine Ait Bulgular...53
4.2. Antrenörlerin Spor Đçin Liderlik Ölçeği Alt Boyut Puanları ile Öz Yeterlikleri Arasındaki Đlişkiye Ait Bulgular ...55
4.3. Antrenörlerin Spor Đçin Liderlik Ölçeği Alt Boyut Puanları ile Öz Yeterlik Puanları Arasındaki Farka Đlişkin Bulgular...56
4.3.3. Antrenörlerin görevlendirme şekillerine ait bulgular...62
4.3.4. Antrenörlerin kademelerine ait bulgular ...65
4.3.5. Antrenörlerin görev sürelerine ait bulgular...69
4.3.6. Bireysel sporlar ve takım sporları ile ilgilenen antrenörlere ait bulgular...73
4.3.7. Antrenörlerin spor dallarına ait bulgular...75
5. TARTIŞMA ve SONUÇ ...80
5.1. Antrenörlerin Demografik Özelliklerine Ait Bulguların Tartışılması ...80
5.2. Antrenörlerin Öz Yeterlikleri ile Liderlik Tarzları Arasındaki Đlişkiye Ait Bulguların Tartışılması...81
5.3. Antrenörlerin Spor Đçin Liderlik Ölçeği Alt Boyut Puanları ile Öz Yeterlik Puanları Arasındaki Farka Đlişkin Bulguların Tartışılması...82
5.3.1. Antrenörlerin yaşlarına ait bulguların tartışılması ...82
5.3.2. Antrenörlerin cinsiyetlerine ait bulguların tartışılması ...83
5.3.3. Antrenörlerin görevlendirme şekillerine ait bulguların tartışılması...83
5.3.4. Antrenörlerin kademelerine ait bulguların tartışılması ...84
5.3.5. Antrenörlerin görev sürelerine ait bulguların tartışılması...84
5.3.6. Bireysel sporlar ve takım sporları ile ilgilenen antrenörlere ait bulguların tartışılması ...……….85
5.3.7. Antrenörlerin spor dallarına ait bulguların tartışılması...86
6. ÖZET...88 7. SUMMARY ...90 8. KAYNAKLAR ...92 9. EKLER...102 10. ÖZ GEÇMĐŞ...107
TABLO LĐSTESĐ
Tablo 1. Lider davranış tarzları tablosu ...12
Tablo 2. Kadrolu/sözleşmeli ve fahri antrenörlerin illere ve cinsiyetlerine göre dağılımı .53 Tablo 3. Kadrolu/sözleşmeli ve fahri antrenörlerin kademelerine göre dağılımı ...53
Tablo 4. Antrenörlerin spor dallarına göre dağılımı ...54
Tablo 5. Antrenörlerin öz yeterlikleri ile liderlik tarzları arasındaki ilişki ...55
Tablo 6. Antrenörlerin yaşları ile öz yeterliklerinin karşılaştırılması ...56
Tablo 7. Antrenörlerin yaşları ile eğitici-öğretici davranış puanlarının karşılaştırılması ...57
Tablo 8. Antrenörlerin yaşları ile demokratik davranış puanlarının karşılaştırılması ...57
Tablo 9. Antrenörlerin yaşları ile otokratik davranış puanlarının karşılaştırılması ...58
Tablo 10. Antrenörlerin yaşları ile sosyal destekleyici davranış puanlarının karşılaştırılması ...58
Tablo 11. Antrenörlerin yaşları ile ödüllendirme davranışı puanlarının karşılaştırılması ..59
Tablo 12. Kadın ve erkek antrenörlerin öz yeterliklerinin karşılaştırılması ...59
Tablo 13. Kadın ve erkek antrenörlerin eğitici-öğretici davranış puanlarının karşılaştırılması ...60
Tablo 14. Kadın ve erkek antrenörlerin demokratik davranış puanlarının karşılaştırılması ...60
Tablo 15. Kadın ve erkek antrenörlerin otokratik davranış puanlarının karşılaştırılması...61
Tablo 16. Kadın ve erkek antrenörlerin sosyal destekleyici davranış puanlarının karşılaştırılması ...61
Tablo 17. Kadın ve erkek antrenörlerin ödüllendirme davranışı puanlarının karşılaştırılması ...62
Tablo 18. Kadrolu/sözleşmeli antrenörler ile fahri antrenörlerin öz yeterliklerinin karşılaştırılması ...62
Tablo 19. Kadrolu/sözleşmeli antrenörler ile fahri antrenörlerin eğitici-öğretici davranış puanlarının karşılaştırılması ...63 Tablo 20. Kadrolu/sözleşmeli antrenörler ile fahri antrenörlerin demokratik davranış puanlarının karşılaştırılması ...63 Tablo 21. Kadrolu/sözleşmeli antrenörler ile fahri antrenörlerin otokratik davranış
puanlarının karşılaştırılması ...64 Tablo 22. Kadrolu/sözleşmeli antrenörler ile fahri antrenörlerin sosyal destekleyici
davranış puanlarının karşılaştırılması ...64 Tablo 23. Kadrolu/sözleşmeli antrenörler ile fahri antrenörlerin ödüllendirme davranışı puanlarının karşılaştırılması ...65 Tablo 24. Antrenörlerin kademeleri ile öz yeterliklerinin karşılaştırılması...65 Tablo 25. Antrenörlerin kademeleri ile eğitici-öğretici davranış puanlarının
karşılaştırılması ...66 Tablo 26. Antrenörlerin kademeleri ile demokratik davranış puanlarının karşılaştırılması66 Tablo 27. Antrenörlerin kademeleri ile otokratik davranış puanlarının karşılaştırılması ...67 Tablo 28. Antrenörlerin kademeleri ile sosyal destekleyici davranış puanlarının
karşılaştırılması ...65 Tablo 29. Antrenörlerin kademeleri ile ödüllendirme davranışı puanlarının karşılaştırılması ...68 Tablo 30. Antrenörlerin görev süreleri ile öz yeterliklerinin karşılaştırılması ...69 Tablo 31. Antrenörlerin görev süreleri ile eğitici-öğretici davranış puanlarının
karşılaştırılması ...70 Tablo 32. Antrenörlerin görev süreleri ile demokratik davranış puanlarının
karşılaştırılması ...70 Tablo 33. Antrenörlerin görev süreleri ile otokratik davranış puanlarının karşılaştırılması ...71 Tablo 34. Antrenörlerin görev süreleri ile sosyal destekleyici davranış puanlarının
Tablo 35. Antrenörlerin görev süreleri ödüllendirme davranışı puanlarının karşılaştırılması ...72 Tablo 36. Bireysel sporlar ve takım sporları ile ilgilenen antrenörlerin öz yeterlik
puanlarının karşılaştırılması ...73 Tablo 37. Bireysel sporlar ve takım sporları ile ilgilenen antrenörlerin eğitici-öğretici Davranış puanlarının karşılaştırılması...73 Tablo 38. Bireysel sporlar ve takım sporları ile ilgilenen antrenörlerin demokratik davranış puanlarının karşılaştırılması ...74 Tablo 39. Bireysel sporlar ve takım sporları ile ilgilenen antrenörlerin otokratik davranış puanlarının karşılaştırılması ...74 Tablo 40. Bireysel sporlar ve takım sporları ile ilgilenen antrenörlerin sosyal destekleyici davranış puanlarının karşılaştırılması ...75 Tablo 41. Bireysel sporlar ve takım sporları ile ilgilenen antrenörlerin ödüllendirme
davranışı puanlarının karşılaştırılması ...75 Tablo 42. Antrenörlerin spor dalları ile öz yeterliklerinin karşılaştırılması...76 Tablo 43. Antrenörlerin spor dalları ile eğitici-öğretici davranış puanlarının
karşılaştırılması ...77 Tablo 44. Antrenörlerin spor dalları ile demokratik davranış puanlarının karşılaştırılması ...77 Tablo 45. Antrenörlerin spor dalları ile otokratik davranış puanlarının karşılaştırılması...78 Tablo 46. Antrenörlerin spor dalları ile sosyal destek puanlarının karşılaştırılması...78 Tablo 47. Antrenörlerin spor dalları ile ödüllendirme davranışı puanlarının
karşılaştırılması ...79
ŞEKĐL LĐSTESĐ
Şekil 1. Ohio State Üniversitesi liderlik yaklaşımı ...18
Şekil 2. Likert’in sistem 4 yaklaşımı ...19
Şekil 3. Blake ve Mouton’un yönetim labirenti ...21
Şekil 4. Fiedler’in liderlik tarzları ...25
Şekil 5. Chelladurai’nin çok boyutlu liderlik yaklaşımı ...36
Şekil 6. Yeterlik beklentisi ve sonuç beklentisinin, kişinin davranışları ve davranışla ilgili sonuç ilişkisi...45
KISALTMALAR
SLÖ :Spor için Liderlik Ölçeği (The Leadership Scale for Sports- LSS) ÖYÖ :Öz Yeterlik Ölçeği (Self Efficacy Scale-SES)
LBDQ :Lider Davranışı Tanımlama Anketi (Leader Behaviour Description Questionaire)
LPC :En Az Tercih Edilen Çalışma Arkadaşı (Least Preferred Co-worker) EÖ :Eğitim-Öğretim Davranışı
DD :Demokratik Davranış OD :Otokratik Davranış
SD :Sosyal Destekleyici Davranış ÖD :Ödüllendirme Davranışı GSĐM :Gençlik ve Spor Đl Müdürlüğü
1. GĐRĐŞ
Spor alanında antrenörün rolü iyice kurumsallaşmıştır. Tüm büyük takım ve sporcuların arkasında, onların amaç ve tutkularına ulaşmasında yardımcı olan bir antrenör vardır (Voss 2000).
