T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI
LİDERLİKTE RUHSAL ZEKA ÜZERİNE
UYGULAMALI BİR ÇALIŞMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Danışman
Doç. Dr. Tahir AKGEMCİ
Hazırlayan
Tuba BEKİŞ
İ
ÇİNDEKİLER
Sayfa No.
İÇİNDEKİLER ...i
ŞEKİLLER LİSTESİ ...iv
TABLOLAR LİSTESİ ...v
GİRİŞ ...1
BİRİNCİ BÖLÜM LİDERLİK KAVRAMI KAPSAMI VE LİDERLİK YAKLAŞIMLARI 1.1. LİDERLİK KAVRAMI VE KAPSAMI ...3
1.2. LİDERLİK YAKLAŞIMLARI ...6
1.2.1. Özellikler Yaklaşımı ...6
1.2.2. Davranışsal Yaklaşım ...8
1.2.2.1. Ohio State Üniversitesi Araştırmaları...9
1.2.2.2. Michigan Üniversitesi Çalışmaları ...10
1.2.2.3. Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi Modeli...11
1.2.2.4. Tannenbaum ve Schmidt’in Liderlik Doğrusu Modeli ...12
1.2.2.5. McGregor’un X ve Y Teorisi...14
1.2.2.6. Likert’in Dörtlü Yaklaşım Modeli ...15
1.2.3. Durumsallık Yaklaşımı ...16
1.2.3.1. Fred Friedler’in Etkin Liderlik Modeli ...16
1.2.3.2. Amaç-Yol Yaklaşımı ...17
1.2.3.3. Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Modeli...18
1.2.3.4. Hersey ve Blanchard’in Durumsallık Yaklaşımı ...18
1.2.3.5. Vroom ve Yetton’un Normatif Durumsallık Kuramı ...18
1.3. LİDERLİKTE YENİ YAKLAŞIMLAR ...19
1.3.1. Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik...19
1.3.2. Karizmatik Liderlik...22
1.3.3. Vizyoner Liderlik ...23
1.3.5. Toplam Kalite Yönetimi Liderliği ...25
1.3.6. Takım Liderliği ...26
1.3.7. Sistem Liderliği...26
İKİNCİ BÖLÜM RUHSAL ZEKA 2.1. RUHAL ZEKA’NIN ORTAYA ÇIKIŞ SÜRECİ (IQ VE EQ’DAN) RUHSAL ZEKAYA)...29
2.1.1. Zeka Kavramı ve IQ (Intelligence Quotient) ...30
2.1.2. Duygu Kavramı ve Duygusal Zeka (EQ) ...33
2.1.2.1. Kişisel Yetenekler...40
2.1.2.2. Sosyal Yetenekler ...43
2.2. RUHSAL ZEKA KAVRAMI (SPİRİTUAL INTELLIGENCE, SQ)...46
2.3. RUHSAL ZEKA’NIN ÖZELLİKLERİ ...51
2.3.1. Özbilinç...53 2.3.2. Kendiliğindenlik ...55 2.3.3. Bütüncülük...55 2.3.4. Şefkat ...56 2.3.5. Farklılıkları Kutlamak...57 2.3.6. Alan Bağımsızlığı ...57
2.3.7. Temel Sorular Sorma veya Kökten Sorgulama Eğilimi...58
2.3.8. Yeniden Tasarlama Yeteneği ...58
2.3.9. Alçakgönüllülük...58
2.4. RUHSAL ZEKADA KİŞİLİK FAKTÖRÜ ...59
2.4.1. Kişilik Kavramı ve Kapsamı...59
2.4.2. Kişilik Kuramları ...60
2.4.2.1. Hiyerarşik Kişilik Kuramı...60
2.4.2.2. Psikolojik Kişilik Kuramı ...61
2.4.2.3. Biyolojik Kişilik Kuramı ...61
2.4.2.4. Duygusal Kişilik Kuramı ...61
2.4.3. Kişilik Tipleri...62
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM LİDERLİKTE RUHSAL ZEKA
3.1. LİDERLİKTE RUHSAL ZEKANIN YERİ VE ÖNEMİ ...65
3.2. RUHSAL ZEKA VE LİDERLİK İLİŞKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ ...67
3.2.1. Ruhsal Zeka ve Liderlik İlişkisi ...68
3.2.2. Liderlikte Ruhsal Zekanın Geliştirilmesi...73
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM KAYSERİ SANAYİ BÖLGESİNDE BİR ARAŞTIRMA 4.1. ARAŞTIRMANIN AMACI...76
4.2. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI ...77
4.3. ARAŞTIRMANIN HİPOTEZLERİ...77
4.4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ...78
4.5. ARAŞTIRMANIN SINIRLARI...79
4.6. ARAŞTIRMANIN SONUÇLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ ...79
4.6.1. Demografik Nitelikler ...80 4.6.2. Yargıların Dağılımları...84 4.6.3. Hipotezlerin İncelenmesi ...89 SONUÇ VE ÖNERİLER...100 KAYNAKLAR ...104 EK-1 ...112
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1.1. Liderlik ve Yöneticiliğin Birbirini Tamamlayıcılığı...5
Şekil 1.2. Ohio Liderlik Modeli...9
Şekil 1.3. Yönetim Tarzı Matriksi ...11
Şekil 1.4. Lider-İzleyiciler Yetki İlişkileri ...13
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1.1. Stodgil’in Liderlik Özellikleri ile İlgili Gruplaması ...7
Tablo 4.1. Yaş Dağılımı...80
Tablo 4.2. Cinsiyet Dağılımı...80
Tablo 4.3. Eğitim Düzeyi Dağılımı...81
Tablo 4.4. Eğitim Alanı Dağılımı ...81
Tablo 4.5. Yöneticilik Süresi Dağılımı ...82
Tablo 4.6. Yönetim Kademesi Dağılımı ...82
Tablo 4.7. Örgütün Ölçeğine Göre Yöneticilerin Dağılımı ...83
Tablo 4.8. Faaliyet Alanına Göre Yöneticilerin Dağılımı...83
Tablo 4.9. Liderlerde Olması Gereken Özellikler İle İlgili Yargıların Dağılımı ...84
Tablo 4.10. Ruhsal Zeka Özellikleri İle İlgili Yargıların Dağılımı...86
Tablo 4.11. Çağdaş Yaklaşımlar Açısından Liderlik Özellikleri İle İlgili Yargıların Dağılımı ...88
GİRİŞ
Günümüzün sürekli değişen iş ortamı içerisinde organizasyonların başarılı olabilmeleri için örgüt yöneticilerinin aynı zamanda iyi birer lider olmaları gerekmektedir. Bilindiği üzere liderlik başkalarını (çalışanları, izleyicileri) etkileyerek onları belirli amaç doğrultusunda yönlendirebilme yeteneğidir. Liderlerin bu yeteneklerini kullanabilmeleri için elbette belli bir zeka düzeyinde olmaları gerekmektedir. İşte bilgiyi öğrenebilmeyi ve günlük hayattaki pratik işleri yürütebilmeyi sağlayan zeka düzeyine “zihinsel, analitik zeka” yani “IQ” adı verilmektedir.
