MODERN LİDER TİPLERİ VE ÖRGÜTSEL BAGLILIK İLİSKİSİ ÜZERİNE BİR ARASTIRMA

116  Download (0)

Tam metin

(1)

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

TURİZM İŞLETMECİLİĞİ EĞİTİMİ ANABİLİMDALI

MODERN LİDER TİPLERİ VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ

ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Hazırlayan

OZAN ÇATIR

(2)

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

TURİZM İŞLETMECİLİĞİ EĞİTİMİ ANABİLİMDALI

MODERN LİDER TİPLERİ VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ

ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Hazırlayan

OZAN ÇATIR

Danışman

Doç. Dr. MUHARREM TUNA

(3)

JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI

Gazi Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü Müdürlüğü’ne

Ankara

Ozan ÇATIR’ın ‘‘Modern Lider Tipleri ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi Üzerine Bir Araştırma’’ başlıklı tezi 19.01.2009 tarihinde jürimiz tarafından Turizm İşletmeciliği Eğitimi Anabilim Dalında Yüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiştir.

Adı Soyadı İmza

Üye (Tez Danışmanı): Doç. Dr. Muharrem TUNA……… ……….

Üye:Doç. Dr. Mehmet YEŞİLTAŞ…….……….. ………..

(4)

ÖNSÖZ

Çalışma sırasında desteğini esirgemeyen hocam Doç. Dr. Muharrem TUNA’ya, yapılan alan araştırmasına katılma duyarlılığını gösteren otel işletmelerine ve çalışanlarına, anket çalışması ve uygulaması sırasında emeği geçen tüm arkadaşlarıma, çalışmamın her aşamasında yanımda olan, hiçbir zaman desteklerini esirgemeyen aileme sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

(5)

ÖZET

MODERN LİDER TİPLERİ VE ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İLİŞKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

Çatır, Ozan

Yüksek Lisans, Turizm İşletmeciliği Eğitimi Bilim Dalı Tez Danışmanı: Doç. Dr. Muharrem TUNA

Ocak–2009

Çalışmanın amacı, turizm sektöründeki otel işletmelerinde modern lider tipleri ve örgütsel bağlılık biçimleri arasındaki ilişkiyi araştırmaktır.

Otel işletmelerinin faaliyetlerine devam edebilmelerinde örgütsel bağlılığın irdelenmesi oldukça önemlidir. Özellikle, gelişmekte olan ülkelerde kriz ortamlarının fazla olması, çalışanların işten ayrılmalarına neden olabilmektedir. Böyle olumsuz durumlar da yöneticilerin, örgütsel bağlılığı sağlayacak faaliyetlerde bulunmaları gerekmektedir. Bu bağlamda liderlik özellikleri de örgütler için büyük önem kazanmaktadır.

Araştırma alan araştırması şeklinde gerçekleştirilmiştir. Bu amaçla; Ege ve Akdeniz sahil bölgesinde faaliyet gösteren otel işletmelerinde çalışan yönetici ve çalışanlara 500 adet anket dağıtılmış ve geri dönen 447 adet anket analize dahil edilmiştir. Veriler hesaplanırken, korelasyon katsayısı (r) hesaplanmıştır. Sonuçlar p<0,05 düzeyinde test edilmiştir.

Araştırma sonucunda; işlemci liderlik boyutlarıyla duygusal bağlılık, devamlılık bağlılığı ve normatif bağlılık arasındaki ilişki incelendiğinde; duygusal bağlılıkla koşullu ödül; devamlılık bağlılığıyla istisnalarla yönetim (aktif); normatif bağlılıkla istisnalarla yönetim (pasif) boyutu arasında yüksek ilişki bulunmuştur.

(6)

Dönüşümcü liderliğin boyutlarıyla duygusal bağlılık arasındaki ilişki incelendiğinde; en yüksek ilişkinin karizma ile olduğu, normatif bağlılıkla en yüksek ilişkinin ise bireysel destek boyutuyla olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Tam serbestlik tanıyan liderlik ile örgütsel bağlılık boyutları arasındaki ilişki incelendiğinde; en yüksek ilişki normatif bağlılıkla bulunmuştur. Türkiye’de otel yöneticilerine yönelik modern liderlik çalışmaları yapılması, çalışanların daha kaliteli hizmet sunmasını ve daha verimli çalışmasını sağlayacağı için; bu alanda yapılacak araştırmalar arttırılmalı ve desteklenmelidir.

(7)

ABSTRACT

A RESEARCH ON THE RELATION BETWEEN THE TYPES OF MODERN LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL COMMITMENT

Çatır, Ozan

Master, Department of Tourism Management Education Advisor : Assoc. Prof. Dr. Muharrem TUNA

The aim of this work is to make a research on the relation between the types of leadership and organizational commitment in hotel managements in tourism sector.

The analysis of organizational commitment is very important so that the hotel management could go on their service. Especially in developing countries, the frequency of the atmosphere of crisis can cause that the workers leave the work. Even in such negative situations, administrators shoul organize the activities that provide the organizational commitment. In this sense, the characteristics of leadership get a big importance for organizations.

The research was put into practice as field survey. Fort his aim, the middle level of a administrators and workers, who have been working at the coastline areas of Aegean and Mediterranean, were dealed 500 questionnaries, and 447 questionnaries which backed were counted in the research. Analyzing data, correlation coefficient were taken into account. The results were tested at the level, p<0,05.

As a result of research, while studing on the relations between transactional leadership types and the emotional commitment, continuance commitment and normative commitment; high rate relations had been found among emotional commitment and contingent reward; continuance commitment and management-by-exceptance (active); normative commitment and management-by-management-by-exceptance (pasive).

(8)

While studing on relationship between the types of transformational leadership and emotional commitment; high rate relations had been found among emotional commitment and charisma, normative relation and individual consideration. The high rate relation with Laissez faire leadership and organizational commitment had been found with normative commitment. Because of the fact that in Turkey, the Works which are made on hotel administrators’ modern leadership types will provide the workers to present more qualitative and effective service, the researches on this field should be increased and supported.

(9)

Tablo No TABLOLAR LİSTESİ Sayfa

1 Blake ve Mouton’un Yönetim Izgarası….……….7 2 Dünyada Oda ve Yatak Başına Düşen Personel Sayısı………....60 3 Türkiye'de Oda ve Yatak Başına Düşen Personel Sayısı……….61 4 Çok Faktörlü Liderlik Anketi Cronbach Alpha Değerleri…………..….68 5 Örgütsel Bağlılık Anketi Cronbach Alpha Değeri…………..………….69 6 Araştırmaya Katılan Çalışanların Demografik Özelliklerine

İlişkin Betimsel Veriler...70 7 Araştırmaya Katılan Çalışanların Yıldız Sayısına Göre Dağılımı...71 8 Çalışanların Liderlik Tarzlarına İlişkin Algılarının Betimsel Verileri...72 9 Çalışanların Örgütsel Bağlılığa İlişkin Görüşlerinin Betimsel Verileri...73 10 Koşullu Ödüllendirme Boyutu ile Örgütsel Bağlılık Boyutları

Arasındaki İlişkinin Korelasyon Analizi Sonuçları.…………..………..74 11 İstisnalarla Yönetim (Aktif) Boyutu ile Örgütsel Bağlılık Boyutları

Arasındaki İlişkinin Korelasyon Analizi Sonuçları………..……...75 12 İstisnalarla Yönetim (Pasif) Boyutu ile Örgütsel Bağlılık Boyutları

Arasındaki İlişkinin Korelasyon Analizi Sonuçları……….75 13 Karizma Boyutu ile Örgütsel Bağlılık Boyutları Arasındaki İlişkinin

Korelasyon Analizi Sonuçları………..76 14 Entelektüel Uyarım Boyutu ile Örgütsel Bağlılık Boyutları Arasındaki

İlişkinin Korelasyon Analizi Sonuçları………77 15 Bireysel Destek Faktörü ile Örgütsel Bağlılık Boyutları Arasındaki

İlişkinin Korelasyon Analizi Sonuçları………78 16 Tam Serbestlik Tanıyan Liderlik ile Örgütsel Bağlılık Boyutları Arasındaki İlişkinin Korelasyon Analizi Sonuçları……….78

(10)

İÇİNDEKİLER

Sayfa

JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI……….…...i

ÖNSÖZ……….ii ÖZET………...…iii ABSTRACT………....v TABLOLAR LİSTESİ………vii 1.GİRİŞ 1.1. Problem Durumu……….1 1.2. Araştırmanın Amacı……….…….………..6 1.3. Araştırmanın Önemi………..………..7 1.4. Araştırmanın Sınırlılıkları………..……….8 1.5. Varsayımlar………..………...9 2.İLGİLİ ARAŞTIRMALAR 2.1. Liderlik Kavramı ve Liderlik Yaklaşımları……….………... 9

2.1.1.Liderlik Kavramı………...……9

2.1.2.Liderin Nitelikleri ve Temel Özellikleri………..……...11

2.1.3. Liderlikle İlgili Teoriler ………12

2.1.3.1. Özellikler Teorisi………..12

2.1.3.2. Davranışsal Liderlik Teorisi……….14

2.1.3.3. Durumsal Liderlik Teorisi………22

2.1.3.4. Modern Liderlik Teorileri……….25

2.1.3.4.1 İşlemci (Transaksiyonel) Liderlik Teorisi………..25

2.1.3.4.2.Tam Serbestlik Tanıyan Liderlik (Laissez-faire)………28

2.1.3.4.3. Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik Teorisi………...29

2.2.Örgütsel Bağlılık Kavramı………33

2.2.1. Örgütsel Bağlılık Kavramı ve Tanımı………...………33

(11)