Antrenörler sporcularına spor kurallarını ve taktiklerini öğreten, onları çalıştıran, sporcuların kabiliyetlerini keşfederek, onları karşılaşmalara hazırlayan ve yapılarına uygun bir disiplin geliştiren kişilerdir. Antrenörler sahip oldukları bilgi ve tecrübeleri sporculara aktarırlar, spor kuralları hakkında bilgi verirler, takımda birlik ve beraberliğin kazanılmasını sağlamaya çalışırlar. Ayrıca sporcuları dışarıdan gözlemleyip onların eksikliklerini, zayıf yanlarını tespit ederek onları yönlendirirler ve kendi sporcularının ve onların rakiplerinin taktiklerini analiz ederek sporcularını yetiştirirler (Genç 1998).
Günümüzde liderlik davranışları açısından çeşitli liderlik davranışları oluşturulmuş ve zaman geçtikçe yeni tarzlar da oluşturulmaya devam etmektedir. Gerek kurumlar yönünden, gerekse liderliği araştırma yöntemleri ve uygulanması yönünden konuya eleştiriler hızla sürmektedir (Can 1997). Globalizm, teknoloji, sosyal standartlar gibi demografik nedenlerin değişmesi bütün dünyada benzeri görülmemiş bir biçimde yeni liderlik tiplerinin ortaya çıkmasını gerektirmiştir. Fakat yeni yüzyılda bile liderlikle ilgili problemler devam etmekte din, etnik köken, kültür, cinsiyet gibi faktörler liderliği ve liderlerin tarzlarını etkilemektedir (Ernest 2003). Liderlik davranış tarzları antrenörlerin sergiledikleri davranışların açıklamasını sağlamaktadır.
Sporcuyu başarıya götüren gelişimin sağlanması için antrenörün sahip olduklarını ortaya koyabilmesi ve örnek teşkil etmesi önemlidir. Bu noktada lider konumunda bulunan ve sporcuyu geliştirme sorumluluğunu üstlenen antrenörün sahip olduğu kişisel özellikleri ve liderlik tarzlarının özelliklerini bilmesi sporcusunu her açıdan yönlendirebilmesine imkan sağlayacaktır.
Antrenörler liderlik tarzları açısından çeşitli sınıflamalara ayrılabilirler. Bazı antrenörler kendi beklenti ve ihtiyaçlarını takım başarısından üstün görebilir, bazıları ise takımın başarısını tüm ihtiyaçların üzerinde tutabilir. Bir grup antrenör ise sporcuların sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarına önem verirken diğer bir grup antrenörse sadece sporcuların fiziksel gelişimlerine ve yeteneklerine önem verebilir. Bu sınıflamalar çeşitli liderlik yaklaşımlarına göre daha da çeşitlendirilebilir (Paksoy ve Ordun 2000). Öz yeterlik kavramı ise bireylerin yaşamlarındaki olayları kontrol edebilmek için gerekli olan
bilişsel, güdüsel ve davranışsal kaynaklara ve gerektiğinde bu kaynakları harekete geçirebilecek kapasiteye sahip olduklarına olan inançları olarak tanımlanmaktadır (Bandura 1986). Bu açıdan antrenörlerin benimsedikleri liderlik tarzlarındaki bu farklılığın öz yeterlikleri ile ilişkili olup olmadığının belirlenebilmesi ve çeşitli değişkenlere göre liderlik tarzları ile öz yeterlikleri arasındaki farkın ortaya koyulabilmesi bakımından araştırmanın sonuçları önem taşımaktadır.
2. LĐTERATÜR BĐLGĐ 2.1. Liderlik ve antrenörlük
Antrenörün sporcu başarısı ya da performansındaki rolü, onun önceki spor yaşantısı, özel öğrenilmiş becerileri, kültürü, çalışma yerindeki fiziksel şartları, sporcusuyla ilgilenme, motivasyon ve uyumu ile ilgilidir. Antrenörler sporcularına problemleri, görmezden gelmeyi değil onu çözme becerisini kazandırmaya çalışırlar. Antrenörler her şeyi bilmek zorunda da değildir. Başarılı bir antrenörün özelliği kendisine faydalı olabilecek uzmanlarla birlikte çalışmak olmalıdır (Karagözlü 2000).
Sporcuyu başarıya götüren gelişimin sağlanması için liderin sahip olduklarını ortaya koyabilmesi ve örnek teşkil etmesi önemlidir. Bu noktada lider konumunda bulunan ve sporcuyu geliştirme sorumluluğunu üstlenen antrenörün sahip olduğu kişisel özellikleri ve liderlik tarzlarının özelliklerini bilmesi sporcusunu her açıdan yönlendirebilmesine imkan sağlayacaktır.
Spor yönetiminde liderlik amaçların ve planların gerçekleşmesinde en önemli etken olarak kabul edilmektedir. Đyi bir lider örgüt üyelerinin kapasitelerini maksimum kullanmaları için ortam yaratmak ve motive etmek zorundadır. Takım sporları ya da bireysel sporlarda antrenör aynı zamanda iyi bir lider ve motive edici olmak zorundadır. Bu yüzden bir lider olarak antrenör insan psikolojisi ve onun beşeri ilişkilerini anlamak zorundadır. Çoğunlukla kazanma ve başarı teknik kapasitelerinin kullanımı yanında sporcunun zihinsel ve psikolojik unsurlarının da başarı için en üst düzeyde olması gerekmektedir (Biçer 1994).
Lider bir antrenör kendi davranışlarını da izler. Başkasının davranışını değiştirirken kendi davranışını da değiştirmeye hazırdır. Bir lider olarak antrenörlerle ilgili yapılan çeşitli araştırma sonuçlarına dayanılarak aşağıdaki önerilerde bulunulabilinir:
• Bütün başarılı liderlerin birbirlerinden ayrı özellikleri bulunmaktadır. Antrenörler bazı liderler ya da meslektaşları ile aynı bir takım özellikleri taşımadıkları için kaygılanmamalıdır.
• Liderlik davranışlarının bir kısmı sonradan öğrenilip geliştirilebilir. Antrenörler başarılı liderlerde gördükleri ve sahip olmak istedikleri bu özellikleri öğrenebilirler.
• Lider antrenörler bulundukları kurum içerisinde başarılı organizasyon iletişim ve planlama için çalışırken arkadaşlık, yakınlık, güven, saygı ve sevgi ortamını da kurum içerisine yerleştirmelidirler.
• Đyi planlanmış liderlik, antrenman programları, antrenörlere nasıl başarılı liderler olacaklarını göstermede etkilidirler. Bu nedenle antrenörler bu tür kurs, seminer, konferans, panel, eğitim ve öğretim çalışmalarına katılmalıdırlar.
• Başarılı liderlerin görev, kişi ve koşulları başarıyla birleştirdikleri görülmektedir. Bu nedenle antrenörler kendilerini, oyuncularını görevlerini ve koşullarını iyi tanımaya yönelmelidirler.
• Beraber çalıştıkları yardımcı antrenörleri ile her türlü bilgi alış verişine girmeli ve takım ile ilgili teknik, taktik ve diğer konularda tartışmaktan kaçınmalıdırlar.
• Lider antrenörler sporcularının hedefler belirlemelerine ve belirledikleri hedefleri başarmaları için yollar göstermeye yardımcı olmalıdırlar.
• Liderlikte sporcuların olgunluk düzeyleri ve içinde bulunulan durumlar önemli rol oynamaktadır. Bu nedenle antrenörler sporcuların yaşları olgunluk düzeyleri ile ilgili dikkatli davranmalıdırlar.
• Antrenörlerle sporcular arasındaki karşılıklı etkileşimin kalitesi takımın başarısı için oldukça önemlidir. Bu nedenle sporcu ile antrenör arasındaki karşılıklı etkileşimi değiştirmede en etkili yol başarılı iletişim becerilerine sahip olmaktır (Cox 1990).
2.2. Liderlik
2.2.1. Liderlik kavramı ve anlamı
Liderlik kavramı sosyal bilimciler tarafından yıllardır incelenen bir konu olmuştur. Önceleri askeri, politik ve dini alanlarla ilgilendirilen liderlik olgusu, on dokuzuncu yüz yıl sanayi devrimi ile birlikte örgütsel alanda da önem kazanmaya başlamış, örgütlerin ihtiyaçları değiştikçe liderlik kavramı da gelişmiştir.
Çağımıza gelinceye kadar birçok insan tarihin belirli devrelerinde insanları peşlerinden sürükleyerek bazen olumlu bazen de olumsuz bir biçimde nitelenecek işleri yaptırabilmişlerdir. Liderliği birçok anlamda tanımlamak mümkündür. En geniş anlamda lider, insanları belli bir amaç doğrultusunda toplayabilen ve bu amaç için harekete geçiren kişidir (Özkalp ve Sabuncuoğlu 1997).