Fakat zihinsel zeka (IQ) günümüzde sezgi, his ve ruh hali gibi daha soyut olayları açıklamakta yetersiz kalmıştır ve liderlikte başarı için minimum zeka düzeyi olarak kabul edilmeye başlanmıştır. Artık klasik liderlik davranışının yerini dönüşümcü, vizyoner, karizmatik liderlik davranışı gibi kişiler arası ilişkilere önem veren, çalışanların ve izleyicilerin ihtiyaçlarını önemseyen, onları örgütün ortak değerleri, vizyonu doğrultusunda teşvik eden, onlara yardım eden ve ilham veren modern liderlik anlayışları almıştır. Bu değişimler ise liderlikte başarı için analitik zekanın yetmeyeceği ve başarılı liderlerin başka birtakım değerlere sahip olması gerektiği fikrini ortaya koymuştur. Bu değerlerden bir tanesi de modern liderlik anlayışları çerçevesinde liderlerin çalışanları örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi yönünde teşvik edebilmeleri için onların ruh hallerini gözlemleyip, ruhsal ihtiyaçlarını karşılayabilmelerini sağlayan ve onlara anlamlı ve değerli olan şeyleri göstererek onların motive olmalarını sağlayan “Ruhsal zeka” kavramıdır. Ruhsal zeka liderin kendi ruh halini ve dolayısıyla çalışanların ruh halini yönetebilmesini, böylece çalışanların ruhsal ihtiyaçlarını karşılayarak onları örgütsel amaçlar çerçevesinde teşvik edebilmesini ve bu örgütsel amaçları ise birtakım değerler çerçevesinde belirlemesini sağlayan bir yetenek türüdür.
Çalışmamızın amacı yeni bir kavram olan ruhsal zeka kavramını, bu kavramın gelişim sürecini ortaya koymak ve bu kavramın özellikle çağdaş yaklaşımlar açısından liderlik özellikleri ile ilişkisini incelemektir.
Çalışmamız dört bölümden oluşmaktadır;
Birinci bölümde öncelikle liderlik kavramı ve kapsamı üzerinde durulmakta ve liderlik yaklaşımları ele alınmaktadır. Bu kapsamda öncelikte özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşım, durumsallık yaklaşımı üzerinde durulduktan sonra liderlikte yeni yaklaşımlar incelenmektedir.
İkinci bölümde ruhsal zekanın ortaya çıkış süreci incelenmekte, bu kapsamda zeka ve IQ kavramları tanımlandıktan sonra duygu kavramı ve duygusal zeka kavramları irdelenmektedir. Daha sonra sırasıyla ruhsal zeka kavramı anlatılmakta, ruhsal zeka kavramının özellikleri incelenmekte ve ruhsal zekada kişilik faktörü üzerinde durulmaktadır.
Üçüncü bölümde liderlikte ruhsal zekanın yeri ve önemi vurgulandıktan sonra ruhsal zeka ve liderlik ilişkisinin genel bir değerlendirilmesi yapılmakta bu kapsamda ruhsal zeka ve liderlik ilişkisi incelenmekte ve liderlikte ruhsal zekanın nasıl geliştirilebileceği açıklanmaktadır.
Dördüncü bölümde liderlik ile ruhsal zeka arasındaki ilişkinin tespitine yönelik Kayseri Sanayi Bölgesinde bir anket çalışması bulunmaktadır. Bu kapsamda araştırmanın amacı, kapsamı, hipotezleri, yöntemi, sınırları belirtilmekte daha sonra araştırma sonuçları değerlendirilmektedir.
BİRİNCİ BÖLÜM
LİDERLİK KAVRAMI KAPSAMI VE LİDERLİK YAKLAŞIMLARI
Bu bölüm üç ana başlıktan oluşmaktadır. İlk kısımda liderlik kavramı ve kapsamı açıklanmaktadır. İkinci kısımda liderlik yaklaşımları incelenmekte ve bu bağlamda özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşım, durumsallık yaklaşımı üzerinde durulmaktadır. Üçüncü kısımda ise liderlikte yeni yaklaşımlar incelenmektedir.
1.1.LİDERLİK KAVRAMI VE KAPSAMI
Liderlik insanların çabalarını belirli amaçların başarılmasına yönlendirebilmek için onları etkileme sürecidir (Hodgetts, 1991: 217). Lider ise yalnız başına erişemeyeceği bazı ihtiyaç ve hedeflerini kendisi ile beraber hareket etmekten çekinmeyecek kişilerle bir araya gelerek oluşturduğu gruba yön veren, yani onu örgütleyip bir planla harekete geçiren kişidir (Eren, 2001: 427-428). Kotter’a göre liderin ilk görevi organizasyon için önemli bir amaç ve misyon yaratmak ve bu misyona ulaşabilmek için bir strateji oluşturmaktır (Greenberg, 1997: 434).
İçinde bulunduğumuz yüzyılda liderlikle ilgili yaklaşık 30.000 makale ve kitap yazılmıştır ve liderlik çeşitli şekillerde tanımlanmıştır. Bu tanımlardan bazıları şunlardır (Dubrin, 1998: 2);
—Liderlik, amaçların gerçekleştirilebilmesi için iletişim aracılığıyla gerçekleştirilen kişilerarası etkileme sürecidir.
—Liderlik, insanları paylaşılan bir doğrultuda hareket ettiren bir davranıştır.
—Liderlik, örgütün hedeflerini gerçekleştirebilmesi için onu motive eden ve düzenleyen dinamik bir güçtür.
Liderliğin incelenmesi sürecinde karşılaşılan en büyük güçlüklerden bir tanesi yöneticilik ile arasındaki benzerlikler ve farklılıkların belirlenmesi olmuştur. Hem yöneticilik hem liderlik insanların belli hedeflere yönelmesi ile ilgilidir ve her ikisinde de yönetici ve lider ile birlikte çalıştıkları insan grubu arasında yakın bir ilişki bulunmaktadır (Koçel, 2003: 586). Ancak bu benzerliklere rağmen iki kavram arasında önemli farklılıklar bulunmaktadır. Warren Benis bu farklıkları şu şekilde sıralamaktadır (Bennis 1999: 49-51);
*Yönetici yönetir, lider yaratır.
*Yönetici statüyü kabul eder, lider ona karşı çıkar.
*Yönetici sistem ve yapıya odaklanır, lider insanlara odaklanır. *Yönetici kontrol eder, lider teşvik eder.
*Yönetici işleri doğru yapar, lider ise doğru işleri yapar.
Yönetici tanımlanan görev için atamayla, buna karşı lider bir atama olgusu dışında, bireyin bağlı olduğu grup içerisinde bazı özellikleri taşımanın sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Bu özellikler aşağıdaki gibi sıralanabilir (Şimşek vd; 1998: 139);
-Lider grup üyelerince izlenen kişidir. Yöneticilerin ise gurubu oluşturan bireyler tarafından izlenmesi ve benimsenmesi gerekmez.
-Lider grup üyelerinin duygusal olarak da kabul ettiği kişidir. Yönetici rasyonel karar veren ve problem çözen kişi olarak bu özelliği ile işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlarken, lider üyelerinin duygularını tatmin etme, onların beklentilerini karşılama özelliğine sahiptir.
