T.C.
OKAN ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE
SCOR MODELİ
AYDIN MURAT TARMAN
YÜKSEK LİSANS TEZİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
LOJİSTİK YÖNETİMİ PROGRAMI
DANIŞMAN
Prof.Dr. Mehmet TANYAŞ
T.C.
OKAN ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE
SCOR MODELİ
AYDIN MURAT TARMAN
(10LJ11006)
YÜKSEK LİSANS TEZİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
LOJİSTİK YÖNETİMİ PROGRAMI
DANIŞMAN
Prof.Dr. Mehmet TANYAŞ
T.C.
OKAN ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE
SCOR MODELİ
AYDIN MURAT TARMAN
(10LJ11006)
YÜKSEK LİSANS TEZİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
LOJİSTİK YÖNETİMİ PROGRAMI
Tezin Enstitüye Teslim Edildiği Tarih
:
Tezin Savunulduğu Tarih
:
Tezin Danışmanı
: Prof. Dr. Mehmet Tanyaş
Diğer Jüri Üyeleri
:
ÖZET
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE
SCOR MODELİ
Günümüzde firmalar hizmetlerinde özellikle yüksek kaliteyi sürdürmek isterlerken, operasyonel verimliliğin arttırılmasında ve maliyetlerin düşürülmesinde tedarik zinciri yönetiminin önemini kabul etmişlerdir. Tedarik ve talep süreçlerinde, nakliyede, depolamada, pazar koşullarında ve tedarik zincirini etkileyen diğer tüm faktörlerdeki belirsizlikler tedarik zinciri operasyonlarını engelleyebilmekte ve ciddi problemler çıkarabilmektedir. Bu belirsizlikler tedarik zincirindeki aksamaları engellemek ve doğru yönetebilmek için simulasyon modellerinin ve karar destek sistemlerinin gelişmesini harekete geçirmişlerdir. Operasyon ve tasarım konularının geliştirilmesi için bir çok analitik ve nümerik modeller önerilmişken, tedarik zinciri için uygun bir modelin çok nadir olduğu görülmektedir.
SCOR modeli (tedarik zinciri operasyonları referans modeli) Tedarik Zinciri Konseyi tarafından ilk kez 1996 yılında geliştirilmiş, tedarik zinciri profesyonelleri tarafından kullanılabilen ve tedarik zinciri yönetiminin karmaşıklığını kolaylaştıran stratejik planlama aracıdır.
SCOR modeli bağımsız, kar amacı gütmeyen, tedarik zinciri yönetim sistemelerine ve deneyimlerine ilgi duyan tüm firma ve organizasyonlara üyeliği açık olan detaylarını kolaylıkla takip edebilecekleri evrensel bir modeldir. SCOR modeli Tedarik Zinciri Konseyinin, tedarik zinciri yönetimi üzerinde görüş birliğine vardığı konuları içine almaktadır.
SCOR modeli standart süreç tanımlamalarını, terminolojisini ve ölçütleri bulundurmaktadır. Firmaların kendileri ile diğer firmaları kıyaslamasına, ileride oluşturulacak uygulamaların ihtiyaçları karşılayacak şekilde olmasına etki etmektedir.
Hazırlanan bu tezde SCOR modelinin tasarım ve planlama aşamaları son sürüm olan 9.0’ın uygulama adımlarına bağlı kalarak çalışılmıştır. SCORcard çalışması otomotiv sektöründe önde gelen üreticilerden biri için hazırlanmıştır. Bu çalışma ile performans değerleri SCOR ölçütleri kullanarak ölçülmüş ve firma kendisi ile beraber toplam 15 adet önde gelen üretici firma ile kıyaslanmıştır. Çalışmanın sonunda stratejik rekabet ihtiyaçları aralık analizleri sonrasında tesbit edilmiştir.
Anahtar Kelimeler : Tedarik Zinciri Yönetimi, SCOR Modeli, SCORcard Tarih : 3/01/2011
SUMMARY
SCOR MODEL IN
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Companies today have acknowledged the importance of supply chain management to achieve operational efficiency, and cutting costs while maintaining quality. Uncertainties in supply, demand, warehousing, transportation, market conditions, and many other factors can interrupt supply chain operations, causing significant adverse effects. These uncertainties motivate the development of simulation models and decision support system for managing disruptions in the supply chain. While many analytical and numerical models have been proposed to handle operational and design issues, formal models for supply chain are scarce.
The supply chain operations reference SCOR model, developed by the Supply Chain Council first in 1996, is a strategic planning tool that allows supply chain professionals to simplify the complexity of supply chain management.
SCOR model is an independent, not-for-profit, global corporation with membership open to all companies and organizations interested in applying and advancing the state-of-the-art in supply chain management systems and practices.
SCOR model captures the Council’s consensus view of supply chain management. SCOR model provides standard process definitions, terminology and metrics. It will enable companies to benchmark themselves against others, and influence future applications development efforts to ensure fit with manufacturers’ needs.
In this thesis, design and planning phases of SCOR model Version 9.0, including tools and application steps are studied. In SCORcard implementation has been performed for a company which is one of leading automotive manufacturer. Within the scope of this implementation, performance attributes have been measured using the SCOR metrics and a company has been benchmarked among 15 leading automotive manufacturers and finally strategic competetive requirements have been determined after the gap analyses.
Keywords : Supply Chain Management, SCOR Model, SCORcard Date : 3/01/2011
İÇİNDEKİLER
SAYFA NOÖZET...iv
SUMMARY...vi
İÇİNDEKİLER...viii
KISALTMALAR...xi
ŞEKİLLERİN LİSTESİ...xii
TABLOLARIN LİSTESİ...xiii
1. GİRİŞ...1
2. TANIMLAR...3
2.1. LOJİSTİK VE LOJİSTİK YÖNETİMİ...3
2.1.1. Lojistik Maliyetler...6
2.1.2. Lojistik Performans Göstergeleri...9
2.2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ...10
2.2.1. Tedarik Zincirinde Ürünün Aşamaları...17
2.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDEKİ ZORLUKLAR...19
2.4. TEDARİK ZİNCİRİNDE PERFORMANS YÖNETİMİ...21
2.5. REFERANS MODEL SÜREÇ GEREKSİNİMİ...24
3.
SCOR MODELİ...27
3.1. SÜREÇ REFERANS MODELİ...27
3.3. SCOR MODELİ UYGULANMA ALANLARI...32
3.4. SCOR MODELİ KAPSAMI VE YAPISI...36
3.5. SCOR MODELİNİN SÜREÇLERİ...38
3.6. SCOR MODELİ SEVİYELERİ...41
3.6.1. SCOR Modeli Seviye 1 ( Süreç Tipleri)...43
3.6.2. SCOR Modeli Seviye 2 ( Süreç Kategorileri)...45
3.6.3. SCOR Modeli Seviye 3 (Ayrıştırılmış Süreçler)...48
3.6.4. SCOR Modeli Seviye 4 (Süreç Elemanları Ayrıştırma)...50
3.7. SCOR MODELİ ÖLÇÜTLERİ (METRİKLER)...52
4.
SCOR MODELİ UYGULAMA AŞAMALARI...58
4.1. SCOR MODELİNİN HİYERARŞİSİ...58
4.2. SCOR MODELİ PROJE YOL HARİTASI...59
4.3. ORGANİZASYON DESTEĞİNİN SAĞLANMASI...62
4.3.1. SCOR Modeli Proje Lideri...62
4.3.2. SCOR Modeli Aktif Destek Yöneticisi...63
4.3.3. SCOR Modeli Çekirdek Ekip...63
4.4. FIRSATI KEŞFETMEK...64
4.4.1. İşletme Genel Durum Özeti...64
4.4.2. Tedarik Zinciri Tanım Matriksi...65
4.4.3. Onaylanmış Proje Beyannamesi...66
4.5. REKABET TEMEL ANALİZİ...66
4.5.1 Projenin Başlatılması ve SCOR Ölçütleri...66
4.5.2 Sektörel Kıyaslama Çizelgesi Hazırlama...67
4.5.3 SCORcard Oluşturma...68
4.5.4 Aralık Analizleri...69
4.6. MALZEME AKIŞI TASARIMI...69
4.6.1 Mevcut Malzeme Akışı...70
4.6.1.1 Coğrafik Haritalama...70
4.6.1.2 SCOR Modeli İplik Diyagramı...71
4.6.2 Ayrılma, Balık Kılçığı ve Fırsat Analizleri...72
4.6.2.2 Balık Kılçığı Analizi...74
4.6.2.3 Fırsat Analizi...75
4.6.2.4 Olması Gereken Malzeme Akışı...76
4.7. İŞ VE BİLGİ AKIŞI TASARIMI...77
4.8. PLANIN YERİNE GETİRİLMESİ...80
4.8.1 Proje Portföyünün Oluşturulması...80
4.8.1.1 Yapılacak İşler Listesi...82
4.8.1.2 Sonuçlar...83
5. SCORCARD UYGULAMA ÇALIŞMASI...85
5.1.SEKTÖREL KIYASLAMA ÇİZELGESİNİN HAZIRLANMASI...85
5.2.SCORCARD HAZIRLAMASI...88
5.3.SCORCARDIN DEĞERLENDİRİLMESİ...91
6.