Liderlik kavramının literatürde farklı birçok tanımı bulunmaktadır. Bu tanımları, benzer olanları ayırarak sınıflandırmak mümkündür. Literatürdeki farklı liderlik tanımları aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir (Bass 1981):
i. Đtaati Sağlama Sanatı Olarak Liderlik: Bu çizgideki araştırmacılar liderliği, grubu tek elden etkileme ve liderin isteği doğrultusunda gruba biçim verme aracı olarak görme eğilimindedirler. Grup üyelerinin haklarını, arzularını ve ihtiyaçlarını ve grubun gelenek ve normlarını çok fazla dikkate almamaktadırlar.
Munson (1921)’ a göre liderlik, en az çatışma, en güçlü iş birliği ile insanları başarıya ulaştırma yeteneğidir.
Allport (1924)’a göre liderlik; lider ve izleyici arasında kurulan doğrudan, yüz yüze bağlantıyı ifade eder; liderlik kişisel sosyal kontroldür.
Allen (1958)’e göre lider, diğerlerini yönlendiren ve yöneten kişidir (Bass 1981). ii. Kişilik Olarak Liderlik: Kişilik, bazı insanların liderlik uygulamaları açısından neden diğerlerinden daha yetenekli olduklarını açıklamaya çalışan çoğu araştırmacının ilgisini çeken bir kavram olmuştur. Liderlik kişiliğinin keşfine odaklanan bu araştırmacılar, kişiyi lider yapan temel davranış stillerini ve güdüleri temel alarak liderliği tanımlamışlardır. Bu doğrultuda, belli liderlerin kişisel özelliklerini inceleyerek ve hepsinde ortak olan özellikleri ortaya koyarak liderlik tanımları yapmışlardır.
Bingham (1927)’a göre lider; arzulanan kişilik ve karakter özelliklerine en üst derecede sahip olan kişidir.
Tead (1929)’a göre liderlik, belirli bir işi başarmada diğer kişileri ikna edebilmek için gerekli olan özellikler bütünüdür.
iii. Grup Sürecinin Odağı Olarak Liderlik: Yapılan ilk liderlik tanımlarında lider; grup sürecinin, değişiminin ve hareketliliğinin odağı olarak görülmüştür. Liderlik, grup dinamiklerinden ayrı bir olay olarak değil, bu dinamiklerin bir sonucu olarak tanımlanmıştır.
Cookley (1902)’e göre; lider her zaman bir eğilimin özünü oluşturur ve liderlik sosyal hareketlerin özeğinde olabilmektir.
Mumford (1906)’a göre liderlik, grup içi sosyal olayların kontrolü sürecinde bir veya birkaç kişinin ön plana çıkmasıdır.
Bernard (1927)’a göre lider, grup üyelerinin gereksinimlerini ve isteklerini fark ederek; enerjilerini bu gereksinimleri ve istekleri karşılamaya yöneltmektir (Bass 1981).
iv. Etkileme Sanatı Olarak Liderlik: Bu grup araştırmacılar liderliği, izleyenlerin davranışları üzerinde bireysel etkinin kullanım süreci olarak tanımlamaktadırlar. Liderlik, ödül ve ceza araçlarının ve sahip olunan karizmanın kullanımı ile elde edilen ikna gücü olarak algılanır.
Burada, etkileşimsel (transaksiyonel) ve dönüşümsel (transformasyonel) liderler arasında bir ayrım yapılmaktadır. Etkileşimsel liderler, ödül-ceza araçlarını kullanarak itaat sağlayan liderler olarak tanımlanırken; dönüşümsel liderler, kişilerin olaylara farklı açılardan bakmalarını teşvik eden ve vizyonunu izleyicilerine kabul ettiren liderler olarak tanımlanmaktadır. Bu açıdan dönüşümsel liderlik karizmatik liderliğe benzemektedir. Buna paralel bir zıtlık, Douglas McGregor’un (1960) X ve Y yaklaşımlarında da bulunmaktadır. X yaklaşımı organizasyonları, ödül-ceza araçları kullanılarak itaat sağlama yolu ile yönetilirken; Y Yaklaşımı organizasyonları, karşılıklı ilişkiler ve ikna yolu ile sağlanan itaat ile yönetilirler (Hannagen 1995).
Stogdill (1950)’e göre liderlik; amaçlar oluşturma ve bunlara ulaşma çabasındaki grubun faaliyetlerini etkileme sürecidir.
liderliktir. Kişiler davranışlarını değiştirdikleri için ödüllendiriliyor ve bu yönde teşvik ediliyorlarsa, elde edilen başarı “etkili” liderliktir (Bass 1981).
Northouse (1997)’a göre liderlik; resmi veya resmi olmayan yollardan ortaya çıkarak belli hedeflere ulaşmak için grup üyelerini etkileyebilme yeteneğidir (Erçetin 1998).
v. Davranış Olarak Liderlik: Bu grup araştırmacılar liderliği, liderin davranış ve tutumları açısından tanımlarlar.
Hemphill (1949)’e göre liderlik, kişinin grup faaliyetlerini yönetirken sergilediği davranışlardır.
Fiedler (1967)’e göre liderlik davranışı ile anlatılmak istenen; liderin, grup üyelerinin çalışmalarını yönlendirirken ve yönetirken sergilediği özel davranışlardır.
vi. Đkna Şekli Olarak Liderlik: Đkna; özellikle politik, sosyal ve dini konularda inanç ve beklentileri şekillendirmede kullanılabilen oldukça güçlü bir araçtır.
Schenk (1928)’e göre liderlik, kişilerin baskı ve zorlamadan ziyade ikna ve telkin ile yönetilmesidir.
Koontz (1955)’a göre liderlik, ortak amacın gerçekleştirilmesi doğrultusunda kişileri iş birliğine ikna etme faaliyetidir.
vii. Bir Güç Đlişkisi Olarak Liderlik: Güç, etki ilişkisinin bir çeşidi olarak kabul edilir. Bazı liderler, liderliği bir güç ilişkisine dönüştürme konusunda diğerlerinden farklıdırlar.
Warriner (1955)’ a göre kişiler arasındaki ilişkiler yönünden liderlik, bir veya daha fazla kişinin diğer kişinin istekleri ile uyumlu hareket etmesini gerektirir.
Gerth ve Milis (1953)’e göre liderlik, en geniş anlamıyla, lider ile izleyiciler arasında birbirini etkileme ile ilişkidir ki; lider izleyicileri, izleyicilerin onu etkilediğinden çok daha fazla etkiler.
viii. Karşılıklı Etkileşimin Sonucu Olarak Liderlik: Liderlik, grup faaliyetlerinin nedeni veya kontrolü olarak değil; bu faaliyetlerin bir sonucu olarak görülmüştür.
Merton (1969)’a göre liderlik, kişilerin zorunlu oldukları için değil, istedikleri için uyum sağladıkları kişiler arası ilişkidir (Bass 1981).
kendi istediği tarzda davranmalarını sağlaması yoluyla, sonuçların daha müspet olacağına inandırdığı karşılıklı etkileşim sürecidir (Erçetin 1998).
Lider ve liderlik konusunda yapılan diğer bazı tanımlar ise şöyledir:
Hannagen’e göre liderlik, belirli amaçlara ulaşmada kişilerin belirli davranışlarda bulunmalarını sağlamaya yönelik motive etme (güdüleme) sürecidir (Hannagen 1995).
Ogawa ve Bossert (1995)’ a göre liderlik örgüt üyelerinin etkileşim ürünlerini olaylara bağlı olarak anlamlı kılıp şekillendirmektir.
Jago (1982)’ya göre liderlik; grup amaçlarına ulaşmaya doğru örgütlenen grup üyelerinin faaliyetlerini eş güdümlemek ve yöneltmeyi zorlama yapmadan etkilemektir (Keçecioğlu 2003).
Davis (1977)’e göre liderlik, belirli ortamlarda izleyenleri belirli amaçlara doğru birleştiren ve harekete geçiren rol davranışıdır.
Bennis (1989)’e göre kavramsal olarak lider; gücünü yasal yetkiden değil izleyicilerden alan ve bulunduğu grupta ortaya çıkarak grubu yönelten kişidir. Başka bir deyişle; işi doğru yapan değil, doğru işi yapan kişidir (Erçetin 1998).
Şu halde liderlik; bir grup insanı belli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme bilgisi ve yeteneklerinin toplamından oluşmaktadır. Lider ise; grup üyeleri tarafından hissedilen ancak, açıklığa kavuşmamış ortak düşünce ve arzuları benimsenebilir bir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup üyelerinin potansiyel güçlerini bu amaç etrafında faaliyete geçiren kimsedir (Eren 1993).
2.2.2. Liderlik tarzları
2.2.2.1. Otokratik liderlik tarzı
Liderlik literatürü, otokratik liderliği grup bütünlüğünün devam etmesi, grubun sosyal ve hayati önemli bir varlık olarak teşvik edilmesi gibi sosyo-duygusal olguları dikkate almayan bir liderlik şekli olarak görmektedir. Daha da önemlisi otokratik liderlik Ohio State çalışmalarında belirtilen düşünce faktörlerine özellikle uymamaktadır. Ohio State çalışmaları memnuniyet, motivasyon ve etkililik ile bağlantılıdır.