-Yönetici işletmenin amaçlarıyla ilgilidir ve örgüt içinde yer alan üyelerin kendisini izlemesine ihtiyacı vardır. Bunun yanı sıra liderin temel ilgi alanı kendisini izleyenlerin ihtiyaçlarıdır.
Yöneticilik ve liderlik arasındaki ayırımını yapan araştırmacılardan bir tanesi de John B. Kotter olmuştur. Kotter ‘in 1990 yılında Harvard Business Review’da yayınladığı makalesinde yaptığı lider-yönetici ayrımına göre yönetici, planlama ve bütçeleme, örgütleme ve kadrolama, kontrol etme ve problem çözme işlevlerini yerine getiren kişidir. Lider ise insanları bir araya getirerek onlara gidilecek yönü gösteren ve vizyon aşılayan onları motive ederek ve onlara ilham vererek harekete geçirip değişimi gerçekleştiren kişidir (Kotter, 1990: 103-111);
Ancak bu farklara rağmen yöneticilik ve liderlik birbirini tamamlayıcı kavramlar olarak ifade edilmektedir (Doğan, 2001: 17). Bu tamamlayıcılık şekil 1.1 de gösterilmiştir;
- Yaratıcı problem çözme aracı - Örneklem içinde çalışmak - Bir sistem içinde çalışmak
- İnsanları ve olayları hareket, metod ve tekniklerle ayarlamak
- İnsanları birer araç olarak kullanmak - Yatırımcı davranışlarda bulunmak
LİDERLİK - Fırsatlar karşısında
açıkgözlü olmak, hayal ve vizyonunu bu fırsatları kendi menfaatine çevirmede
kullanmak.
- Yeni fikirler üretebilmek. - Sistem üzerinde çalışmak
- İnsanlara ilham vermede doğal bir yeteneğe sahip olmak
- İnsanların saygı ve ilgisini kazanmak
- Hizmet davranışlarında bulunmak
YÖNETİCİLİK
Şekil 1.1. Liderlik ve Yöneticiliğin Birbirini Tamamlayıcılığı
Şekilde görüldüğü gibi liderlik fırsatları açık gözlülükle karşılamak, hayal gücünü ve vizyonunu bu fırsatları kendi menfaatine çevirmede kullanmak ve işletme ile ilgili tüm taraflara değerler yaratabilmektir. Yöneticilik ise yaratıcı problem çözmedir, örnekler içinde veya sistem içinde çalışmaktır, rakiplerin üzerinde bir rekabet gücüne sahip olabilmek için çok çeşitli araçlar, yöntemler ve hareket tarzı kullanmaktır. Bununla birlikte belirsizlik zamanlarda eğer radikal değişiklikler yapılarak performans iyileştirmeleri sağlanmak isteniyorsa liderlik çok daha önemli hale gelecektir (Doğan, 2001: 18). Günümüzde liderliğin sadece üst yönetici için değil, her katmandaki yönetici için geçerli bir olgu olduğu konusunda tartışmalar bulunmaktadır. General Motors’un üst yöneticilerinden Lloyd Reuss organizasyonun her kademesinde liderlere gereksinim olduğunu ifade etmekte ve bunun fabrikalarda nezaretçilerden, holding genel müdürlerini ve en üst yönetimi de içine alan geniş bir alanı kapsadığına işaret etmektedir (Kaya, 2002: 18). Dolayısıyla yöneticilerin aynı zamanda iyi bir lider olmaları gerekmekte ve liderlik ile yöneticilik tamamen birbirinden ayrı olgular olarak değerlendirilememektedir.
1.2. LİDERLİK YAKLAŞIMLARI
Liderlik konusundaki yaklaşımlar özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşımlar ve durumsal yaklaşımlar olmak üzere üç kısma ayrılarak incelenebilir.
1.2.1. Özellikler Yaklaşımı
Liderlik konusunu açıklamak üzere ilk geliştirilen yaklaşım özellikler yaklaşımıdır. Özellikler yaklaşımına göre başarılı liderleri başarısız liderlerden ayıran birtakım özellikler bulunmaktadır ve bu özellikler liderlik sürecini belirleyen en önemli faktördür (Hodgetts, 1991: 217). Özellikler yaklaşımının temelini Thomas Carlyle’nin “Büyük Adamlar Okulu” kuramı oluşturmaktadır. Bu kuram tarihin büyük adamların özgeçmiş hikayelerinden ibaret
özelliklerin onların her yerde ve her zaman lider olarak ortaya çıkmalarını sağladığını savunmaktadır. Yani liderlik doğuştan gelen bir özelliktir. Bu kurama Atatürk, Napoleon, Gandhi ve Lincoln gibi liderler örnek olarak gösterilmektedir (Şimşek vd, 1998: 142).
Daha sonraki yıllarda yapılan bazı çalışmalar özellik yaklaşımlarının gelişmesine katkıda bulunmuştur. Stodgill tarafından ilki 1948’de yapılan araştırmalarda yaklaşık 300 özellik gözden geçirilmiş gruplandırılmış ve sınanmıştır (Erçetin, 2000: 28). Bu özelliklerin özeti tablo1.1’de verilmiştir;
Tablo 1.1. Stodgill’in Liderlik Özellikleri İle İlgili Gruplaması Fiziksel
Özellikler
Sosyal Geçmiş Zeka Kişilik İşle İlgili
Özellikler Sosyal Özellikler -Yaş -Kilo -Boy -Görünüm -Eğitim -Devingenlik -Sosyal statü -Yargılama -Kararlılık -Etkili konuşma -Bağımsızlık -Kendine güven -Zorbalık -Saldırganlık -Başarı gereksinimi -Başlatıcılık -Sorumluluk gereksinimi -İnsanlara ilgi -Sonuçlara ilgi -Güvenlik Gereksinimi -Denetleme Yeteneği -İşbirliği Eğilimi -Dürüstlük -Güç Gereksinimi Kaynak: Erçetin, 2000: 28.
Tabloda görüldüğü gibi Stoddgill başarılı liderlerin özelliklerini 8 gruba ayırmıştır. Buna göre fiziksel özellikleri etkileyen faktörler yaş, kilo boy ve görünüm; sosyal özgeçmişi etkileyen faktörler eğitim, devingenlik ve sosyal statü; zekayı etkileyen faktörler yargılama, kararlık, etkili konuşma; kişiliği etkileyen faktörler bağımsızlık, kendine güven zorbalık ve saldırganlık; işle ilgili özellikleri etkileyen faktörler başarı gereksinimi,
başlatıcılık, sorumluluk gereksinimi, insanlara ilgi, sonuçlara ilgi ve güvenlik gereksinimi; sosyal özellikleri etkileyen faktörler ise denetleme, işbirliği eğilimi, dürüstlük ve güç gereksinimidir.
Bu yaklaşım ile ilgili araştırmalarda karşılaşılan en önemli güçlüklerden bir tanesi liderin özelliklerinin ölçülebilecek şekilde tanımlanmasının güçlüğü, diğeri belirli bir özelliğin farklı şekillerde anlaşılması olmuştur. Dolayısıyla bu yaklaşım insanları farklı kılan özellikleri ortaya koymak açısından yeterli olamamıştır (Koçel, 2003: 559,589).