SONUÇ VE ÖNERİLER...96
KAYNAKLAR...99
KISALTMALAR
APICS : Operasyon Yönetim Birliği
BSC : Balanced Scorecard
CCOR : Müşteri Zinciri Operasyonu Referansı
CLM : Lojistik Yönetimi Konseyi
CMMI : Yetenek Olgunluk Model Entegrasyonu
CRM : Müşteri İlişkiler Yönetimi
CSCMP : Tedarik Zinciri Yönetimi Profesyonelleri Konseyi
DCOR : Tasarım Zinciri Operasyon Referansı
EFQM : Mükemmellik Modeli
ERP : Kurumsal Kaynak Planlaması
FIFO : İlk Giren, İlk Çıkar
GSCF : Global Tedarik Zinciri Forumu / Çerçevesi
ISO : Uluslararası Standartlar Teşkilatı
KPI : Anahtar Performans Göstergesi
MRO : Tamir, Bakım, Onarım
NASA : Amerikan Havacılık ve Uzay Dairesi
PLM : Ürün Yaşam Döngüsü Yönetimi
SCC : Tedarik Zinciri Konseyi
SCM : Tedarik Zinciri Yönetimi
SCOR : Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli
TPM : Toplam Verimli Bakım Yönetimi
UHT : Ultra Yüksek Isı
ŞEKİLLERİN LİSTESİ (LIST OF FIGURES)
SAYFA NO
Şekil 2.1 Tedarik Zinciri...11
Şekil 2.2 Tedarik Zincirinde İstenen Amaçlar...14
Şekil 2.3 Tedarik Zinciri Yönetimi Aşamaları...15
Şekil 2.4 UHT Sütün Tedarik Zinciri Aşamaları...19
Şekil 2.5 Şirketlerde Temel Süreç Türleri...25
Şekil 2.6 Rekabetin Üç Temel Boyutu...25
Şekil 3.1 Süreç Referans Model...28
Şekil 3.2 SCOR Modeli Kapsamı...37
Şekil 3.3 SCOR Modeli Süreç Analiz Yapısı...42
Şekil 3.4 SCOR Modeli Seviyeleri...43
Şekil 3.5 SCOR Modeli Versiyon 9.0. Seviye 2 Araçları...47
Şekil 3.6 SCOR Modeli Seviye 3 İçinde S1.2 Süreç Elemanının Detayları...48
Şekil 3.7 Seviye 4 ve Altı Seviyeler İçin Uygulama Örneği...51
Şekil 3.8 Mükemmel Sipariş Karşılama Ölçütü Hiyerarşik Yapısı...53
Şekil 3.9 Sipariş Karşılama Çevrim Zamanı Ölçütü Hiyerarşik Yapısı...54
Şekil 3.10 Nakit Dönüş Süreci...57
Şekil 4.1 SCOR Modeli Hiyerarşisi...59
Şekil 4.2 SCOR Modeli Proje Yol Haritası...60
Şekil 4.3 Mevcut Malzeme Akışı Coğrafik Haritası...70
Şekil 4.4 Mevcut Malzeme Akışı İplik Diyagramı...71
Şekil 4.5 Balık Kılçığı Analizi Örneği...75
Şekil 4.6 SCOR Modeli Seviye 3 Süreç Haritası...79
TABLOLARIN LİSTESİ (LIST OF TABLES)
SAYFA NO
Tablo 2.1 Lojistiğin 7 Amaç ve 7 Doğrusu...4
Tablo 2.2 Temel Lojistik Faaliyetleri...6
Tablo 3.1 Çevresel En İyi Uygulamalara Örnekler...36
Tablo 3.2 SCOR Modeli Seviye 1 Ölçütleri ve Performans Nitelikleri...44
Tablo 3.3 SCOR Modeli Seviye 2 Araçları...45
Tablo 3.4 S1.1 Süreç Elemanına Ait Süreç Performans Ölçütleri...49
Tablo 3.5 S1.1 Süreç Elemanına Ait En İyi Uygulamalar...50
Tablo 3.6 Tedarik Zinciri Yönetim Maliyeti Seviye 2 ve Seviye 3 Ölçütleri...55
Tablo 4.1 SCOR Modeli Proje Adımları...61
Tablo 4.2 Tedarik Zinciri Tanım Matriksi...65
Tablo 4.3 SCORcard Çizelgesi...68
Tablo 4.4 Süreç Performans Özeti...78
Tablo 4.5 Proje Portföyü...81
Tablo 4.6 Scorcard 1 Yıl Sonra...83
Tablo 5.1 Sektörel Kıyaslama Genel Verileri...86
Tablo 5.2 Sektörel Kıyaslama Temel Çizelgesi...87
Tablo 5.3 Tedarik Zinciri Strateji Matriksi...88
Tablo 5.4 Seçilen Harici Ölçütler...90
Tablo 5.5 Seçilen Dahili Ölçütler...90
1. GİRİŞ
Günümüzde artan rekabet koşullarında firmalar sürekli olarak pazar paylarını arttırmak istemekte, diğer taraftan ise maliyetlerini düşürmenin planlarını yapmaktadırlar. Bilinçlenen müşterilerin değişik iletişim araçları ile ürünleri kıyaslama şanslarının gittikçe artması, isteklerine hızlı ve ekonomik cevap vermek gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Müşterinin isteklerini karşılayabilmek için , geriye dönük olarak satış noktalarının, üretim planlamasının, üretim sürecinin, satın alma ve lojistik operasyonunun, tedarikçilerin ve tedarikçilerin tedarikçilerinin yönetilmesi gerekmektedir. Tedarik zincirini iyi yöneten firmalar artık öne geçip global pazarlarda satışlarını arttırmakta, marka gücünü ve müşteri memnuniyetini yakalamaktadırlar.
Tedarik zincirinin etkin bir biçimde yönetimi ile zincire dahil tüm şirketler için belirsizliklerin ve tutulması gereken stoğun azalacağı, müşteriye hizmet düzeyinin artacağı ve neticede tüm paydaşların kazançlı çıkarak ortak fayda yaratacağı bir ortam sağlanacaktır. Zincirdeki firma sayısı, yönetim yapılarındaki farklılıklar, çevrim sürelerinin uzunluğu ile katma değer yaratmayan faaliyetlerin varlığı ve yoğunluğu, tedarik zinciri yapısının karmaşıklığını arttırarak yönetimini zorlaştırmaktadır. Benzer şekilde zincire ait şirketlerde işbirliği kültürünün ve altyapısının oluşturulamaması, entegrasyon problemleri, tedarik zinciri elemanlarının beklenen faydalara ulaşamamalarına neden olmaktadır. (WEB_8)
Anlaşıldığı gibi tedarik ve lojistik yönetimi işletmelerin rekabeti için çok büyük önem arz etmekte, dünyada da bu öneme paralel olarak birçok yeni trend geliştirilmektedir. En önemli organizasyonlardan biri olan SCC ( Supply Chain Council - Tedarik Zinciri Konseyi) bu konuda uzun bir araştırmadan sonra geliştirdiği SCOR (Supply Chain Operations Reference Model - Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli) modeli ile işletmelerin tedarikçilerinin ve müşterinin süreçleri ile ilişkilerini modelleyerek, tüm zincir boyunca belirsizlikleri ortadan kaldıracak bilginin, doğru yerden alınarak zincir üzerinde ortaklaşa planlama yapmasına imkan vermektedir. SCOR modeli müşteri memnuniyetini en üst seviyede amaçlayan tedarik zincirlerinin yönetimi için standart bir metodoloji sağlayan bir modeldir.
Tez çalışmasında SCOR modeli detaylı bir şekilde incelenmiştir. Uygulama kısmında ise otomotiv yan sanayi üretiminde çalışan bir firma ile birlikte Türkiyedeki 15 farklı firma incelenmiştir. SCORcard oluşturularak firmanın sektördeki zayıf ve güçlü yanları tesbit edilmiştir. Çalışma altı ana bölümden oluşmaktadır.
Birinci bölümde, tedarik zincirinin firmalar için önemi ve SCOR modeli hakkında kısa bir bilgi ile tez çalışmasının bölümlerinden özet bir şekilde bahsedilmiştir.
İkinci bölümde, lojistik, lojistik yönetimi, lojistikte maliyetler ve performans göstergeleri, tedarik zinciri, tedarik zinciri yönetimi ve referans model hakkında dataylı bilgiler işlenmiştir.
Üçüncü bölümde, SCOR modeli hakkında tüm detaylara inilerek uygulanma alanları, kapsamı, yapısı, süreçleri, seviyeleri, kullanılan ölçütlerinin açıklamaları işlenmiştir.
Dördüncü bölümde, SCOR modelinin uygulama aşamaları belli bir proje yol haritası çerçevesinde anlatılmıştır.
Beşinci bölümde, SCORcard uygulaması çalışması hazırlanmış, firmanın sektördeki konumu ve hangi ölçütlerde gelişmesi gerektiği net bir şekilde açıklanmıştır.
2. TANIMLAR
2.1. LOJİSTİK VE LOJİSTİK YÖNETİMİ
Lojistik, ürün ve hizmetlerin ihtiyaç duyulduğu zaman, istenilen yerde olması ile ilgili bir kavramdır. Terim olarak özel veya kamu sektörüne özgü olmamakla birlikte, lojistiğin temel kavramları özel ve kamu kuruluşlarının faaliyetlerinde uygulanabilmektedir (Bowersox ve Closs, 1996). Çok sık karşılaşılan lojistik kavramı aslında yüzyıllardan beri savaşla ilişkili bileşenlerin, askerlerin, silahların taşınması, orduların tedariği tanımlanmasında kullanılan bir terim olmasına rağmen, nispeten günümüz ticaretinin, endüstrisinin ve modern piyasa sisteminin gelişmesinin de başlangıcı sayılabilir (Ross, 2000).