2.2.3.1. Kanter’in Örgütsel Bağlılık Yaklaşımı ………...39

2.2.3.2. Etzioni’nin Yaklaşımı………..40

2.2.3.3. O’Reilly ve Chatman’ın Yaklaşımı……….40

2.2.3.4. Penley ve Gould’un Yaklaşımı………42

2.2.3.5. Mowday, Porter ve Steers’in Örgütsel Bağlılık Yaklaşımı……….42

2.2.3.6. Becker’in Yan Bahis Yaklaşımı………...42

2.2.3.7. Salancik’in Yaklaşımı………..44

2.2.3.8. Allen ve Meyer’in Yaklaşımı………...45

2.2.4.Örgütsel Bağlılığı EtkileyenFaktörler………...48

2.2.4.1.Kişisel Faktörler………48

2.2.4.1.1.Yaş………...48

2.2.4.1.2.Cinsiyet………49

2.2.4.1.3.Eğitim Düzeyi………..50

2.2.4.1.4.Çalışma Süresi (Kıdem)………...52

2.2.4.2.Örgütsel Faktörler………..…………..53

2.2.4.2.1.Örgütün Büyüklüğü ve Yapısı……….……53

2.2.4.2.2.Örgüt Kültürü………..……….53

2.2.4.2.3.Ücret……….……54

2.2.4.2.4.Örgütsel Ödüller………..……….55

2.2.4.2.5. Yönetim Stili ve Katılım Olanakları………..…….56

2.2.4.2.6.Örgütsel Adalet………..……..56

2.2.4.2.7.Takım Çalışması………..57

3. YÖNTEM 3.1. Araştırma Modeli………..…..58

3.2. Evren ve Örneklem……….…59

3.3. Veri Toplama Tekniği……….…………....62

3.4. Verilerin Analizi………...65

3.5. Araştırmanın Hipotezleri………....65

(12)

4. BULGULAR VE YORUM

4.1. Soru Cetvellerinin Güvenirlik Analizi……….68

4.2. Araştırmaya Katılan Çalışanların Demografik Özelliklerine İlişkin Bulgular……….……...69

4.3. Liderlik Tiplerine İlişkin Bulgular………...71

4.4. Örgütsel Bağlılıkla İlgili Bulgular………...73

4.5. Liderlik Tipleri ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkiye Yönelik Bulgular ve Yorumlar………..74

SONUÇ VE ÖNERİLER……….………..………….……81

KAYNAKÇA………...……….……….85

(13)

1.GİRİŞ

1.1. Problem Durumu

Konaklama işletmelerinde, hizmet kalitesinin ana öğesi çalışanlardır. Bu işletmelerde, otomasyon ve makineleşme sınırlı olduğundan; çalışanların etkinliğinin sağlanması oldukça önemlidir. İnsanları belirli hedeflere götürebilmek, örgüt amaçlarıyla, çalışanların kişisel amaçlarını ortak noktada buluşturabilmek ve çalışanları bir grup etrafında toplayarak harekete geçirebilmek; yöneticilerin liderlik özellikleri ve çalışanların örgütsel bağlılığıyla gerçekleşebilmektedir. Bu nokta da liderlik ve örgütsel bağlılık kavramları önem kazanmaktadır.

Konu ile ilgili literatür incelendiğinde, liderlik ve örgütsel bağlılık kavramlarını içeren birçok teori olduğu görülmektedir. Bu teoriler ışığında araştırmanın sürdürülmesi kuramsal açıdan doğru olacaktır. Liderlik teorileri tarihsel süreç içerisinde özellikler teorisi, davranışsal liderlik teorileri, durumsal liderlik teorileri ve modern liderlik teorileri şeklinde sınıflandırılmıştır.

Özellikler teorisine göre, liderler doğal özelliklere sahiptirler ve fiziksel özellikleri ve yetenekleriyle başkalarından ayrılırlar. Liderin bir grubu yönetmesi, tamamıyla liderin doğuştan getirdiği özelliklerine ve sonradan kazandığı niteliklerin bu özellikleri zenginleştirmesine bağlıdır. Yapılan araştırmaların bir çoğunda, fiziksel özellikler; uzun boy, kalın ve tok ses, iyi konuşabilme yeteneği; kişisel özellikler ise, üstün zeka, kendine güven, analiz ve sentez yapabilme kabiliyeti, sosyallik ve güvenilirlik gibi özellikler olarak ortaya konulmuştur (Gül 2003;8)

Bu teori, liderlerin kişisel özellikleri üzerinde durmuş ve liderlerin aynı kişisel özellikleri göstereceğini söylemiştir. Fakat araştırmalar liderlerin kişisel özelliklerinin birbirinden farklı olduğunu ortaya çıkarmıştır. Teori, lideri sadece kişisel özelliklere göre incelediği için eleştirilmiş ve davranışsal liderlik teorisi ortaya çıkmıştır.

(14)

Davranışsal liderlik teorisi, liderin özellikleri yerine onun izleyicilere gösterdiği davranışlar üzerinde durur. Davranışsal liderlikle ilgili birçok araştırma yapılmıştır. Bunların en önemlileri; Ohio State Üniversitesi liderlik çalışmaları, Michigan Üniversitesi liderlik çalışmaları, Blake ve Mouton’un yönetim tarzı matrisi, Douglas Mc Gregor’un X ve Y teorileri ve Likert’in Sistem modelidir (Fidan 1996;107).

Davranışsal liderlik teorileri insana dönük (işgören merkezli) ve göreve dönük (üretim merkezli) olmak üzere, iki tür liderlik tarzının varlığını ortaya çıkarmıştır. İnsana dönük (işgören merkezli) liderler, yüksek saygıya sahipken, göreve dönük (üretim merkezli) liderler, teknik yöne önem vermişlerdir (Gül 2003;9).

Durumsal liderlik teorileri, liderliğin oluştuğu koşullara ağırlık veren teorilerdir (Koçel 1993;338). Bu yaklaşımın ana teması, bir liderlik modelinin etkili ve başarılı olma olasılığının, uygulandığı duruma ve içinde bulunduğu şartlara uyumu ile ilgili olduğunu belirtmesidir (Gül 2003;10)

Bu teoriye göre; liderin etkinliğini ve başarı şansını belirleyen faktörlerin en önemlileri şunlardır (Gül 2003;11);

• Gerçekleştirmek istenen amacın niteliği, • İzleyicilerin yetenek, kapasite ve beklentileri, • Örgütün özellikleri ve kültürü,

• İzleyicilerin deneyimleri,

• Ulusal ve uluslararası teknolojik, ekonomik, mali, ticari, hukuki ve politik gelişmeler gibi çevresel faktörler.

Fiedler’in “Durumsallık veya Etkin Liderlik Teorisi”, House’un “ Yol Amaç Teorisi”, Vroom ve Yetton’un “Durumsal Liderlik Teorisi” ve Burns’un “Motivasyonel Modelleri” bu yaklaşımın en önemli çalışmaları arasındadır (Koçak

(15)

ve Kirazcı 1997;301). Durumsal liderlik teorisinde, liderin başarılı ve etken olabilmesi için, tek bir liderlik tipinden bahsetmek mümkün değildir. İzleyicilerinin ve çevre şartlarının uygunluğu, liderlik tipini belirlemektedir.

Modern liderlik yaklaşımları Bass’ın (1985) yaptığı çalışmada işlemci, dönüşümcü ve tam serbestlik tanıyan liderlik olarak 3 grupta incelemiştir (Aktaran: Schyns ve Sanders 2004;59).

İşlemci liderlik sınıflandırmasına göre, lider-izleyici ilişkilerinin temeli, değiş-tokuş ya da liderle izleyiciler arasındaki karşılıklı çıkar ilişkisi fikrine dayanmaktadır (Gül 2003;10). Yani lider, izleyicilerinden bir şey istediğinde onların istediklerini de karşılamak zorundadır. Karşılıklı bir ilişki söz konusudur ve bu ilişki bağımlılığı içermektedir.

Dönüşümcü liderlik çekici, yüksek ideal, hedef ve moral değerleriyle çalışanların motive edildiği bir süreç olarak tanımlanmaktadır. Bu liderlik tarzı, etkin olarak değişimi başlatma, bu değişime rehberlik edecek ileri görüşlülüğü yaratma ve değişim için duyulan ihtiyacı tanımlamada, lidere olanak tanıyacak yeteneklerin bir toplamıdır (Keçecioğlu 2003;34).

Tam serbestlik tanıyan liderlik ise; işgörenlere sınırsız özgürlük alanı yaratan lider anlamına gelmektedir. Liderin varlığı ile yokluğu pek belli değildir. Lider astları kendi haline bırakır, astlarla bir takas ya da antlaşma yapmaz. Bu durum, özellikle liderlik özelliklerinden yoksun yöneticilerde görülür (Karip, 1998; 449). Bu liderler, özellikle karar vermekten çekinirler (Çelik, 1998;429).

Çalışma kapsamında modern liderlik tipleri ile birlikte incelenen diğer kavram da örgütsel bağlılıktır. Yapılan literatür taraması neticesinde araştırmacılar arasında örgütsel bağlılık ile ilgili farklı yaklaşımların olduğu görülmektedir. Bunlar içerisinden ikisi en fazla kabul gören yaklaşımlardır. Bu yaklaşımlardan birincisi, örgütsel bağlılığı tutumsal ve davranışsal açıdan ele alırken; diğeri tek boyutlu ve çok boyutlu açılardan ele alır (Güçlü 2006;8).