Örneğin Stodgill’in yaptığı araştırmalar sonucunda ulaşılan bulgulardan liderlerin bu özelliklerden bazılarına sahip olmalarına rağmen özelliklerin tümünün bir insanın liderlik potansiyeline ilişkin kesin göstergeler olmadığı sonucuna varılmıştır (Erçetin, 2000: 28).
Özellikler yaklaşımı lider değişkenine ek olarak lider ile grubun diğer üyeleri arasındaki etkileşimi göz önünde bulundurmamaktadır (Eren, 2001: 433). Dolayısıyla araştırmacılar liderin nasıl davrandığını da göz önünde bulunduran araştırmalar yapmışlardır ve bu araştırmalar “davranışsal yaklaşım”ın temelini oluşturmuştur.
1.2.2. Davranışsal Yaklaşım
Davranışsal yaklaşım lideri bireysel özellikleriyle değil, davranış biçimleriyle ele alan yaklaşım olarak tanımlanmaktadır. Bu yaklaşıma göre liderlik liderin ne tür davranışlarda bulunduğu noktasından hareketle açıklamaya çalışmaktadır. Liderlik liderin özelliklerinden çok onun yaptığı faaliyetlerin ve bu faaliyetlerin sonuçlarının bir grup tarafından kabullenmesi ile ortaya çıkmakta ve sürekli hale gelmektedir (Bülbüloğlu, 2001: 7). Liderlik davranışlarını esas alan en önemli araştırmalar aşağıda sıralanmıştır;
1.2.2.1. Ohio State Üniversitesi Araştırmaları
1945’de başlayan, askeri ve sivil pek çok yönetici üzerinde yapılan bu araştırmada, Carroll Shartle yönetimindeki işletme araştırmaları bürosu elemanları liderlik davranışında temel etmenin liderin astları grup amaçlarına yöneltme olduğunu ileri sürmüşlerdir (Şimşek vd, 1998: 144). Araştırmacılar liderlik davranışının iki boyutlu olduğunu ifade etmişlerdir. Bu boyutlar şu şekilde sıralanabilir (Griffin ve Meerheed, 2001: 340);
- Yapıyı harekete geçirme davranışı: Bu davranış şeklinde lider, lider-ast arasındaki rolleri açıkça belli eder ve astlar liderin kendisinden ne beklediğini bilir. Ayrıca lider iletişim kanalları kurar ve grubun görevleriyle ilgili metotları belirler.
- Anlayış davranışı: Bu davranış şeklinde lider astlarının duygularına ilgi gösterir ve onların fikirlerine saygı duyar. Lider ile çalışanlar arasındaki ilişki karşılıklı güven, saygı ve iki yönlü iletişime dayanır.
Ohio State araştırmalarında tanımlanan iki liderlik boyutuna göre gösterilen dört işlevsel liderlik biçimi şekilde gösterilmiştir (Hodgetts, 1991: 223);
Yüksek, Yapıyı hareket geçirme (kurma)
Düşük, Anlayış gösterme
Yüksek, Yapıyı harekete geçirme (kurma)
Yüksek, Anlayış gösterme
Düşük, Yapıyı harekete geçirme (kurma)
Düşük, Anlayış Gösterme
Düşük, Yapıyı harekete geçirme (kurma)
Yüksek, Anlayış gösterme Anlayış gösterme
Düşük Yüksek
Şekil 1.2 Ohio Liderlik Modeli
Kaynak: Hodgetts, 1991: 223 Y ap ıy ı h ar ek et e ge çi rm e (k ur m a) Düşük Yüksek
Şekilde görüldüğü gibi Ohio liderlik modelinde 4 liderlik biçimi bulunmaktadır. Bunlardan birincisi yapıyı harekete geçirme davranışı yüksek, anlayış gösterme davranışı düşük olan liderler; ikincisi yapıyı harekete geçirme davranışı yüksek, anlayış gösterme davranışı yüksek olan liderler; üçüncüsü yapıyı harekete geçirme davranışı düşük, anlayış gösterme davranışı düşük liderler; dördüncüsü ise yapıyı harekete geçirme davranışı düşük, anlayış gösterme davranışı yüksek liderlerdir.
Ohio State çalışmalarının sonuçları şu şekilde özetlenebilir (Koçel, 2003: 591);
- Liderin kişiyi dikkate alan anlayış davranışları artıkça personel devir hızı ve devamsızlığı azalmaktadır.
- Liderin inisiyatifini (yapıyı harekete geçirme) dikkate alan davranışlar arttıkça grup üyelerinin performansı da artmaktadır.
1.2.2.2. Michigan Üniversitesi Çalışmaları
1947 yılında Ohio üniversitesi araştırmalarıyla hemen hemen aynı dönemlerde Michigan üniversitesinde Rensis Likert başkanlığında yapılan bu araştırmanın amacı grubun performansını ve güvenliğini arttıran etkili liderlik davranışını belirlemek olmuştur. Bu çalışmada verimlilik, iş tahmini, personel devir hızı, şikayetler, devamsızlık, maliyet ve motivasyon gibi kriterler kullanılmıştır (Şimşek vd, 1998: 145; Erçetin 2000: 33).
Çeşitli endüstri dallarında ve çeşitli kademelerde çalışan personel üzerinde yapılan çalışmalar sonunda Kahn ve Katz çalışanların performanslarını ve tatmin düzeylerini etkileyen iki temel liderlik davranışı tanımlamışlardır (Georgiades ve Macdonell, 1998: 85);
-İşe yönelik davranış gösteren lider: Lider, işin teknik yönünü önemser, iş standartları koyar ve çalışanları yakinen kontrol eder.
-Kişiye yönelik davranış gösteren lider: Lider, amaçları belirlerken çalışanları katılımcılığa teşvik eder, çalışanlarına yetki devreder ve grup üyelerinin kişisel gelişmeleri ile yakından ilgilenir.
Araştırmanın sonucunda kişiye dönük liderliğin işe dönük liderlikten daha etkili olduğu tespit edilmiştir (Şimşek vd, 1998: 145).
1.2.2.3. Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi Modeli
Teksas üniversitesinden Robert Blake ve Tane Mouton isimli iki bilim adamı Ohio ve Michigan üniversiteleri çalışmalarının ulaştıkları sonuçları Managerial Grid (Yönetimi Tarzı Matriksi) modeli olarak adlandırılabilecek ve yöneticilerin davranışlarını açıklamak ve değiştirmekte kullanılabilecek bir matriks yapı haline getirmişlerdir. Bu model, liderlerin davranırken ağırlık verdikleri faktörleri iki grupta toplamıştır. Bunlar üretime yönelik olma ve kişiler arası ilişkilere (insana) yönelik olma faktörleridir. Ayrıca her faktör 9 bölüme ayrılarak derecelendirilmiştir ve bunun sonucu olarak aşağıdaki gibi bir matriks elde edilmiştir (Eren, 2001: 435; Şimşek vd,1998: 165);
Şekil 1.3. Yönetim Tarzı Matriksi
Kaynak: Eren, 2001: 435
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Üretime Yönelik Olma 9 8 7 6 5 4 3 2 1 İn sa na Y ön el ik O lm a 1,9 5,5 9,9 1,1 9,1
Bu iki boyuta verilen ağırlığın derecesine göre aşağıda sıralanan beş ayrı liderlik tarzı ortaya çıkmıştır (Martin,2001:689).