Lojistik, ürün veya yükün çıkış ve varış noktaları arasındaki tüm malzeme hareketlerinin entegrasyonudur. Lojistik, taşımacılık ve depolama faaliyetlerinin entegrasyonu ile başlar ve bu faaliyetlere gümrükleme, paketleme, tersine faaliyetler (iade, imha, boş kap), stok yönetimi, tedarik ve dağıtım gibi faaliyetleri de entegre ederek kapsamını geliştirir. Lojistik, ürünleri ihtiyaç duyulduğu yerde bulundurma işidir. (Tanyaş , 2009)
Lojistik genel anlamda kısaca, taşıma, depolama ve gümrükleme v.b. süreçlere ilişkin tüm etkinliklerin birleşimidir ve hammaddenin alınmasından son ürünün nihai müşteriye ulaştırılmasına kadarki toplam malzeme akışını içermektedir (Çengel, 2008).
Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)’a göre ; “Lojistik; müşteri isteklerini karşılamak üzere hammaddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki malzemelerin servis hizmetlerinin ve bilgi akışının etkili ve verimli bir şekilde her iki yöne doğru hareketinin ve depolanmasının, planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesidir.”
İşletme-Yönetim literatüründe lojistik; hammadde temininde üretim ortamına, nihai ürünün tamamlanmasından dağıtım kanalları ve müşteriye kadar tedarik zinciri dahilindeki tüm yönetim ve sevk faaliyetlerini sağlamayı amaçlayan bir süreçtir. (Çancı, 2003).
Lojistik kavramı sürekli olarak, işletmelere, kuruluşlara sunulan ve onlara ek değer sağlayan bir hizmet olarak adlandırılmaktadır. Buna ek olarak, lojistik bir süreç yönetimi olarak algılanmakta ve ürün akışı ile doğrudan ilişkilendirilebilmektedir (Çengel, 2008). Ürün akışını sağlarken amaç en düşük maliyetle, en uygun ürünün en uygun şekilde dağıtımını sağlamaktır. Lojistiğin amacı kısaca yer ve zaman faydası oluşturmaktır. Doğru lojistik, talebin bire bir, en kısa zamanda ve en ekonomik şekilde karşılanmasıdır (Bowersox ve Closs, 1996). Bu yüzden çoğu zaman “doğru” kelimesi lojistik kavramının temel ilkesini oluşturmaktadır. Lojistik kavramı; doğru ürünü, doğru miktarda, doğru zamanda, doğru koşullarda, doğru fiyatta, doğru müşteriye, doğru dağıtım kanalıyla teslim etmek anlamına gelmektedir. Bu açıdan, lojistik işletmeleri müşteri memnuniyetini esas alarak ürün, hizmet ve bilgi akışını gerçekleştirmektedir. Lojistik işletmeleri bu akışı etkin kılacak tüm destekleyici araçları maliyet ve verimlilik unsurları göz önünde bulundurularak kullanmaktadır (Çengel, 2008).
Tablo 2.1. Lojistiğin 7 Amaç ve 7 Doğrusu (Tanyaş, 2009)
7 AMAÇ
7 DOĞRU
Düşük Maliyet
Doğru Müşterinin
Hızlı Yanıt
Doğru Yerine
Tutarlılık / Tarifeli Hizmet
Doğru Ürünü
Minumum Stok
Doğru Zamanda
Yüklerin Birleştirilmesi
Doğru Miktarda
Yüksek Kalite
Doğru Biçimde
Yaşam Çevrim Desteği
Doğru Maliyette
Lojistiğin genel amacı mümkün olan en düşük maliyette, hedeflenen müşteri hizmet seviyesini başarmaktır (Bowersox ve Closs, 1996). Bu durumun hayalden gerçeğe taşınmasının yolunun, lojistik süreçlerin işletme yapısına en uygun şekilde yönetimi olabileceği düşünülmektedir.
Lojistik yönetim, Lojistik Yönetim Konseyi ( The Council of Logistics Management - CLM), yeni adı ile Tedarik Zinciri Yönetimi Profesyonelleri (Supply Chain Management Professionals – CSCMP ) tarafından; “Müşteriden gelen taleplerin karşılanması amacıyla, merkez noktasından tüketim noktasına kadar, malların etkili, verimli akışı ve depolanması ile bunlarla ilişkili bilgilerin planlanması, uygulanması ve
kontrolü süreci” (Bowersox ve Closs, 1996) olarak tanımlanmaktadır. Bu tanımlamaya göre, lojistik yönetimi, yönetimsel sorumluluklarda ortaya çıkan birkaç sahayı kapsamaktadır denilebilir. Bunlar lojistik sistemdeki akışlar ve yapılar, lojistik faaliyet sahaları ve müşteri ihtiyaçlarının yerine getirilmesidir.
Lojistik yönetim; dizaynı, iş süreçlerinin ve malzeme akışının kontrolü ile sistemin idaresini, envanter ve destek birimlerinin stratejilerinin tamamlanmasını içermektedir ve genel olarak amacı mümkün olan en düşük maliyette hedeflenen müşteri hizmet seviyesini başarmaktır (Bowersox ve Closs, 1996). Lojistik yönetimin kapsamı, organizasyonun faaliyet sahaları ve koordinasyondur. Faaliyetlerle anlatılmak istenen stratejik hareketler ve depolamadır.
Lojistik yönetimi bir malın son kullanıcıya doğru, hızlı ve tam yerinde teslimatını sağlayan bir sistemdir. Lojistik yönetimi birçok terimle beraber kullanılmaktadır. İş lojistiği yönetimi, entegre lojistik sistemleri, materyal yönetimi, fiziksel dağıtım yönetimi, pazarlama lojistiği, endüstriyel lojistik ve dağıtım gibi birçok terim lojistik yönetiminin yerine kullanılabilmektedir. Genel olarak ise lojistik terimi önceleri askeri bağlamda sıkça kullanılmış ve daha sonra iş dünyasına geçiş yapmıştır.
Önceleri genelde lojistik yönetimi materyal yönetim süreçleri ile kısıtlı kalmıştır. 1990’lara doğru ise lojistik yönetimi tedarik zinciri bağlamında görülmeye başlanmıştır. Tedarik zinciri yönetiminde materyallerin ve malların zincirdeki tüm organizasyonlara akışını koordine eden sistem lojistik yönetimidir.
Lojistik yönetimi genel olarak dört ana yönetim alanından oluşmaktadır. İş lojistiği, askeri lojistik, hizmet lojistiği ve olay lojistiği.
• İş lojistik yönetimi, tedarik zincirinin bir dalı olarak malların, hizmetlerin veya ilintili bilgilerin planlamasını, uygulamasını ve etkin bir şekilde kontrolünü amaçlar. Temel amaç müşteri taleplerini karşılamaktır.
• Askeri lojistik yönetimi, askeri güçlerin operasyon kapasitelerini desteklemek için oluşturulan sistemleri içerir. Silah ve mühimmat tedariğini sağlar.
• Hizmet lojistiği, bir servis operasyonunu veya servis süreçlerini desteklemek amacıyla varlıkların, personelin veya materyalin edinimi ve yönetimini içerir. • Bir olayın düzenlenmesinde gerekli personel, tesis ve kaynakların organize
Çoğunlukla lojistik yönetimi denildiğinde iş lojistiği yönetimi anlaşılmaktadır. İş lojistiği yönetiminin sorumlu olduğu lojistik aktiviteleri : Taşıma, depolama, endüstriyel paketleme, materyalin ambalajlanması, envanter kontrolü, siparişlerin teslimi, talepleri tahmin etme, üretim planlaması ve zamanlaması, tedarik, müşteri servisleri, tesis lokasyonu, geri dönen malların işlenmesi, hizmet desteği, hurda ve artıkların elden çıkarımıdır.
Organizasyon türlerine bağlı olarak bazı aktiviteler bir firmada lojistik yönetiminin alanına girerken bazı aktiviteler girmeyebilir. Genelde ise lojistik yönetiminde bu aktivite alanlarında iş süreçleri yürütülmektedir. (Genç, 2009) Tablo 2.2 temel lojistik faaliyetlerini özet bir şekilde kategorize etmektedir.
Tablo 2.2. Temel Lojistik Faaliyetleri
* Taşımacılık (Kara, Hava, Deniz,
İç Suyolu, Demiryolu, Boru, Karma) * Sevkiyat Sipariş Yönetimi * Uluslararası Taşımacılık * Tedarik Sipariş Yönetimi
* Kalite Kontrol-Gözetim * Dağıtım, Çapraz Sevkiyat
* Dış Ticaret, Gümrük, Antrepo, Sigorta * Filo ve Trafik Yönetimi * Depolama, Katma Değerli İşlemler * İade İşlemleri, Tersine Lojistik
* Fason Trafiği Yönetimi * Üretim Lojistiği
* Stok ve Envanter Yönetimi * Rotalama, Döngüsel Sefer * Lojistik Bilgi Sistemleri * Yeşil Lojistik
* Yükleme Optimizasyonu * Paketleme
* Yedek Parça Desteği * Proje, Mühendislik ve Danışmanlık
2.1.1. Lojistik Maliyetler
Lojistik maliyetler, malların tedarik edilmesinden depolamaya, taşımacılık ve bilgi sistemlerine kadar tüm lojistik süreçlerini içine alan masrafları kapsamaktadır. Ürünün pazarda rekabet edebilmesinin en önemli unsurlardan biri lojistik maliyetlerdir. Bir malın üretiminden tüketimine kadar geçen süreçlerin çoğunda lojistik operasyonu olmasına rağmen, lojistik maliyetleri hesaplanırken genellikle üretim sonrası taşıma ve depolama süreçleri hesaba katılmaktadır. Bu maliyet kalemleri, üretim alanından
depoya sevk edilmesi, depoda malın sevk edilinceye kadar stokta bekletilmesi, malın sevkiyatını yapacak aracın depoya gelmesi, aracın yükleme için beklemesi, araca yükleme, sevkiyatın yapılması, malın teslim yerinde araçtan boşaltılması ile malların nihai tüketicilere gönderilmek üzere stokta bekletilmesi olarak belirtilebilir. Bu operasyonlara lojistik yönden bakıldığında iki şekilde lojistik maliyetler oluşmaktadır. Birincisi, malın hareketiyle ilgili olanlar, diğeri malın elde bulundurulmasıyla ilgili olanlar şeklinde belirtilebilir.
