YÜKSEK ÖĞRETİM KURUMLARINDA ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA VE YÖNETİMİ (Ankara İli Örnegi)

GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ ANA BİLİM DALI

YÜKSEK ÖĞRETİM KURUMLARINDA ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA VE YÖNETİMİ (Ankara İli Örnegi)

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Hazırlayan

Hüseyin Murat GÜZEL

Tez Danışmanı

Yard. Doç. Dr. Mehmet ŞEREN

ÖNSÖZ

Çatışma, günümüzde örgütsel yapılarda en sıklıkla karşilaştığımız durumların başında gelmektedir. Bu çatışmalar örgütsel yapıya çeşitli zararlar getirebildiği gibi, iyi yönetildiğinde olumlu yönleri ile örgütsel yapıya faydalar da getirebilmektedir.

Yüksek öğretim kurumlarının örgütsel yapılarında yöneticiler ve öğretim üyeleri arasında ortaya çıkan örgütsel çatışmalar kaçınılmazdır ve bu çatışmaların doğru bir şekilde yönetilmesi üniversitelerin hizmet kalitelerini olumlu yönde etkileyecektir.

Bu araştırmada, örgütsel yapılarda çatışma gerçeği kurumsal boyutta incelenmiş ve bu çatışmalarin kişisel, mesleki ve denetimsel kaynakları bir uygulama ile ortaya konmuştur.

Bu tezin hazırlanmasında emeği geçen değerli danışman hocam Yard. Doç. Dr. Mehmet ŞEREN’e, istatiksel verilerin analizinde yardımcı olan Yard. Doç. Dr. Bülent ALTUNKAYNAK‘a, bana olan desteklerini her koşulda esirgemeyen sevgili aileme teşekkür ederim.

ANKARA, 2010 Hüseyin Murat GÜZEL

ÖZET

Bu araştırmanın amacı, Yüksek Öğretim Kurumlarında yöneticiler ve öğretim üyelerinin hangi davranışları ve özelliklerinin örgütsel çatışmaları doğurduğu ve bu çatışmaların örgütsel yapıya etkilerinin belirlenmesidir.

Araştırmanın evrenini, Ankara ilindeki Yüksek Ögretim Kurumlarında çalışan öğretim üyelerinin tamamı oluşturmaktadır.

Araştırmada küme örneklem yaklaşımı izlenmiştir. Araştırmanın örneklemini, Ankara ilindeki Yüksek Öğretim Kurumlarından Gazi Üniversitesi, Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Başkent Üniversitesi’nden tesadüfi seçim yöntemi ile seçilen 121 ögretim üyesi oluşturmuştur.

Veri toplama aracı olarak kullanılacak anketin oluşturulmasından önce konuyla ilgili yurtiçinde ve yurtdışında yapılmış olan araştırmalar incelenmiş ve bu araştırmalar ışığında iki bölümden oluşan bir anket formu hazırlanmıştır. Anketin birinci bölümü cinsiyet, yaş, mesleki kıdem, eğitim düzeyi ve görev yapılan fakülte ile ilgili soruları kapsamaktadır.

İkinci bölümde ise; çatışmayı doğuran nedenler ve çatışmanın yönetilmesiyle ilgili 33 soru bulunmaktadır.

Araştırma verileri frekans, yüzde, aritmetik ortalama, standart sapma, T-Testi, Cronbach’s Alpha Testi, Tukey Testi istatistiksel yöntemleri kullanarak analiz edilmiştir.

Verilerin analizinde SSPS for Windows paket programı kullanılmıştır. Araştırmanın bulguları ve sonuçları özetle şunlardır.

1 Genel olarak ankete katılan bireylerde tüm alt boyutlarda (kişisel ve duygusal etkenler, mesleki özellikler ve denetim etkeni) büyük oranda çatışma yaşandığı görülmüştür.

Cinsiyete göre;

2 kadınların kişisel ve duygusal etkenlere ait çatışmalarının erkeklere göre daha fazla,

3 kadınlarda ve erkeklerde mesleki özellikler bakımından yaşanan çatışmaların aynı düzeyde,

4 kadınlarda ve erkeklerde denetim etkeni bakımından yaşanan çatışmaların aynı düzeyde

görülmüştür.

Mesleki kıdeme göre;

5 genel olarak kıdem artıkça kişisel ve duygusal etkenler düzeylerinde azalma olduğu,

6 genel olarak kıdem arttıkça mesleki özelliklere ait düzeylerde artma olduğu, 7 5-10 yıl kıdeme sahip olan bireylerde denetim etkenine ait çatışmanın en fazla

olduğu, 21 ve daha üstünde kıdeme sahip olanlar da ise denetim etkenine sahip çatışmanın en az görüldüğü,

görülmüştür.

Akademik ünvana göre;

8 akademik ünvani yükseldikçe kişisel ve duygusal etkenlere ait çatışmaların azaldığı,

9 akademik ünvani yükseldikçe mesleki özelliklere ait çatışmaların arttığı, 10 akademik ünvani yükseldikçe denetim özelliklerine ait çatışmaların azaldığı

Araştırmanın sonucunda getirilen öneriler özetle şunlarıdır:

1. Araştırmanın sonuçları, ögretim üyelerinin yüksek oranda örgütsel çatışma yaratan durumlarla karşılaştıklarını ve bu durumların çok çeşitli etkenlere dayandığını göstermektedir. Yüksek ögretim kurumlarının denetim mekanizmalarında yeni düzenlemelere gidilmeli ve ögretim üyeleri de bireysel etkenlerle ilgili çatışmaları konusunda gerekli psikolojik destek ve hizmet içi yardım ve destekleri alabilmelidirler.

2. Yüksek öğretim kurumlarının bürokratik yapısında aksayan yönlerinin saptanması ve düzeltilmesi için gerekli önlemler alınmalı ve örgütsel performansın arttırılması için bürokratik yapılanmada iyileştirmelere gidilmelidir.

3. Çatışmanın sosyal süreçlerin bir parçası olduğu gerçeğinin ve doğru yönetilen bir çatışmanın örgütlere katkılarda dahi bulunabileceğinin , yüksek ögretim kurumlarındaki yönetici ve öğretim üyelerine seminerler, konferanslar veya hizmet içi eğitim faaliyetleriyle anlatılması gerekmektedir.

ABSTRACT

The aim of this research is to find out the behaviors and features of administrators and academicians that result in the establishment of organizational conflicts and the effects of these conflicts to the organizational bodies.

The universe of this study is all of the administrators and academicians that work in the higher educational in Ankara.

Set example approach has been implemented in this study. The example set of this study includes 121 administrators that are randomly selected from Gazi University, Middle East Technical University, Başkent University in Ankara.

Before preparing the data collection survey, the related literature in Turkey and foreign countries has been searched and a survey with two parts has been prepared. The first section of the survey includes questions about gender, age, job experience, academic status and the faculty. In the second section, 33 questions on the reasons and the possible conflicting areas and the administration of the conflicts have been included.

In the data analysis of this research the statistical methods of frequency, percentage, standart cohesion, T-Test, Cronbach’s Alpha Test and Tukey test have been implemented.

SPSS for Windows program has been used to analyze the datas. The finding and results of this research are:

1. According to the results of the research, academicians highly experience organizational conflicts and these conflicts arise from many different areas. The control mechanisms of the higher education institutions have to be improved to decrease personal conflicts. Moreover, academicians should benefit psychological cares.

2. The over bureaucracized sides of the higher education institutions have to be redesigned and the establishment of better bureaucratic bodies will contribute a higher degree of performance in organizations.

3. The conflicts are parts of social life and a well administrated conflict will even contribute to the organization positively. This realty have to be explained to the

İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ ... ii

ÖZET. ... iii

ABSTRACT. ...vi

İÇİNDEKİLER ...viii

TABLOLAR VE ŞEKİLLER LİSTESİ ...xiv

BÖLÜM I GİRİŞ Problem Durumu ... 1 Problem Cümlesi ... 2 Alt Problemler ... 3 Araştırmanın Amacı ... 4 Araştırmanın Önemi ... 4 Sınırlılıklar ... 5

BÖLÜM II

KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

KAVRAMSAL ÇERÇEVE

1. Çatışma Kavramı ... 7

2. Çatışmaya Düşüncesinde Yaklaşimlar ... 8

2.1. Geleneksel Görüş………...……8 2.2. Davranışçı Görüş ...9 2.3. Etkileşimci Görüş ...10 3. Çatışmanın Kaynakları ... 10 3.1. Amaçlardaki Faklılıklar……….………..….12 3.2. Kişilik Farklılıkları………....12 3.3. Örgütün Büyüklüğü………...13 3.4. İşbölümü………13 3.5. Statü Farklılıkları………...14 3.6. İletişim………..……15 3.7. Kaynakların Sınırlılığı………...15 3.8. Denetim Biçimi………...16