Otokratik tarzda bütün kararları lider verir. Grup üyesinin rolü liderin emirlerini yerine getirmektir. Bu yaklaşımın altında yatan varsayıma göre lider bilgi ve deneyim
sahibidir. Gruba ne yapacağını söylemek onun görevidir. Grubun görevi dinlemek algılamak ve yerine getirmektir.
Eğer etkili kullanılırsa yönlendirme ve gücü temsil eder. Özellikle genç grup üyeleri ve yeniler için etkili olmaktadır. Grup üyelerinin olgunluk düzeyi düşük olduğu zaman, yüksek görev yönelimli otoriter liderlik tarzı en etkili olan tarzdır (Hersey ve Blanchard 1969).
Bilimsel çalışmalar, otokratik liderliğin grup istikrarı, etkiliği grup havası, hoşnut ve mutlu olma duyguları üzerinde olumsuz etkileri olduğunu göstermektedir. Grup üyelerinin otokratik liderleri çok sevmiyor olması, iş verimini, motivasyonu ve sadakati olumsuz yönde etkilemektedir (Cremer 2006). Grup üyelerinin memnuniyeti ve hedefledikleri görevi yerine getirmesi için onlara yardımda bulunmak liderin fonksiyonları arasında yer alsa da otokratik liderden bu tarz beklentilerde bulunmak oldukça zordur (Vugt ve ark 2004).
Otokratik liderlikte lidere yaranacak ve dikkatini çekecek yanaşma hareketleri daha çok olmaktadır. Liderin grubu geçici bir süre bırakması durumunda grup etkinliği zayıflamalara yol açmaktadır (Krech ve ark 1989).
Otokratik tarzın etkisi göz önüne alındığında asla böyle bir yola başvurulmaması gerektiği sanılabilir. Oysa bu tarz bazı durumlarda ustalıkla işe yarar. Otokratik tarza aşırı ihtiyatla yaklaşılmalı ve sadece takımın ligden düşmesini engellemek, şirketi kurtarmak, gibi birkaç zorunlu durumda başvurulmalıdır. Böyle durumlarda otoriter tarz hatalı alışkanlıklara son verebilir ve insanları sarsarak yeni çalışma biçimlerine yöneltebilir. Ama lider yalnızca bu tarza bel bağlarsa veya olağanüstü durum geçildikten sonrada bu tarzı uygulamaya devam ederse, başında bulunduğu kişilerin morali ve hisleri konusundaki duyarsızlığının uzun vadede etkisi yıkıcı olabilir (Goffee ve Jones 1999).
2.2.2.2. Demokratik liderlik tarzı
Demokratik liderler karar verirken ve yapılacak olan görevlerin paylaşımı sırasında grup üyelerine danışmaktadır. Gruptan en iyi performansı alabilmek için, grup içi tartışmalara bir diğer deyişle beyin fırtınasına olanak sağlamaktadırlar.
Demokratik tarzı benimseyen liderler karar verme işini sporcularla paylaşırlar. Konulan hedeflere ulaşmak için gençleri yönlendirme ve liderlik yapma sorumluluğunun bilincinde olmalarının yanı sıra, bu tarzı uygulayan liderler gençlerin karar verme
becerilerini öğrenmeden onların sorumluluk sahibi yetişkinler olamayacaklarını da bilirler (Martens 1998).
Yapılan çalışmalarda demokratik liderler diğer liderlik tarzlarını benimseyen liderlerden daha çok sevilmişlerdir. Bu gruplarda hava çok arkadaşça, grup merkezli ve kabul edilebilir oranda verilen işle meşgul olma eğilimi göstermiştir. Ancak demokratik liderin olduğu gruplar daha az üretken olmakla birlikte liderlin yokluğundan pek de etkilenmemektedir. Bu tarz, koşullar çabuk karar verilmesini gerektirdiğinde danışmadan karar vermeyi engellemez. Karmaşık sorunların çözümünde liderin takım için en iyi kararı vermesinin daha olası olduğu açıklar (Chelladurai ve Haggerty 1978).
Demokratik liderlik tarzını kullanmanın avantajları şunlardır:
1. Bu tarz grup üyeleri için tehdit edici değildir. Demokratik liderler grup üyeleri ile devamlı sürekli yakınlık içinde olduklarından, onların fikirlerini önemsediklerinden dolayı grup üyeleri tarafından tehditkar bir lider olarak görülmez.
2. Bireysel inisiyatif kazandırır. Doğrudan ya da dolaylı olarak kontrol altında olduğunu hisseden sporcular kendi başına hareket etmeye ve stresli durumlarla daha başarılı bir şekilde başa çıkmaya eğilimlidirler.
3. Olgun davranış artar. Sporculara karar verilmede rol verilmesi onların sorumluluk üstlenmelerini sağlar, böylece olgunlaşırlar. Demokratik liderler çalışanların kendi hedeflerini etkileyecek kararlarda ve işlerin nasıl yürütüleceği konusunda söz sahibi olmalarına izin vererek, esnekliği ve sorumluluğu daha ileriye götürürler (Cox 1990).
Demokratik tarzın kendine özgü pürüzleri de vardır. Fikirlerin yeniden pişirilerek sunulduğu sonu gelmez toplantılar yapılması, bir türlü mutabakata varılmaması ve gözle görülür tek netice olarak yeni toplantılar için takvim belirlenmesi bu tarzın en can sıkıcı yanıdır (Martens 1998).
2.2.2.3. Serbest bırakıcı liderlik tarzı
Bu tarz bir yönetim şekli uygulayan liderlerde, “herkes ne isterse onu yapar, yaptırır, bırak herkes istediğini yapsın “ anlayışı mevcuttur. Bu alanda her türlü aktivitede eksiklikler görülür. Grupta memnuniyetsizlik ve disiplinsizlik hakimdir. Lider bir plana ve
büyük nedeni, liderin kendisini geliştirememesi ve bilgi eksikliğidir (Sunay 1998).
Bu liderlik tarzında çalışanlara bir hedef gösterilir ve kendi yetenekler ile bu hedefin gerçekleştirilmesi hususunda tamamen serbest bırakılırlar. Serbest bırakıcı liderlik davranışını gösteren liderler yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyan, grup üyelerini kendi hallerine bırakan ve her grup üyesinin kendisine verilen kaynaklar dahilinde amaç, plan ve programlarını yapmalarına imkan tanıyan davranış gösterirler (Eren 1997).
Grup üyelerinin eğitim ve uzmanlık düzeylerinin yüksek olduğu gruplarda, dernekler ve eğlencenin amaçlandığı örgütlerde olumlu bir liderlik tarzı olduğu düşünülebilir (Karaküçük ve Yetim 1996):
Serbest bırakıcı liderlerin başlıca özellikleri şunlardır:
• Lider, herkese hoş görünmeye çalışır.
• Grup içinden veya dışından gelen baskılar karşısında eğilir.
• Risk üstlenmekten hoşlanmaz.
• Grup üyeleri tamamen serbest bırakılmıştır.
• Lider işle ilgilenmez, kararlara liderin her hangi bir katkısı olmaz (Martens 1998).
Liderlerin davranış tarzları ile ilgili kıyaslamayı Kreitner ve Knicki (1989) aşağıdaki gibi tablolaştırmışlardır.
Tablo 1. Lider davranış tarzları tablosu
Otokratik Demokratik Serbest Bırakıcı
Lider örgütteki bütün otorite ve
sorumluluğu elinde tutar.
Lider sorumluluğu grup üyeleri ile paylaşır.
Lider sorumluluktan kaçınır ve otoriteyi gruba terk eder.
Lider açıkça
tanımlanmış göreve personel tahsis eder.
Đş bölümü yapılır. Müşterek karar alma tanımına göre görev dağılımı yapılır.
Grup üyelerine işlerin kendilerine göre düzenlenmesi ve yapabileceklerinin en iyisini yapmaları söylenir. Özelliği Grupla ilişkisi sınırlıdır.
Grup üyeleri ile sıkı ilişki kurar. Đlişkiler aşırı serbesttir. Başlıca Üstünlüğü Sürekli, düzenli ve tahmin edilebilir performansa önem verir
Müşterek katılım ile kişisel bağlılığı kuvvetlendirir.
Lider müdahalesi olmadan üyelere işleri uygun gördükleri şekilde yapma imkanı verir. Başlıca Zafiyetleri Kişisel inisiyatifi engelleme eğilimindedir. Demokratik uygulama zaman kaybettiricidir. Lider yönlendirmesinin yokluğu grubun amaçsızca sürüklenmesine yol açabilir.