Mal hareketiyle ilgili lojistik maliyetlere bakıldığında bu tür maliyetler aslında taşıma ve elleçleme maliyetlerinden oluşmaktadır. Elleçleme ve taşıma maliyetlerinin işin kapsam ve niteliği yönünden birbirlerine oldukça benzer olduğu görülmektedir. Elleçleme maliyetleri depo içindeki hareketlerle ilgiliyken, taşıma maliyetleri ise yüklemeden başlayarak sevkiyat ve boşaltma süreçlerini de kapsamaktadır. Yükleme işlemleri aslında bir elleçleme olmasına rağmen, elleçleme maliyeti taşıma aracına yapılan yükleme dışında tüm hareketleri içine almakta olduğu kabul edilmektedir. Taşıma maliyetleri, genel olarak taşıma aracına malın yüklenmesi, malın sevkiyatı ve teslim yerinde malın boşaltılmasını içine alan lojistik maliyetleri kapsamaktadır.
Elde bulundurma maliyetlerine bakıldığında, malın depoda beklemesi ve deponun kira maliyetleri olmak üzere iki temel kalemden oluşmaktadır. Bekleme maliyeti, diğer bir deyişle envanter ya da stok maliyeti olarak da adlandırılabilir. Malın depoda olduğu sürece kaybedilen değeri, depoya bağlı sermaye olarak malın fırsat maliyetleri de bekleme maliyeti içinde değerlendirilebilir. Kira maliyeti, depolama yer kirası, depo güvenlik, elektrik, su ile depo araç ve teçhizat içine alan yer ve tesis maliyetlerini kapsamaktadır. Kira maliyeti lojistik maliyet içinde sabit iken, bekleme maliyetleri ise süre, miktar ve üretim sürecine bağlı olarak değişkenlik göstermektedir. (WEB_9)
Günümüzde doğru lojistik maliyetleri ve bunların müşteriye, ürüne veya tedarik zincirlerine göre katkı payı analizlerinin firmalar için önemi çok artmıştır. Lojistik maliyetlerinin ve hizmetlerinin kayıdı ve deperlendirilmesi, lojistik hizmetlerinin karmaşıklığı ve lojistiğe özgü bir maliyet muhasebesi sisteminin olmayışı nedeniyle son derece güç olmuştur. Bu nedenle son otuz yıl boyunca lojistik maliyetler toplam satışların ya da toplam maliyetlerin belli bir yüzdesi olarak görülmüştür. (Erdoğan, 2007) Ancak işletmeler maliyet muhasebesi sistemlerinden daha kesin ve detaylı lojistik bilgiler istemektedir. Lojistik yöneticileri de, lojistik hizmet sunmak için gerekecek
farklı mamul, müşteri veya talep kanallarına ihtiyaç duyacaklarından maliyet muhasebesi sisteminden detaylı bilgi istemektedir. Maliyet bilgilerinin detayı ve karmaşıklığı üretilen mamuller, müşteri istekleri ve kullanılan talep kanallarına bağlıdır. İşletmelerde lojistik maliyetlerin net bir şekilde ölçülebilir olması ;
• Direkt maliyetlerin belirlenmesi,
• Mamul miktar ilişkisinin daha iyi anlaşılması, • Maliyetleri azaltma imkanları,
• Yeni teknoloji yatırımlarının belirlenmesi, • Maliyetlere daha çok önem verilmesi,
gibi birçok amaca hizmet etmektedir. İşletmelerin, kesin, net ölçülebilir bilgi gereksinimi, işletmelerin maliyet muhasebesi sisteminde birçok değişikliğe neden olmaktadır. Bununla beraber lojistik veriler işletme içerisinde genellikle hazır ve kullanılabilir formda değildir. Birçok bilgi belgelerde veya üretim, yönetim, pazarlama, araştırma geliştirme, finansman gibi diğer departmanlardaki verilerin içinde gizlidir. Dolayısıyla, işletmelerin lojistik maliyetlerinin organizasyon yapısında da yeniden sınıflandırma gerekecektir. (Demir, 2006)
Türkiye’de firmaların lojistik maliyetleri arasında büyük farklar oluşabilmektedir. Hızlı tüketim malları üreten şirketlerin lojistik maliyetleri cirolarının %5-%10 aralığındayken, üretim şirketlerinde bu oran, %20’lere, diğer sektörlerde ve KOBİ’lerde daha da yükselebilmektedir. Lojistik maliyetlerinin içindeki paylara bakıldığında taşımacılığın %40-%60 ile en yüksek maliyet kalemi olduğu anlaşılır. Daha sonra %30-%40 ile stok tutma yani stok maliyeti, %15-%25 ile depolama giderleri gelmektedir. Yönetim, sipariş yönetimi maliyetleri ve müşteri hizmetleri maliyetleri diğer gider kalemlerini oluşturmaktadır.
Ülke ekonomisi açısından baktığımızda lojistik maliyetler içsel ve dışsal maliyetler olmak üzere ikiye ayrılırlar. İçsel maliyetler, taşıma ve elleçleme sırasında oluşan yatırımlar ve işletme maliyetleridir. Bunlara taşımacılık modları, limanlar, lojistik merkezleri içsel maliyetleri örnek verilebilir. Dışsal maliyetler ise, taşıma ve elleçlemeler sırasında çevreye ve topluma olan etkilerden oluşan maliyetlerdir. Kaza, gürültü, hava kirliliği maliyetleri bu gruba girer. (Tanyaş, 2009)
2.1.2. Lojistik Performans Göstergeleri
Performans, bir işi yapan bir bireyin, bir grubun ya da bir teşebbüsün o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak nereye varabildiğinin, başka bir deyişle, neyi sağlayabildiğinin nicel (miktar) ve nitel (kalite) olarak anlatımıdır. En basit tanımıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa “Kurumsal Performans”, çalışanlara yönelik yapılırsa “Personel Performans Değerlendirilmesi” amacı taşır ve işletmelerin personel politikasının etkinliğini ölçmede yarar sağlar. (WEB_10)
Lojistik sektöründe kalite ve performans yönetimi firmanın rekabet gücünün artmasına yardımcı olmakla birlikte müşterilerinin memnuniyetini sağlayabilmek için en önemli etkenlerden biridir. Günümüzde müşteri odaklılık lojistik firmalarının misyon, değer ve politikalarının temelini oluşturmak zorundadır. Müşterilerin değişen ihtiyaçlarını ve beklentilerini önceden belirleyebilmek ve değişikliklere hazır olabilmek için kalite ve performans yönetimi devamlı geliştirilmeli, müşterilerin geri bildirimleri değerlendirilmeli, sistematik çalışmalar ve KPI (Anahtar Performans Göstergeleri) ile ölçümlenmelidir. Lojistikte “Anahtar Performans Göstergeleri” veya “Anahtar Başarı Göstergeleri” olarak da bilinen yaklaşım, bir organizasyonun örgütsel hedeflerine yönelik ölçümlemesine ve tanımlamasına yardımcı olur.
• KPI organizasyonun hedeflerine göre belirlenmeli, hedefler değiştikçe performans göstergeleri de güncellenmelidir.
• KPI az sayıda olmalı ve tüm bölümlerce benimsenmelidir. • KPI ölçülebilir olmalıdır.
• KPI uzun dönemli olmalıdır.
• KPI tanımlanabilir olmalıdır. (WEB_10)
Lojistikte KPI kriterlerine örnek vermek gerekirse, finansal etkisine göre, toplam envanter maliyeti, toplam taşıma maliyeti, toplam depolama maliyeti, birim başına veya depo alanına göre maliyetler, kilometre bazında taşıma maliyetleri gösterilebilir. Aynı şekilde üretkenlik için stok devir hızı, konteyner kapasitesi, depolama yoğunluğu, kalite için envanter doğruluğu, tam zamanında teslimat yüzdesi, hasarlı ürün teslimatı yüzdesi, raflardaki stokların doğruluğu, yükleme yapılan stokların doğruluğu gibi kriterler örnek verilebilir.
KPIların hesaplanmasının nasıl gerçekleştiğini göstermek için aşağıdaki bazı örnekler verilebilir ;
Stok Doğruluğu : Aylık veya belirlenen tarihlerdeki sayım sonucunda ortaya çıkan, pozitif veya negatif fark olarak rapor edilen toplam ürün adedinin, depoda mevcut olan toplam ürün envanterine bölünmesi ile hesaplanır.
Depoda Stokların Hasarlanması : Depoda hasarlanan ürünlerin kontrol altına alınması için ölçümlenmektedir. Hesaplanması (depoda hasarlanan ürünün değerinin / depoda hareketi gerçekleşen ürünlerin toplam değerine) bölünmesi ile bulunur.
Taşıma Sırasında Kayıp ya da Eksik Stok Oranı : Hesaplanması (taşımada kaybolan ürün değerinin / taşımada hareketi gerçekleştirilen tüm ürünlerin değerine) bölünmesi ile bulunur.