3.9.Yeni Uzmanlıklar………...16

3.10. Norm ve Değerler………....17

3.11. Ödüllendirme Sistemi………...17

3.12. Bürokratik Nitelikler……….…...18

3.13. Ortak Karar Verme………...18

4. Çatışma Türleri ... 20

4.1. Taraf Olanlara Göre Çatışmalar . ...21

4.1.1. Bireysel Çatışmalar ... 21

4.1.2. Bireyler Arası Çatışmalar ... 21

4.1.3. Bireyler ve Grupların Çatışmaları ………...22

4.1.4. Gruplar Arası Çatışmalar ………...23

4.1.5. Örgütler Arası Çatışmalar ………..23

4.2. Niteliğine Göre Çatışmalar . ... 24

4.2.1. Fonksiyonel Çatışmalar ... 24

4.2.2. Fonksiyonel Olmayan Çatışmalar ... 24

4.3. Ortaya Çıkma Şekline Göre Çatışmalar ...25

4.3.1. Potansiyel Çatışmalar ……….…..………...25

4.3.2. Algılanan Çatışmalar ...25

4.3.3. Hissedilen Çatışmalar…...25

4.4. Örgüt İçindeki Yerine Göre Çatışmalar ...26

4.4.1. Dikey Çatışmalar ...26

4.4.2. Yatay Çatışmalar .. ...27

5. Çatışmanın Olumlu ve Olumsuz Yönleri ...27

6. Çatışmanın Çözümlenmesi ve Yönetilmesi...29

6.1. Bütünleştirme - Tümleştirme ...30

6.2. Uyma – İtaat Etme ...30

6.3. Hükmetme – Üstünlük Kurma………...30

6.4. Kaçınma …...31

6.5. Uzlaşma ………...……..32

İLGİLİ ARAŞTIRMALAR 1. Yurt İçinde Yapılan Araştırmalar... 33

BÖLÜM III

YÖNTEM

1. Araştırmanın Modeli ve Evren-Örneklem ... 54

2. Veri Toplama Araçları ...55

3. Anketin Geçerlilik ve Güvenirlik Analizi Çalışması... 56

4. Verilerin Analizi ………...58

BÖLÜM IV BULGULAR VE YORUM 1. Alt Boyutlara İlişkin Tanımlayıcı İstatistikler...59

2. Cinsiyete Göre Karşılaştırmalar………...60

3. Mesleki Kıdeme Göre Karşılaştırmalar……….62

BÖLÜM V SONUÇLAR VE ÖNERILER Sonuçlar ...75 Öneriler ...76 KAYNAKÇA ...78 EKLER

Ek-1: Araştırmada Kullanılan Anket Formu Örnegi Ek-2: Güvenlik Analizi Sonuçları

TABLOLAR VE ŞEKİLLER LİSTESİ

Tablo 2. 1. Kaynaklarına Göre Çatışma Biçimleri

Tablo 2.2. Çatışma Türleri

Tablo 3.1 Araştırmaya Katılan Bireylerin Çesitli Değişkenlere Göre Dağılımı

Tablo 3.2 Güvenirlik Katsayıları

Tablo 4.1 Alt boyutlara ilişkin tanımlayıcı istatistikler

Tablo 4.2 Cinsiyete göre kişisel ve duygusal etkenler düzeylerinin karşılaştırılması

Tablo 4.3 Cinsiyete göre mesleki özellikler düzeylerinin karşılaştırılması

Tablo 4.4 Cinsiyete göre denetim etkeni düzeylerinin karşılaştırılması

Tablo 4.5 Mesleki kıdeme göre kişisel ve duygusal etkenler düzeylerinin karşılaştırılması

Tablo 4.6 Mesleki kıdeme göre kişisel ve duygusal etkenler düzeylerinin çoklu karşılaştırılması

Tablo 4.7 Mesleki kıdeme göre mesleki özelliklere ait düzeylerin karşılaştırılması

Tablo 4.8 Mesleki kıdeme göre mesleki özelliklere ait düzeylerin çoklu karşilaştırılması

Tablo 4.9 Mesleki kıdeme göre denetim etkenine ait düzeylerin karşilaştırılması

Tablo 4.10 Mesleki kıdeme göre denetim etkenine ait düzeylerin çoklu karşilaştırılması

Tablo 4.11 Akademik ünvana göre kişisel ve duygusal etkenler düzeylerinin karşılaştırılması

Tablo 4.12 Akademik ünvana göre kişisel ve duygusal etkenler düzeylerinin çoklu karşılaştırılması

Tablo 4.13 Akademik ünvana göre mesleki özelliklere ait düzeylerin karşılaştırılması

Tablo 4.14 Akademik ünvana göre mesleki özelliklere ait düzeylerinin çoklu karşılaştırılması

Tablo 4.15 Akademik ünvana göre denetim etkenine ait düzeylerin karşılaştırılması

Tablo 4.16 Akademik ünvana göre denetim etkenine ait düzeylerinin çoklu karşılaştırılması

ŞEKİLLER

Şekil 4.1. Cinsiyete göre alt boyutların karşilaştırılması

Şekil 4.2. Mesleki kıdeme göre kişisel ve duygusal etkenlerin karşılaştırılması

Şekil 4.3. Mesleki kıdeme göre mesleki özelliklere ait düzeylerin karşılaştırılması

Şekil 4.4. Mesleki kıdeme göre denetim etkenine ait düzeylerin karşılaştırılması

Şekil 4.5. Ünvana göre kişisel ve duygusal etkenlere ait düzeylerin karşılaştırılması

Şekil 4.6. Ünvana göre mesleki özelliklere ait düzeylerin karşılaştırılması

BÖLÜM I

GİRİŞ

Bu bölümde, araĢtırmanın problem durumu, problem cümlesi, alt problemler, araĢtırmanın amacı, önemi ve tanımlara yer verilmiĢtir.

PROBLEM DURUMU

Örgütsel çatıĢmalar nedeniyle yöneticiler, var olan örgütsel ve bilimsel potansiyeli örgüt amaçları doğrultusunda etkin ve verimli bir Ģekilde kullanabilme imkânından mahrum kalmaktadırlar. Aynı etkiler, çalıĢanlar için de geçerlidir. ÇatıĢma örgüt içerisinde strese, kırgınlıklara, güvensizliğe ve tedirginliğe neden olabilmektedir. Tüm bu olumsuzluklar, bireyin motivasyon düzeyini düĢürerek, tükenmiĢliğine sebep olarak etkinliğin ve verimliliğin azalmasına neden olabilmektedir. ÇatıĢmalar iyi yönetildikleri zaman yıkıcı olmaktan çok örgütlerde yaratıcılığın, değiĢimin, geliĢmenin, huzurlu ve güvenli bir örgüt ikliminin oluĢmasına imkân verebilmektedir. Bu yüzden çatıĢmalar iyi bir analize tabi tutularak, ortaya çıkıĢ nedenleri belirlenmeli ve örgüt çıkarlarına uygun olabilecek bir çatıĢma yönetimi yolu benimsenmelidir (Kelly, 2006).

Günümüzde örgüt çatıĢması sadece meĢru ve kaçınılmaz bir davranıĢ olarak değil, aynı zamanda yaratıcı ve yetki veren ekip liderliğinin sağlıklı bir iĢareti olarak da

görülmektedir. ÇatıĢma yönetimi, çatıĢmanın iĢlevsizliğini azaltmak ve yapıcı ögrenmeyi ve örgütün etkinliğini arttırmak için etkin stratejilerin oluĢturulması süreci olarak tanımlanmıĢtır (Rahim, 2001: 63).

Günümüzde eğitim sisteminin problemlerini ortaya koymak için yapılan araĢtırmaların çoğunda problem olarak bina yetersizliği, öğretmen yetersizliği, araç- gereç yetersizliği ve finansman yetersizliği üzerinde durulmuĢ, bunların çözümü halinde ise sistemin düzeleceği açıklanmıĢtır. Elbette ki yukarıdaki unsurlar bir problemdir. Fakat burada görülmeyen, sistemin hücresi denilebilecek okulun iç yapısındaki yönetici ve öğretmen arasında ortaya çikan anlaĢmazlıkların ve huzursuzlukların çatismaya yol açtığı, bunun ise verimliliği olumsuz yönde etkileyerek problem oluĢturabileceği göz ardı edilmiĢtir (Korkmaz, 1994: 2).

PROBLEM CÜMLESİ

Yüksek öğretim kurumlarında yöneticiler ve eğitimciler kendi algılarına göre, 1. KiĢisel ve duygusal etkenler

2. Mesleki özellikler 3. Denetim Etkeni

boyutlarının her biri için incelendiğinde; a) cinsiyet

b) mesleki kıdem c) akademik unvan

çatıĢmaların kaynakları ve nedenleri nelerdir?

ALT PROBLEMLER

1. Yüksek öğretim kurumlarında kiĢisel ve duygusal etkenler yöneticiler ve eğitimcilerin algılarına göre çatıĢma nedeni midir? Bu durum

a) cinsiyet b)mesleki kıdem c) akademik unvan

bazında gruplandırıldığında grupların görüĢleri açısından anlamlı bir fark var mıdır?

2. Yüksek öğretim kurumlarında mesleki özellikler yöneticiler ve eğitimcilerin algılarına göre çatıĢma nedeni midir? Bu durum

a) cinsiyet

b) mesleki kıdem c) akademik unvan

bazında gruplandırıldığında grupların görüĢleri açısından anlamlı bir fark var mıdır?

3. Yüksek öğretim kurumlarında denetim etkeni yöneticiler ve eğitimcilerin algılarına göre çatıĢma nedeni midir? Bu durum

a) cinsiyet

b) mesleki kıdem c) akademik unvan

bazında gruplandırıldığında grupların görüĢleri açısından anlamlı bir fark var mıdır?

ARAŞTIRMANIN AMACI

Bu araĢtırmanın amacı yüksek öğretim kurumlarında yöneticiler ve eğitimcilerden kaynaklanan örgütsel çatıĢmaların ve nedenlerinin tespit edilmesi, çatıĢmaların örgütsel yapıya etkilerinin belirlenmesi ve bu çatıĢmaların yönetiminin incelenmesidir.

ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ

Günümüzde toplumsal yaĢamın en önemli ve vazgeçilmez unsurlarından olan örgütler gerek iç yapıları gerekse iĢleyiĢ sistemleri açısından birçok inceleme ve araĢtırmanın konusu olmaktadır. Örgütsel yapılarda ortaya çikan çatıĢmalar da olumlu ve olumsuz anlamlarda örgüt faaliyetlerini etkilemektedir. Bu çatıĢmalar pek çok örgüt içi ve örgüt dıĢı faktörlerden kaynaklanmaktadır. ÇatıĢma kaynaklarının iyi tespit edilmesi ve bu çatıĢmalarin doğru biçimlerde yönetilmesi kuĢkusuz ki örgüt

performansına katkılarda bulunacaktır.