(16)

Tutumsal yaklaşım incelendiğinde; örgütsel bağlılık sürecinde, işgörenlerin örgüt ile ilişkileri hakkındaki düşünceleri üzerine odaklandığı görülmektedir. Pek çok durumda tutumsal yaklaşımdaki işgörenlerin değer ve amaçları ile örgütün değer ve amaçları uyumlu olarak düşünülür. Tutumsal yaklaşıma göre örgütsel bağlılığı inceleyen araştırmacılar, büyük ölçüde bağlılığın gelişmesine ve bağlılığın davranışsal sonuçlarına katkıda bulunarak önceki durumların belirlenmesine doğru yönelmişlerdir (Meyer ve Allen, 1991; 61). Tutumsal bağlılıkla ilgili birçok yaklaşım vardır. Bu yaklaşımlar şunlardır:

• Kanter’in Yaklaşımı • Etzioni’nin Yaklaşımı

• O’Reilly ve Chatman’in Yaklaşımı • Penley ve Gould’un Yaklaşımı • Allen ve Meyer’in Yaklaşımı

Kanter’in yaklaşımına göre örgütsel bağlılık, bireylerin enerjilerini ve sadakatlerini sosyal sisteme vermeye istekli olmaları, istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak sosyal ilişkilerle kişiliklerini birleştirmeleridir. Bir sosyal sistem olarak örgütlerin, belirli istek, ihtiyaç ve beklentileri bulunmaktadır. Çalışanlar, örgütlerinin bu beklentilerini, örgüte olumlu duygular besleyerek ve kendilerini örgütlerine adayarak gerçekleştirebilirler. Bu yaklaşıma göre, örgütün üyeler üzerindeki güç ve yetkileri üyenin örgüte yakınlaşmasından kaynaklanmaktadır. Kişilerin cezalandırılması ve sembolik olarak ödüllendirilmesinin, örgütsel bağlılığı etkileyeceği düşünülmektedir (Cengiz 2001;30–36).

Bu yaklaşıma göre, çalışanların örgütsel bağlılığı içsel faktörlere dayandırılmaktadır. Bu yüzden bu teori eleştiriye uğramıştır. Sadece içsel faktörler; yani kişinin istek ve ihtiyaçları, örgütsel bağlılığı ortaya çıkarmada yeterli değildir. Bu yaklaşımda, liderin örgütsel bağlılığı sağlamadaki rolüne değinilmemiştir.

(17)

O’Reilly ve Chatman’ın yaklaşımına göre, örgütsel bağlılık, kişinin örgüte psikolojik olarak bağlanmasıdır.

Penley ve Gould’un yaklaşımına göre, örgütsel bağlılığın üç boyutu vardır. Ahlaki bağlılık, çıkarcı bağlılık ve yabancılaştırıcı bağlılıktır. Ahlaki bağlılık, örgütsel amaçları kabullenme ve onlarla özdeşleşmeye dayanmaktadır. Çıkarcı bağlılık alışveriş temeline dayanmaktadır. Yabancılaştırıcı bağlılık ise, kişinin örgütün iç çevresi üzerinde kontrolünün olmadığı veya alternatif iş imkânlarının bulunmadığı konusundaki algılamalarına dayanmaktadır (Sökmen 2000; 39).

Allen ve Meyer’in yaklaşımına göre örgütsel bağlılık duygusal bağlılık, devamılılık bağlılığı ve normatif bağlılık olmak üzere üç grupta incelenir (Meyer vd. 2002;1–24)

Örgütsel davranış araştırmacılarının tutumsal bağlılık kavramına karşılık, sosyal psikologlar davranışsal bağlılık kavramını kullanmışlardır. Bu kavram, bağlılığın dışavurumu veya normatif beklentileri aşan davranışlar olarak ele alınabilir. Davranışsal bağlılık, kişinin geçmişteki davranışları nedeniyle örgüte bağlı kalma süreci ile ilgilidir (Mowday vd. 1982;25).

Literatürde davranışsal bağlılık konusunda Becker’in Yan Bahis yaklaşımı ile Salancik’in yaklaşımı bulunmaktadır. Becker’in yaklaşımı incelendiğinde; Becker, yan bahis yaklaşımında devamlılık bağlılığı kavramını esas alan bir model geliştirmiştir. Kişilerin örgütsel bağlılık davranışlarını sergilemesinin gerekçesi yan bahisle açıklanmaktadır. Yan bahse girmekle ifade edilmek istenilen, bir davranışla ilgili kararın o davranışla çokta ilgisi olmayan çıkarları etkilemesidir. Bu yaklaşıma göre örgütsel bağlılık, örgütle çalışanların karşılıklı bahse girdikleri bir süreçtir (Gül 2003;76)

Salancik’in yaklaşımına göre örgütsel bağlılık; işgörenin davranışlarına ve davranışları aracılığıyla, faaliyetlerini ve örgüte olan ilgisini güçlendiren inançlara

(18)

bağlanma durumudur. Bağlılık, işgörenin davranışlarına bağlanması sonucu ortaya çıkar (Cengiz, 2001;40).

Literatürdeki diğer sınıflamaya göre, örgütsel bağlılık, tek boyutlu ve çok boyutlu olarak ikiye ayrılmaktadır. Tek boyutlu yaklaşıma göre, bu bağlılığı inceleyen araştırmacılar, örgütsel bağlılığın, örgütün bütününe karşı hissedildiğini kabul etmektedirler. Ayrıca, bu yaklaşımda, işgörenin bağlılığını açıklamada; istek, maliyet veya yükümlülük unsurlarından birinin etkili olduğu kabul edilmektedir (Güçlü 2006;9).

Çok boyutlu örgütsel bağlılık yaklaşımında ise; örgütün farklı unsurlardan oluştuğu ve bir işgörenin örgütteki unsurların, her birine farklı örgütsel bağlılık geliştirebileceği kabul edilmektedir. Bu yaklaşıma göre, bir işgörenin örgüte bağlılığını belirlemede; istek, maliyet veya yükümlülük unsurlarından tümünün etkili olabileceği ifade edilmektedir (Güçlü 2006;9).

Literatür taraması yapıldığında, liderlik ve örgütsel bağlılık konusunda ayrı ayrı teorilerin olduğu, fakat liderliğin örgütsel bağlılık üzerine etkileri konusunda yeterince araştırma olmadığı görülmektedir. Liderlik ve örgütsel bağlılık kavramları incelendiğinde, ikisi de ortak bir amaç doğrultusunda örgütte etkin olarak kullanılabilmektedir. Özelikle, lider tiplerinin örgütsel bağlılığa olumlu yönde etki yapacağı söylenilebilir.

Lider tipleri ve örgütsel bağlılık biçimleri arasındaki ilişkisinin incelenmesi konusundaki çalışmaların yetersizliği bu alanda bir problemin varlığını ortaya çıkarmaktadır.

1.2. Araştırmanın Amacı

Hizmet sektörü emeğin yoğun olarak kullanıldığı bir sektördür. Çalışanların iş tatmininin ve örgütsel bağlılığın sağlanması, otel işletmeleri için büyük bir öneme

(19)

sahiptir. Otel işletmelerinde en yüksek verimin alınabilmesi için, çalışanların örgütsel bağlılığının üst düzeyde olması zorunludur.

Bu araştırmanın amacı, otel işletmelerinde modern lider tipleri ile örgütsel bağlılık biçimleri arasında bir ilişkinin olup olmadığını araştırmaktır. Araştırma kapsamında, bir ana hipotez belirlenmiş ve bunun yanında konuyu daha iyi irdeleyebilmek için alt hipotezler oluşturulmuştur.

Araştırma, otel işletmelerinde çalışanların örgütsel bağlılıklarının sağlanmasının, örgüte olan faydalarını ortaya çıkarmakta ve liderlerin hangi özelliklerinin, çalışanların örgütsel bağlılığını etkileyeceği konusuna ışık tutmaktadır.

Problem Cümlesi

“Otel işletmelerinde modern lider tipleri ile örgütsel bağlılık biçimleri arasında bir ilişki vardır”

Alt Problemler

1. “Otel çalışanlarının, otel yöneticilerinin liderlik tarzlarına ilişkin algıları nelerdir?” 2. “Otel çalışanlarının örgütsel bağlılık düzeyleri nelerdir?”

1.3. Araştırmanın Önemi

Dünyada sınırların ortadan kalktığı ve rekabetin yoğun olduğu bir ortamda, örgütlerin faaliyetlerinde başarılı olmaları ve sürekliliklerini sağlayabilmelerinde, örgütsel bağlılığın rolü büyüktür. Özellikle, gelişmekte olan ülkelerde kriz ortamının daha fazla olması, örgütlerde huzursuzluğa neden olmakta, bunun sonucunda, çalışanların işten ayrılma ve örgütten uzaklaşma davranışları daha fazla görülmektedir. Bu bağlamda, çalışanların tutum ve davranışları üzerinde doğrudan etkili olan liderlik tipleri ve örgütsel bağlılık kavramı önemli bir unsur olarak ortaya çıkmaktadır.

(20)

Bağlılık; örgüt değer ve hedeflerini benimsemek ve örgütün başarısı ve hedefleri doğrultusunda gayret göstermenin temelini oluşturan tutum ve davranışları kapsamaktadır. Özellikle otel işletmelerinde göreve ve örgüte bağlılık birçok işletmeye göre daha önemlidir. Çünkü otel işletmeleri emeğin yoğun olarak kullanıldığı yerlerdir. Çalışanların iş tatmininin sağlanması, işe geç kalmaların ve işten ayrılmaların engellenmesi, örgütsel bağlılık sayesinde gerçekleştirilebilir. Otel işletmelerinde en yüksek verimin alınabilmesi için, çalışanların örgütsel bağlılığının üst düzeyde olması zorunludur. Otel yöneticisinin, hangi liderlik tarzının ve davranışlarının astlarının örgütlerine ne derecede ve hangi türde bağlılık göstereceğini astlarının örgütsel bağlılıklarını arttırmayı nasıl başaracaklarını bilmesi gerekmektedir. Liderlerin, astların örgütsel bağlılıklarını sağlamaları için örgütleri ayakta tutan ve ilerlemenin temellerini atan yönetim anlayışlarını benimsemeleri gerekmektedir.