Taşıma Sırasında Hasarlanan Stok Oranı : Hesaplanması (taşımada hasarlanan ürün değerinin / taşımada hareketi gerçekleştirilen tüm ürünlerin değerine) bölünmesi ile bulunur.
2.2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Tedarik Zinciri Konseyi’ne göre; tedarik zinciri kavramı, nihai ürünün üretilmesi ve dağıtılması ( tedarikçinin tedarikçisinden müşterinin müşterisine kadar) ile ilgili bütün çabaları kapsar.
Bir firmanın tedarik zinciri ; hammadde üreticileri, imalat işlemleri sırasında tedarik işleri ile uğraşanlar ve nihai tüketici açısından ifade edilirse, üretilmiş ürünleri dağıtım kanallarında, bir ürün veya servis için talepleri yerine getirmek üzere gereken değeri meydana getiren aşamaların veya unsurların tamamıdır ( D.F.Ross, 2000).
Kullanıcı Depolama Paketleme Taşıma Taşıma Taşıma Yan Sanayi Üretici Hammadde Paketleme Paketleme Kabul Taşıma Taşıma Satıcı
Şekil 2.1. Tedarik Zinciri (Yıldıztekin, 2010)
Lee ve Billington’a göre (1992) tedarik zinciri: “Hammaddeleri elde eden, bunları yarı ve tamamlanmış ürünlere dönüştüren ve ardından bir dağıtım sistemi vasıtasıyla, bu ürünleri müşterilere teslim eden yapılar ağıdır”.
APICS sözlüğü (1995) tedarik zincirini başlangıçtaki hammaddelerin nihai ürüne ve nihai ürününde son tüketildiği noktaya kadar olan, tüm süreçleri birbirine bağlayan tedarikçi veya kullanıcı işlemleri olarak tanımlamaktadır. Tedarik zinciri, müşteri için ürünlerin üretilmesi ve hizmetlerin sağlaması için değer zinciri oluşturan bir işletmenin içerisindeki ve dışarısındaki fonksiyonlardır diye de tanımlanmıştır. ( Fredendall ve Hill, 2001 ; Lummus ve Vokurko, 1999)
Kopczak’a göre (1997) tedarik zinciri: “Tedarikçileri, üreticileri, dağıtıcıları, lojistik hizmet sağlayıcıları ve perakendecileri içine alan ve bunlar arasında malzeme, ürün ve bilgi akışı sağlayan elemanlar kümesi” olarak tanımlanmaktadır.
Lambert ve Stock (2001) tedarik zinciri kavramını, müşteriye ürün ve hizmet sunan işbirliği içindeki işletmelere zaman içinde verilen bir terim olarak tanımlamakta ve değer zinciri, talep zinciri gibi kavramlarla eş anlamlı görmektedirler.
Kasarda (1999; alıntıyı yapan Ayers, 2001) yukarıda ki tanımlardan farklı bir tanımlama yaparak tedarik zincirini, birbirine bağlı tedarikçilerden sağlanan ürün ve hizmetler ile son kullanıcı gereksinimlerinin tatminini amaçlayan fiziksel, bilgisel, finansal akışları kapsayan ömür devri süreçleri olarak ifade etmektedir. Kasarda, tedarik zincirinin sadece tedarikçiden son kullanıcıya doğru akışı ifade eden bir kavram olmadığını, malzeme, bilgi ve finansal varlıkların geriye doğru akışı gibi birçok unsurun göz önüne alınması gerektiğini savunmaktadır.
Her tedarik zincirinin asıl amacı, önceden tanımlanmış hedeflere veya pazar fırsatlarına ulaşmak için işbirliği halindeki öz yetenekleri yönetmektir. Organizasyonlar kendi öz yeteneklerine ve kendi öz yetenekleri dışında ihtiyaç duydukları yetenekler için diğer organizasyonların sahip olduğu öz yeteneklerin dış kaynak kullanımına odaklanmaktadırlar. Bu organizasyonlar tedarik zincirlerinde dijital olarak gerçek zamanlı iletişim ve bilgi paylaşımı sayesinde birbirleriyle işbirliği yaparak etkileşime girmektedirler. Günümüz işletmeleri maliyetlerin ve devir zamanlarının azaltılması, süreçlerin sadeleştirilmesi için yeni bir kaynak olarak tedarik ve dağıtım kanallarına önem vermeye başlamışlar, müşterileri ve tedarikçileri ile oluşturdukları tedarik zincirlerine ve bu zincirin sağlayacağı yaratıcı yetenek ve kaynaklara odaklanmışlardır.
Tedarik zinciri yönetimi; bütün olarak tedarik zincirinin ve birim şirketlerin uzun dönem performanslarının arttırılması amacıyla, bir kurum veya iş kolları arasında, bilinen iş fonksiyonlarının ve aralarındaki uygulamaların sistematik ve stratejik koordinasyondur. Bir başka deyişle lojistik yönetiminin karmaşık ilişkiler ağına dönüşmesi dolayısıyla modern lojistik yönetimi anlayışı olarak karsımıza çıkan yapı “Tedarik zinciri yönetimi” olarak ifade edilmektedir (Büyüközkan, Ersoy, 2003).
Lojistik Yönetimi Konseyi’ne göre Tedarik zinciri yönetimi; müşteri gereksinmelerini karşılamak amacıyla hammaddelerin, süreçteki stokların, nihai ürünlerin ve başlangıçtan tüketime kadar ilişkili bilgilerin maliyet etkin akışının ve depolanmasının planlanması, uygulanması ve kontrolü sürecidir (CLM, 2001).
APICS sözlüğüne göre tedarik zinciri yönetimi: “Bitmiş mamullerin hammadde aşamasından nihai tüketimine kadar olan bütün süreçlerinin, tedarikçi – kullanıcı
işletmeler boyunca birbirine bağlanması, mamullerin üretilmesi ve tüketici hizmetlerinin verilmesi ile ortaya çıkan değer zincirinin oluşmasını sağlayan tüm işletme içi ve işletme dışı fonksiyonlardır” (Fredendall ve Hill, 2001).
Tedarik zinciri yönetimindeki temel felsefe, toplam tedarik zinciri maliyetini istenilen sabit talep doğrultusunda minimize etmektir. Bu toplam maliyet aşağıdaki maliyet unsurlarını içermektedir (Shapiro, 2001).
• Hammadde ve diğer satın alma maliyetleri, • Gelen taşıma ve ulaştırma maliyetleri, • Tesis yatırım maliyeti,
• Direkt ve endirekt üretim maliyetleri,
• Direkt ve endirekt dağıtım merkezi maliyetleri, • Stok bekletme maliyeti,
• İç-yatırım ve taşıma maliyetleri, • Giden taşıma ve ulaştırma maliyetleri.
Tedarik zinciri yönetiminde fonksiyonel amaçlar ve bunların stok, müşteri hizmetleri ve toplam maliyet olmak üzere üç farklı tedarik zinciri parametresi üzerinde yarattıkları etkiler aşağıda Şekil 2.2’de gösterilmiştir. Koyu renkli oklar, fonksiyonel amaçların istenen sonuçlarla örtüştüğünü göstermektedir. Tedarik zinciri parametreleri için istenen sonuçlar tablonun altında gösterildiği üzere; stok seviyeleri için düşüş (aşağı yönlü ok), müşteri hizmetleri için artış (yukarı yönlü ok), toplam maliyet için ise düşüş (aşağı yönlü ok) şeklindedir.
Şekil 2.2. Tedarik Zincirinde İstenen Amaçlar (Carmichael, 1998)
Tedarik zincirinde yüksek müşteri hizmetleri hedeflendiğinde; stok seviyeleri, müşteri hizmetleri ve toplam maliyet artmaktadır. Müşteri hizmetlerinde istenen sonuç artış olduğu için yukarı yönlü koyu bir okla belirtilmiştir. Ancak, stok ve toplam maliyet üzerinde bu amacın etkisi istenen sonuçlar doğrultusunda gerçekleşmemektedir. Bu nedenle açık renkli oklarla gösterilmiştir. Benzer şekilde, düşük ulaştırma maliyeti hedefi toplam maliyet ile; düşük depolama maliyeti hedefi stok ve toplam maliyet ile; stokların azaltılması hedefi stok ve toplam maliyet ile; yüksek dağıtım hızı hedefi müşteri hizmetleri ile; düşük işgücü maliyeti hedefi toplam maliyet ile aynı doğrultuda gerçekleştiği için bu parametreler koyu renkli oklar ile temsil edilmişlerdir.
Tedarik zinciri yönetiminin kurumsallaşması için gerekli faaliyetler üç aşamada sınıflandırılabilir; İstenen Sonuçlar Düşük İşgücü Maliyeti Yüksek Dağıtım Hızı Stokların Azaltılması Düşük Depolama Maliyeti Düşük Ulaştırma Maliyeti Yüksek Müşteri Hizmeti Etkiler Toplam Maliyet Etkiler Müşteri Hizmetleri Etkiler Stok Fonksiyonel Amaçlar İstenen Sonuçlar Düşük İşgücü Maliyeti Yüksek Dağıtım Hızı Stokların Azaltılması Düşük Depolama Maliyeti Düşük Ulaştırma Maliyeti Yüksek Müşteri Hizmeti Etkiler Toplam Maliyet Etkiler Müşteri Hizmetleri Etkiler Stok Fonksiyonel Amaçlar
1- Operasyonel Aşama : Bu aşamada, muhtemelen fabrika içi veya departmanlar arası, sınırlı bir kapsamda kısa zamanlı periyot olarak nitelenebilecek bir süreç sözkonusudur. Kaynaklar ve talepler sabittir ya da biliniyordur. Kritik olduğu düşünülen çeşitlilik genellikle bir istisnadır. Genellikle, bu aşamada Doğrusal Programlama, Tamsayılı Programlama ya da Karma Tamsayılı Programlama gibi bir matematiksel optimizasyon metodu kullanılır.