“1.1” Liderlik tarzında lider ne üretime ne de insana dönüktür, sıradan bir üyeden farksızdır.
“9.1” Liderlik tarzında lider üretime dönüktür ve çalışanların ihtiyaçları ile düşük bir ölçüde ilgilenmektedir.
“1.9” Liderlik tarzında liderin çalışanların ihtiyaçlarına ilgisi yüksek olup, üretime ilgisi zayıf düzeyde kalmaktadır.
“9.9” Liderlik tarzında lider üretimle ve insanların ihtiyaçlarıyla en yüksek derecede ilgilenmektedir
“5.5” Liderlik tarzında liderin üretime ve insana dönük davranışları orta düzeydedir.
1.1 Liderlik tarzı zayıf (cılız) liderliği, 9.1 Liderlik tarzı görev liderliğini, 1.9 Liderlik tarzı şekil kulübü liderliğini, 9.9 Liderlik tarzı ekip çalışması liderliğini, 5.5 Liderlik tarzı orta yolcu liderliği temsil etmektedir (Şimşek vd, 1998: 146).
1.2.2.4. Tannenbaum ve Schmidt’in Liderlik Doğrusu Modeli
Michigan üniversitesi sosyal araştırmalar enstitüsünün iki bilim adamı Tannenbaum ve Schmidt liderlik davranışını lider ve üyeler arasındaki yetki ilişkileri bakımından incelemişlerdir. Bu modele göre liderin astları ile geliştirmiş olduğu davranış türü liderin başarısını etkileyen en önemli faktördür ve lider davranışı aşağıdaki doğru ile özetlenebilir (Eren, 2001: 434-435);
Yönetici kararını verir ve uygular Yönetici karar verir ve astlara benimsetmeye çalışır Yönetici fikirleri açıklar ve astlara soru sorma imkanı verir Yönetici geçici bir karar verir Yönetici sorunu bildirir, görüşleri alır ve karar verir Yönetici konunun sınırlarını belirler ve kurulun karar vermesine imkan tanır Yönetici konunun sınırlarını belirler ve astlarına istedikleri kararı alıp uygulama izni verir.
Şekil 1.4. Lider-İzleyiciler Yetki İlişkileri
Kaynak: Eren, 2001: 434-435
Şekilde de görüldüğü gibi Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik doğrusu modeline göre lider davranışı yedi grupta toplanmıştır. Birinci grup liderlik tipinde lider kararını verir ve uygular, ikinci grup liderlik tipinde lider karar verir ve astlara benimsetmeye çalışır, üçüncü grup liderlik tipinde lider fikirleri açıklar ve astlara soru sorma imkanı verir, dördüncü grup liderlik tipinde lider geçici bir karar verir, beşinci grup liderlik tipinde lider sorunu bildirir, görüşleri alır ve karar verir, altıncı grup liderlik tipinde lider konunun sınırlarını belirler ve kurulun karar vermesine imkan tanır, yedinci grup liderlik tipine ise lider konunun sınırlarını belirler ve astların istedikleri kararı alıp uygulamalarına izin verir.
Bu modele sonradan eklemelerde bulunan bazı yazarlara göre yönetici uygun liderlik tarzını seçmeden önce kendinin ve astların özelliklerini ve durumun gereklerini dikkatlice incelemelidir (Şimşek, 1999: 181).
Yetkinin Liderde Bulunduğu alan
1.2.2.5. McGregor’un X ve Y Teorisi
Dougles Mc Gregor tarafından geliştirilen X ve Y teorileri liderlerin davranışlarını açıklamada kullanılabilir. Bu teorilere göre yöneticilerin davranışını belirleyen faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır. X ve Y teorileri birbirine zıt görüşler içeren iki gurupta toplanabilir (Koçel, 2003: 594-595).
X Kuramına göre:
-Ortalama bir insan çalışmayı sevmez ve fırsat buldukça işten kaçar.
-Ortalama bir insan sorumluluk yüklenmek istemez ve güvenceyi her şeye tercih eder.
-Bu nedenle insanları çalıştırmak için onları zorlamalı, kontrol etmeli ve amaçları gerçekleştirmek için cezalandırmalıdır.
Y Kuramına göre:
-Kişi için iş oyun ve dinlenme kadar tabiidir.
-Kişi doğuştan tembel değildir. Onu bu hale getiren tecrübeleridir.
-Kişi belirlediği amaç doğrultusunda kendi kendini kontrol ederek çalışır.
-Her insanın potansiyeli vardır. Uygun şartlar altında kişi bunları geliştirir ve daha fazla sorumluluk yüklenmeyi öğrenir.
-Bu nedenle yönetici uygun bir ortam meydana getirmek suretiyle insanın kendini geliştirmesini ve sahip olduğu enerjiyi amaçları doğrultusunda kullanmasını sağlamalıdır.
1.2.2.6. Likert’in Dörtlü Yaklaşım Modeli
Rensis Likert’in Michigan üniversitesinde yaptığı çalışmalara göre yöneticilerin davranışları dört ana grup altında toplanmıştır. Bunlar kısaca şu şekilde açıklanabilir (Şimşek, 1999: 178);
1) İstismarcı Otokratik: Bütün kararlar yönetici tarafından verilir. Yöneticilerin astlara güveni çok azdır ve başarısızlık cezalandırılır.
2) Yardımsever Otokratik: Kararı yönetici verir fakat yürütme sırasında astlar bir dereceye kadar özgürdür
3) Katılımcı: Yöneticiler amaçları belirlemeden önce astlara da danışırlar. Cezalandırmadan çok ödüllendirmeye ağırlık verilir.
4) Demokratik: Tüm çalışanlar amaçların belirlenmesi ve işe ilişkin kararlar verilmesine tam olarak katılırlar.
Davranışsal yaklaşım ile ilgili tartışmalarda en çok vurgulanan nokta yaklaşımda örgütsel kapasite, teknoloji, kültür, iklim vb durumsal değişiklerin dikkate alınmadığı olmuştur (Erçetin, 2000: 35).
Davranışsal teoriler genellikle demokratik liderlik davranışının etkin olduğunu savunmuşlardır. Fakat bazı koşullar altında işe ve üretime yönelik liderlik davranışı etkin olabilir (Koçel, 2003: 597). Dolayısıyla davranışsal yaklaşımlar örgütün içinde bulunduğu koşulları ve ortamı dikkate almamaktadır. Koşullar değişkenini ele alan yaklaşımlar ise “Durumsallık yaklaşımı" adı verilen yaklaşımlar olarak bilinmektedir.
1.2.3. Durumsallık Yaklaşımı
Özellikler ve davranış yaklaşımlarının durumun gereklerini dikkate almamaları nedeniyle araştırmacılar, örgüt kültürü ya da astların durumu gibi değişkenlere göre farklılaşan liderlik yaklaşımları geliştirmişlerdir (Baş, 1996;31). Durumsallık yaklaşımı en uygun liderlik davranışının koşullara ve durumlara göre değişeceğini söylemektedir (Koçel,2003: 598). Durumsallık yaklaşımı ile ilgili modeller aşağıda sıralanmıştır;
1.2.3.1. Fred Friedler’in Etkin Liderlik Modeli
Fred E. Fiedler yaklaşık kırk yıldır liderlik teorisiyle uğraşmaktadır. Çalışma gruplarının performansını ölçüt olarak alan Fiedler etkili liderlik için üç değişkenin önemli olduğunu ileri sürmektedir. Bu değişkenler şunlardır (Hodgetts, 1991: 225);
-Lider-Üye İlişkileri: Liderin grubun benimsediği ve güvendiği bir insan olup olmaması liderin izleyicileri etkileme derecesini belirler.