İlgili literatür incelendiğinde, lider tipleri ve örgütsel bağlılıkla ilgili Avrupa ve ABD’de birçok çalışma yapıldığı görülmektedir. Bu ülkelerde çalışanlar ile ülkemiz çalışanları arasında toplumsal yapı ve çalışma koşulları açısından önemli farklılıklar bulunmaktadır. Söz konusu gelişmiş ülkelerde geliştirilen bu teorilerin, Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde tam anlamıyla uygulanması mümkün olmamakta, o ülkelerdeki aynı şartlar sağlanamadığı için farklı sonuçlar doğurabilmektedir. Bu bağlamda, araştırmamız ülkemiz açısından lider tipleri ve örgütsel bağlılığı irdelediği için önemlidir.

1.4. Araştırmanın Sınırlılıkları

Araştırmanın sınırlılıkları şunlardır;

• Bu araştırma, otel işletmelerinde gerçekleştirilmiştir. Bu yüzden farklı sektörler için farklı sonuçlar doğurması mümkündür.

• Bu araştırmanın sonuçları, sadece Ege ve Akdeniz sahil bölgesinde faaliyet gösteren otel işletmelerindeki işgörenler için geçerlidir.

(21)

• Otel işletmelerinin sezonluk faaliyette olması nedeni ile araştırmaya ayrılan sürenin kısa tutulması araştırmanın sonuçlarını etkileyebilir.

• Otel işletmeleri çalışanlarının bir kısmı çalışmaya katılmaya isteksizdir.

• Anketi cevaplandıran kişilerin, anketi cevaplamış oldukları zamandaki durumları anketin sonuçlarını etkileyebilir.

1.5.Varsayımlar

Araştırmanın varsayımları şunlardır;

• Anketi cevaplandıracak deneklerin tümü, anketi cevaplandırmada gönüllüdür. • Denekler, ankette yer alan sorulara objektif bir biçimde cevap vermiştir.

• Otel işletmelerinde üst yönetim kademesinde genel müdür ve yardımcılarının, orta düzey yönetim kademesinde bölüm (önbüro, kat hizmetleri, çamaşırhane, yiyecek-içecek, muhasebe, halkla ilişkiler, teknik hizmetler ve güvenlik) müdürlerinin, alt düzey yönetim kademesinde bölüm şeflerinin ve işgören olarak resepsiyon memuru, garson, kat temizlikçisi gibi çalışanların ve komi gibi yardımcı personelin yer aldığı kabul edilmiştir.

2.İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

2.1. LİDERLİK KAVRAMI VE LİDERLİK YAKLAŞIMLARI

2.1.1.Liderlik Kavramı

İnsanlar günlük yaşantılarında meydana gelen hızlı değişimlere ayak uydurmak ve giderek çeşitlenen istek ve gereksinimlerini karşılamak amacıyla formal veya informal bir şekilde bir gruba üye olmaktadırlar. Çünkü insanlar, istek ve ihtiyaçlarını bir grup içinde çok daha kolay karşılayabilme imkanına sahiptirler. Ancak bu grupların bir takım amaç, hedef ve beklentileri vardır. Amaç ve hedeflerin

(22)

gerçekleştirilebilmesi için grubun yönlendirilmesi gerekmektedir. İşte bu yönlendirme işini yapan kişiye lider adı verilmektedir (Ardıç ve Yenigün 1997;545).

Lider; üyesi olduğu örgütün yaşayabilmesini sağlamak, yaptığı işlerle nelere değer verildiğini açık bir şekilde göstermek, vizyon oluşturmak ve bu vizyonu örgüt içinde benimsetmek sürecinden sorumlu olan kişidir (Baltaş 2000;109).

Etkili bir liderlik için, liderin çalışanların dayanışmasını sağlaması, onlarla bütünleşmesi ve onlara hitap etmesi zorunludur. Mükemmel bir liderlik için, izleyicilerinde mükemmel olması gerekir (Luthans 2005;546).

Liderlik, grup yaşamının ortaya çıkardığı bir statüdür. Toplum halinde yaşayan insanların; insiyatif kullanan, çözüm üreten, hedef gösteren insanlara duyduğu ihtiyaç liderliğin varlık sebebidir. İnsanlık, tarih boyunca yaşanılan en hızlı değişime tanık olmaktadır. Sanayi ötesi toplum, bilgi çağı, küresel bilgi toplumu olarak isimlendirilen hızlı değişim ve gelişimlerin yaşandığı bu dönemde, toplumsal ve örgütsel alanda belki de her zamankinden daha fazla liderliğe ve liderlere ihtiyaç duyulmaktadır (Yeniçeri 2002;57). Çalışanların mutlu ve başarılı olabilmesi için, liderin rehberliğine ihtiyaçları vardır. Liderler, örgüt kültürünü oluşturarak, çalışanların örgüte inanmasını ve örgütle bütünleşmesini sağlarlar (Luthans 2005;546).

Yukarıda sıralanan tanımları çoğaltmak mümkündür. Ancak görüldüğü üzere tanımların birleştiği noktalar genelde aynıdır. Ortak kriterler; belli bir amacın olması, belli bir grup insanının olması ve bu grubu yönlendirebilecek bir liderin bulunmasıdır. Bu doğrultuda liderlik; “bir grup insanı, belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme, etkileyebilme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır” şeklinde ifade edilebilir (Zel 2001;91).

(23)

2.1.2.Liderin Nitelikleri ve Temel Özellikleri

Liderin, kişileri etkileyebilmesi için bazı temel özelliklere sahip olması gerekmektedir. Liderin özellikleri şu şekilde sıralanabilir (Hatipoğlu 2003;96–97).

• Saygı: Liderin, grubundan verimli sonuçlar alabilmesi için en başta kendisine saygısı olması gerekir.

• Kişilik: Lider, sağlam kişilik sahibi, dürüst, şerefli ve doğru sözlü olmalıdır. • Zeka: Zeki bir insanın düşünme ve iletişim yeteneği daha gelişmiştir. Bu

yüzden, liderin zeka düzeyi, gruptaki bir elemanın zeka düzeyinden üstün olmalıdır.

• Eğitim: Lider, yaptığı işin eğitimini almış olması gerekir.

• Sosyallik: Liderin, iş hayatındaki başarısını sosyal hayatında da yakalaması gerekir.

• Kendine Güven: Liderin kendine güveni olması gerekir. Ancak, bu güven aşırıya kaçmamalı, kendini beğenmişlik derecesine ulaşmamalıdır.

• Uyumluluk: Lider, grubundaki üyeler gibi davranmalı, onlardan uzaklaşmamalıdır.

• İstek: Lider, bir iş yapmak için istekli olmalıdır. Ancak bunu dengelemesini bilmelidir.

• İnanç: İnanç bir işi başarmada en önemli etkendir. Lider, bir işe başlamadan önce kendi inanmalı daha sonra etrafındakilere de inandırmalıdır.

• Cesaret: Cesaret bir işe başlamaya olan istektir. Lider, bir işe grup elemanlarından önce başlamalı ve onları da özendirmelidir.

• Başarı Eğilimi: Lider her zaman için daha iyiyi hedeflemelidir.

• Etkileyicilik: Lider sahip olduğu zeka ve bilgi birikimi ile grup elemanlarını ikna etmelidir.

• Enerji ve Dayanıklılık: Lider, zihinsel ve bedensel olarak daima hazır olmalıdır.

(24)

• Sezgi ve Tahmin: Lider, iyi bir sezgi ve tahmin yeteneği ile geleceği ve fırsatları görebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Fırsatları ve engelleri zamanında tahmin ederek ona göre bir hedef çizmelidir.

• Sorumluluk: Lider, başarı için liderliği de bir sorumluluk olarak görmesi gerekmektedir.

2.1.3. Liderlikle İlgili Teoriler

Liderlik, din ve kültür yapısına bakmadan toplumsal yaşamın her döneminde ortaya çıkan bir olgudur. Bu nedenle eski çağlardan günümüze kadar liderlik konusu, insanların ilgi duyduğu alanlardan biri haline gelmiştir (Eraslan 2004;160–161).

Liderlik kavramı insanlık tarihi kadar eski olmasına rağmen, ancak 1930 yılından sonra üzerine bilimsel araştırmalar yapılan bir konu olmuştur. 1974 yılına gelindiğinde, genel liderlik konusu üzerine yaklaşık üç bin bilimsel çalışma ve 1981 yılına gelindiğinde ise yaklaşık beş bin bilimsel çalışma yapılmıştır. Üzerinde bu kadar çok araştırma yapılan bir konu olmasına rağmen, araştırmacılara göre liderlik dünya üzerinde en fazla araştırılan ama en az anlaşılan konulardan birisi olma özelliğini korumuştur. Bugüne kadar liderliği farklı boyutlardan irdeleyen birçok kuram oluşturulmuş ve bunlarla ilgili araştırma yapılmıştır (Ferik 2001;76).

Liderlik kuramlarının gelişimini özellikler teorisi, davranışsal teoriler, durumsal teoriler ve modern liderlik teorilerinden oluşan dört ana aşama şeklinde özetlemek mümkündür (Demirbilek 2003;23).

2.1.3.1.Özellikler Teorisi

Liderlikle ilgili ilk çalışmalar, askeri ve bürokratik yöneticilerin liderlik özelliklerinin incelenmesiyle başlamıştır. Yaşadıkları döneme damga vuran liderlerin kişisel özellikleri araştırılarak, liderlik için gerekli olan bireysel ve toplumsal özellikler saptanmaya çalışılmıştır. Napoleon, Gandhi, Lincoln, Martin Luther King

(25)

çıkışları ve etkileri uzun yıllar araştırma konusu olmuş ve bu kişilerin liderlik özellikleri araştırılmıştır (Çelik 2000;7).

Özellikler Teorisi, liderliğe sadece liderin gözünden bakar. Özellikle liderin etkinliği ile ilgili kişisel özellikleri ve fiziksel özellikleri üzerinde durur. Bu yaklaşımdaki çalışmalar, temelde başarılı liderleri, başarısız liderlerden fiziksel, zihinsel ve kişisel özellikleri ile ayırt etmeye yönelik olmuşlardır. Bir kişinin lider olarak ortaya çıkmasının ve bir grubu yönetmesinin en önemli nedeni taşımakta olduğu özellikleridir (Şimşek 1993;217).