Örgütlerde çatıĢma ve nedenleri konusunda ilgili alanyazın incelendiğinde, özellikle Amerika BirleĢik Devletleri’nde 1980’li yıllardan itibaren konuyla ilgili yoğun Ģekilde araĢtırma, inceleme ve tez çalıĢmaları yapıldığı görülmektedir. Esasen ülkemizde de örgütsel çatıĢma ve nedenleri konusunda çeĢitli çalıĢmalar bulunmaktadır. Bu çalıĢmalardan bazıları eğitim örgütlerinde çatıĢmalari konu almıĢ ancak bu çatıĢmaların kapsamı da genellikle ilköğretim ve ortaöğretim kurumları olmuĢtur. Yüksek ögretim kurumlarında örgütsel çatıĢma ve yönetimi üzerinde çalıĢmalar oldukça azdır.

Yüksek ögretim kurumları karmaĢik yapıya sahip olup ayrıntılı olarak incelenmesi ve araĢtırılması gerekir. Bu kurumlar içinde ortaya çıkan örgütsel çatıĢmaların kaynağına inilmesi ve bu çatismalarin doğru biçimde yönetilmesi yüksek ögretim kurumlarının kalitesini çok önemli oranlarda arttıracaktır.

Bu çalıĢmada yüksek ögretim kurumlarında yönetici ve ögretim üyeleri arasında ortaya çıkan örgütsel çatıĢmaların kaynağına inilmeye çalıĢılarak bu çatıĢmaların yönetilmesiyle ilgili bulgu, sonuç ve öneriler ortaya konulmuĢtur. Böylelikle birçok eğitim yöneticisinin bu çalıĢmanın bulgu, sonuç ve önerilerinden yararlanacağı umulmaktadır.

SINIRLILIKLAR

1. AraĢtırma kapsamına alınan yüksek öğretim kurumları Ankara Ġli ile sınırlıdır. 2. Ankara ilin de yeralan y ü k s e k ö ğ r e t i m k u r u m larında görev yapan

ögretim üyeleri ve yöneticiler bu araĢtırmanın kapsamına alınmıĢtır. Bunun dıĢındaki personel araĢtırma kapsamı dıĢında bırakılmıĢtır.

3. AraĢtırma kapsamına alınan, yüksek ögretim kurumlarında görev alan ögretim üyeleri ve yöneticilerin çatıĢma nedenleri ve yönetimi durumları katılanların algılarıyla sınırlıdır.

4. Bu araĢtırma, araĢtırmanın tamamlanması için verilen süre ve anket sorularına cevap verenlerin görüĢlerinin içtenliği ile de sınırlıdır.

BÖLÜM II

KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE İLİLİ ARAŞTIRMALAR

KAVRAMSAL ÇERÇEVE

1. ÇATIŞMA KAVRAMI

ÇatıĢma kavramı değiĢik disiplinlerde ve bilimlerde, değiĢik yazarlarca farklı Ģekillerde tanımlanmıĢtır.

Sözlük anlamı uyuĢmazlık, zıtlaĢma ve savaĢ olmasına rağmen çatıĢmanın kesin bir tanımını yapmak zordur. Genel olarak çatıĢma, rekabet ile rakipleri yok etme arasındaki sınırlar içindeki mücadeledir (Ataman, 2002).

“ÇatıĢma”, çesitli anlamlarda kullanılan bir kavramdır. Toplumsal bir olgu olarak antropoloji, ekonomi, sosyoloji, psikoloji, yönetim ve siyasal bilim dallarında ele alınan “çatıĢma” değiĢik anlamlar kazanmıĢtır. “ÇatıĢma”; Ģiddeti yok etmeyi, insanlıktan uzaklaĢtırmayı, barbarlığı, uygar düzeydeki kontrolü kaybediliĢini, mantıksızlığı gösterdiği gibi; macerayı, yeniliği, geliĢmeyi, açıklamayı, yaratmayı ve diyalektik düĢünmeyi de gösterebilir (Aydın, 1984: 9).

ÇatıĢma, kıt olan kaynak, güç ya da statü üzerinde hak iddia edilmesi ya da değerler üzerindeki anlaĢmazlıklar arasında tarafların, rakiplerine zarar vermeyi, onları dıĢta bırakmayı ya da etkisiz hale getirmeyi amaçladıkları bir durum ya da bir kiĢinin hareketlerinin diğer bir kiĢinin hareketlerine müdahale etmesi sırasında ortaya çikan kiĢiler arası bir süreç ya da örgüt içerisinde, iki veya daha fazla kiĢi ya da grup arasında kıt kaynakların paylaĢilması veya faaliyetlerin dağılımı ile yine bu kiĢi veya gruplar arasında ki statü, amaç, değer yada algı farklılıklarından kaynaklanan anlaĢmazlık veya uyuĢmazlık Ģeklinde tanımlanabilir (ġimĢek, 1999: 79).

ÇatıĢma sadece insanlara özgü bir olay değildir. Tüm canlılar, yaĢamlarını devam ettirebilmek için sürekli olarak çevreleri ile mücadele etmek ve yeri geldiğinde çatismak zorundadırlar. Bir canlı, herhangi bir ihtiyacını tatmin etmek istediğinde bir engelle karĢilaĢirsa bir gerginlik meydana gelir. Bireysel anlamda çatisma; hem fizyolojik hem sosyo-psikolojik ihtiyaçların tatminine engel olan sıkıntıların meydana getirdiği gerginlik halleridir. Örgütsel anlamda çatıĢma ise; bireyler ve grupların birlikte çalıĢma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına ve karıĢmasına neden olan olaylardır. ÇatıĢma teknik olarak; insanın birbiriyle ikame edilemez iki amaç, hedef arasında seçim yapmak zorunda kalma durumu olarak tanımlanmıĢtır. Ġkisinden biri tercih edilirse, diğeri ulaĢılmaz olacaktır. Bu; insanlar ve güçler arasında da söz konusu olabilir. ÇarpıĢma, savaĢ, Ģiddetli geçimsizlik, anlaĢmazlık, zıtlık hep çatıĢma kavramını çağrıĢtırır. ÇatıĢma, birçok karıĢık sosyal etkileĢimin kaçınılmaz bir sonucudur (Mirzaoğlu, 2005).

2. ÇATISMA DÜŞÜNCESİNDE YAKLAŞIMLAR

2.1. Geleneksel Görüş

Fayol, Weber, Gulick ve Taylor bu yaklaĢimı temsil eden baĢlıca bilim adamlarıdır. Bu görüĢü savunanların çatıĢma çözme konusundaki genel tutumu, örgüt yapısının, üyelerin çatıĢmasını önleyecek biçimde kesin sınırlarla belirlenmesi olmuĢtur (Gümüseli, 1994: 30).

ÇatıĢma düĢüncesi, insanların zihinlerinde daha çok saldırganlık tartıĢma, tehlike, düĢmanlık, savaĢ vb. biçimlerde yerleĢmiĢtir. Sonuçta çatisma, insanlarca her zaman arzu edilmeyen ve ortaya çıktığında hemen çözülmesi gereken bir durum olarak nitelendirilmiĢtir. Geleneksel yaklaĢım, çatıĢmanın yaratıcılık, verimlilik, değiĢim ve geliĢme yönünü dikkate almayıp, örgütsel açıdan kaçınılması gereken yıkıcı ve bozucu olma yönünü ele almıĢtır. Bu yaklaĢıma göre çatıĢma, kaçınılması gereken bir durumdur. Yöneticinin görevi arzu edilmeyen çatıĢmayı hemen ortadan kaldırmaktır. Çünkü geleneksel yaklaĢıma göre, çatıĢma, örgüt süreçlerinin iĢleyiĢini olumsuz etkilemekte ve performansın düĢmesine neden olmaktadır (Ceylan, 2000: 78).

2.2. Davranışçı Görüş

DavranıĢçı görüĢ, çatıĢmanin karmaĢık örgütlerin doğaları gereği olduğuna inanır ve doğal karĢılar. Bu görüĢ, bütün çatıĢmalarin yıkıcı olmadığını, grup çatıĢmalarının toplumsal amaçları sağlamaya katkıda bulunduğuna inanır. DavranıĢçıların çatıĢma görüĢü onun tam anlamıyla benimsenmesi olarak açıklanabilir. Bu görüĢü paylaĢan Bennis ve arkadaĢları, çatıĢmanın örgütteki bireyler ve gruplar arası ayrımlaĢmadan kaynaklandığını, çatıĢmanın ortadan kaldırılmasının bu ayrımın yok edilmesi anlamına geleceğini, bunun da örgütsel ortamda olanaksız olduğunu ileri sürmektedirler (Aydın, 1994: 314).

iliĢkilerine önem veren bu yaklaĢım, geleneksel yaklaĢımın aksine çatıĢma olgusunu, örgütsel yaklaĢımın bir parçası olarak kabul etmiĢtir. GörüĢ farklılıkları hayatın dinamizmidir ve örgütlerde çatiıĢma doğal ve kaçınılmazdır. Dolayısıyla, çatıĢmadan faydalanılarak örgütsel performansa katkı sağlamanın yolları aranmalıdır. Yönetici çatıĢmayı rekabete dönüstürüp iĢletmeye yarar sağlamalıdır. ÇatıĢmalar kötü değildir iyi yönetilirse çıkar sağlanır. Burada görev yöneticiye düĢmektedir (ġahin, 2006).