2.2.3. Liderlik yaklaşımları
Zaman ilerledikçe, kavramlar değiştikçe, insan ihtiyaç ve beklentileri farklılaştıkça ve liderlik kavramları üzerinde yapılan çalışmaların sayısı arttıkça, liderlikle ilgili farklı yaklaşım ve kavramlar ortaya çıkmıştır. 1900’lü yıllarda başlayan liderlik araştırmaları, liderin özellikleri üzerine odaklanmıştır. 1930–1940 yılları arasında, farklı kişisel özelliklere sahip bireylerin belli durumlarda farklı davranışlar sergilediğinin ortaya koyulması ile liderin özellikleri yaklaşımına odaklanan çalışmalarının yetersizliklerinin farkına varılmıştır. Bunun sonucunda 1940’dan 1960’ların sonuna kadar liderin davranışları üzerine araştırmalar yapılmış, 1960-1980 yılları arasında ise liderliği durumsal gerekler ve liderin bu gereklere uygun davranması ile ilişkilendiren görüşler üzerine yoğunlaşılmıştır (Dereli 1976; Bass 1985; Can 1997) 1978’de Burns ve Bass’ın getirdiği yeni ayrımla çağdaş yaklaşımlar olarak adlandırılan etkileşimsel (transaksiyonel) ve dönüşümsel (transformasyonel) liderlik görüşü ortaya çıkmış ve günümüze kadar güncelliğini korumuştur
Liderlik yaklaşımlarını dört ayrı kategoride toplamak mümkündür. Bunlar; özellik yaklaşımı, davranışsal yaklaşımlar, durumsallık yaklaşımları ve liderlikte çağdaş yaklaşımlardır.
2.2.3.1. Özellik yaklaşımı
Lider özelliklerinin ölçülebilmesi için yapılan araştırmalarda, araştırmacılar iki yöntem üzerinde durmuşlardır. Öncelikle lider olarak benimsenmiş insanların kişisel özellikleri ile lider olmayan insanların kişisel özelliklerini karşılaştırmışlardır. Daha sonra ise kişisel özelliklerin liderlik üzerindeki olumlu ve olumsuz etkisi üzerinde araştırma yapmışlardır. Yapılan bu araştırmalarda daha çok birinci kategorideki liderlik karşılaştırması üzerinde durmuşlardır (Stoner ve Wankel 1986).
Liderlikte özellikler yaklaşımı paralelinde yapılan çalışmalar ister lideri tanımlarken gücü ve kontrolü vurgulasın, ister grubu ön plana çıkarsın varılmak istenen nokta; bazı insanların doğal liderler olduğu ve bu doğal liderleri başkalarından ayıran fiziksel karakteristik özelliklere ve kabiliyetlere sahip oldukları düşüncesidir (Yukl 2001). Fletcher (1999), bu yaklaşımı, “Doğal liderlik sıklıkla sahip olunan karizma gibi görülür, bunun tam anlamı tanrının hediyesi olmasıdır ve kişi bunu doğuştan kazanmıştır, sonradan kazanılabilir değildir” şeklinde açıklamıştır.
özgeçmiş öykülerinden ibaret olduğunu belirtir. Bu kurama göre bazı kişiler belirli niteliklere sahip olarak doğarlar ve bu nitelikler onların her yerde ve her zaman lider olarak ortaya çıkmalarını sağlar. Zamanla bu görüş yerini, insanlardaki liderlik niteliklerinin öğrenim ve tecrübeyle de elde edilebileceğini savunan daha gerçekçi bir yaklaşıma bırakmıştır. Bunların sonucunda yapılan birçok araştırma liderin özellikleri arasında şu unsurların olabileceğini ortaya koymuştur: Yakışıklılık, olgunluk, başkalarına güven verme, zeka, bilgi, ileriyi görebilme, başkalarına güven verme, inisiyatif sahibi olma, duygusal olgunluk, dürüstlük, samimiyet, doğruluk, açık sözlülük, kararlılık, kendine güvenme, iş başarma ve güzel konuşma yeteneği (Can 1997).
Liderler, bu özelliklere grup üyelerinden daha fazla sahip olan kişilerdir. Grup üyeleri arasında bu özelliklere sahip kişileri belirlemek mümkün olursa, grupları yönetecek kişileri bulmak ve yetiştirmek de kolaylaşacaktır (Şimşek 1999).
Smith ve Kreuger (1933), Jenkins (1947) ve Stogdill (1948); liderlik ve kişilik özellikleri literatürünü inceleyen önemli çalışmalar yapmışlardır.
Stogdill, bu konuda yapılmış on beş çalışmayı inceleyerek şu çıkarımlarda bulunmuştur:
i. Lider pozisyonundaki ortalama bir kişinin diğer grup üyelerinden üstün olan özellikleri şunlardır: zeka, bilgelik, sorumluluklarını yerine getirmede güvenilirlik, toplumsal katılım ve aktiflik, sosyo-ekonomik statü.
ii. Liderde bulunması gereken özellikler ve yetenekler, lider olarak hareket edilecek ortamın taleplerine göre şekillenmektedir.
Stogdill’e göre bazı karakteristik özellikler liderin etkinliğini yükseltir. Fakat liderin başarısı bu etkinliklere başvurmaları durumunda ortaya çıkmaktadır. Bu sınıflama 6 kategoriden oluşmaktadır. 1. Fiziksel Özellikler 2. Sosyal Durum 3. Espiriktüellik 4. Kişilik Özellikleri 5. Sosyal Beceriler 6. Đşle Đlgili Beceriler
Stogdill’e göre liderlik aslında; belli özelliklere sahip olmakla ilgili değildir, bulunduğu grupta aktif katılımı sağlama yolu ile grup üyeleri arasında işleyen bir ilişkiler ağının kurulması ve işbirliği dahilinde işlerin tamamlanmasının sağlanması ile ilgilidir (Wilson 1995).
Lider özellikleri yaklaşımı; liderlik sürecini yalnızca lider değişkenine göre belirlediği için pek fazla verimli olamamıştır. Yapılan araştırmalarda çok iyi liderlik yapan kişilerin yukarıda saydığımız özellikleri taşımadıkları veya grupta liderden fazla bu özelliklere sahip kişiler bulunmasına rağmen bunların lider olarak ortaya çıkamadıkları tespit edilmiştir. Bu durum ise özellik yaklaşımını geçerliliği ile bağdaşmamaktadır. Ancak yetenek, zeka, kararlılık gibi bazı kişisel özellikler ise etkin liderlik tarzı uygulayabilmek için gereklidir. Lider özellikleri yaklaşımının başarısızlığına yol açan önemli faktörler şöyle sıralanabilir (Mondy ve Premeaux 1995).
a. Özellik adlandırma, “özelliğin ne kadarına ihtiyaç olduğunu” göstermemektedir. b. Özellikler genellikle yetersiz tanımlanmaktadır ve birbirleri ile örtüşmemektedir. c. Özellikleri ölçmek amacıyla kullanılan kişilik testlerinin, güvenilirliği ve geçerliliği sık sık sorgulanabilir olmaktadır.
d. Kişilik fonksiyonları; tüm özellikler ve karşılıklı eylemleri ile bir bütün olması dolayısıyla özellik psikolojisi kalıtsal kusurları kapsamaktadır. Eşsiz ve bazen tahmin edilemez davranış tarzı oluşturmaktadır. Aynı fiziksel özelliklere sahip iki farklı kişi diğer kişisel özelliklerinin aynı olmaması dolayısıyla (örneğin, değerler ve sorumluluk duygusunun olmaması) farklı davranabileceklerdir. Belirlenmiş bir özelliğin ne olduğu hususunda genel bir mutabakat yoktur. Görünüşte kişilik-ilintili karakter bir özelliktir ancak bu tanım daha fazla açıklama gerektirmektedir.
e. Özellik yaklaşımı, liderlik gerekliliklerinin bir durumdan diğer bir duruma farklılık gösterdiğini tanımlamakta yetersizdir.
f. Özellik yaklaşımı, belirli bir durumda başarılı olmak için gerekli olan özellikler ile sadece ihtiyaç duyulan özellikleri (örneğin, bazı danışmanlık işlerinde kararlılık ihtiyacı) birbirinden ayırt etmekte başarısızdır. Aynı zamanda, kişiler arası ilişkilerde olduğu gibi, çok arzulanan özellikleri eksik olan kişilerin, teknik veya maddi meselelerle ilgili üst düzey karar alma yönünde başarılı olabileceğini göstermekte başarısızdır (Sisk ve Williams 1981).
Özellik yaklaşımı bilhassa iki dünya savaşı arasında geçerli olmuştur. Bunun nedeni de bu sürede psikolojinin bireyler arası farklılıklar üzerinde daha fazla odaklanmış olmasına bağlanmaktadır. Psikologların, bireyler arasındaki yetenek, ilgi ve zeka farklılıklarını saptama çalışmaları bu yaklaşımın gelişmesine neden olmuştur. Fakat zamanla bu yaklaşım geçerliliğini yitirmeye başlamıştır. Nedenleri şunlardır.
1.Yapılan araştırmalarda sürekli yeni özellikler saptanmış ve genellemeler yapma imkanı azalmıştır.
2. Grup üyeleri hesaba katılmamıştır. Diğer bir deyişle lider ile grup üyelerinin karşılıklı etkileşimi dikkate alınmamıştır (Özkalp ve Sabuncuoğlu 1997).
3. Bir başka güçlük ise kişisel özellik ve nitelikleri ölçme konusunda ortaya çıkmaktadır. Çünkü aynı nitelik ve özelliği ölçme iddiasındaki iki test birbirinden tamamen farklı sonuçlar verdiği gibi, birbirinden tamamen farklı iki ayrı niteliği ölçmek için düzenlenmiş iki test de birbirine çok benzer sonuçlara yol açabilir (Dereli 1976).