-Görev Yapısı: Gurubun başarmaya çalıştığı işin yapısı ile ilgili olarak önceden belirlenmiş yöntemlerin bulunup bulunmamasıyla ilgilidir. Bu açıdan işler “planlanmış” ve “planlanmamış” olmak üzere ikiye ayrılırlar.
-Konum Gücü: Liderin ödüllendirme ve cezalandırma gibi konularda sahip olduğu gücü ifade eder.
Bu üç durumsal değişken birlikte ele alındığı zaman aşağıdaki durum ortaya çıkmaktadır;
İyi İyi İyi İyi Kötü Kötü Kötü Kötü
Açıkça Belirlenmiş Belirsiz Açıkça Belirlenmiş Belirsiz
Fazla Az Fazla Az Fazla Az Fazla Az
Şekil 1.5. Fiedler’in Liderlik Tarzları
Kaynak: Martin, 2001: 693
Şekilde görülen lider-ast ilişkileri “iyi” ise lider için olumlu bir ortam, “kötü” ise olumsuz bir ortam var demektir. Görev yapısı incelendiğinde planlanmış niteliğindeki işler lider için olumlu bir ortam yaratırken, planlanmamış niteliğindeki işler liderin bu işler hakkındaki bilgisinin izleyicilerden farksız olması dolayısıyla olumsuz bir ortam yaratacaktır. Ayrıca yetkilerin fazla olduğu durum liderlik için olumlu, yetkilerin az olduğu durum olumsuz bir ortamı göstermektedir (Koçel, 2003; 599-600);
Bu model durumsal değişikleri değerlendirmenin güç olması, stres, grubun kültürü gibi diğer durumsal değişkenleri göz ardı etmesi ve izleyenlerin özelliklerini dikkate almaması gibi nedenlerle eleştirilmiştir (Erçetin, 2000; 40-41).
1.2.3.2. Amaç-Yol Yaklaşımı
Robert House ve Martin Evans tarafından geliştirilen Amaç-Yol yaklaşımı motivasyon konusundaki bekleyiş kuramına dayanmaktadır. Bu kurama göre insan davranışlarını etkileyen iki temel faktör vardır (Şimşek vd, 1998: 140);
-Kişinin belirli davranışlarının onu belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki inancı yani bekleyişi
-Bu sonuçlara kişinin verdiği değer (Valens)
Ö nd er in Y et ki si G ör ev in Y ap ıs ı Ö nd er -A st İl iş ki le ri
Amaç-yol teorisine göre ise izleyiciler lider tarafından iki şekilde motive edilebilir Birincisi lider izleyicilerin bekleyişlerini etkiler. İkincisi lider izleyicilerin valensini etkiler (Koçel, 2003: 602). Bunun sonucunda lider otoriter, destekleyici, katılımcı veya başarıya yönelik olmak üzere dört çeşit davranış gösterebilmektedir (Martin, 2001: 695).
1.2.3.3. Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Modeli
Üç boyutlu lider etkinliği modeli Blake ve Mouton’un yönetim matriksi modellerindeki görev davranışı ve ilişki davranışı kavramlarına bir de etkinlik boyutu eklenerek meydana getirilmiştir (Eren, 2001: 445-447). Reddin liderin göreve yönelik veya ilişkilere yönelik davranış göstermesinin her yerde ve her zaman etkili olmayacağını savunmuş ve dolayısıyla bu iki boyuta bir de etkinlik boyutu eklemiştir (Şimşek, 1999: 182). Böylece üç boyutlu bir liderlik modeli oluşmuştur.
1.2.3.4. Hersey ve Blanchard’in Durumsallık Yaklaşımı
Durumsal yaklaşımlar liderin organizasyon ihtiyaçlarına uygun hareket etmesi gerektiğini savunan yaklaşımlardır. Hersey ve Blanchar’da göre durumsal yaklaşımlarda odak noktası liderlik potansiyeli veya gerekli yetenek değil liderin gözlenen davranışıdır (Landrum vd, 2000: 150). Buna göre bu yaklaşımda liderlik biçimleri görev ve ilişki merkezli olarak iki boyutta ele alınmış, bu biçimlerle izleyenlerin olgunluk düzeyi arasında bir ilişki kurulmuştur. Bu yaklaşıma göre en etkili liderlik biçimi bu olgunluk düzeyinin en uygun olduğu noktada gerçekleşebilir (Erçetin, 2000: 42).
1.2.3.5. Vroom ve Yetton’un Normatif Durumsallık Kuramı
Bu kuram bir karar modelidir ve yöneticilerin karar verirken nasıl bir yol çizdiğini gösterir (Hill vd,1999: 418). Bu kurama göre en önemli sorun astların ne zaman ve ne
ölçüde kararlara katılacaklarıdır. Çünkü iyi verilmiş kararlar amaçlara ulaşmayı kolaylaştırdığı gibi kararların kabulünü de sağlamaktadır (Erçetin, 2000: 48).
1.3. LİDERLİKTE YENİ YAKLAŞIMLAR
Yıllarca çalışmalar liderliği tanımladığına inanılan iki temel boyutun incelenmesine odaklanmıştır; 1) Görev merkezlilik 2) Çalışan merkezlilik. Yaklaşık on beş yıldır yönetim bilimi alanındaki araştırmaların ilgisi karizmatik, dönüşümcü, vizyoner ve ilham verici gibi adlar alan yeni liderlik süreçlerinin incelenmesine yönelmiştir (Shamir, 2001: 112). Neo karizmatik teoriler de denilen bu yaklaşımların üç ortak teması bulunduğu söylenebilir. İlk olarak sembolik ve duygusal olarak çekici olan lider davranışlarına vurgu yaparlar. İkinci olarak liderlerin izleyicilerinin bağlılıklarını sıra dışı seviyede tutabilmeyi nasıl başardığını açıklamaya çalışırlar. Üçüncü olarak ise konuya sokaktaki ortalama bir insanın bakış açısından daha fazlası ile bakarlar (Robbins, 2001: 327).
Bu kısımda yeni liderlik yaklaşımlarından dönüşümcü (transformasyonel) liderlik, karizmatik liderlik, vizyoner liderlik, öğrenen liderlik, toplam kalite yönetimi liderliği, takım liderliği ve sistem liderliği üzerinde durulacaktır.
1.3.1. Dönüşümcü (Transformasyonel) Liderlik
1978 yılından itibaren yönetim ve liderlik alanında klasik lider davranışları tarzları yanında J.M Burns ve BM Bass yaptıkları araştırmalarda yeni bir ayırıma gitmişlerdir. Bu ayırım etkileşimci (transaksiyonel) liderlik ve dönüşümcü (transformasyonel) liderlik tarzlarıdır (Uyguç, 2000: 587).