2.3. Etkileşimci Görüş

Bu görüĢ çatıĢmanın kesinlikle gerekli olduğunu kabul eder hatta zaman zaman çatıĢmayı teĢvik eder. Bu yaklaĢim, çatıĢma yönetimini, uzlaĢma yöntemleri kadar onun yönetilmesini içine alacak Ģekilde tanımlar ve çatıĢmanin yönetilmesini bütün idarecilerin temel bir sorumluluğu olarak görür. Gerçekte yapıcı çatıĢmalar, yaratıcılık kıvılcımını kaybetmiĢ ya da ilgisizliğin çabuk yayılan oranlara ulaĢmıĢ olduğu bazı örgütlerde arzu edilebilir (Korkmaz, 1994: 41).

Modern yaklaĢima göre, örgütlerde çatıĢmaların varlığı kaçınılmazdır. ÇatıĢmanın azlığı örgütlerde durgunluğa ve verim düĢüklüğüne neden olur. ÇatıĢma Ģiddetlendiğinde ise iĢgörenler arasında iĢbirliği azalır, iletiĢim kesilir, husumet ve düĢmanlık artar, iĢler tıkanır ve karar verme süreci zayıflar ya da durma noktasına gelir (Ertürk, 1994: 122).

3. ÇATISMANIN KAYNAKLARI

Moore (1996) çatıĢma türlerine göre çatıĢma kaynaklarını gruplandırmıĢtır. Bu gruplama, Tablo 2.1.’de görülmektedir (Karip, 2000: 16). Bu tabloya göre

çatıĢmanın kaynakları iliĢkilerde, verilerde, bilgide, çıkarlarda, yapısal özelliklerde ve değerlerde farklılıklardır.

Tablo 2.1. Kaynaklarına Göre Çatışma Biçimleri (Moore, 1996, akt: Karip, 2000: 16)

ÇatıĢma Biçimi ÇatıĢma Kaynakları

ĠliĢki çatıĢması

- AĢırı duygusallık

- YanlıĢ algılama, önyargı ve kalıp-yargılar

- ĠletiĢim bozukluğu/ zayıflığı

- Negatif davranıĢların sürekliliği

Veri çatıĢması

- Bilgi yetersizliği ve yanlıĢ bilgi

- Verilerin farklı yorumlanması

- Değerlendirme süreçlerinin farklılığı

- Nelerin ilgili olduğuna iliĢkin görüĢ farklılığı

Çikar çatıĢması

- Çıkarlar üzerinde algılanan ya da gerçekten var olan rekabet

- ĠĢlemsel çıkar farklılıkları

- Psikolojik çıkar farklılıkları

Yapısal çatıĢma

- Yapıcı olamayan davranıĢ veya etkileĢim biçimi

- Kaynakların dağılımında, sahipliğinde ve kontrolünde eĢitsizlikler

- Yetki ve güç dengesizlikleri

- ĠĢbirliğini engelleyici çevresel, fiziki ya da coğrafi etkenler

Değer çatıĢması

- DüĢünce ve davranıĢları değerlendirmede ölçüt farklılıkları

- Manevi değeri olan amaç ayrılıkları

- YaĢam biçimi, ideoloji ya da din farklılığı

Bu çalıĢmada çatıĢmanin kaynaklarını aĢağıdaki maddelerde detaylı olarak ele alacağız.

3.1. Amaçlardaki Farklılıklar

KiĢilerin farklı amaç, değer yargısı, tutum, yetenek ve özelliklerde olmaları kiĢilik çekiĢmelerinin dolayısıyla çatıĢmaların önemli bir nedenidir. Bazen kiĢiler iĢ ve iĢyeri dıĢındaki nedenlerle birbirleriyle çekiĢebilirler (Koçel, 1984: 337).

Örgüt içindeki alt birimler uzmanlaĢmaya baĢladıkça farklı amaçlar geliĢtirebilirler. Farklı amaçlar da farklı çıkarlara, algılamalara neden olabilirler (Can, 1994: 296).

3.2. Kişilik Farklılıkları

Organizasyonlarda görev yapan personelin kiĢisel farklılıkları da önemli çatıĢma nedenlerinden biridir. Personelin, despotluk, saldırganlık, müsamahakarlık vb. gibi kiĢisel özellikleri çatıĢmanın ortaya çıkıp çıkmamasinda önemli rol oynar (Ertürk, 1994: 229).

Ġnsanların duygu, düĢünce ve davranıĢ bakımından farklı olmaları örgüt içerisinde çatıĢmalara neden olabilir. Örgütlerde çalıĢanlar değiĢik çevrelerden geldikleri için çok farklı özellikler taĢırlar. Bu bireyler arasında kiĢilik çekiĢmeleri her zaman görülebilen bir çatıĢma Ģekli olarak kendini gösterir. Bireyler örgütlere girerken bir taraftan kendi arzu ve gereksinimlerini karĢilamaya çalıĢırken, diğer taraftan örgütün gereklerini ve isteklerini yerine getirmeye çalıĢırlar. KiĢilerin amaçları ve istekleri, örgüt amaçları ve örgütte çalıĢan diğer kiĢilerin ihtiyaçları ile ters düĢebilir (Özalp, 1989: 83).

3.3. Örgütün Büyüklüğü

Örgütün büyüklüğü ile çatıĢma arasında paralellik vardır. Örgüt büyüdükçe, örgütün amaçları ve amaçlara ulaĢtıracak araçlar daha karmaĢıklaĢmakta, hiyerarĢik kademeler artmakta ve bütün bunlar da örgütte çatıĢmanın artmasına müsait Ģartları oluĢturmaktadır (Ertürk, 1994: 228).

Örgütün büyüklüğü çatıĢma miktarını artırır. Çünkü örgüt büyüdükçe birincil iliĢkiler, ikincil ve kiĢisel olmayan iliĢkilere döner, informal iletiĢim formalleĢir. ĠletiĢim kanallarının sayısı artar ve hiyerarĢik katlar arasındaki iletiĢim azalır (Tengilimoğlu, 1991: 134).

3.4. İşbölümü

ĠĢbölümü, örgütün temel niteliğinin bir gereğidir. Örgütler üstlendikleri görevleri baĢarabilmek için, onları rasyonel bir biçimde bölerek personel arasında

iĢbölümü oluĢtururlar. ĠĢbölümü yapılarak gruplara ayrılmıĢ personel genellikle kendi iĢini baĢka grubun iĢinden daha öncelikli ve önemli olarak algılamaya baĢlar (Ertürk, 1994: 224).

Örgütlerde bazen kimin hangi alan ve konularda ve de ne ölçüde kime karĢı yükümlü olacağı belirsiz bulunabilir. Bu durumda yöneticiler görev ve sorumluluklarının nereden baĢlayıp nereye kadar devam ettiğini bilemeyebilirler. Bunun neticesi olarak, bazı görevlere birden fazla kiĢi sahip çıkar ve aralarında çatıĢma çıkabilir veya bazı görevlere hiç kimse sahip çıkmaz ve sonuçta iĢ aksar. Herkes bir baĢkasını bu sonuçtan sorumlu tutar (Aksoy, 2005,s.364).

Örgüt ve iĢbölümü birbirine bağlı iki kavram olduğuna göre, örgütlerin iĢbölümünden kaynaklanan çatıĢmalardan kaçamayacakları görülmektedir. Ussal bir örgütsel davranıĢ, çatıĢmaların üzerine giderek, çözüm yolları aramayı ve daha iĢlevsel bir yapıyı kurabilmek için onlardan yararlanmayı gerektirir (Ertürk, 1994: 224).

3.5. Statü Farklılıkları

Personelin, despotluk, saldırganlık, müsamahakâr gibi kiĢilik özellikleri, çatıĢmaların ortaya çıkmasında önemli rol oynar. KiĢilerin yaĢ ve buna bağlı olarak deneyimleri de çatıĢma üzerinde etkilidir. YaĢlı ve deneyimli personelin çalıĢtığı örgütlerde çatıĢma olasılığı daha azdır (Aksoy, 2005: 366).

3.6. İletişim

Örgütün iĢleyiĢi ile ilgili kararlar, genellikle örgütün üst kademesinde bulunan yöneticiler tarafından alınır. Örgütün alt kademesinde bulunan personelin, alınan bu kararlara karĢı fikir bildirme ve açıklama getirme yetkileri yoktur. Bu açıdan bakıldığında, mesajlar, örgütün tepesinden aĢağıya doğru tek yönlü iletiĢim Ģeklinde ulaĢtırılır. Halbuki alt kademelerde çalıĢan personelin alınan kararlarla ilgili söz söyleme haklarının olması gerekir. ĠletiĢim süresince çift yönlü bilgi akıĢının sağlanamaması sonucu oluĢacak tek yönlü iletiĢim çatıĢmanin temel kaynağını oluĢturur (Korkmaz, 1994: 23).

Örgüt birimleri arasında günlük bilgi akıĢını sağlayan iletiĢimde aksamalar, amaçların bütün birimlere iyi anlatılamamasına bu da birimler arasında farklılaĢma ve değiĢik değer yargıları oluĢmasına neden olarak çatıĢmalara neden olur (Mirzaoğlu, 2005).

3.7. Kaynakların Sınırlılığı

Örgütler insan, makine, materyal ve para kaynaklarından meydana gelmiĢlerdir. Bu kaynaklar belirli mal ve hizmetlerin üretilmesine tahsis edilmiĢlerdir. ÇeĢitli rolleri yerine getirmek üzere bir araya gelmiĢ bulunan ve belirli alanlarda uzmanlaĢmıĢ olan departmanlar görevlerini daha etkin yerine getirmek ve hedeflerine eksiksiz biçimde ulaĢabilmek için bu kaynaklara gereksim duyarlar. Kendilerine tahsis edilen kaynaklar aslında oldukça sınırlıdır. Amaç bu sınırlı kaynakların tahsisinden daha büyük bir pay alabilmektir. Çogu çatıĢmaların kaynağında bu temel sebep mevcuttur. Daha çok kaynağa (para, materyal ve insan gücüne) sahip olan bölüm daha güçlü ve yetkili bir duruma gelmektedir. Bazı çatıĢmalar aynı kaynağı iki departmanın birlikte kullanmak

zorunda olmalarından doğmaktadır (Eren,2003,s.458).