Özellikler yaklaşımının liderlik sürecini açıklamakta yetersiz kalması üzerine, araştırmacılar dikkatlerini liderliğe konu olan grupların yapısına ve işleyişine çevirmişlerdir. Liderin sahip olduğu özellikler yerine izleyicilerin özelliklerine ve liderin nasıl davrandığına bakmaya başlamışlardır. Böylece davranışsal liderlik yaklaşımı ortaya çıkmıştır (Koçel 1993).
2.2.3.2. Davranışsal liderlik yaklaşımları
Bu yaklaşımı benimseyen kuramcılar, liderin ne olduğunu ve kişisel özelliklerinin neler olduğunu sormak yerine, araştırmalarında liderin ne yaptığını sormuşlar ve incelemelerinde buna ağırlık vermişlerdir (Özkalp ve Sabuncuoğlu 1997).
Stogdill (1974) lider özelliklerine yönelik olarak dizayn edilen araştırma eğiliminin 1950 hatta 1960’lı yılların sonuna kadar ettiğini ancak bu tarihten sonra çalışmaların liderlik stili veya davranışlarına yönelik olarak ortaya koyulmaya başlandığını ifade etmiştir. Daha sonra yapılan çalışmalarda liderin sadece belirli özelliklere sahip olmasının yeterli olamayacağı, etkili ve başarılı lideri diğerlerinden ayıran davranışların incelenmesi gerektiği sonucuna ulaşılmıştır (Hellriegel ve Scolum 1992).
2.2.3.2.A. Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları
askeri ve sivil yönetici üzerinde çeşitli araştırmalar yaparak liderin nasıl tanımlandığı ve nasıl olması gerektiği üzerinde çalışmışlardır. Lider kimdir? veya Liderlerin kişisel özellikleri nelerdir? yaklaşımını bir kenara bırakarak, Lider nedir? Liderler ne yapıyorlar? sorularına cevap aramaya başlamışlardır. Ohio State Üniversitesi araştırmaları esnasında araştırıcılar liderlik ile iyi yönetmeyi eş anlamlı olarak değerlendirmişlerdir. Liderliğin tarifinden çok liderliğin etkinliği veya etkisizliği üzerinde durmuşlardır (Luthans 1992).
1945’de, liderin nasıl tanımlandığını tespit etmek amacı ile Ohio Üniversitesi Đşletme Araştırmaları Bürosu tarafından başlatılan araştırma kapsamında, çok sayıda değişik örgütte Lider Davranışı Tanımlama Anketi (Leader Behaviour Description Questionaire- LBDQ) uygulanarak veriler faktör analizine tabi tutulmuştur (Can ve ark 1998).
Ohio State Üniversitesi’nde araştırmacılar liderlik rolleriyle ilgili olarak liderlerin davranışlarını açıklayan 1800 kadar çeşitli boyut geliştirmişlerdir. Örneğin inisiyatif, hükmetme, değerlendirme, haberleşme vb. gibi karakteristiklerden meydana gelen bu boyutlar daha sonra iki ana kategori içinde toplanmışlardır. Bunlara “insan faktörlerine ilgi” ve “yapıyı harekete geçirme” isimleri verilmiştir (Dereli 1976).
Yapıyı harekete geçirme yönetim tarzında; yapılması düşünülen veya gerçekleştirilecek olan amaçla ilgili olarak işin planlanması, prosedürlerin hazırlanması, ast birimlerle haberleşmenin nasıl yapılacağının belirlenmesi, üretim standardının sağlanması, çalışma yöntemleri, kontrol mekanizmalarının nasıl çalışacağını grup üyelerine (izleyicilere) belirtilmektedir. Kısaca izah edecek olursak lider davranışlarında iş ve işin tamamlanmasına verilen önem ifade edilmektedir
Đnsan faktörüne ilgi gösteren yönetim tarzında ise liderler grup üyelerinin (izleyicilerin) beşeri ihtiyaçları ile ilgilenmekte ve onları doğrudan destekleyerek arzularını yerine getirmelerini sağlamaktadır. Lider ile grup üyeleri arasında açık bir iletişim ifade edilmektedir.
Anlayış Yapıyı Harekete Geçirme
Şekil 1. Ohio State Üniversitesi liderlik yaklaşımı (Mondy ve Premeaux 1995)
Şekil 1’de Ohio State Üniversitesi tarafından geliştirilmiş olan liderlik yaklaşımı gösterilmektedir. Liderlerin uygulamış oldukları liderlik tarzları olan kişileri dikkate alma ve yapıyı dikkate alma dereceleri “yüksek ve düşük” olarak gösterilmiştir.
Şekilde görüldüğü gibi bu yaklaşımda liderlik davranışının farklı bileşimlerini temsil eden dört temel liderlik tarzı ortaya çıkmaktadır. Ancak model büyün durumlar için en etkili olabilecek bir bileşim sunmamaktadır. Liderliğin etkililiğini bir takım durumsal değişkenler belirlemektedir. Bu değişkenler izleyenlerin beklentileri, teknolojinin gerektirdiği yapısallığın derecesi, liderin grup dışındakileri etkileyebilme derecesi vb. etmenlerdir (Can 1997)
Ohio State çalışmalarının esas bulgulan şunlar olmuştur:
• Liderin kişiyi dikkate alan davranışları arttıkça, personel devir hızı ve devamsızlığı azalmaktadır.
• Liderin inisiyatifi esas alan davranışları arttıkça grup üyelerinin performansı artmaktadır (Koçel 1993).
2.2.3.2.B. Michigan Üniversitesi çalışmaları
Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları ile yaklaşık aynı dönemlerde Michigan Üniversitesi araştırıcıları da örgüt üyeleri üzerinde etkiye sahip olan lider etkinliklerini davranışsal boyutta araştırmışlardır. Bu araştırmaların amacı örgüt üyelerinin verimliliği ve tatmini üzerindeki lider davranışlarının etkisini saptamaktır (Chelladurai ve Saleh 1978, 1980). Yüksek Anlayış Düşük Yapıyı Harekete Geçirme Yüksek Anlayış Düşük Yapıyı Harekete Geçirme Düşük Anlayış Yüksek Yapıyı Harekete Geçirme Düşük Anlayış Yüksek Yapıyı Harekete Geçirme
iki faktör arasında toplandığı görülmüştür (Koçel 1993). Đş merkezli davranış sergileyen lider, performansı yakından izlemekte ve denetlemektedir; yasal ödüllendirme ve cezalandırma güçlerine dayanmakta ve işe yakın ilgi göstererek grup üyelerinin ne yapılacağını açıkça anlatmaktadır. Kişi merkezli davranış sergileyen lider ise grup üyelerinin mutluluğuna özen göstermekte; özellikle grup oluşturma ve geliştirme ile katılma konularına ağırlık vermektedir (Can ve ark 1998).
Sonuç olarak, davranışsal yaklaşımın ele aldığı Ohio State ve Michigan liderlik araştırmaları birkaç benzerlik içermektedir. Her ikisi de odak noktası olarak lider davranışını veya liderlik stillerini ele almıştır. (Slack 1997).
2.2.3.2.C. Likert’in sistem 4 yaklaşımı
Michigan Üniversitesi çalışmalarının bir devamı niteliğindedir. Likert organizasyonlarda bulunan liderlerle ilgili çalışmalar yapmış ve bunların sonucunda 4 yaygın liderlik tarzının olduğunu gözlemlemiştir. Likert’ e göre Sistem 1 liderlik tarzı daha çok işe yöneliktir. Sistem 4 ise daha demokratik olup çalışana yönelik bir yaklaşım tarzıdır (Silver 1981). Bu dört grup ve davranışları aşağıdaki gibi özetlenebilir.
Liderlik Değişkeni Sistem 1 (Đstismarcı Otokratik) Sistem 2 (Yardımsever Otokratik) Sistem 3 (Katılımcı) Sistem 4 (Demokratik)
1. Astlara olan güven Astlara güvenmez
Hizmetçi-efendi arasındaki bir güven arayışına sahiptir
Kısmen güvenir fakat kararlarla ilgili kontrole sahip olmak ister
Bütün konularda tam olarak güvenir
2. Astların algıladığı serbestlik
Astlara işle ilgili konuları tartışmak konusunda kendilerini hiç serbest hissetmezler. Astlar kendilerini fazla serbest hissetmezler. Astlar kendilerini oldukça serbest hisseder. Astlar kendilerini tamamı ile serbest hisseder.
3. Üstün astlarla olan ilişkisi
Đşle ilgili sorunların
çözümünde nadiren astların fikrini alır.
Bazen astların fikrini sorar.
Genel olarak astların fikrini alır ve kullanmaya çalışır.
Daima astların fikrini alır ve kullanır.
Şekil 2. Likert’in sistem 4 yaklaşımı (Koçel 1993)
Likert’in araştırmaları, verimliliği yüksek grupların Sitem 3 ve Sistem 4 tipi bir yönetim altında olduklarını; verimliliği düşük grupların ise Sistem 1 ve Sistem 2 tipi bir
yönetim altında olduklarını göstermiştir.
Bu dört tipi ölçmek için kendine özgü anket geliştiren yazar, liderlerin işe ya da işçiye yönelik eğilimlerini değerlendirerek, en iyi iş başarısı gösteren liderlerin, çalışanların sorunlarının insan yönlerine ağırlık veren ve yüksek iş başarımını amaç edinen, etkili liderler olduğunu bulmuştur (Can 1997).