Birçok liderlik araştırması, başarılı liderlerin liderlik özellikleri üzerine odaklanmıştır. Bu özellikler; psikolojik faktörler, boy ve ağırlık, sosyal karakter, kişiler arası iletişim becerisi ve durumu, kişisel karakter ve kendine güvendir. Liderler zeki olmalı, olaylardan haberdar olmalı ve halka hitap edebilme yeteneğine sahip olmalıdırlar. Liderler sorumluluk sahibi, zor şartlarda olayları yatıştırabilen, girişimci ve yüksek enerjiye sahip kişilerdir. Psikolojik ve sosyolojik olaylarda, yüksek bir performans gösterirler. Liderler üyelerini örgüt amaçlarına inandırarak işbirliğini sağlar ve değişik durumlarda üyelerinin değişikliklere uyum sağlamasını yardımcı olurlar (Champoux 2006;279).

Liderlik sürecini, sadece lider değişkenini ele alarak inceleyen bu teori çok fazla başarılı olamamıştır. Liderlikle ilgili her türlü özellikleri ortaya koyamadığı, durumsal koşulları ve lideri izleyen kişilerin ihtiyaçlarını dikkate almadığı için eleştirilmiştir. Özellikle bu teorinin uygulamada liderleri belirlemede yetersiz kaldığı görülmüştür. Bazı izleyicilerin, bu liderlik özelliklerini taşımamalarına rağmen, mükemmel bir lider oldukları görülmektedir. Bu unsurlar da, teorinin eleştiriye uğramasına neden olmaktadır (Bloisi 2003;574). Teorinin tatmin edici sonuçlar vermemesi yeni teorilerin geliştirilmesine sebep olmuştur.

(26)

2.1.3.2.Davranışsal Liderlik Teorisi

Özellikler teorisinin eleştiriye uğraması, davranışsal liderlik teorisinin ortaya çıkmasına zemin hazırlamıştır. Davranışsal liderlik teorisiyle ilgili pek çok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmaların en önemlileri IOWA Üniversitesi Liderlik Çalışmaları, Ohio State Üniversitesi Liderlik Çalışmaları, Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları, Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi, Douglas Mc Gregor’un X ve Y Teorileri ve Likert’in Sistem Modeli’dir (Davis 1997;207).

1930’ların sonuna doğru Kurt Lewin’in yönetiminde Ronald Lippitt ve Ralph K. White’dan oluşan bir grup araştırmacı IOWA Üniversitesinde liderlik üzerine çalışmalar yapmışlar ve bu alanda öncülük görevini yerine getirmişlerdir (Luthans 2005;548). Liderlik ve grup yaşamı adı verilen araştırma, Kurt Lewin’in gözetiminde başlatılmış ve 1975 yılına kadar Ronald Lippitt ve Ralph K. White tarafından devam ettirilmiştir. Uzunca süren bu araştırmalarda, liderliğin grup davranışları üzerinde etkileri ve liderlik biçimleri incelenmiştir (Baransel 1990;65).

Araştırmaya, dört gruba ayrılmış on yaşındaki erkek çocuklar katılmıştır. Gruplara liderlik yapmak üzere dört yetişkin otokratik, demokratik ve serbest bırakıcı olarak eğitilmiş ve bu dört yetişkin altı haftada bir dönüşümlü olarak tüm gruplara liderlik yapmışlardır (Luthans 2005;548). Otoriter liderle çalışan ilk grupta, iki tür tepki ortaya çıkmıştır. Çocukların bir kısmı taşkın ve atılgan davranmışlar, sürekli liderden bilgi istemişler ve aynı zamanda lideri de eleştirmişlerdir. Geri kalanlar ise çekingen davranmışlar ve lider deney yerinden ayrılınca oyun oynamışlardır (Mazlumoğlu 1995;64).

Demokratik liderlikte ise; çocukların lidere bağımlılığı düşük, üyeler arası saldırganlık ve geçimsizlik az, grup faaliyetleri ve grup politikası ile ilgili teklif ve tavsiyelerin fazla olduğu görülmüştür. Çocukların grup faaliyetlerinden duydukları tatmin yüksek, üretim ise; orta miktarda fakat yüksek kalitede gerçekleşmiştir. Bu sonuçlar en olumlu liderlik tipinin “demokratik liderlik” olduğunu göstermektedir

(27)

Serbest bırakıcı liderlik biçiminde ise, başarı sağlanamamış ve grup dayanışması da gerçekleşmemiştir. Çocuklar birbirinden bağımsız hareket etmişler, birbirleriyle anlaşamamışlar ve sık sık liderden bilgi istemişlerdir (Baransel 1990;67). Bu deney ve araştırmalar sonucunda liderler, davranış biçimlerine göre üç değişik tipte sınıflandırılmışlardır.

Davranışsal Modelin diğer bir önemli adımı da, Ohio State Üniversitesi çalışmalarıdır. Araştırmalar sonucunda, yaklaşık 1800 lider davranış biçimi belirlenmiş ve istatistiki analizler sonucunda liderlik davranışını belirleyen iki tane değişken tanımlanmıştır (Robbins 2005;158).

a)Kişiye Dikkate Alma Faktörü: Lider, izleyicilerinin ihtiyaç ve arzularına yakın ilgi gösterir.

b)İşe Ağırlık Verme-İnsiyatif: Lider, işe ve işin tanımlanmasına ağırlık verir.

Kişiyi dikkate alan liderlik tarzında lider, grup üyeleriyle ilişkilerine önem verir. Liderler empatik, sıcak ilişkili ve ilgi çekicidirler. Liderler, karşılıklı ilişkileri geliştirmek ve inanca dayanan bir ilişki kurmak için, empatik düşünmeli, sıcak ilişkiler kurmalı ve izleyicilerine karşı ilgili olmalıdırlar. Liderler, astlarını sürekli olarak araştırır ve onların öneri ve düşüncelerine değer verirler. Bazı liderler, çalışanlarının yaptıkları işleri olumsuz şekilde eleştirirler. Bundan dolayı, astların örgüte olan ilgilerinde azalma görülebilir (Champoux 2006;281).

Ohio State Üniversitesi çalışmaları, liderlik literatürüne önemli bir katkıda bulunmuştur. Bu çalışmalar, insan ve iş faktörlerinin her ikisini de örgütler için önemli kabul etmişlerdir. Bu iki boyutlu yaklaşım, bir zamanlar popüler olan insan ilişkilerinin önemi ve bilimsel yönetim hareketlerinin sert iş tanımları arasındaki uçurumu kaldırmıştır. Günümüzde bu iki boyut daha da geliştirilerek çok boyutlu bir yön kazanmıştır (Luthans 2005;549).

Michigan Üniversitesi liderlik çalışmaları, Ohio State çalışmalarıyla aynı zamanda yapılmaya başlanmıştır. Araştırma konuları benzerdir. Lider davranış

(28)

karakterlerini belirlerken, performans etkililiğinin ölçüsü dikkate alınmıştır (Robbins 2005;159).

Yapılan bu araştırmaların amacı, işletme çalışanlarının verimliliklerine ve tatmin olmalarına etki eden faktörleri belirlemektir. Bu araştırmalar sonucunda, lider davranışlarının, Ohio State Üniversitesi araştırmalarında olduğu gibi, iki boyut etrafında toplandığı görülmüştür. Bunlar “İşe Yönelik Davranış” ve “Kişiye Yönelik Davranış”tır (Akat ve Budak 1994;227).

Liderliğe davranışsal yaklaşımlar konusunda yapılmış bir başka çalışma da, Teksas Üniversitesi araştırmacılarından Robert Blake ve Jane Mouton tarafından, Ohio State Üniversitesi Liderlik Araştırmaları ve Michigan Üniversitesi Liderlik Araştırmalarından yola çıkarak geliştirilmiş “Yönetsel Izgara” modelidir. Blake ve Mouton da oluşturdukları bu modelde iki boyut tanımlamışlardır. Bu boyutlar, üretime yönelik ve kişilere yöneliktir (Georgiades ve Macdonell 1998;86).

a)Üretime Yönelik Olma: Personelin hizmet kalitesi, iş etkinliği, çıktıların miktarı, alınan kararların kalitesi gibi yöneticileri ilgilendiren davranışları içerir.

b)Kişilere Yönelik Olma: Personelin işe katılımının sağlanması, onların korunması, iyi çalışma koşullarının hazırlanması, çalışanlar arasındaki ilişkilerde karşılıklı tatminin sağlanıp sürdürülmesi yönündeki davranışları içerir.

Blake ve Mouton, bu iki boyutun çeşitli kombinasyonlarını kullanarak, ızgarada beş ayrı yönetici ya da lider stili tanımlamıştır (Eren 1993;294).

(29)

Tablo 1: Blake ve Mouton’un Yönetim Izgarası Yüksek Kişiye Yönelik Olma

Düşük Üretime Yönelik Olma Yüksek Kaynak: Wendy BLOISI, Managment and Organisational Behavior, The Mac Graw Hill Company, New York 2003;577.

Bu ölçeğe göre çeşitli lider tipleri aşağıdaki gibi tarif edilebilir (Sisk ve Williams 1981;367–369).

1.9 Yönetim İnsan ihtiyaçlarını karşılamaya azami dikkat.

Rahat ve dostça bir işletme havası ve iş temposuna götüren ilişkiler 9.9 Yönetim İş başarma konusunda arzulu, kişileri işletmenin amaçları etrafında birleştirerek karşılıklı güven, sevgi ve saygı dayanışması oluşturma.

5.5 Yönetim

Çalışanların moralini tatminkar bir düzeyde tutarak yapılması gereken işlerde beklenen verimliliğe erişme.