Transaksiyonel (etkileşimci) liderler izleyicilerini, belirli rolleri aracılığıyla önceden belirlenmiş amaçlar yönünde motive eden liderlerdir. Ohio State çalışmaları, Fiedler’in modeli, amaç – yol teorisi gibi durumsal yaklaşımlar transaksiyonel liderlerle
ilişkilendirilebilir (Robbins, 2001; 329). Çalışmalarda yöneticiler arasındaki iş ilişkisine dayanan liderlik işe yönelik (transactionel) liderlik olarak adlandırılmaktadır. İşe yönelik liderlikte yöneticiler resmi otoritelerini kullanmaktadırlar ve ödülleri çalışanların gösterdikleri gayretlere göre vermektedirler (Doğan, 2001; 33).
Transformasyonel liderler ise izleyicilerin kendi ilgilerini örgütün yararına dönüştürebilen ve izleyicileri üzerinde sıra dışı etkileri olan liderlerdir. Transformasyonel liderler izleyicilerinin ihtiyaçlarına ilgi gösterirler. Onların eski problemlere yeni açılardan bakmalarını sağlayarak olayların farkında olmalarına yardımcı olurlar. İzleyicilerinin grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere fazladan çaba sarf etmeleri için onlara ilham verirler (Hellriegel vd, 1999: 521).
Tranformasyonel (harekete geçirici) liderler insanlara inanırlar, onlar diktatör değildirler, güçlü insanlardır ve diğerlerini güçlendirmek suretiyle çalışırlar. Onlar kontrol etmekten çok ileriyi düşünerek çalışırlar. Bu liderler korku, kıskançlık, hırs gibi hisleri aşarak doğruluk ve özgürlük gibi idealler ve ahlaki değerleri açığa çıkarırlar (Doğan, 2001; 36). Dönüşümcü liderliğin karakteristik özellikleri şunlardır (Uyguç, 2000; 588);
- Ortak vizyon yaratma: Dönüşümcü lider izleyicilerin gelişimine yönelik ihtiyaçları ile ilgilendiği için proaktiftir ve izleyicilerinde yeni beklentiler ve onları harekete geçirecek süreçler oluştururlar.
- Vizyonu iletme: Dönüşümcü liderler ortak vizyonu ileterek izleyicilere ortak anlam ve amaçlar aşılarlar. Bu izleyicileri heyecanlandırır, ilham verir ve güdüler.
- İlişkileri geliştirme: Dönüşümcü liderler arkadaşça, doğal, nazik ve cana yakın davranırlar ki, bu da izleyicilerin isteklerini karşılar.
- Destekleyici örgüt kültürü geliştirme: Dönüşümcü liderler ortak değerleri açık şekilde iletmeli ve davranışları bu değerleri yansıtmalıdır.
- Uygulamaya rehberlik etme: Dönüşümcü liderler izleyicilere öğrenme ve gelişme fırsatı sağlarlar.
- Bir karakter (kişilik) sergileme: Dönüşümcü liderler tutkuları olan ve kendilerini hizmete adamış olarak gören kişilerdir. Dürüstlük, güven, insana saygı gibi özellikler sergilerler
- Sonuçlara ulaşma: Dönüşümcü liderlerle çalışan kişilerin güdülenme, bağlılık, fedakarlık ve başarı düzeyleri yüksek olur.
Bass ve Avolio’ya göre dönüşümcü liderliğin dört boyutu vardır. Bu boyutlar şu şekilde sıralanabilir (Tracey ve Hinkin, 1998: 221);
1- Karizma: İzleyicilerin hayranlığını, saygısını ve güvenini uyandıran davranışları liderin karizması olarak ifade edilmektedir.
2- İlham verme: İzleyicilerin işlerine anlam kazandırmaları liderin ilham verme boyutunu oluşturur.
3- Yaratıcılığa Teşvik: Yeni fikirleri ve yaratıcı çözümleri cesaretlendirmek liderin yaratıcılığı teşvik boyutunu oluşturur.
4- Bireye saygı: Liderlerin izleyicilerini dinlemesi ve onların ihtiyaçlarına ilgi göstermesi liderin bireye saygı boyutunu oluşturur.
Bass dönüşümcü liderliği günümüz iş dünyası açısından şu şekilde ifade etmektedir (Bass, 1990: 30); “Günümüzde yöneticilerin çoğu astlarına neyin gerekli olduğunu söyleyip, onları ödül ve ceza ile motive etmektedir. Fakat dönüşümcü liderler astlarına
yasal güçlerini kullanmak yerine onların kendilerine ait güven duymalarını sağlamakta ve kararlarının kabul edilebileceğini astlarına ifade etmektedirler”.
1.3.2. Karizmatik Liderlik
Karizma kelimesi modern sözlüklere Max Weber tarafından 1947 yılında giren bir kavramdır ve liderlik araştırmalarında son yıllarda geniş bir şekilde ele alınmaktadır. Karizma Yunanca’da “Lütfedilen bir kabiliyet” demektir. Karizma belli bir cazibe, Allah vergisi bir güç, psikolojik bir çekimdir (Doğan, 2001: 39).
Dönüşümcü liderlerin aynı zamanda karizmatik olmalarından dolayı bu iki kavram arasında benzerlik mevcuttur (Robbins, 2001: 329). Canger ve Kanunga liderlerin fırsat arayışı ve vizyon yoluyla örgütü tek vücut haline getiren yönlerine dikkat çekerek karizmatik liderlerin dönüşümcü etkisinden bahsetmektedir (Hill, 1999: 767).
Karizmatik liderlik teorisinde, izleyiciler belirli davranışlar gözlemlediklerinde, liderlere sıra dışı liderlik yetenekleri atfederler. Karizmatik liderlerin kişisel özelliklerini belirlemek amacıyla birçok çalışma yapılmıştır. Bunlardan en iyi belgelenmiş olanına göre karizmatik liderleri, karizmatik olmayan liderlerden ayıran beş nitelik bulunmaktadır (Baron, 1997: 445);
- Karizmatik liderler vizyona sahiptirler
- Bu vizyonu gerçekleştirmek için risk alabilirler
- Çevresel kısıtlamalara ve izleyicilerin ihtiyaçlarına duyarlıdırlar.
- Sıra dışı davranışlar sergilerler
- Karizmatik liderler yüksek düzeyde kendine güven ve duygusal güce sahiptirler. Ayrıca kendi inançlarını izleyicileri ikna etmede kullanabilirler (Doğan, 2001: 40).
Dolayısıyla bu tür liderlik sadece çalışan uyumu sağlamamakta, çalışanların inanç ve değerlerinin de değiştirmektedir (Hill, 1999: 767).
1.3.3. Vizyoner Liderlik
Vizyon terimi karizmatik liderlikte de sık sık kullanılmasına rağmen vizyona bağlı liderlik, “karizma”nın da ötesinde bir yere sahiptir (Robbins, 2001: 330).
Vizyon geleceğin tasarlanmış bir resmidir, somut bir gelecek görüntüsüdür (Ertuğrul, 2002: 4). Vizyoner liderlik ise gelişen bir organizasyon birimine geleceğin gerçekçi, yaratıcı ve etkileyici vizyonu meydana getirmektir (Robbins, 2001; 330).