2- Taktiksel Aşama : Bu aşamada ise zaman periyotları uzundur, muhtemelen birkaç ay sürebilir. Kaynakların sıralanması makineden bütün fabrikaya doğru genişletilebilir. Dosyalanmış olarak, hangi ürünün üretileceği ve hangi ürünün hangi fabrikada imal edileceği ya da hangi tedarikçinin seçileceği gibi bilgiler ve ilişkiler yer almaktadır. Bu aşamada talep tahmini basitçe önceden kestirilebilir. Eğer talep tahmini stokastik karakteristiklere dayanan bir kestirme ise; simülasyon burada en iyi çözümdür. 3- Stratejik Aşama : Bu aşamada talep tahmin periyotları oldukça uzundur ve yıllarca sürebilir. Stratejik plan, bütünleşik olarak tüm sistemi kapsayacak şekilde geliştirilebilir veya alternatif olarak üretim bölümlerine ya da ürün ailelerine indirgenerek geliştirilebilir. Genel olarak, stratejik planlar hazırlanırken sistemin tüm unsurlarının değiştirilebilir nitelikte olduğu varsayımı altında hareket edilir. Yeni üretim bölümleri açılabilir ya da mevcut bölümler kapatılabilir, sermaye artırılabilir, stratejik ürün yerleştirmeleri yapılabilir. Bu sebepten dolayı, bir strateji planı oluşturmak için genellikle stokastik modelleme veya simülasyon yöntemi kullanılır. (Lee ve Kim, 2002)
Tedarik zinciri yönetiminin işletmeler arası işbirliği sonucunda sağladığı bilgi paylaşımları yardımı ile kaynakların gereksiz kullanımı ve zaman israfından kaçınılması gibi yararları başta olmak üzere oldukça fazla getirisinden bahsetmek mümkündür. Bu getirilerin bazıları Tedarik Zinciri Konseyince şu şekilde ifade edilmiştir.
• Teslimat performansının iyileşmesi, • Stokların azalması,
• Çevrim süresinin kısalması, • Tahmin doğruluğunun artması, • Zincir boyunca verimliliğin artması, • Zincir boyunca maliyetlerin düşmesi, • Kapasite gerçekleşme oranının artması, • Hizmet düzeyinin ve kalitesinin artması, • Envanter üzerindeki kontrol düzeyinin artması, • Müşteri beklentilerinin karşılanması,
• Operasyonel karmaşıklıkların yok edilmesi, • Gecikme ve beklemelerin minumuma indirilmesi.
Aynı zincirde yer alan firmaların ( tedarikçi, üretici, dağıtıcı, perakendeci ) arasında iletişimin tam olarak kurulması, zincir boyunca faaliyetlerin birlikte koordinasyonu ve kontrolü sayesinde ortak amaç olarak belirlenen zincirin bütününde maliyetlerin azaltılması, verimliliğin artırılması, karlılık ve müşteri tatmini gibi amaçlara ulaşmak mümkündür.
Tedarik zinciri içindeki firmalar arasında koordinasyon ve bilgi paylaşımı sayesinde talepteki belirsizlikler azalır, böylece zincirdeki firmaların stoklara fazla yatırım yapması gerekmez. Bu durum planlamalarda kolaylık ve maliyetlerde azalmayı beraberinde getirecektir. Ayrıca firmalar arasında tesis edilecek olan güven ve işbirliği sonucunda risklerin paylaşımı, firmalar arasındaki bariyerlerin azaltılması ve esnekliğin artırılması yoluyla yeni ürün geliştirme ve pazara sunma süreleri kısalarak rakiplere karşı büyük avantajlar sağlanabilir. Bu sayede müşteri ihtiyaçlarının karşılanabilmesi yolu ile müşterilerin tatmin düzeylerinde artışlar sağlanabilir. Bütün bunların parasal karşılığı olarak da zincir boyunca nakit akışları düzenli bir hal alır ve firmaların maliyetleri düşerek karlılıklarında artış olur.
Global Tedarik Zinciri Forumu üyelerinin tanımladığı tedarik zinciri içindeki sekiz süreç de genel olarak kabul görmüştür. Bu süreçler aşağıdaki gibidir ;
1) Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management) 2) Müşteri Hizmet Yönetimi (Customer Service Management) 3) Talep Yönetimi (Demand Management)
4) Sipariş İşleme (Order Fulfillment)
5) İmalat Akış Yönetimi (Manufacturing Flow Management) 6) Satın alma (Procurement)
7) Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme (Product Development and Commercialization) 8) İadeler (Returns)
Forumun yapmış olduğu bu sınıflamada satın alma süreci tedarikçilerle olan ilişkilerle ilgili olduğundan bu sürece, tedarikçi ilişki yönetimi adı verilmektedir. Ayrıca iadeler yerine iade yönetimi denilmesi de uygun görülmüştür. (Croxton, 2001)
2.2.1. Tedarik Zincirinde Ürünün Aşamaları
Tedarik zincirinde detaylı çalışmalar yapıldığında, yalnızca bir ürün için bile çok karışık bir süreçten oluştuğu anlaşılabilir. Bu başlık altında UHT (Ultra High Temperature - Ultra Yüksek Isı) işleminden geçmiş, karton veya plastik kutuda tüketiciye sunulan sütlerin özet bir şekilde tedarik zinciri akışından bahsedilecektir. UHT işlemi, oda sıcaklığında saklanabilen ticari olarak steril bir ürün üretmek amacı ile normal depolama şartlarında bozulmaya neden olabilecek tüm mikroorganizmaları ve sporlarını yok eden, yüksek ısıda kısa süreli ancak sürekli bir uygulamadır.
Ambalajlı sıvı süt ürünleri tüketimi, hijyenik ve dayanıklılık nedenleri ile dünya çapında tüm sıvı süt ürünleri kategorisinden daha hızlı büyümektedir ve kütlesel tüketimde önümüzdeki yıllarda çok ciddi pay alması beklenmektedir. Tüketimi artan ve insan yaşamı için zaruri olan süt ürünleri ve özellikle UHT süt tedarik zinciri, teknolojik gelişmelere ayak uydurarak kendini devamlı geliştirmek, günümüz rekabet şartlarında maliyetlerini aşağıya çekmek, aynı zamanda çevreye de duyarlı olmak zorundadır.
UHT sütün en önemli kaynağı çiğ süttür. Çiğ sütün teminini etkileyen çok fazla faktör vardır. Bunlardan doğal faktörlere baktığımızda, süt tedariğini etkileyen bir çok
çeşidine rastlarız. Bitki örtüsü, iklim, yer şekilleri hem sütün tedariğinin miktarını, hem kalitesini hem de dağıtım ağının maliyetlerini etkilemektedir. Bitki örtüsü verimli, otlakların bol olduğu alanlarda fabrika yemi tüketimi azalırken, otlakların az olduğu yerlerde verim düşer ve fabrika yemi tüketimi artmaktadır. İklim açısından bakıldığında çiğ sütün soğuk iklimlerde nakliyesi daha az masraflıdır. Çünkü sıcak iklimde çabuk bozulan ve belli bir derecenin altında özel tankerler ile nakil edilebilen çiğ sütün nakliye maliyetleri soğuk hava ile düşmektedir.
Süt çok çabuk bozulan bir besindir. Sütün muhafazası iki faktöre bağlıdır, sterilizasyon tekniği ve ambalajın doğru seçimi. Süt üreticisinin sterilizasyon ve ambalaj tekniği konusunda aynı anda karar vermesi gerekir. Sterilizasyon tekniği seçimi, büyük ölçüde, işlenmesi gereken süt miktarına bağlıdır. Paketleme konusundaki tercih ise büyük ölçüde sütün bekleyebileceği raf ömrü, depolama koşulları ve tüketicilerin satın alma gücü tarafından yani maliyetler tarafından belirlenir. UHT süt üretimi, dağıtımı ve tüketimi birçok faktörden etkilenir. Sanayi tesisleri için yer seçimi, su, iklim ve yer şekilleri en önemlileridir. Çiğ süt gibi ham maddenin bozulabilir olduğu yerlerde tesisler genellikle ham madde kaynağına yakındır veya kolay ulaşabilecek bir yerdedir.
UHT süt tedarik zinciri yönetimi bazı yan sanayiler ile etkileşim halindedir ; makine imalat sanayi, katkı maddeleri (peynir mayası, starter kültür, enzimler, vb.) imalatı , ithalat sektörü (ambalajlar, kapaklar) , ihracat sektörü, ambalaj sanayi, soğutma sistemli araç sanayi.
Şekil 2.4, UHT sütün çiğ süt halinde toplanmasını, üretim aşamasını ve dağıtım kanallarını özet bir şekilde göstermektedir. Fabrika aşamasından sonraki akış, tüketiciye kadar olan dağıtım ağını göstermektedir.
Süt Üreticileri Köy Toplayıcısı Süt Kooperatifi Toptancı Fabrika Süt Toplama Merkezi Fabrika Süt Mamülleri Toptancısı Bakkal Süpermarket Yetiştirici Birlikleri Ambalaj Tedarik Üretim Malzeme Tedarik TÜKETİCİ Yem Üreticileri Kapak Tedarik Diger Satış Kanalları Karton Alimünyum Üreticileri Plastik Üreticileri
Şekil 2.4. UHT Sütün Tedarik Zinciri Aşamaları
2.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDEKİ ZORLUKLAR
Tedarik zinciri yönetimi, tedarikçilerin, imalatçıların depoların ve mağazaların bütünleştirilmesine dayandığı için bir şirketin stratejik, taktik ve operasyonel düzeydeki bir çok faaliyetini kapsar.