1.1 Yönetim Sıradan bir işletme üyesi olarak iş yapmak konusunda asgari ölçüde çaba harcamak.

9.1 Yönetim İş koşullarını düzenleyerek etkili faaliyet sonuçlarına ulaşma. İnsan unsurunu asgari ölçüde dikkate alma.

(30)

1.1 Tarzındaki Lider:

Lider, yalnızca yapılması gereken işleri yapar. Üretimdeki ve ilişkilerdeki aksaklıklara ve bozukluklara devamlı bir mazeret bulur. Lider üretimi arttırmaya yönelik planlama ve örgütleme yapmamakta ve çalışanların ihtiyaçlarıyla ilgilenmemektedir.

1.9 Tarzındaki Lider:

Lider, üretimi arttırmaya yönelik planlama ve örgütlemeyle yeteri derecede ilgilenmemekte, buna karşılık çalışanların istek ve ihtiyaçlarını dikkate almaktadır.

9.1 Tarzındaki Lider:

Lider, üretimi arttırmaya yönelik planlama ve örgütlemeyle yeterince ilgilenmekte, ancak çalışanların arzu ve istekleriyle ilgilenmemektedir. Lider, takım çalışmasını teşvik etmektedir. Lider, çalışanlarının devamlı işi ile ilgilenmekte ve çalışanlarını devamlı kontrol etmektedir.

9.9 Tarzındaki Lider:

Lider, üretimi arttırmaya yönelik planlama ve örgütlemeyi çok iyi derecede yapmakta, çalışanların istek ve ihtiyaçlarını dikkate almaktadır. Lider, takım çalışmasını teşvik etmekte; başarısını işbirliğine ve ekip yardımlaşmasına bağlamaktadır.

5.5 Tarzındaki Lider:

Lider, üretimi arttırmaya yönelik planlama ve örgütlemede orta düzeyde ilgilenmektedir. Liderin ilgisi çalışanlara tatminkâr düzeydedir.

(31)

Yönetim ızgarası, liderlik tarzı olarak popüler liderleri değerlendirmenin bir yolu olarak kullanılır. Bunun yanında geniş ölçüde örgüt problemlerinin teşhisi için eğitim ve danışmanlık aracı olarak da kullanılabilir. Fakat yönetim ızgarasının faydası araştırmalarla desteklenmemiştir. Yönetim ızgarasını destekleyen birçok çalışma büyük ölçüde durum tespitinden ileri gitmemiştir (Bloisi 2003;576).

Douglas McGregor tarafından geliştirilen X-Y teorisine göre, yöneticilerin davranışlarını belirleyen en önemli faktörlerden birisi, onların insan davranışı hakkındaki inançları ve varsayımlarıdır. Dolayısıyla, yöneticilerin insan davranışları hakkındaki inançları ve varsayımları, onların göstereceği davranışı da etkileyecektir.

X Teorisine göre bir yönetici, insanların esas olarak tembel olduğuna ve çalışmalarının sağlanması için zorlama ve ceza tehditlerinden yararlanılması gerektiğine inanır. X Teorisi şu şekilde açıklanmaktadır (Budak 2002;18):

• Çalışan, doğasından dolayı çalışmaktan hoşlanmaz ve mümkün olduğunca işten kaçmaya çalışır.

• Çalışan, sorumluluk yüklenmek istemez ve yönetilmeyi tercih eder. • Çalışanın asıl gerek duyduğu iş güvencesidir.

• İşçiyi, işletmenin hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik çalıştırmak için zorlamak ve cezalandırmak gerekir.

Y teorisine göre, insanların organizasyondaki değerini anlayan liderler, işletmelerdeki insan unsuruna gittikçe daha fazla önem vermektedirler. Çalışma koşulları, kurallı bir şekilde düzenlenmiş, personelin işe yerleştirilmesinde, faydalı olacağı işte çalıştırmasına dikkat edilmiş ve lider-işgören düşmanlığını ortadan kaldıracak çeşitli tedbirler alınmıştır. Bununla birlikte birçok yöneticinin hala X teorisinin esaslarını kabul ettiği de bir gerçektir.

(32)

Y teorisi şu şekilde açıklanmaktadır (McGregor 1970;30).

• Bedensel ve zihinsel çalışma oyun ve dinlenme gibi doğaldır, zevklidir, genellikle insanlar çalışmaktan bir tiksinti duymaz. Şartlara ve duruma göre, iş bazen bir tatmin kaynağı olur ve bu sebeple arzu ve istek ile yapılır.

• Yöneticilerin, çalışanların başında durarak bunları çalışmaya zorlaması ve çalışmayanları cezalandırması ise daima istenen sonucu ortaya çıkarmayabilir. İnsanlar kendilerine verilen işi yapmaya gayret eder.

• İnsanları başarı nedeniyle ödüllendirmek, bunları başarıya ulaştırmaya yöneltir. En önemli ödül kuşkusuz insanın kendini tatmin etmesi, yaptığı işten, başarısından gurur duymasıdır.

• Genellikle insanlar, eğer şartlar uygun ise, sorumluluk kabul etmeyi, hatta kendisine sorumluluk verilmesini ister. Sorumluluktan kaçma, hırsa sahip olmama, güvenceye fazla önem verme, genellikle daha önceki tecrübelerin bir sonucu olup, bunlar insanın doğuştan sahip olduğu özellikler değildir. • Birçok insanın hayal gücü geniştir ve yaratıcılık yeteneğine sahiptir.

• Mevcut endüstri şartları altında insanların zihinsel yeteneklerinden ancak sınırlı şekilde yararlanılmaktadır.

Bilindiği üzere, bu varsayımları kabul eden yöneticilerin stratejisi, X teorisini kabul edenlerden farklı olacaktır. Bunlar statik değil, dinamiktir. İnsanların gelişme olanakları, Y teorisine göre çok fazladır. Y teorisini kabul eden liderler potansiyel insan kaynaklarından ne şekilde yararlanacağını araştıracaktır. Halbuki X teorisi başarısız liderler için iyi bahaneler bulur. Zira başarısızlığın sebebinin temelinde çalışanın bulunduğunu kabul eder. Bütün bunlara rağmen Y kuramı, örgütsel bütünleşmeyi örgüt ve birey amaçlarının birleştirilmesi olarak tanımlanırken, bunun nasıl sağlanacağı konusunda açıklık getirmemektedir. İşletme yönetimi, daha iyisini bulduğu zaman, izlediği amaçlar ve kullandığı yöntemleri terk edebilir. Bu durumda, gerektiği zaman çalışanları yeni amaçlara ve yeni sorumluluklara yöneltmek kolay değildir. Otorite zayıfladığı zaman, örgütsel düzen ve örgütsel kaynaşma yerine, düzensizlik ve kargaşa yer alacaktır (Hatipoğlu 1996;20).

(33)

Likert’in Sistem 4 Modeli, Michigan Üniversitesi çalışmalarının devamı niteliğindedir. Rensis Likert, Michigan Üniversitesinde insan davranışlarıyla ilgili önemli bir araştırmacı olup, bu üniversitenin yapmış olduğu araştırmalara dayanarak ve onların devamı olarak, liderlik davranışlarıyla ilgili 4 tarz ileri sürmüştür. Likert, otokratik uçtan, demokratik uca doğru uzanan liderlik tarzını birden dörde kadar numaralanan sistem adları altında toplamıştır. Buna göre (Erdoğan, 1997;354);

Sistem 1: İstismarcı Otoriter Sistem 2: Yardımsever Otoriter Sistem 3: Katılımcı

Sistem 4: Demokratik

Likert’e göre Sistem 1 Liderlik Tarzı daha çok işe yöneliktir, Sistem 4 ise demokratik olup çalışana yönelik bir yaklaşım tarzıdır (Luthans 1992;306).

a)Sistem 1 (İstismarcı Otokratik lider): Kararları kendi başına alan ve tüm gücü kendisinde toplayan bir liderlik davranış özelliği görülür. Liderin, çalışana güveni yoktur. İşin yapılmasında ceza ve tehdit metotları kullanılır. Çalışanların, karar alma sürecinde katkıları yoktur.

b)Sistem 2 (Yardımsever Otokratik Lider): Lider, biraz daha yardım edici bir yaklaşım sergiler ve kısmen de olsa astların görüşünü alır. Örgütün hedeflerinin belirlenmesi gibi önemli kararlar, üst yönetim tarafından alınırken; işletmenin rutin işleriyle ilgili kararlar alt kademe tarafından alınabilmektedir.

c)Sistem 3 (Katılımcı Lider): Lider kararları tek başına vermez. Liderin, tam olmasa da çalışanlara büyük ölçüde güveni vardır. Lider, çalışanların katılımını bekler, onlara yetki dağıtır, karar alma süreci içerisinde astların fikirlerinden yararlanır.

d)Sistem 4 (Demokratik Lider): Liderin, çalışanlara güveni tamdır. Demokratik lider altındaki çalışanı, sürekli olarak kendisini eğitme ve geliştirme çabasındadır.

(34)

Çalışanlar, karar alma sürecine katılır ve onların önerileri yönetim tarafından dikkate alınır.

2.1.3.3. Durumsal Liderlik Teorisi

Bu teori, liderlik sürecinin formüle edildiği, eşitlikteki üçüncü değişken olan, koşullar değişkenini esas almaktadır. Durumsallık teorilerinin genel varsayımı, değişik koşulların, değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir. Buna göre, tek ve en iyi liderlik tarzından değil, herhangi bir durumda hangi tarzın en etkin olduğundan söz edilir. Bu ise, durumsallık teorisinin, davranışsal teoriden ayrılan en temel ve önemli farklılığıdır. Davranışsal teori, örneğin liderin işe veya kişiye önem veren davranış gösterebileceğini belirtmiş, ancak hangi durumlarda işe, hangi durumlarda kişiye önem veren davranışın etkin olacağını belirtmemiştir. Bunu belirtmek yerine, kişiye ve ilişkilere önem veren liderlik davranışının, grup üyelerinin tatminini ve verimliliğini arttıracağını, dolayısıyla liderin daha etkin olacağını varsaymıştır. Hâlbuki durumsallık teorisine göre her iki davranış çeşidi de, belirli durumlarda aynı derecede etkin olabilir (Koçel 1989;271).