3.8. Denetim Biçimi

Bir denetim biçimi olarak personelin karar verme sürecine katılması düĢünülebilir. Örgütlerde kapsamlı bir araĢtırma yapan Smith (1966), katılma ile çatıĢma arasındaki iliĢkiyi incelemiĢtir. Ortak karar verme gereksinimi duyulan ileri ölçüde planlanmıĢ örgütlerde, çatıĢmanın geliĢmesi olasılığının daha fazla olduğu görülmüĢtür (Tengilimoğlu, 1991: 135).

Örgütlerde denetim biçimi çatıĢmanın miktarını belirlemektedir. Likert’e (1961) göre yakın denetim, genel denetime kıyasla daha çok çatıĢma yaratmaktadır. ĠĢgörenin kendi iĢini planladığı ve kontrol ettiği yerde, yapısal ve yetkisel çatıĢma azalmaktadır (Aydın, 1984: 310).

3.9. Yeni Uzmanlıklar

Gerçekte, yeni uzmanlıklardan kaynaklanan çatıĢma, genellikle bürokrat- uzman çatıĢması olarak bilinmektedir. Uzmanlık ve bürokratlık rollerinin karıĢması, değiĢik nitelikte rol çatıĢmalarina neden olmaktadır. Bürokrat olarak nitelendirilen örgüt yöneticilerinin uzmanlık statüleri gereği, görevsel davranıĢlarda önemli ölçüde özerklik isteyen uzmanlara liderlik yapma giriĢimleri, bürokrat-uzman çatıĢmasına neden olmaktadır (Aydın, 1984: 300).

Nihayet sonuncu bir husus da kurumların devamlı yeniliklere ve değiĢmelere açık olmasından doğan ve bu yenilik ve değiĢmelerin gerektirdiği bilgi, tecrübe ve esnekliği bazı eski yöneticilerin algılayamamalarından ve bunlarla ilgili uygulamaları bir an önce yürürlüğe koyamamalarından ötürü ortaya çıkan anlaĢmazlık ve çatıĢmalardır (Eren,2003,s.462).

3.10. Norm ve Değerler

Bir norm, geliĢtirdiği değerlere aykırı olduğunda, iĢ görenin çatıĢmaya düĢtüğü gözlenir. Eğer iĢ gören, kendine verilen normlara göre davranırsa kendi değerlerine aykırı düĢer, böylece yaptıklarını kendi kendisine haklı gösteremez. ĠĢ gören norma göre davranmadığında ise yönetsel erke karĢi gelmiĢ olur. Bu tür çatıĢma ne denli yoğunsa iĢ görenin uyumsuzluğu da o denli yoğun olur (BaĢaran, 1991: 248).

3.11. Ödüllendirme Sistemi

ÇatıĢmaların kökeninde çoğunlukla bireylerin baĢarıları ölçüsünde ödüllendirilmemeleri yatmaktadır. Ödüllerin gösterilecek baĢarıya bağlanması, hatta eldeki örgütsel olanakların bu baĢarılar ölçüsünde dağıtılması, bireyleri yarıĢma içine sokmaktadır. Bu yarıĢma havası örgütte kıskançlıkların ve düĢmanlıkların doğmasına, değerlendirme hatalarının yapılmasına ve çeĢitli hilelere baĢvurulmasına neden olabilmektedir (Tengilimoğlu, 1991: 135).

Çoğu çatıĢmalarin kökeninde kiĢilerin gösterdikleri baĢarıların ölçüsünde ödüllendirmeleri yatmaktadır. Ödüllerin gösterilecek baĢarıya bağlanması hatta eldeki

kurumsal olanakların bu baĢarılar ölçüsünde dağıtılması kiĢileri yarıĢma içine sokmakta, iĢin içine değerlendirme hataları, çeĢitli hilelerin, kıskançlıkların girmesi, kurum içinde güç birliği yerine adeta birbirlerinin gücünü azaltan, kötüleyen kiĢi ve grupların ortaya çıkmasına sebep olabilmektedir. Bu tür çatıĢmalar iyi bir çözüme kavuĢturulmadıkları zaman tüm kurumsal etkinliği ve iĢbirliği sistemini zayıflatacaktır (Eren,2003: 159).

3.12. Bürokratik Nitelikler

Örgütlerin bürokratik özelliklerinden olan uzmanlaĢma ve rutinleĢme, çatıĢma olgusu ile çok yakından ilgilidir. Organizasyonlarda uzmanlaĢma arttıkça, farklı görüĢler, iliĢkiler, tecrübeler ve beklentiler geliĢeceğinden çatıĢmalarin da arttığı görülmektedir. Görevlerin rutin olmadığı ve karmaĢık olduğu örgütlerde çatıĢma düzeyi yüksektir. Görevlerin basit ve rutin olduğu örgütlerde ise çatıĢma düzeyi düĢüktür (Ertürk, 1994: 229).

Yeni uzmanlıklardan kaynaklanan çatıĢmalar “uzman - bürokrat

çatıĢması” olarak da adlandırılmaktadır. Uzmanlar araĢtırma, eğitim ve özel uygulama ile ilgilenirken, yönetimin belirli iĢ görme yöntemleriyle ilgili kural ve uygulamalar konusunda ısrar etmesi de çatıĢmaya neden olabilir (Tengilimoğlu, 1991: 133).

3.13. Ortak Karar Verme

Ortak karar verme, organizasyonlardaki bölümler arasında çatıĢmanın meydana gelmesinde önemli rol oynayan bir etkendir. Bir organizasyonda ortak karar verme ihtiyacı, organizasyonlarda yer alan bölümler arasında kaynakların dağılımı ve bölümlerin faaliyetlerinin zamanlandırılmasına bağlı olarak çıkar. Bölümler arasında

sınırlı kaynağa bağımlılık arttıkça, bu kaynakla ilgili ortak karar verme ihtiyacı da artar. Ortak karar verme ihtiyacı arttıkça çatıĢma oluĢması olasılığı da artmaktadır (Ertürk, 1994: 226).

Örgütteki kıt olanaklar ve etkinliklerin zamanlaması, birimler arası karĢilıklı bağlılık yaratmaktadır. Ortak kararın verilmesi de çatıĢmaya neden olur. Kaynaklar arttırıldıkça ortak karar verme gereksimi de azalır. Kurumlar geliĢtikçe ortak karar verme zorunluluğu da artmaktadır. Bu nedenle ortaya çıkacak çatıĢmaların önlenmesi, karar verme yeteneğinin geliĢmesi ile mümkündür. Bir örgütteki birimlerin sınırlı bir kaynağa bağlılıkları arttıkça, söz konusu kaynağa iliĢkin olarak ortak karar verme gereksinimleri de artar. Kısaca, sınırlı kaynakların farklı birimler arasında paylaĢtırılma zorunluluğu ortak karar vermeyi gerektirir. Bu durum, söz konusu birimler arasında çatıĢma doğmasına yol açar. Aynı Ģekilde, kurumdaki etkinliklerin zamanlandırılması süresinde ortak karar vermeyi gerektiren durumlarda da çatıĢma doğar (Özgan, 2006, s.34).

4. ÇATISMA TÜRLERİ

Kılıç (2006), ÇatıĢma Türlerini Tablo 2.2.. de görüldüğü gibi gruplandırmıĢtır.

Tablo 2.2. Çatışma Türleri (Kılıç, 2006: 80) GRUPLANDIRM A ESASLARI ÇATIS MA TÜRLE Rİ ÇatıĢmaya Taraf Olanlar 1.Bireys el ÇatıĢma 2. Bireyler Arası ÇatıĢma 3.Birey- Grup ÇatıĢmas ı 4.Grup Ġçi ve Arası ÇatıĢma 5. Örgütler Arası ÇatıĢma

ÇatıĢmanın Niteliği 1.Fonksi yonel ÇatıĢma 2. Fonksiy onel Olmaya n ÇatıĢma ÇatıĢmanın Ortaya Çıkma ġekli 1. Potansiy el ÇatıĢma 2. Açık ÇatıĢma 3.Hissed ilen ÇatıĢma 4.Açık ÇatıĢma ÇatıĢmanın Örgüt Ġçindeki yeri 1. Yatay ÇatıĢma 2. Dikey ÇatıĢma 3. Emir Komuta-Kurmay ÇatıĢmas ı

4.1. Taraf Olanlara Göre Çatışmalar

4.1.1. Bireysel Çatışmalar

KiĢinin kendi içinde bir çatıĢma yaĢaması; karar vermede, hareket tarzını seçmede ya da herhangi bir fiili yerine getirmede zorlanmasını ifade eder. Bireyin karar alternatifleri arasında seçim yapamaması, karar vermekte güçlük çekmesi sonucu ortaya çıkan çatıĢmadır. KiĢisel çatıĢma, istenen birden çok eĢdeğer nesneden ya da istenmeyen birden çok eĢdeğer nesneden birini; istenen dururken istenmeyen eĢdeğer nesnelerden birini seçmek zorunda kalındığında ortaya çıkan ikircikliktir. Bu tür çatıĢma bireyin gerçekleĢtirdiği faaliyetler ile ilgilidir (Ataman, 2002).