Tedarik zinciri yönetiminde zorluklar iki temel nedene dayandırılabilir.
1. Tüm sistem maliyetlerinin minimize edildiği ve ayni zamanda sistemin hizmet
düzeyinin korunduğu bir tedarik zinciri tasarlamak ve yönetmek çok zordur. Bırakın tüm bir sistemi, bir tek tesisin bile maliyetleri minimize edilecek ve var olan hizmet düzeyinin korunabilecek şekilde yönetilmesi zordur. Bu zorluk tüm bir sistem göz önüne alındığında üstel olarak artmaktadır. Tüm sistem için en iyi çözümü bulma sürecine global optimizasyon denir.
Global optimizasyon yerel optimizasyondan daha zordur. Çünkü, müşteri hizmet düzeyini arttırırken maliyetleri enküçüklemek tek bir şirket için bile zorken TZY bunu zincir boyunca gerçekleştirmeye çalışır. (Tanyaş , 2010)
Tüm sistem için en iyi yada global olarak optimal bütünleşik çözümü bulmayı zorlaştıran bazı nedenler vardır.
• Tedarik Zinciri karmaşık bir ağdır. Tedarik zinciri, geniş bir coğrafyaya çoğu zaman bütün dünyaya yayılmış bir tesisler ağıdır.
• Tedarik zincirindeki farklı tesisler çoğu zaman birbirinden farkı ve çelişen amaçlara sahiptir. Örneğin, tedarikçiler imalatçıların büyük ve aynı miktarlarda satın alma sözü vermelerini ve teslimat sürelerinin esnek olmasını ister. Ancak, bir çok imalatçı üretim partilerinin büyüklüklerinin mümkün olduğunca küçük olmasının yanısıra müşteri ihtiyaçlarını ve değişen talebi karşılayabilmek için esneklik ister. Dolayısı ile tedarikçilerin amaçları ile imalatçının sahip olmak istediği esneklik doğrudan çelişmektedir. Üretim kararları, müşteri talebini kesin olarak bilmeksizin alındığı için imalatçıların tedarik ve talebi birbiri ile eşleştirme yetenekleri, büyük oranda, talep ile ilgili bilgi geldikçe tedarik miktarlarını değiştirebilme yeteneklerine bağlıdır. Benzer şekilde, imalatçıların parti miktarlarını büyük tutmak istemeleri hem depo hem de dağıtım merkezlerinin stokları azaltma amacı ile çelişmektedir. Ayrıca, son bahsedilen stokların azaltılması amacı genel olarak ulaşım maliyetlerinde artışa neden olur.
• Tedarik Zinciri dinamik bir sistemdir. Tedarik zincirleri zaman içerisinde değişen sistemlerdir. Zaman içerisinde yalnızca müşteri talebi ve tedarikçi kapasiteleri değişmez. Bunlarla birlikte, tedarik zincirindeki ilişkilerde değişir. Örneğin, müşterilerin sahip oldukları güç arttıkça imalatçı ve tedarikçiler üzerinde daha kaliteli ve daha çok çeşit üretmeleri için büyük baskılar oluşur. Hatta, oluşan baskılar sonucunda her bir müşteri için farklı özelliklerde ürün üretmek zorunda kalınabilir. • Sistemdeki değişkenlikler. Zamana bağlı olarak sistemde meydana gelen
değişkenlikler de önemli bir faktördür. Talep kesinlikle biliniyor olsa bile planlama süreci mevsimler dalgalanmalara, trendlere, reklam ve promosyonlara, rakiplerin fiyatlandırma stratejilerine bağlı değişkenlikleri göz önünde bulundurmak zorundadır. Bu zamana bağlı olarak değişen talep ve maliyet parametreleri en etkin tedarik zinciri stratejilerinin ne olduğunun belirlenmesini zorlaştıran diğer bir faktördür.
2. Her tedarik zincirinin doğasında belirsizlik vardır: Müşteri talebi hiçbir zaman
kesin olarak bilinemez, taşıma zamanları hiçbir zaman kesin değildir, makineler ve kamyonlar öngörülemez şekilde bozulabilir. Dolayısı ile tedarik zincirleri, var olan belirsizlikleri azaltacak ve kalan belirsizliklerin etkisinin mümkün olan en az düzeye indirilecek şekilde tasarlanmalıdır.
Tedarik zincirlerinin belirsizlik altında işleyecek şekilde tasarlanmak zorunda olması tedarik zincirinin global olarak optimize edilmesini daha da zorlaştırır. Bu belirsizliğe neden olan çeşitli faktörler şunlardır :
Tedarik ve talebin eşleştirilmesi büyük bir sorundur. Tedarik ve talebin eşleştirilmesinin zor olmasının altında yatan neden, talep gerçekleşmeden aylar önce imalatçıların belirli bir üretim miktarı seçmek zorunda olmasıdır. Önceden verilen bu kararlar çok büyük finansal ve tedarik risklerini de beraberinde getirmektedirler. Belirli bir ürün için müşteri talebinin çok değişken olmadığı durumlarda bile, stok ve karşılanamayan sipariş düzeyleri tedarik zinciri boyunca önemli dalgalanmalar gösterir. Talep tahminleri problemi çözmeyebilir. En gelişmiş talep tahmin teknikleri ile bile talebi kesin olarak bilebilmek mümkün değildir.
Tek belirsizlik kaynağı talep değildir. Teslimat zamanları, fire miktarları, girdi/çıktı oranları, ulaşım süreleri, yarı mamullerin hazır olmaması gibi faktörler de tedarik zinciri performansını büyük oranda etkileyebilir. Ayrıca, tedarik zincirlerinin büyüklükleri ve yayıldıkları coğrafya büyüdükçe doğal ve doğal olmayan felaketlerin tedarik zinciri üzerinde çok büyük etkileri olabilir. (WEB_3)
2.4. TEDARİK ZİNCİRİNDE PERFORMANS YÖNETİMİ
Son yıllarda tedarik zinciri yönetiminin potansiyelini keşfeden işletme sayısı artmış ve bu artış devam etmektedir. Fakat halen bu işletmeler, bütünleşik bir tedarik zincirini başarmak için etkin bir performans ölçüm sistemi ve ölçütleri geliştirmenin tam olarak farkında değillerdir (Gunasakaran, 2001).
Tedarik zinciri yönetiminin temel amacı kısaca; bir ürünün tedarik zinciri aşamalarındaki her bir organizasyonun aynı amaçlar doğrultusunda çalışarak, ürünün oluşturulmasında en etkin ( maliyet, zaman, fayda, vb. açılarından ) yolların seçilmesidir. Bu nedenle, tedarik zincirini oluşturan işletmeler birbirinden bağımsız
organizasyonlar olarak düşünülemez. Her bir zincir üyesi hem kendi performansını geliştirmekle hem de diğer zincir üyelerinin performansları ile de ilgili olmalıdır, aksi takdirde aynı zincirdeki diğer üyelerin başarısızlığı tüm zinciri olumsuz etkileyecektir (Akman ve Alkan, 2006). Bu nedenle, son zamanlarda tedarik zinciri yönetimi yazınında tedarik zincirinin tümünün veya üyelerinin performanslarının değerlendirilmesi konusunda yapılan çalışmalar ve araştırmalar önemli bir yer tutmakla beraber, belli yazarlarla sınırlı kaldığı görülmektedir. Lambert ve Stock (2001); tedarik zinciri performansının ölçülmesi alanında yapılan çalışmaların sınırlılığını üç sebebe bağlamaktadır:
• Tedarik zinciri performans ölçümünün zorluğu.
• Bazı tedarik zinciri bakış açılarından, ortak ve nicel bir performans standardı oluşturmanın zorluğu.
• Tedarik zincirlerindeki farklılıkların, karşılaştırma için standartlar oluşturmayı güçleştirmesi (Lambert ve Stock 2001).
Standart koymak ve her türlü faaliyeti, belirlenen standartlar içinde yürütmek yönetim için hayati bir konudur. Standart kavramı, APICS sözlüğüne göre; “bir işe özgü performansın değerlendirilmesi için karşılaştırmayı sağlayacak olan çeşitli kabiliyetlere ait rakamsal ve somut değerleri ifade etmektedir” (Fredendall ve Hill, 2001). Bir faaliyetin sağlanıp sağlanamadığını ise değerlendirme gösterecektir. Performans değerlendirme, yönetimin başlıca görevlerinden birisidir. Performans ölçümleri, sistemlerde davranışı yönetir. Yönetici, kullandığı performans ölçütleri ile verdiği yönü ve varılan durumu kontrol eder (Fredendall ve Hill, 2001). Mevcut durumun belirlenmesinden sonra, işletmelerin performans düzeylerinin iyileştirilebilmesi için nelerin yapılabileceği saptanabilir (Yüksel, 2004).
Günümüzde işletmelerin bulundukları sektörde yüksek performans göstermeleri sadece kendi performanslarına bağlı olmamakta, işletmelere ait tedarik zincirinin diğer üyelerinin performansı da işletmelerin başarısını direkt olarak etkilemektedir. Bu nedenle, başarılı olabilmek ve başarılarını sürdürmek için, işletmeler tedarik zincirlerine gereken önemi vermeli ve tedarik zincirlerini etkin bir şekilde yönetmelidirler (Akman ve Alkan, 2006). İşletmenin yüksek performans gösterebilmesi için tedarikçilerin performansının da yüksek olması gerekmektedir. Bu aşamada tedarikçi seçimi çok büyük önem kazanmaktadır.