Bu yaklaşımla ilgili önemli çalışmalar şunlardır;

• Hersey-Blanchard’ın Liderlik Modeli • Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli • Vroom-Yetton Liderlik Modeli • Amaç-Yol Teorisi

Durumsal liderlik yaklaşımında, liderin gösterdiği davranışlar ikiye ayrılmaktadır. Bunlar; yönlendirici ve destekleyici davranışlardır. Yönlendirici davranışlar, liderin izleyicilere yüklediği rolleri ve onlardan beklentilerini tek yönlü bir iletişim kanalı kullanarak açık bir şekilde söylemesi ve onların performanslarını yakından izleyerek; neyi, ne zaman, nerede ve nasıl yapacaklarını belirleyen özellikler gösteren davranışlardır. Yönlendirici davranışların tek yönlü olmasına

(35)

karşın, destekleyici davranışlar; karşılıklı iletişim ile liderin izleyenleri dinlemesi, onları desteklemesi, cesaretlendirmesi ve kararlara katılmalarını teşvik edici davranışlarını içermektedir (Koçak ve Kirazcı 1997;300–301).

Hersey ve Blanchard’ın Durumsallık Yaklaşımı’na göre, liderin otoriter ve destekleyici davranışlarının seviyesi, izleyicilerinin hazır olmalarına dayanmaktadır. Lider, otoriter ve destekleyici davranışlarının en iyi bileşimine karar vermek için; izleyenlerin durumunu ve olgunluğunu sürekli takip etmelidir. Astlar düşük görev olgunluğuna sahiplerse, yani az yetenekli, eğitim düzeyleri düşük ve kendilerine güvenleri zayıfsa, liderlerinden görmek istedikleri davranışlar; daha olgun olan astların görmek istedikleri davranışlardan farklı olacaktır. Dolayısıyla, liderlik tarzı uygun olduğunda izleyenlerin gelişimi sağlanacaktır (Bloisi 2003;581).

Geniş kapsamlı bir araştırma olmamasına rağmen, Hersey ve Blanchard’ın birlikte geliştirdikleri bu teori, yönetim eğitim programlarında geniş bir şekilde işlenmektedir. Teori, bir lideri lider yapan temel değişkenlerin, onu izleyenlerin olgunluk düzeyi olduğunu savunmaktadır. Lideri izleyenlerin olgunluğunu belirleyen alt değişkenler şunlardır (Vecchio 1991;317).

• Uzmanlık • Yaşantı • Yeterlilik • İş Bilgisi • Makam • Kişilik Özellikleri

• Örgüt İçindeki Bağımsızlık Düzeyleri • Lideri Algılama Biçimleri

• Özelliklerinin Düzeyi • Liderden Beklentiler

(36)

Fred E. Fiedler; üretim grupları, yöneticiler ve askeri gruplar gibi birçok grupla, liderliğin farklı boyutlarını içeren çalışmalar gerçekleştirmiştir. Araştırmacı, bu çalışmalar sonrasında, durum karakterlerini ve lider karakterlerini içeren bir durumsal teori ortaya atmıştır (Champoux 2006;281).

Fiedler’in Durumsallık Modelinde, liderlik başarısının bireyin temel liderlik tarzı olmasının, anahtar bir faktör olduğu savunulmaktadır. Bu yüzden model, bu temel tarzın ne olduğunu bulmayı deneyerek başlamaktadır (Robbins 2005;339). Model; örgütteki lider-üye ilişkileri, görev yapısının durumu ve liderin hiyerarşik mevkiinden aldığı yetki ilişkilerinin, etkin liderlik tarzındaki belirleyici rolünü incelemektedir. Sıralanan faktörler, liderin işe ve işgörene yönelik davranışlarını etkilemekte ve lider kimi zaman “işe dönük”, “kimi zaman da “işgörene dönük” bir yaklaşım sergilemektedir. Savunulan düşünce, doğru durumda kullanıldığı zaman tüm liderlik tarzlarının etkili olduğu yönündedir. Kısaca model, liderlik tarzlarının başarısı, uygun koşullarda uygun davranışların gösterilmesine bağlıdır şeklinde açıklanabilir.

House ve Mitchell’in Yol-Amaç Kuramı, liderin izleyicilerini nasıl etkilediğini, iş ile ilgili amaçların nasıl algılandığı ve amaca erişme yollarının neler olduğunu incelemektedir. Liderin görevi; astlarını harekete geçirmek, amaçları belirlemek ve bu amaçlara ulaşacak yolları bulmalarına yardım etmektir. Etkin liderlik, uygun liderlik tarzının duruma ve izleyenlerin ihtiyaçlarına göre belirlenmesiyle oluşur. Modelde, dört liderlik tarzı tanımlanmıştır. Bunlar; başarıya yönelik, otoriter, katılımcı ve destekleyici liderliktir (Robbins 2005;345).

Lider davranışları, izleyicilerin gelecekteki ve şimdiki memnuniyetine kaynaklık edebilir. Liderin davranışı; astları motive eder, astların ihtiyaçlarını karşılar, memnuniyetini arttırır ve performanslarını etkiler (Robbins 2005;164).

Vroom ve Yetton’un Lider Katılım Modeli’nde liderlik davranışları ile karar almaya katılım ilişkilendirilmektedir. Örgütteki görev yapıları, tekdüze ve tekdüze

(37)

yansıtacak şekilde uyarlanmalıdır. Bu modele göre tanımlanmış beş karar verme tarzı bulunmaktadır (Nelson ve Quick 2005,267).

• Lider, elindeki bilgilerle karar alır.

• Lider, astlarından aldığı bilgilerin ışığında bir karar alır. • Lider, astların da fikirlerini alır ve çözüme varır.

• Lider astlarıyla grup ortamında fikir alışverişi yapıp, kararı kendisi alır. • Lider, astlarıyla grup ortamında tartışır ve karar grubun fikir birliğiyle alınır.

2.1.3.4. Modern Liderlik Teorileri

Yönetim alanında gerçekleşen değişimler, liderlik tarzlarındaki geleneksel modellerin yeterli olmadığı sonucunu ortaya çıkarmış ve yeni liderlik teorileri geliştirilmiştir. Bu yeni veya modern teoriler; geleneklere ve geçmişe daha bağımlı olan işlemci liderlik, geleceğe, yeniliğe ve değişime açık olan dönüşümcü liderlik ve işgörenlerini tamamen serbest bırakan ve sadece uzaktan izleyen tam serbestlik tanıyan liderlik tipidir (Yukl 1998;285).

2.1.3.4.1.İşlemci (Transaksiyonel) Liderlik Teorisi

İşlemci liderliğe literatürde; transaksiyonel; eylemsel, örgütsel, etkileşimci veya işlemsel liderlik de denilmektedir. İşlemci liderlik teorisi, lider-izleyici ilişkilerinin temelinin değiş-tokuş ya da liderle izleyiciler arasındaki gizli anlaşmaya dayandığı fikrine bağlı bulunmaktadır. İşlemci liderlik geçmişe ve geleneklere daha bağımlı bir liderlik tarzı ortaya koymaktadır. Bu liderlik tarzında liderler, izleyicilerinin geçmişten gelen çalışma faaliyetlerini daha etkin bir hale getiren iş yaptırma yöntemlerini kullanmaktadırlar (Georgiades ve Macdonell 1998;98).

İşlemci lider, bürokratik otoriteye ve örgütteki yasal güce dayanmaktadır. Bu lider tipi; işyerinde iş standartlarına uyulmasını, işletmenin hedeflerinin gerçekleştirilmesi için görev odaklılığı ve işgörenlerin görevlerini tamamlamaları

(38)

durumunda ödül alabileceklerini vurgulayan bir anlayışa sahiptir. Görevin tamamlanamaması durumunda da ceza verme eğiliminde olan bir liderlik türüdür (Serinkan 2002;75)

İşlemci liderlik tepkiseldir ve temelde mevcut konu ve sorunlara yöneliktir. Etkili bir işlemci lider, karşılıklı alışverişe önem verdiği için her zaman koşulsal faktörleri ve bu koşullarda izleyicilerin beklentilerini doğru olarak tanımlamaya çalışmaktadır. Kısaca, her zaman kişileri güdüleyen faaliyetlerde bulunarak izleyicilerini etkileme çabası içine girmektedirler (Uyguç 2000;589).

İşlemci liderlik biçiminde davranış sergileyen yöneticiler, yetkilerini; izleyicileri ödüllendirme, daha çok çaba göstermeleri için para ve statü verme biçiminde kullanırlar. İzleyicilerin yaratıcı ve yenilikçi yanları ile çok az ilgilenirler. İşlemci liderler, geçmişten gelen faaliyetleri (pazar payını ve karı arttırma, maliyetleri düşürme gibi) iyileştirmek şeklinde iş yaptırma yolunu tercih ederler. Bu liderlik tipi geçmişteki olumlu ve yararlı gelenekleri sürdürme ve bunları gelecek nesillere bırakma yönünde yararlıdır; ancak yaratıcılık ve yenilik yönü azdır (Eren 2003;34).

İşlemci liderliğin başarısını etkileyen en önemli faktörlerden birisi ödüllendirme mekanizmasıdır. Ödüllendirme mekanizması, izleyicileri harekete geçirmede çok önemli bir faktördür. Liderler izleyicilerine beklenen davranış ve performansı sergileyip sergilemediklerine bağlı olarak bazı ödüller ve cezalar vermektedir (Tracey ve Hinkin 1998;17).