Bireyin kendi içindeki çatıĢma, kendisinden ne beklendiğini bilemediği, ya da aynı anda farklı ve çeliskili Ģeyler beklendiği veya yapabileceğinden daha fazlasının beklendiği (aĢırı rol yükleme) durumlarında ortaya çıkar. ÇatıĢma belirsizlikten doğuyorsa, kiĢi karĢilaĢtığı sorun durumunda, geçmiĢ deneyimlerinden yararlanabiliyorsa çatıĢma ihtimali azalacaktır. Diğer yandan sorun fazla karmaĢık değilse aynı Ģekilde çatıĢma ihtimali düĢük olacaktır (Can, 2005,s.380).

4.1.2. Bireyler Arası Çatışmalar

Ġki veya daha fazla kiĢinin çesitli konularda anlaĢmazlığa düĢmesidir. KiĢiler arası çatıĢma genellikle kiĢilerin amaçlarının, izledikleri yöntemlerin, sahip oldukları bilgi, veriler ve değer yargılarının farklı olmasından kaynaklanır.

Örgütün yapısal özellikleri, bozuk iletiĢim ve bireylerin kiĢilik özellikleri bu tür çatıĢmaların diğer önemli nedenlerindendir (Özgan, 2006: 33).

Burada çatıĢmayı bir kiĢinin baĢka kiĢiyle yapmıĢ olduğu çatıĢma olarak almak istiyoruz. Aslında insanın kendi fikirleri, duyguları ve zevkleri bakımından da çatıĢmaya düĢmesi söz konusudur. ÇatıĢma nedeniyle kiĢiler bazı konularda karar veremezler, dengesiz ve çeliĢki içinde bulunurlar. KiĢiler arası çatıĢmalar ise iki kiĢinin birbirleriyle çeĢitli fikir duygu ve görüĢ ayrılıklarına düĢmeleridir. Örgütlerde en çok rastlanan bireylerarası çatıĢma türleri ast üst çatıĢmalari ile kurmay komuta yöneticileri arasındaki kiĢisel anlaĢmazlıklardan doğan çatıĢmalardir. Buna ilave olarak aynı örgütsel düzeylerde bireysel farklılıklardan dolayı çatıĢmalara da rastlanmaktadır. ĠĢçiler arasındaki geçimsizlikler, müdürler, Ģefler ve memurlar arasındaki görüĢ, fikir ve çikar ayrılıkları bireylerarası çatıĢma türlerine girmektedir (Eren,2003,s.462).

4.1.3. Bireyler ve Grupların Çatışmaları

KiĢinin içinde bulunduğu grupla çatıĢma içerisine girmesidir. Bu tür çatıĢma daha çok, kiĢilerin grup tarafından belirli normları kabule zorlanmaları ile oluĢur. Grup amaçlarını ve normlarını benimsemeyen kiĢiler grup ile çatıĢma haline geleceklerdir. Bu kiĢiler, aynı zamanda grup üyesi ise bu takdirde grup içi çatıĢmadan söz edilecektir. Örneğin kiĢi grup normlarına uymakta direniyorsa bu bir çatıĢma nedeni olarak ortaya çikacaktir (Ertürk, 1994: 22).

4.1.4. Gruplar Arası Çatışmalar

Gruplar arası çatıĢmalar ise, daha çok aynı bölüm yöneticisine bağlı olan grupların birbiriyle mücadeleye girmelerinden dolayı ortay çikar. Kurumlarda biçimsel olarak kısımlar arasında düĢünce planlama ve uygulama yolları bakımından veya bazen duygusal açıdan anlaĢmazlıklar doğabilir. Ayrıca aynı bölümde çalisan personel kendi içlerinde çıkarlar, zevkler ve duygular bakımından küçük gruplara vekliklere ayrılırlar. Ayrıca iĢletmelerde kurmay grupları ile komuta yöneticileri bazı planlama ve uygulama açısından karĢılıklı gruplar olarak anlaĢmazlıklara düĢebilir (Eren, 2003,s.551).

Gruplar arası çatıĢmalar, grubun büyüklüğüne bağlı olmaksızın insan grupları arasındaki zıtlaĢmaları kapsar. BaĢka bir deyiĢle örgüt içerisindeki farklı grupların birbirleriyle yapmıĢ oldukları çatıĢmalardir. Üniversitelerde zaman zaman ortaya çikan akademik – idari personel çatıĢması örnek gösterilebilir (Kılıç, 2006).

4.1.5. Örgütler Arası Çatışmalar

Örgüt içindeki gruplar arası çatıĢma olgusu birçok bakımlardan kurumlar arası çatıĢmadan ayrılamaz. Bir ekonomik sistem içinde açık sistem olan kurumların birbirleriyle çatıĢma içine girmeleri kaçınılmazdır. Rekabet, iĢletme-sendika çatıĢmaları bunlara örnek gösterilebilir. ÇatıĢma yazını, genellikle kurumlar arası çatıĢma nedenleri üzerinde durmaktan çok bunların çözüm yolları üzerinde odaklanmıĢ ve pazarlık yöntemi (kimin ne kadar kazanacağı) temel tutum olarak önerilmiĢtir. (Can, 2005,s.386).

Burada bir örgütün kendi dıĢında bulunan diğer örgütlerle olan çatıĢmalari söz konusudur. Ġki rakip iĢletmenin birbiriyle çatıĢması ya da bir iĢçi sendikası ile bir

iĢletmenin uyguladığı çesitli personel politikaları yüzünden görüĢ ayrılıklarına düĢmeleri bu tarz çatıĢmalara örnektir (Eren, 2003: 552).

4.2. Niteliğine Göre Çatışmalar

4.2.1. Fonksiyonel Çatışmalar

Örgütün amaçlarının gerçekleĢtirilmesine katkıda bulunan çatıĢmalardır. Görev tanımları ya da iĢ süreçleri konusundaki çatıĢmalar örgütün amaçlarına ulaĢmasına katkıda bulunduğu için bu grupta değerlendirilen çatıĢmalara örnektir (Aydın,1989).

4.2.2. Fonksiyonel Olmayan Çatışmalar

Örgütün amaçlarına ulasmasını engelleyen çatıĢmalardır. KiĢiler arası iliĢkilerden doğan çatıĢmaların hepsi fonksiyonel olmayan çatıĢmalar olarak bu grupta değerlendirilmektedir (Aydın, 1989).

4.3. Ortaya Çıkma Şekline Göre Çatışmalar

4.3.1. Potansiyel Çatışmalar

Örgüt içindeki sınırlı kaynaklar için rekabet, gruplar ve bireyler arasındaki amaç farklılıkları, iĢlevsel bağımlılık, yetersiz bilgi alıĢveriĢi gibi durumlar potansiyel çatıĢma için zemin hazırlarlar (ġendur,2006,s.26).

4.3.2. Algılanan Çatışmalar

Algılama; fiziksel bir objenin veya bir durumun içsel dürtüler veya çevresel uyarıcılar, önceden edinilmiĢ deneyimler ve tutumlar göz önüne alınarak kavranması sürecidir (ġendur,2006,s.26).

Algılanan çatıĢmada tarafların birbirlerini yanlıĢ anlamalarıyla ortaya çıkan bir durum vardır. Algılama farklılıklarıyla ortaya çıkan bir çatıĢma türüdür (Özalp, 1989:100).

4.3.3. Hissedilen Çatışmalar

Hissedilen çatıĢma, çatıĢma halindeki tarafların olaylar karĢısındaki hislerini ifade etmektedir. Örneğin, taraflar kızgın, kırgın, endiĢeli ya da patlamaya hazır

olabilir. Bu çatıĢma türünde birey ya da gruplar açık bir Ģekilde çatıĢmaya girmezler (Koçel,1984: 331).

4.3.4. Açık Çatışmalar

ÇatıĢma durumunun fiilen ortaya çıkması durumunu anlatır. Burada söz veya eylemsel olarak güce dayalı bir çatıĢma söz konusudur (Ertekin, 1993,s.74).

4.4. Örgüt İçindeki Yerine Göre Çatışmalar

4.4.1. Dikey Çatışmalar

Dikey çatıĢma, örgüt içerisinde ast-üst durumundaki kiĢi ya da kademeler arasında ortaya çıkan bir çatıĢma türü olarak ifade edilebilir (ġimĢek, 2003: 285).

ÇatıĢmanın kurum içindeki yer ve seviyesi onun dikey ya da yatay bir çatıĢma olup olmadığını belirler. Dikey çatıĢma, bir örgütte ast-üst durumundaki kiĢi veya basamaklar arasında gerçekleĢir. Üstlerin astları çok sıkı biçimde kontrol etmek istediklerinde ve astların da bu duruma direnç gösterdiklerinde ortaya çikar. Dikey çatıĢma, yetersiz iletiĢimden, amaç çatıĢmasından, bilgi ve değerlerle ilgili uyuĢmazlıklardan, çalıĢanın performansıyla ilgili sorunlardan vb. doğabilir (SolmuĢ,2001,s. 42).

4.4.2. Yatay Çatışmalar

Yatay çatıĢma organizasyon içinde aynı hiyerarĢi düzeyinde bulunan kiĢiler arasında meydana gelen çatıĢmalardır. Farklı amaçları paylaĢan, kıt olanaklar kullanan, birbirine rakip durumda bulunan eĢit hiyerarĢi seviyesindeki personel arasındaki çatıĢmalar olarak gösterilebilir (Aksoy, 2005: 353).

5. ÇATISMANIN OLUMLU VE OLUMSUZ YÖNLERİ

Karip’e göre çatıĢmanın örgüt ve birey için olumlu yönleri Ģunlardır: (Karip, 2000: 22) :

1- Daha iyi iliĢkilerin oluĢturulması. 2- Psikolojik olgunluk.

3- Bireyin kendine saygısının geliĢtirilmesi. 4- Bireysel geliĢim.

5- Etkililiğin ve verimliliğin geliĢtirilmesi.

6- Problemlerin farkına varmak ve problemleri tanımak. 7- Daha iyi çözümler oluĢturmak.