Performans değerlemeleri, işletmelerde ve oluşturdukları tedarik zincirlerinde, uygulanan stratejilerin, rekabet konumlarının, kısaca sektörde nerede olunduğunun ve nereye gidileceğinin anlaşılması açısından kritik öneme sahiptir. Bu yüzden tedarik zinciri boyunca ve organizasyon içinde kullanılacak, performans değerleme ölçütlerinin seçimi, performansın doğru değerlendirilmesi, saptanan aksaklıkların tam tespiti açısından büyük öneme sahiptir. İşletme yönetimi, kontrol fonksiyonunun gereği olarak, tedarik zincirinin yapısal etkinliğini analiz etmeli ve rekabet stratejilerinden başarılı olanları belirlemelidir. Yapısal etkinliğin ölçümü, üye devri, rekabetin gücü ve rekabet ile ilgili konuları kapsamaktadır (Lambert ve Stock, 2001). Yönetim, tedarik zinciri yapısını değerlendirdiğinde, işletme içi dahili faaliyetlerin performansını diğer üyelerinkilerle karşılaştırmalı, zincirin zayıf halkaları tespit edilmelidir. Aynı zamanda değerleme ölçütleri, zamanla geliştirilmeli ve potansiyel problem alanlarından ayrı tutularak kullanılmalıdır (Lambert ve Stock, 2001, Fredendall ve Hill, 2001).
Etkin bir performans ölçümü için öncelikle, “neden ölçmek istiyoruz ?” ve “neyi ölçmek istiyoruz ?” sorularının yanıtlanması gerekmektedir. Neyi ölçmek istiyoruz sorusunun cevabının ölçüm yapma nedenleri ile kuvvetli bir ilişkisi bulunmaktadır. Neyin ölçüleceği de, ölçümün yapılma nedenleri, işletmenin stratejileri, amaçları ve öncelikleri doğrultusunda belirlenebilmektedir. Lebas (1995; alıntıyı yapan, Yüksel, 2004), işletme yönetimini ölçüm yapmaya yönelten temelde beş neden olduğunu belirtmektedir. Bu nedenleri :
• Geçmiş duruma ilişkin bilgi sağlamak, • Mevcut durumun ne olduğunu belirlemek,
• Faaliyet planlarının tasarımında ve amaçların ve hedeflerin belirlenmesinde destek sağlamak,
• Tasarlanan faaliyet planlarına ve belirlenen hedeflere ve amaçlara nasıl ulaşılabileceğini saptamak,
• Belirlenen amaçlara ve hedeflere ne derece ulaşıldığına ilişkin bilgi sağlamak olarak belirtilebilir.
2.5. REFERANS MODEL SÜREÇ GEREKSİNİMİ
Şirketler bir taraftan ürün ve sistem standartlarını kullanırken, diğer taraftan rekabet üstünlüğünü sağlamak için kalite, hız ve maliyet faktörlerini optimize etmeye çalışarak müşteri, pazar ihtiyaçlarını karşılamaya çalışmaktadırlar. Global pazarlarda ürün ve hizmet satmak, değişime ayak uydurmak ve esnek bir yapı kazanmak, ancak süreçlerini sürekli iyileştirebilmeyi öğrenen ve bu işler için gerekli kalite ve performans geliştirme araçlarını kullanarak bunları kültürlerine entegre edebilen kurum ve kuruluşların olacaktır.
Değişimin gerektirdiği bu Global Yaklaşım Yönetim Sistemlerini içinde sistemin uygunluk kontrolü, kuruluşların performanslarının birbirleriyle karşılaştırılması ve işlerliğinin izlenmesi bazı ortak ölçüm değerlerinin (metrics) belirlenmesine yol açmış, bunun sonucunda global düzeyde herkes tarafından kabul gören “Referans Modeller” ortaya çıkmıştır.
Günümüzde pazarda üstünlük sağlamak ve rekabet edebilir olmak artık ürün kalitesinin yanında hizmet kalitesi önem kazanmış, kitlesel üretim yerini kişiye özel üretime bırakarak pazarlama metodolojisi tamamen müşteri istekleri doğrultusunda gelişerek artık “ürünler için müşteri bulmak” yerine “müşterilere uygun ürün sunmak” öne çıkmıştır.
Global ortamda pazar, kaynaklar ve çevresel etkenlere göre şirketler faaliyetlerini ve süreçlerini düzenlemek zorundadırlar. Süreçler yönetim, iş ve destek süreçleri olmak üzere üç şekilde karşımıza çıkmaktadır.
Yönetim vizyon ve stratejileri belirleyerek iş süreçleri için hedefler belirlerken, iş süreçleri ise şirketin yapısına göre üç ayrı özellikte sınıflandırılmaktadır; başlıca iş süreçleri,
1-Müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) 2-Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM)
Şekil 2.5. Şirketlerde Temel Süreç Türleri (WEB_4)
Tüm bu süreçlerin müşteri için katma değer yaratabilmesi için bildiğimiz üç temel özellikte etkin ve verimli bir şekilde sonuç üretmesi gerekir. Bu üç temel özellik Kalite – Maliyet – Zaman üçgeninde ele alınmalıdır. Süreç hedefleri de bu üç madde altında tariflenmeli ve bireysel performans ölçümlerine kadar indirgenmelidir.
Şekil 2.6. Rekabetin Üç Temel Boyutu (WEB_4)
Toplam kalite yönetimi felsefesinin uygulamada ölçümü olan EFQM iş mükemmelliği modeli günümüzde en üst seviyede referans olarak kabul edilmektedir. Bunun yanı sıra iş mükemmelliği yolculuğunda bir çok teknik veya yönetim felsefesi diyebileceğimiz sistemler de kullanılmaktadır. Örneğin süreç mükemmeliğine dayalı Altı sigma, Toplam üretken bakım için TPM, performansa dayalı yönetim için Balanced Scorecard vb. yönetmeler günümüz global referans modelleri arasında sayılabilir. Bunun yanı sıra uluslararası düzeyde kabul görmüş ISO standartları ise (ISO 9001, ISO 14001, ISO 17799 vb.) global yaklaşım yönetim sistemleri olarak karşımıza çıkmaktadır.
Son yıllarda artık süreç hedeflerinde de standartlaşmaya gidildiği ve bu alandaki en iyi örneklerin referans alındığı modeller (örneğin SCOR) üzerinde çalışmalar yapıldığı görülmektedir. Tedarik zinciri yönetimi sürecinin ölçümlerini ortaya koyan bu referans model, 1996 yılında bir dizi büyük global şirketin bir araya gelerek kurdukları Tedarik zinciri konseyi tarafından geliştirilmiştir.
Görüleceği üzere günümüzde şirketler artık birbirileriyle aynı dili konuşur olmaya zorlanmaktadırlar. Küreselleşmenin getirdiği bu yeni oluşum şirketler için bir kıyaslama platformu (banchmark) oluştururken, olayın ticari boyutları da geliştirilmekte, özellikle global arenada yarışan ve global iş ortakları ve paydaşları bulunan kurum ve kuruluşlar için mali denetim standartları belirlenmektedir. Özellikle uluslararası borsalarda etkinlik gösterebilmek ve global pazarlarda rekabet edebilmek için şartlar gittikçe ağırlaşmaktadır. Şirketler bir taraftan Global Yaklaşım Yönetim Sistemleri diğer taraftan katma değerlerini geliştirmek için Global Referans Modelleri (6-Sigma, TPM, BSC, SCOR vb) kullanarak karlarını arttırmak, varlıklarını sürdürmek, büyümek ve rakabet edebilir kalmak için yapılarını bu gidişe uydurmaya çalışmak için zorlanmaktadır. (WEB_4)
3. SCOR MODELİ
3.1. SÜREÇ REFERANS MODELİ
Süreç Referans Modelleri, işletme süreçlerinin yeniden tasarımı , kıyaslama ve çapraz fonksiyonel çerçeve içerisinde süreç ölçümü olarak bilinen kavramları entegre etmektedir. Şekil 3.1 de süreç referans modelinin aşamaları gösterilmektedir.
İş süreçlerinin mevcut durumları analiz edilmeli, iş süreçleri yeniden yapılandırılmalıdır (“mevcut” ve “olması gereken” analizleri). İkinci aşamada tanımlanan standart performans ölçütleri ile “kıyaslama” (benchmarking) çalışmaları yapılmalıdır. Üçüncü aşamada ise en başarılı uygulamalar bölümünden faydalanarak olası iyileştirmeleri tesbit etmek ve bunları uygulayabilmek ile tedarik zinciri performansını arttırmak mümkün olmaktadır.
Süreç Referans Modeli aşağıdakileri kapsamaktadır : • Yönetim süreçlerinin standart tanımlarını,
• Standart süreçler arasındaki ilişkilerin esas yapısını,
• Süreçlerin performanslarını ölçmek için kullanılacak standart ölçütleri, • Sınıfın en iyi performansını üreten yönetimsel uygulamaları,
• Özellikler ve işlevselliklerin standart gruplandırılması,
Karmaşık yönetim süreci standart süreç referans modeli formuna ulaştığında : • Rekabet avantajını başarabilmek için amaçlı olarak uygulanabilir,
• Açık bir şekilde tanımlanabilir ve iletişim kurulabilir, • Ölçülebilir, yönetilebilir ve kontrol edilebilir,
• Özel bir amaç doğrultusunda düzenlenebiler ve sonrasında tekrar düzenlenebilir, Dolayısıyla , süreç referans modeli yönetimin elinde çok güçlü bir araç olur (SCC, 2008).