İşlemci liderler, astın istenen sonuçları elde etmesi için neleri, ne zaman yapması gerektiği konusunda astlarına yol göstermektedir. Bundan dolayı, çalışanlar daha kısa zamanda ucuz ve kaliteli çıktılar elde ederler. İşlemci liderler astlara ulaşacakları hedefler konusunda yol gösterirlerken, aynı zamanda çalışanların bireysel ihtiyaçlarını da göz önünde bulundurmaktadırlar. İşlemci liderler, hedeflere ulaşılması halinde astlarının bekledikleri ödülleri verirler ve onların sosyal

(39)

sıra izleyenlere verimliliği artırma konusunda yardımcı olurlar. Performansın planlanması, programlanması ve bütçelenmesine özel bir önem verir, örgüte bağlılık duyar ve örgütsel değer ve normlara uyum sağlanmasına çalışırlar. Burns’a göre işlemci lider ile izleyenler arasında bir değiş tokuş vardır. İzleyenler liderin istek ve beklentilerine uygun davrandıkları takdirde ücret ve saygınlık gibi bazı değerleri elde ederler (Eren 2000;320).

İşlemci liderlikte değişilen değerler aynı ölçüde olmayabilir. Buna göre iki dereceli davranış tanımlanmıştır. Bunlar; düşük kaliteli ve yüksek kaliteli değiş tokuştur. Düşük kaliteli davranış mal ve haklara dayanırken, yüksek kaliteli davranış kişisel bağlara dayanır (Kunhert ve Lewis 1987;24).

İşlemci liderliğin, uygulamada üç temel yönteme dayandığını belirtmektedir. Bunlar “koşullu ödüllendirme”, “istisnalarla yönetim (aktif)” ve “istisnalarla yönetim (pasif)” boyutlarıdır (Bass, 1985; Aktaran: Humphreys 2001;150).

• Koşullu ödüllendirme

Lider izleyenlerini belirlenmiş edim düzeylerine ulaşmaları için ödüllendirir (Celep 2004;61). Bu yöntemde, lider takipçileri ile yapıcı ilişkiler kurar. Astlarını, kendilerinden beklenenler ve başarılı olmaları halinde ne tip ödüller alacakları konusunda bilgilendirir. Bu tarz liderlik anlayışında yöneticiler, astlarının yaptıklarını gözlemler, sürekli geribildirimde bulunur ve başarılarını takdir ederler. Burada gerçekleşebilecek olumsuz bir sonuç, işlemsel lider ile anlaşmaya varılan ya da diğer bir deyişle, “ pazarlığı yapılan” sonuçların alınamamasıdır (Yavuz 2002;1).

• İstisnalarla Yönetim (Aktif ve Pasif)

Lider sadece hatalar ve problemler ortaya çıktığında müdahale eder. Liderin öncelikli amacı; olağan dışı veya istisna olarak olağan performansın altına düşülen, hata yapılan ve problemlerin olduğu alanları belirlemek ve bunları düzeltmektir. Astların performansları; hatalara, sorunlara müdahale etmek ve düzeltmek amacıyla

(40)

izlenir. Bu yaklaşımda işlerin olağan olması lider için yeterlidir; hiçbir zaman iyi ya da en iyi hedeflenmez (Karip 1998;448).

İstisnalarla yönetim, “aktif yönetim” ve “pasif yönetim” olmak üzere iki alt boyutta incelenebilir. Aktif istisnalarla yönetimde lider kurallardan ve standartlardan sapmaları gözlemler, araştırır. Pasif istisnalarla yönetimde ise lider sadece standartlardan uzaklaşma durumunda müdahale eder (Luthans 2005;562).

2.1.3.4.2.Tam Serbestlik Tanıyan Liderlik (Laissez-faire, Non-leadership)

Bazı tanımlamalarda liderlik boyutunun bir tarafında dönüşümcü liderler varken; diğer tarafta işlemci liderlere yer verilir ve tam serbestlik tanıyan lider tipi, liderlik özellikleri olmayanlar için kullanılır. Bu yöneticiler yönetim yetkisine fazla ihtiyaç duymazlar. Astlarının verimli olmaları için onları kendi hallerine bırakırlar. Onların kendi planlarını ve çalışma programların mevcut imkanlar ölçüsünde yapmalarına fırsat tanırlar. Ancak astları kendilerine işle ilgili bir şey sorduğunda görüşlerini belirtirler. Ceza ve ödül sistemini pek işletmez. Organizasyonun başarısı bu tip yöneticilerden ziyade yetenekli astlara bağlıdır. Bu tür liderlerin bulunduğu organizasyonlarda kararları grup alır, liderler uygular diyebiliriz. Liderler grubun çalışmalarına katılmazlar. Gruptaki otorite ve güç kaynakları tamamen astlardadır. Liderler kesinlikle grubu yönlendirmez, ancak astlar grubu ve lideri yönlendirirler. “Kullandıkları yetkileri neredeyse tamamen astlarına devretmişlerdir” (Bass, 1997;23).

Bu tarz liderler Bradfort ve Lippitt tarafından, astlarını etkilememeye çalışan, kontrol ve yönetim fonksiyonlarını ihmal eden kişiler olarak nitelendirilmişlerdir. Bunlar sürekli olarak evrakla uğraşırlar ve astlarından uzakta dururlar, onlara kapasitelerinin üzerinde sorumluluk verirler. Bunun yanı sıra, çalışanlara ulaşmaları için açıkça anlaşılabilir hedefler verilmez ve yine bu tip yöneticiler ne kendileri karar verirler ne de gruba karar vermeleri için yardımcı olurlar (Türkmen, 1996;49).

(41)

Tam serbestlik tanıyan liderlerin ekip çalışmasını öne çıkardıkları görülmekle beraber, liderler ekip çalışmasına ağırlık vermeye başladığında aslında liderliğe daha fazla ihtiyaç duyacaklardır (Bass 1981;399). Liderler yönettikleri ekiplerin, kendi kendilerini yönetir duruma gelmelerini isterler. Bununla beraber, bu ekipler her zaman aşamayacakları çeşitli engellerle karşılaşacaklardır. Ekiplerin aldıkları kararların liderin aldığı kararların yerini alması her zaman doğru olamayacaktır. Özellikle üst kademe kararların sorumluluğu yaşayan lider tarafından alınması daha doğru olacaktır. Bu liderler, lideri bulunduğu ekiplerin kararlarına uyarlarsa, kendilerini bulundukları kademeye getiren liderlik özelliklerini feda etmiş olacaklardır (Bass 1997;24).

2.1.3.4.3.Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik Teorisi

Liderlik literatüründe dönüşümcü liderliğe, transformasyonel, dönüştürücü, değişimci veya yenilikçi liderlik de denilmektedir. İşlemci liderlik gibi dönüşümcü liderlik de, ilk kez Burns tarafından ortaya atılmış ve daha sonra Bass tarafından geliştirilip örgütsel davranış literatürüne kazandırılmıştır. Bu teori, modern liderlik teorileri içerisinde çok önemli bir yere sahiptir (Rafferty ve Griffin 2004;330).

Dönüşümcü liderlik; etkin olarak değişimi başlatma, bu değişime rehberlik edecek ileri görüşlülüğü yaratma ve değişim için duyulan ihtiyacı tanımlamada lidere olanak tanıyacak yeteneklerin bir kümesidir (Keçecioğlu 2003;34).

Dönüşümcü liderler, gelecek için gerçekçi ve çekici bir stratejik vizyon yaratırlar. Bu liderler; çalışanların ve örgüt amaçlarının belirlenen vizyona odaklanmasını sağlarlar. Dönüşümcü liderler vizyonu, çalışanların yaşamlarındaki sembollerden, hikayelerden ve diğer araçlardan yararlanarak, açık bir dille anlatarak paylaşabilirler (McShane 2005;430).

Dönüşümcü lider; örgüt üyelerinin varsayımlarını, belli başlı tutumlarını, örgütün misyonunu, amaçlarını ve stratejilerini değiştirir. Dönüşümcü liderliğin temelinde; değişim, yenilik ve girişimcilik vardır. Bu kişiler dönüşüme yol gösterir

Şekil

Tablo 1: Blake ve Mouton’un Yönetim Izgarası  Yüksek  Kişiye  Yönelik  Olma

Tablo 1:

Blake ve Mouton’un Yönetim Izgarası Yüksek Kişiye Yönelik Olma p.29
Tablo 2:Dünyada Oda ve Yatak Başına Düşen Personel Sayısı

Tablo 2:Dünyada

Oda ve Yatak Başına Düşen Personel Sayısı p.72
Tablo 3: Türkiye'de Oda ve Yatak Başına Düşen Personel Sayısı

Tablo 3:

Türkiye'de Oda ve Yatak Başına Düşen Personel Sayısı p.73
Tablo 4: Çok Faktörlü Liderlik Anketi Cronbach Alpha Değerleri

Tablo 4:

Çok Faktörlü Liderlik Anketi Cronbach Alpha Değerleri p.80
Tablo 6:Araştırmaya Katılan Çalışanların Demografik Özelliklerine İlişkin  Betimsel Veriler

Tablo 6:Araştırmaya

Katılan Çalışanların Demografik Özelliklerine İlişkin Betimsel Veriler p.82
Tablo 7: Araştırmaya Katılan Çalışanların Yıldız Sayısına Göre Dağılımı

Tablo 7:

Araştırmaya Katılan Çalışanların Yıldız Sayısına Göre Dağılımı p.83
Tablo 8: Çalışanların Liderlik Tarzlarına İlişkin Algılarının Betimsel Verileri

Tablo 8:

Çalışanların Liderlik Tarzlarına İlişkin Algılarının Betimsel Verileri p.84
Tablo 11: İstisnalarla Yönetim (Aktif) Boyutu ile Örgütsel Bağlılık Boyutları  Arasındaki İlişkinin Korelasyon Analizi Sonuçları

Tablo 11:

İstisnalarla Yönetim (Aktif) Boyutu ile Örgütsel Bağlılık Boyutları Arasındaki İlişkinin Korelasyon Analizi Sonuçları p.87

Referanslar

Updating...

Benzer konular :