8- Örgütsel değiĢimi sağlamak. 9- Monotonluğu azaltmak.

ÇatıĢmalar örgütsel baĢarıya katkılarının yanı sıra, örgüt üyelerinin davranıĢlarında da değiĢikliğe neden olabilirler. ÇatıĢma, hangi türden olursa olsun tarafların birbirlerine karĢi hoĢgörülü olma davranıĢı geliĢtirmelerini ve böylece, örgüt içi uyumun sağlanmasını olumlu biçimde etkileyebilir. Bunun yanı sıra, bireylerin birbirlerini kollamalarına yol açarak, denetimin sağlanmasına ve belli bir güç dengesinin sürdürülmesine katkıda bulunur (Varol, 1990: 205).

ÇatıĢmanın örgüt ve birey açısından olumsuz sonuçları Ģu Ģekilde özetlenebilir (Karip, 2000: 24):

1- Stres ve iĢten bıkkınlık.

2- Örgütte iletiĢimde azalma ve bozukluklar.

3- Güvensizlik ve Ģüpheciliğin hakim olduğu bir havanın oluĢması. 4- ĠĢ doyumu ve performansın düĢmesi.

5- DeğiĢime karĢı direnmenin artması. 6- Örgüte adanmıĢlık ve bağlılığın azalması.

Kurumsal çatıĢma aynı zamanda denetlenmez ve uzun süre devam ederse bireyler veya gruplar arasında iletiĢimin kopmasına neden olarak bilgi paylaĢımını ortadan kaldırır. Bu durum birbiriyle bağımlı faaliyette bulunan birim ya da kiĢilerin performansını azaltır. Ayrıca uzun süreli çatıĢmanın yarattığı sürekli gerilim örgüt elemanları üzerinde stres yaratarak, çalıĢanların fiziksel ve ruhsal olarak yıpranmalarına neden olabilir (ġendur,2006,s.36).

6. Çatışmanın Çözümlenmesi ve Yönetilmesi

Çatısma yönetimi konusunda oldukça genis bir literatür vardır. Örgütsel çatıĢmanın yönetimi için örgüt ve yönetim kuramları çatıĢmayı farklı ele alarak degisik yollar gösterirler. Her biri ayrı teknige sahip olmakla birlikte etkinlikleri farklılıklar göstermektedir. ÇatıĢmanın yönetiminde her zaman çatıĢmanın çözümlenmesi veya uzlaĢma sağlanması gerekmez. ÇatıĢmanın örgütsel etkililik için belirli bir düzeyde varolmasını ve farklı durumlarda uygun stratejilerle yönetilmesini gerektirir. ÇatıĢma yönetimi stratejileri, çatıĢma durumlarında bireylerin belirli davranıĢ modelleri dogrultusunda kendilerini ifade etme eğilimleridir (GümüĢeli, 1994:22).

Yapısal örgüt ve yönetim kuramları, çatıĢmayı otoriter bir yaklaĢımla çözmeyi önerirken; yönetsel kuramlar, zorla, pazarlıkla ya da yöneticileri güçlendirerek çözmeyi önerirler. DavranıĢsal kuramlar, çatıĢmayı, çatıĢanları yüzyüze getirerek, iliĢkileri geliĢtirerek ve onların çözmesine olanak sağlayarak yönetmenin yararlı olacağını savunurlar. Sistem kuramlarıysa, çatıĢmayı, iĢgörenlerin ortak değerler geliĢtirerek ve karĢılıklı konuĢarak çözmelerinden yanadırlar (Basaran, 2004:342).

Ġyi yönetilemeyen çatıĢmalar hem kiĢiler açısından hem de örgüt açısından pahalıya mal olabilir. ĠĢ iliĢkilerinin bozulmasına, ayrıĢmaların, stres birikimine bağlı olarak fiziksel ve ruhsal rahatsızlıkların ortaya çıkmasına, iĢ tatmininin, örgüte olan adanmıĢlık ve bağlılığın azalmasına neden olabilir. Diğer taraftan çatıĢma iyi yönetilebildiği zaman da bireyler arasında birlik ve dayanıĢma yaratabilir, denge ve kararlılık kaynağı olabilir. ÇatıĢmanin iyi yönetilmesi ile kiĢiler arasında iĢbirliği yaratılabilir. Ayrıca grup içi normlarda bir canlanma oluĢabilir. Tarafsız kalmaya özen gösteren bireylerin, sorunların çözümünde düĢüncelerini açıklaması sağlanabilir. ÇatıĢma yönetimi ile kiĢilerin sahip oldukları bilgi ve yeteneklerinin ne kadar yeterli olduğunu ölçebilmeleri sağlanır. ÇatıĢmaya neden olan etkenler fark edildikten sonra çatıĢmayi yönetmek de kolaylaĢır. ÇatıĢmayı yönetmek için yönetici değiĢik yöntemlere

baĢvurabilir (Erdoğan, 2000:135).

6.1. Bütünleştirme - Tümleştirme

TümleĢtirme stratejisi, her biri kendine özgü iki ögeye sahiptir. Bunlar; karĢı karĢıya gelme ve problem çözmedir. KarĢı karĢıya gelme açık bir iletisim tarzını, yanlıĢ anlamaları ortadan kaldırmayı ve çatıĢmanın altında yatan sebepleri çözümlemeyi içerir. TümleĢtirme yönteminde en önemli konu tarafların arasındaki iletiĢimi saglamaktır. Yöntemin temelindeki varsayım; açık iletiĢim sayesinde farklılıkların ortaya konabileceği ve böylece anlaĢmazlığın giderilebileceğidir (Rahim, 1992:158).

6.2. Uyma – İtaat Etme

Bu yaklaĢımda taraflardan birinin, karĢi tarafın ilgi ve ihtiyaçlarının ön plana çıkması karĢılığında kendi ilgi ve ihtiyaçlarının doyurulmasından vazgeçmesi söz konusudur. Bu durum karĢı tarafın isteklerine boyun eğme ve uyma olarak nitelendirilebilir. Uyma davranıĢını gösteren taraf, farklılıkları göz ardı ederek iki taraf arsındaki benzerliklere yoğunlaĢır. Daha çok astlarla üstler arasında oluĢan çatıĢmalarda astlar durumu kurtarmak amacıyla böyle bir strateji izleme yoluna gidebilir (Karip, 2000: 62).

6.3. Hükmetme – Üstünlük Kurma

doyurmaya, karĢı tarafın ilgi ve ihtiyaçları pahasına önem vermesi durumunda kullanılır. Bu strateji aynı zamanda rekabet olarak da bilinir. Taraflardan biri kazanmak için her yola baĢvurabilir. ÇatıĢmanin üstle ast arasında olması durumunda, üst astı kendi isteklerine hatta emirlerine uymaya zorlayabilir. Formal olarak zorlama ya da emretme yetkisi bulunmayan bir taraf blöf yapma, yanıltma ya da bir üst aracılığıyla karĢı tarafı zorlama yoluna gidebilir. Üstünlük kurma giriĢimi sonucunda bunu baĢaran taraf, yalnızca üstünlük kurduğu tarafın gözünde değil, kurumda diğer kiĢilerin ya da tarafların gözünde de gücünü artıracağını düĢünür. Bu durum hükmetme (üstünlük kurma) stratejisinin tercih edilmesinde önemli bir rol oynar. Daha çok yetkici bir yönetsel anlayıĢın hâkim olduğu kurumlarda, üstünlük kurma yaklaĢımı yaygın olarak kullanılmaktadır (Karip, 2000: 63).

Hükmetme stratejisinde çatıĢan taraflar kendileri için yüksek ilgi, karĢı taraf için düĢük ilgi gösterme eğilimindedirler. Bu strateji, kazan-kaybet yönelimi ya da çatıĢmadan kazançlı çıkabilmek için sergilenen zorlayıcı davranıĢlar olarak tanımlanabilir (Rahim, 1992:11).

6.4. Kaçınma

Kaçınma stratejisinde çatıĢan taraflar hem kendileri hem de karĢı taraf için düĢük ilgi gösterme eğilimindedir. Geri çekilme, sorumluluğu karĢı tarafa bırakma ve kenara çekilme bu stratejinin özünü olusturmaktadır. ÇatıĢmayı görmezlikten gelmektir. Yönetici çatıĢmaya taraf olmaz ve doğrudan müdahalelerden kaçınır. (Koçel, 1984:543).

Bilinçli, kontrollü ve planlı kullanılması durumunda kaçınma stratejisinin etkili olabileceği söylenebilir. Ancak sorunların zamanla yok olacağını düĢünerek çatıĢmalardan kaçınmak sorunların daha fazla çözümsüz hale gelmesine de neden

olabilmektedir. Ayrıca, kaçınma davranıĢı karsı tarafta ciddiye alınmadığı ya da kendisine önem verilmedigi izlenimi oluĢturursa kıĢkırtıcı ve çatıĢmaları alevlendirici bir etki de gösterebilmektedir (Karip, 2000:68).

6.5. Uzlaşma

UzlaĢma stratejisinde çatıĢan taraflar hem kendilerine hem de karĢı tarafa orta derecede ilgi gösterme eğilimindedir. Bu strateji, verme-alma veya paylaĢma gibi ifadelerle daha iyi açıklanabilir. Zira her iki taraf da uzlaĢma stratejisinin kullanılması durumunda karĢılıklı kabul edilebilir kararlar elde edebilmek uğruna bazı Ģeylerden vazgeçmek durumunda kalmaktadır (Rahim, 1992:30)

UzlaĢma yöntemi, asıl çatismalarin, tarafların hepsinin gerginliğinin artmıĢ olduğu bir dönemde ortaya çiktigini ve eğer bu gerginliğin yatıĢması beklenirse tarafların bir araya geleceği yöntemler bulunabileceğini öne sürer. UzlaĢma yönteminin esası farklılıkların paylaĢimıdır, etkin bir kullanımı vardır. Tarafların kendi talep ve amaçlarından karĢilıklı özveride bulunmalarını öngörür. Böyle bir tutumda hangi tarafın ne kadar taviz vereceği, tarafların nispi güçlerine bağlıdır (ġendur,2006: 49).

İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

Bu bölümde, yurt içinde ve diğer ülkelerde yapılmıĢ bazı araĢtırmalara değinilmiĢtir.

1. Yurt İçinde Yapılan Araştırmalar

Aydın (1984), “Örgütlerde ÇatıĢma Nedenleri ve Çözüm Yolları” isimli araĢtırmasında; örgütlerde görevli personel arasında sosyal, ekonomik ve psikolojik doygunluk açısından farklılık, görev ve yetkilerdeki belirsizlik ve emirler arasındaki tutarsızlık durumlarını ele almıĢtır. AraĢtırma, Milli Eğitim Bakanlığı’nın merkez teĢkilatında görev yapan genel müdür ve yardımcıları, daire baĢkanı ve yardımcıları, Ģube müdürü ve yardımcılarından oluĢan 372 yönetici üzerinde yapılmıĢtır. AraĢtırmada bilgi toplama aracı olarak, araĢtırmacı tarafından hazırlanan anket kullanılmıĢtır.

AraĢtırma sonuçları Ģöyle özetlenebilir:

1. Makamların tatmin etme derecesi ile hiyerarĢik düzeyleri arasında anlamlı iliĢkiler olduğu sonucuna ulaĢilmıĢtır. Üst düzey yöneticileri, bulundukları makamları “görevsel doyum” açısından alt düzey yöneticilere oranla daha çok tatmin edici bulmaktadır.

2. Yöneticilerin, verilen emirler arasında tutarsızlıklar olduğu kanısına sahip oldukları bulunmuĢtur. Bu tutarsızlıklara neden olarak da yasa ve kuralların belirsizliğini, iletiĢim sisteminin bozukluğunu, çesitli baskıları, yönetim biliminin temel ilkelerinin bilinmemesini ve iĢlerin yürütülmesinde “tarafsızlık” ilkesine uyulmadığını göstermiĢlerdir.

Bu görev ve yetki belirsizliğinin üst düzey yöneticilerde daha da fazla olduğu sonucuna ulaĢılmıĢtır.

GümüĢeli (1994), “ Ġzmir Ġli Ortaöğretim Okulları Yöneticilerinin ÇatıĢmayı Yönetme Biçimleri” konulu araĢtırmasında, öğretmen algılarına göre okul müdürleri ile öğretmenler arasında çikan çatıĢmaları ve bu çatıĢmaları yönetme biçimlerini belirlemeyi amaçlamıĢtır. AraĢtırma verileri, Rahim tarafından geliĢtirilen “Rahim Örgütsel ÇatıĢma Anketi” kullanılarak 87 okul müdürü ve 249 öğretmenden oluĢan 336 kiĢilik bir denek grubuna uygulanması yoluyla elde edilmiĢtir. AraĢtırma sonuçlarından bazıları Ģunlardır:

1. Okul müdürleri, çatıĢma yönetimi stillerinden, tümleĢtirme stilini her zaman; ödün verme ve kaçınma stillerini ara sıra; hükmetme stilini az; uzlaĢma stilini ise çoğunlukla kullandıklarını algılamıĢlardır.

2. Öğretmenler, kendileri ile aralarında çıkan çatıĢmaları yönetmede okul müdürlerinin tümleĢtirme ve uzlaĢma stillerini çoğunlukla; ödün verme ve kaçınma stillerini ara sıra; hükmetme stilini ise az derecede kullandıklarını algılamıĢlardır.

3. Okul türü, çevresi, büyüklüğü, mezun olunan okul, cinsiyet, yaĢ, meslek kıdemi, okuldaki kıdem gibi değiĢkenler, müdürlerin kullandıkları çatıĢma yönetim stili derecelerine iliĢkin algılarında anlamlı bir farklılık yaratmamıĢtır. Buna karĢin yönetim konusunda düzenlenen hizmet içi eğitim kurslarına katılma sayısı değiĢkenine gore yapılan gruplandırmada, müdürlerin hükmetme stilini kullanma derecelerine iliĢkin algıları arasında anlamlı farklılıklar ortaya çıkmıĢtır. Buna göre, müdürler yönetim konusunda düzenlenen hizmet içi eğitimlere katılma sayısındaki artıĢa zıt olarak hükmetme stilinin kullanılmasında bir azalma olduğunu algılamıĢlardır.

4. Öğretmenlerin çatıĢma yönetimi stillerinin kullanılmasına iliĢkin algılarında, demografik değiĢkenlere göre bir değiĢme söz konusu olmamıĢtır.

Korkmaz (1994), “Örgütlerde ÇatıĢma ve Nedenleri” konulu araĢtırmasında, genel liselerde görev yapan yönetici ve öğretmenler arasında; politik uygulama ve tutumların, bürokratik niteliklerin, mesleki nitelik ve kiĢilik değerlerinin bireysel davranıĢ etkenlerinin ve iletiĢim bozukluklarının çatıĢma nedenleri olup olmadığını ve bunları birer neden olarak algılama üzerinde cinsiyetin, görev türünün, mesleki kıdemin ve öğrenim durumunun etkilerini ortaya çıkarmayı amaçlayan bir çalıĢma yapmıĢtır. AraĢtırmanın örneklemini Ankara ili merkez ilçelerdeki genel liselerde görev yapan 60 yönetici ve 285 öğretmen oluĢturmaktadır. AraĢtırmada bilgi toplama aracı olarak araĢtırmacı tarafından geliĢtirilen anket kullanılmıĢtır. Anket beĢ ayrı bağımlı değiĢkenden meydana gelmiĢtir. Bağımlı değiĢkenler politik uygulama ve tutumlar, bürokratik nitelikler, mesleki nitelik ve kiĢilik değerleri, bireysel davranıĢ etkenleri ve iletiĢim bozukluklarından oluĢmuĢtur. Yapılan araĢtırmadan aĢağıdaki sonuçlar elde edilmiĢtir.

1. Genel liselerde görev yapan yönetici ve öğretmenler, kendilerinin sahip olacağı politik uygulama ve tutumların, bürokratik niteliklerin, mesleki nitelik ve kiĢilik değerlerinin, bireysel davranıĢ etkenlerinin ve iletiĢim bozukluklarının okullarında çatıĢma yaratan sebepler olabileceği görüĢündedirler.

2. Deneklerin demografik değiĢkenlerinden görev türü ve cinsiyet çatıĢmaya sebep olan durumlar üzerinde etkili bir faktör iken, mesleki kıdem ve öğrenim durumunun bu konular üzerinde etkili bir faktör olmadığı ortaya çikmıĢtır.

Kara (1995), “Orta Dereceli Okullarda Görevli Okul Yöneticilerinin Örgütsel ÇatıĢmaya ĠliĢkin GörüĢlerinin Değerlendirilmesi” isimli araĢtırmasında, orta dereceli okullarda görevli okul yöneticilerinin, okullarda çatıĢmaya neden olan faktörler konusundaki görüĢleri ortaya çikarmayı amaçlamıĢtır. AraĢtırma örneklemi, Diyarbakır BüyükĢehir Belediyesi sınırları içerisinde bulunan bütün orta dereceli

okullarda görev yapan 122 yöneticiden oluĢmaktadır. AraĢtırmada veri toplama aracı olarak araĢtırmacı tarafından geliĢtirilen anket uygulanmıĢtır. AraĢtırmanın önemli sonuçları Ģunlardır:

1. Yöneticiler, örgütsel çatıĢmaların okula getireceği en önemli zararların neler olduğu konusunda; öğretmenin genel ve ders veriminin düĢmesi, okulun kalite ve veriminin düĢmesi, okuldaki birlik ve beraberliğin zedelenmesi, toplumsal olaylara zemin olması ve öğrencilerin çevredeki zararlı örgütlere kaymasına neden olabileceğini düĢünmektedirler.

2. Yöneticiler, örgütsel çatıĢmaların okula getireceği en önemli yararların neler olduğu konusunda; öğretmenlerin birbirlerine karĢi sabırgöstermelerini sağlayarak demokratik yaĢam biçimlerini geliĢtirmesi, kurul toplantılarında farklı düĢüncelerin ortaya çıkması ve yönetimin bundan faydalanması, yönetici ve öğretmenlerin kendi hatalarını görmeleri, çatıĢmalara çözüm bulunması halinde yöneticilere olan güvenin artması ve problemlerin yöneticiler tarafından zamanında fark edilerek çözüm yollarının aranmasını belirtmektedirler.

3. Okul yöneticileri; belirsiz iĢ bölümü, kaynakların sınırlılığı, iletiĢim yerersizliği ve iĢin yapısının belirlenmemesini önemli çatıĢma kaynakları olarak algılamaktadırlar.

4. Okul yöneticileri bireylerin farklı ödüllendirilmelerini, farklı kiĢisel özelliklerini ve olanakların ortak kullanımını da “az” çatıĢma kaynağı olarak algılamaktadırlar.

5. Okul yöneticileri çatıĢmaların çözümünde, problem çözme ve yetki kullanma yöntemlerini benimsemektedir.

6. Okul yöneticileri çatıĢmaların çözümünde, oylama yöntemini az kullandıklarını ifade etmiĢlerdir.

7. Okul yöneticileri çatıĢmaların çözümünde; kaçınma, yatıĢtırma, üçüncü tarafın hakemliği, uzlaĢma ve kayıtsız kalma yöntemlerini hiç kullanmadıklarını belirtmiĢlerdir.