2.2.3.2.D. Mc Gregor’un X ve Y yaklaşımı
Mc Gregor’a göre liderlerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır. Bu varsayımlar birbirine zıt iki uç noktayı temsilen X Teorisi ve Y Teorisi olarak adlandırılmıştır.
X Teorisi inancındaki liderlere göre; insanlar iş yapmayı sevmezler, çalışmayı hayatta kalabilmek için bir zorunluluk olarak görürler ve fırsat bulduklarında çalışmaktan kaçarlar. Đnsanlar tembeldir, güvende olmak isterler ve sorumluluk almaktansa yönetilmeyi tercih ederler. Bu inançtaki yöneticiler otoriter bir tarz benimserler.
Y Teorisi inancındaki liderlere göre; insanlar doğuştan tembel değillerdir, onları bu hale getiren deneyimleridir. Uygun koşullar altında insanlar kendilerini geliştirirler ve amaç doğrultusunda çalışırlar. Bu inançtaki liderler demokratik ve katılımcı bir liderlik tarzı benimserler; kişinin kendisini geliştirmesi için uygun bir ortam yaratmaya çalışırlar (Hannagen 1995).
2.2.3.2.E. Blake ve Mouton’un yönetim tarzı matriksi yaklaşımı
Yukarıda sözü edilen araştırmaların varsayımları ve ulaştıkları sonuçlar Robert Blake ve Jane Mouton tarafından yönetim tarzı matriksi olarak adlandırılabilecek bir matriks haline getirilmiştir.
Bu yaklaşım liderlerin davranışlarında ağırlık verdikleri faktörleri iki grupta toplamıştır. Bunlar üretime yönelik olma ve kişiler arası ilişkilere yönelik olma boyutlarıdır. Ayrıca her boyut da faktörlerle ilgili dereceleri gösteren dokuz bölüme ayrılmıştır (Koçel 1993). Bu boyutlara verilen ağırlığın derecesine göre 5 ayrı tip liderlik ortaya çıkmaktadır.
Yüksek 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Düşük 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Yüksek
Şekil 3. Blake ve Mouton’un yönetim labirenti (Can ve ark 1998)
Diyagram bunlardan ekip çalışması önderliğinin en etkili önderlik davranışını yansıttığını savunur. Bu yaklaşım yazarlara göre artan iş başarımı, düşük devamsızlık ve düşük iş terk etme ile sonuçlanacaktır (Can 1997). Böyle bir yaklaşımın en önemli yararı liderlere gösterdikleri davranışı kurumsallaştırma imkanı vermesidir. Böylece kendi yönetim tarzının ne olduğunu kavrayan bir lider çeşitli eğitim geliştirme programları ile bu tarzda değişiklik yapılabilir. Nitekim bu yaklaşım, bu amaçla düzenlenen eğitim programlarında yaygın bir şekilde kullanılmıştır. Ancak uygulamalı araştırıcıların bu yaklaşımı fazla desteklememesi, yaklaşımı tartışmalı hale getirmiştir (Koçel 1993).
Liderlik davranışının üretime yönelik olma ve insana yönelik olma boyutları, yönetim ölçeğini oluşturmaktadır. Ölçeğin ortaya koyduğu beş tip liderlik tarzı şunlardır:
A. 1.1. Yönetim (Cılız, korkak liderlik): Lider ne insana ne de üretime ilgi göstermektedir. Lider, örgütte kalabilmek için gerekli minimum işi yapmaktadır, sorumluluk almaktan kaçınmaktadır.
1.9 Şehir Kulübü 5.5 9.9 Ekip Liderliği Cılız liderlik 1.1 Orta Yol Görev Liderliği 9.1
B. 1.9. Yönetim (Şehir Kulübü Üyesi): Lider, üretime en az düzeyde ilgi göstermekte, meslektaşları ve astları arasında olumlu bir ortam yaratmaya özen göstermektedir.
C. 9.1. Yönetim (Görev Liderliği): Lider grup üyelerini bir makine gibi görmekte, görevlerini ayrıntılı biçimde tanımlamakta, yönlendirmekte ve denetlemektedir. ‘Üret ya da yok ol’ sloganı benimsenmiştir.
D. 5.5. Yönetim (Orta Yolcu Lider): Lider hem işe hem de insana önem vermekte ancak bu ilgi hem patronu hem de personeli bir ölçüde memnun ederek kendini korumayı amaçlamaktadır.
E. 9.9. Yönetim (Ekip Liderliği): Đnsanların verimli çalışma ve kendini işe adama gereksinimleri olduğunu varsaymakta, bu nedenle de personelin kararlara katılımını teşvik etmektedir (Can ve ark 1998).
Robert Blake ve Jane Mouton tarafından yürütülen araştırmaya göre; hem iş hem de kişi odaklı olan liderler, ne iş ne de kişi odaklı liderlere kıyasla daha çok verimlilik ve grup tatmini sağlarlar.
Liderlik sürecinin anlaşılması ve açıklanması konusunda davranışsal yaklaşımlar önemli katkıda bulunmuşlardır. Bununla birlikte, liderlik sürecinin oluştuğu çevreye ve koşullara ağırlık vermemeleri bu görüşlerin zayıf tarafı olmuştur.
2.2.3.3. Durumsal liderlik yaklaşımları
Durumsallık yaklaşımına göre liderlik etkililiğini etkileyen iki faktör vardır: Liderin özellikleri ve içinde bulunan durumun uyumluluk düzeyi (Neale ve Northcraft 1990).
Bu yaklaşımların genel varsayımı; değişik koşulların, değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir. Liderin etkinliğini belirleyen faktörler şunlardır: gerçekleştirilmek istenen amacın niteliği, izleyicilerin yetenekleri ve bekleyişleri, liderliğin cereyan ettiği organizasyonun özellikleri ve izleyicilerin geçmiş deneyimleri.
Durumsallık yaklaşımlarına göre; en uygun liderlik davranışı duruma göre değişecektir. Yaklaşımın bu tezine karşın, hangi koşullarda hangi tür liderlik davranışının uygun olabileceğini gösteren çalışmaların sayısı fazla değildir. Bu konuda en iyi bilinen çalışma, Fred Fiedler’in durumsal lider etkililiği yaklaşımıdır (Koçel 1993).
2.2.3.3.A. Durumsal lider etkililiği yaklaşımı
Fiedler’in durumsal liderlik yaklaşımı, üzerinde en fazla araştırma yapılan ve en popüler olan kuramdır. Örgütsel davranışı, kişisel özelliklerin ve içinde bulunulan durumun bir sonucu olarak değerlendiren Fiedler, liderlik sürecini bu etkileşime dayalı olarak çözümlemiştir. Bu çözümlemede daha önceki yaklaşımlarda ulaşılan bulguları da değerlendirerek hem liderin kişilik özelliklerini, hem içinde bulunulan durumu, hem de tüm bunların liderlik etkililiğini nasıl etkilediğini belirlemeye çalışmıştır. Fiedler bu yaklaşımıyla iki önemli soruya cevap aramıştır:
• Niçin belirli bir durumda benzer, hatta hemen hemen aynı özelliklere sahip liderlerden biri etkili iken diğeri etkisiz olabiliyor?
• Niçin belirli bir durumda, etkili olan bir lider, bir başka durumda etkili olamayabiliyor? (Erçetin 1998)
Yaklaşım en iyi liderlik davranışının çeşitli durumlara göre değişebileceğini savunmaktadır. Bunun nedeni, her durumun kendine özgü koşulları ve belirleyicilerinin olması ve bu koşulların kendi içinde etkileşim halinde olmasıdır. Bu çerçeveden bakıldığında durum, liderde olması gerekli yetenek ve niteliklerin saptanmasında belirleyici olmaktadır (Nelson ve Quick 1997).
Liderlik süreci, aşağıdaki şu durumsal faktörlerin oluşturduğu bir bütün olarak ifade edilmelidir:
• Liderin durumu algılama biçimi, tecrübesi ve beklentileri
• Üstlerin beklentileri ve davranışları
• Astların kişiliği beklentileri ve davranışları
• Görevin gerektirdikleri ve niteliği
• Eş düzeydekilerin beklentileri ve davranışları
• Amaç birliği
• Örgütsel ortam ve politikalar (Veccihio 1995).
Fiedler’in uyguladığı testte, liderlerden birlikte çalıştıkları bütün kişileri düşünmeleri ve sonra birlikte çalışmaktan en çok güçlük çektikleri kişiyi tanımlamaları istenmektedir. Bu kişi o ferdin “en az tercih edilen çalışma arkadaşı” (least preferred co-worker-LPC) olarak belirlenir (Dereli 1976). Fiedler, bununla kişinin işe ya da iş
arkadaşlarıyla olan ilişkiye ağırlık verip vermediğini bulmaya çalışır (Can 1997). Söz konusu tarif, “dostça” ya da “dostça olmayan”, “işbirliği yapmaya istekli” ya da istekli olmayan gibi, yirmi kadar birbirine zıt boyutta yapılır. LPC puanı, bu yirmi boyutun her birine 1 ila 8 arasında değişen puanlar vermek ve sonra her boyutun aldığı puanları toplamak suretiyle elde edilir (8 o boyut üzerindeki en olumlu ucu temsil etmekte, yani puan yükseldikçe kişi hakkında beraber çalışmak yönündeki tercih yükselmektedir.) Böylece yüksek bir LPC puanına sahip bir lider “en az tercih edilen çalışma arkadaşı”nı nispeten olumlu ifadelerle tanımlayan kimsedir. Öte yandan düşük puana sahip lider “en az tercih edilen çalışma arkadaşı”nı daha çok olumsuz, reddedici ifadelerle tanımlayan kimsedir. (Dereli 1976).
Yüksek LPC puanına sahip liderler, en az tercih ettikleri iş arkadaşını da kişi olarak beğenirler, onu en iyi çalışan kişiden fazla farklı görmezler. Bu tip lider herkesi hoş tutmaya çalışan, sevgi gösteren bir liderdir. Düşük LPC puanına sahip lider ise iş yapmaya önem verir, iyi çalışmayanı sevmez. Yani grup üyelerine ayrıcalıklı davranabilir (Özkalp ve Sabuncuoğlu 1997).
Diğer yandan içinde bulunulan durumu belirleyecek etmenler şunlardır:
• Lider-üye ilişkileri: Liderin üyelerce benimsenme derecesi demektir. Bu ilişkiler arkadaşça- düşmanca, yumuşak-gerilimli ve destekleyici biçimlerde olabilir.
• Görevin yapısı: Amaç, karar ve sorunlara çözümlerin açıkça belirlenip belirlenmediği.
• Liderin makamının verdiği yetki; Liderin elindeki yetki, ödül ve cezalar üzerindeki etkisi.
Bu üç etmenin birlemşesi sonucu liderin karşısına çıkabilecek sekiz durum söz konusudur. Bu durumlar liderin lehine olup olmaması bakımından farklılık gösterirler (Can 1997).
Şekil 4. Fiedler’in liderlik tarzları (Can 1997)
Fiedler’e göre liderin göstereceği davranışın etkinliği yukarıdaki durumlara göre farklı olacaktır. En olumlu ve olumsuz sayılan durumlarda işe yönelik liderlik davranışı etkin ve uygun iken, nispeten olumlu ve nispeten olumsuz durumlarda kişiye yönelik liderlik davranışı uygun ve etkin olacaktır.
En olumlu ve olumsuz ortamlarda neden işe yönelik liderlik tarzının etkin olduğunu Fiedler şöyle açıklamaktadır:
• En olumlu durumlarda grup yönetilmeye hazırdır ve liderin ne yapılaması gerektiğini söylemesini beklemektedir.
• En olumsuz durumlarda ise; liderin kişiye yönelik bir davranış göstermesi hiç sonuç alamaması ile sonuçlanacaktır. Bu nedenle doğrudan yapılacak işe ağırlık veren bir davranış göstermesi kendisini daha başarılı yapacaktır (Koçel 1993).
Fiedler’in modeli ordu, çeşitli örgüt ve spor kulüplerinde denenmiş ve modeli destekleyici sonuçlar elde edilmiştir. Fiedler’in liderlik modeli insanların pek esnek olmayan özelliklere sahip olduğu varsayımından hareket eder. (Özkalp ve Sabuncuoğlu 1997).
2.2.3.3.B. Vroom-Yetton normatif liderlik yaklaşımı
Yaklaşım, liderlik davranışı ve katılımı karar süreci ile ilişkilendirmekte, grup üyelerinin karar süreçlerine katılımlarına ilişkin norm ve standartları belirlemeye yönelmektedir. Yaklaşıma göre; kararın etkinliği, kararın kalitesi ve grup üyelerince kabul edilmesine dayalıdır (Can ve ark 1998).
Önder Ast Đlişkileri Đyi Đyi Đyi Đyi Kötü Kötü Kötü Kötü Görevin Yapısı Fazla Belirlenmiş Belirsiz Açıkça Belirlenmiş Belirsiz Önderin Yetkisi
Lider durumlara uyabilmek için liderlik tarzlarını değiştirecek esnekliğe sahip olmalıdır.
Vroom ve Yetton’a göre liderin karşılaştığı karar sorunları, bireysel ve grup düzeyinde olmak üzere iki tiptir. Bireysel sorun durumları, çözümlerin izleyenlerden yalnızca birini etkilediği durumlardır. Birkaç izleyeni etkileyen sorun durumları ise grup sorunları olarak sınıflandırılır. Karar vermede katılma biçimi ve miktarını belirlemede izlenecek bir dizi karar kuralı getirdiği için normatif model olarak adlandırılan yaklaşım, yedi farklı durumda uygulanacak beş değişik liderlik türünden oluşan bir karar ağacı geliştirir.
O1 - Otoriter 1 - Elindeki bilgilerin ışığında sorunu lider çözer, kararı o verir. O2 - Otoriter 2- Lider grup üyelerinden gerekli bilgileri alır ama kararı kendisi verir. Grup üyeleri yalnızca bilgi sağlarlar.
D1 - Danışmalı 1- Đlgili grup üyeleri ile sorunu bireysel olarak paylaşır. Bireysel olarak onların bilgi ve önerilerini alır ama kararı kendisi verir.
D2 - Danışmalı 2- Sorunu grup üyeleri ile grup olarak paylaşır. Toplu olarak onların fikir ve önerilerini alır ama kararı kendi verir.
G2 - Grup 2 (Katılmalı) - Bir grup olarak grup üyeleriyle sorunu paylaşır. Birlikte karar seçeneklerini geliştirirler ve çözüm üzerinde anlaşmaya varırlar.
Yazarlara göre kararların niteliğini koruyan bazı kurallar vardır:
Lidere Bilgi Kuralı: Kararın niteliği önemliyse ve sorunu lider tek başına çözebilmek için yeterli bilgi ve uzmanlığa sahip değilse O1 tarzı kullanılamaz.
Amaç-Uyum Kuralı: Kararın niteliği önemliyse ve grup üyelerinin sorun çözme çabalarında örgütsel amaçları izlemeleri olası değilse G2 tarzı kullanılmamalıdır.
Yapısallaşmamış Sorun Kuralı: Kararın niteliği önemliyse ve lider bunu tek başına çözmede yeterli bilgi ve uzmanlığa sahip değilse ve sorun yapısal değilse sorunu çözme yöntemi, ilgili bilgileri elde etmek için grup üyeleri arasında karşılıklı etkileşim olanağı sağlamalıdır. Bu nedenle O1, O2 ve D1 kullanılmamalıdır.
Kararın benimsenmesini sağlayan kurallar da vardır:
kullanılmamalıdır.
Uyuşmazlık Kuralı: Kararın benimsenmesi gerekiyorsa, otoriter kararın kabulü kesin değilse ve örgütsel amacı elde etme yöntemlerinde grup üyeleri arasında uyuşmazlık varsa, sorun çözmede kullanılacak yöntemler, farklılıkları gidermek için uyuşmaz kişileri sorun hakkında tüm bilgilerle donatacak tarzda olmalıdır. Bunun için O1, O2 ve D1 kullanılmamalıdır.
Benimsenme Önceliği Kuramı: Benimseme çok önemliyse, otoriter kararda sonuç alma belirsizse ve grup üyeleri sorunda sunulan örgütsel amaçları izleme yönünde güdülenmişlerse, karar sürecinde eşit koşullarda katılma yöntemleri, karar niteliğine zarar vermeksizin daha çok benimsenebilir. O1, O2, D 1 ve D2 kullanılmamalıdır (Can 1994). 2.2.3.3.C. Yol-amaç yaklaşımı
Yol- Amaç yaklaşımının temeli Georgeoplos ve arkadaşları tarafından geliştirilmiş olan Yol-Amaç Hipotezine ve ödülün cazibesi ve ödüle bağlı olarak bireysel gerçekleşme durumlarını tanımlayan Beklenti Modeli üzerine kurulmuştur. Yol- Amaç yaklaşımı farklı ödül ve farklı lider tiplerinin grup üyelerinin motivasyonuna, performansına ve tatminine nasıl etkide bulunduğu konusu üzerine odaklanır (Veccihio 1995).
House’nin yaklaşımında temel aldığı grup üyelerine ait üç beklenti vardır.
• Grup üyelerinin tatmini
• Grup üyelerinin lideri kabul etmesi
• Grup üyelerinin çabalarının sonucunda başarıya ulaşacakları ve bu başarısı sonucunda da ödüle ulaşacakları yönündeki beklentileri (Nelson ve Quick 1997; Vecchio 1995).
Bu yaklaşıma göre lider dört liderlik davranışından birisini gösterebilir: Otoriter liderlik, destekleyici liderlik, katılımcı liderlik, başarıya yönelik liderlik. Bu davranışların uygunluğu ise şu durumsallık faktörleri tarafından belirlenmektedir:
• Đzleyenlerin kişilik özellikleri,
• Đzleyiciler üzerindeki zaman ve çevre baskısı
• Đşin niteliği.
Örneğin: Đnsanın kendi geleceğini kendi kararlarının belirleyeceğine inananlar, katılımcı bir liderlik tarzında; insanın geleceğinin, kişinin kontrolü dışındaki faktörler