Bennis ve Naus liderliği bir vizyon geliştirme, bunu uygulamaya aktarma ve muhafaza etme kapasitesi olarak tanımlamışlardır. Bennis 1895’te aşağıdaki liderlik yeteneklerini ortaya koymuştur. Bu yeteneklere bakıldığında vizyoner liderlerde olması gereken yetenekler olduğu gözlemlenmektedir (Doğan, 2001; 91);
1- Diğerlerinin inanacağı ve kendilerine uyarlayabilecekleri bir vizyon geliştirme yeteneğine sahip olmak: Bu yeteneği ile lider vizyonunu işletmenin bugününden geleceğine bir köprü olarak kullanmalıdır.
2- Bu vizyonu iletme ve uygulamaya aktarma kapasitesi: İşletmenin kültür ve değerleri, eğitim ve geliştirme faaliyetleri, misyonu ve teşvik sistemleri ile örgütte vizyonun iletilmesi gerekmektedir.
3- Örgütsel Güvenin hakim olduğu bir örgüt iklimi yaratma yeteneği: Güven örgütte izleyicileri bir amaç etrafında birleştiren ve vizyonun gerçekleştirilmesini sağlayan en önemli unsurdur. Dolayısıyla vizyoner liderler örgütte güvenin hakim olduğu bir ortam yaratmalıdırlar.
Stuart Wells değerleri ile uyum içinde hareket eden liderlerin birer vizyoner olarak görünürde gerçekleşmesi olanaksız düşler kurduklarını ve bunları gerçekleştirebilecek birer olasılık haline dönüştürdüklerini ifade etmiştir. Wells’e göre liderler örgütün tümünü harekete geçirecek geleceğe ilişkin güçlü bir düşünceyi sade bir dille ifade ederek yenilik yaratırlar (Wells, 1998: 14-17).
Vizyoner liderliğin, özellikleri şu şekilde sıralanabilir (O’Reilly, Executive İnterview: 322);
Bütünsel: Vizyoner liderler organizasyonu etkileyen tüm çevresel faktörleri kavrarlar.
İnteraktif: Vizyoner liderler organizasyon ve çevreyi etkileşimli ve hareketli olarak görürler.
Anlayışlı: Vizyoner liderler farklılıkları fark ederler, anahtar elemanlar konusunda fikir yürütürler ve düşünceli kararlar alırlar.
Spekülatif: Vizyoner liderler belirsizlikle, çelişkili veri ile ve tamamlanmamış bilgi ile ilgilenirler.
Hayalci: Vizyoner liderler durumun ne olduğu ve ne olması gerektiği konusundaki boşluğu doldururlar.
Duruma uygun düşünme: Vizyoner liderler çevrenin karışıklığıyla ilgilenirler, daha karmaşık problemleri çözme ile meşgul olurlar.
1.3.4. Öğrenen Liderlik
Çağdaş liderlik rolleri öğrenme ve kendini geliştirme üzerinde odaklanmıştır. Bilgi toplumunun temel değerlerinin kabul gördüğü günümüzde yöneticilerden daha çok öğrenen
lider rolü beklenmektedir. Öğrenen lider örgütsel ve toplumsal değerlere hakim ve birinci derecede izleyicilerinin öğrenmesinden sorumlu liderdir (Doğan, 2001: 43).
Stephen Covey’e göre liderlerin etki alanlarını genişletebilmeleri için öğrendiklerini başkalarına aktarmaları gerekmektedir (Covey, 1997: 12). Öğrenen organizasyon liderleri sadece yöneticilerini geliştirmemeli, kendi beceri temelini de geliştirmelidirler. Bu tür liderler her türlü yönetici veya planlayıcı roller kadar kolaylaştırıcı bir rolü de benimsemelidirler (Richardson, 1995: 15).
Warren Bennis’e göre öğrenme işlevi sağlıklı bir insan olmaya çalışmakla aynı şeydir. Dolayısıyla liderler öğrenebilir ve öğrenmek örgütteki eğiticilerin tecrübeleri ile kolaylaşabilir (Bennis, 1997: 6). Öğrenen organizasyonlarda, öğretmen ve öğreneni hiç kimse ayırt edemez. Herkes herkesten bir şeyler öğrenir ve herkes herkese bir şeyler öğretir. Bu içeriğin en büyük parçası ise liderin aynı zamanda hem öğretmen hem de öğrenci olmasıdır ve en iyi liderler her zaman diğer insanları yükselten liderlerdir (Kerfoot, 2003: 495).
1.3.5 Toplam Kalite Yönetimi Liderliği
Toplam kalite yönetimi (TKY) işletmelerin yoğun rekabet ortamında, hayatta kalabilmesi ve pazar payını artırabilmesi için rekabet güçlerini mal ve hizmetleri sürekli iyileştirerek müşteri memnuniyetini sağlamayı hedeflemiş olan ve insanın mutluluğunu esas alan çağdaş bir yönetim felsefesidir. TKY’nin uzun dönemli başarısı bu anlayışa uygun liderlik biçimi ile gerçekleşebilir (Bülbüloğlu, 2001: 17).
Toplam kalite yönetimi özel bir liderlik çeşidini gerektirir. TKY kapsamında liderlerden amaçları gerçekleştirmekten ve farkında olmaktan daha fazlası beklenmektedir. Liderin sadece sonlarla değil olayların geliştirilmesiyle daha fazla ilgilenmeleri beklenmektedir. Toplam kalite yönetimi liderliği güç, otorite ve kontrol ile
ilgilenmemektedir, daha çok güçlendirme, koçluk yapma ve diğerlerini geliştirme ile ilgilenmektedir (Zairi, 1995: 38).
1.3.6 Takım Liderliği
Hızlı değişen ve karmaşık iş çevresinde geleceğin iş ihtiyaçlarına uygun olan stratejik değişim takımlar tarafından gerçekleştirilecektir (Landrum vd, 2000: 154). Dolayısıyla bu takımların liderleri tarafından yönlendirilmesi gerekmektedir. Günümüzde liderliğin takım bağlamında ele alınması giderek artmaktadır. Takımların nüfus olarak büyümesi takım üyelerine rehberlik yapan liderlerin rollerinin önemini artırmaktadır (Robbins, 2001: 303). Büyük firmaların çoğu geleceğe yönelik vizyon çalışmaları için büyük araştırmalar yapmaktadırlar. Bu vizyonun ve buna bağlı olarak değerlerin hayata geçirilmesi takım liderleri sayesinde gerçekleştirilmektedir (White, 1998: 26).
Takım liderleri ne zaman takımda bir problem olsa bu problemi çözmeye çalışırlar ve ne zaman karşıt fikirler ve çatışmalar su yüzüne çıksa bu çatışmayı yönetirler. Ayrıca takım liderleri koçlardır, takım üyelerini iş performanslarını artıran dolayısıyla örgütün başarısında büyük rolü olan kişilerdir (Robbins, 2001: 334).
1.3.7 Sistem Liderliği
Sistem liderliği, liderlik sorumluluklarını ve ayrıcalıklarını insan kaynaklarına göre ayarlayan ve örgütün içerisindeki cesaret, fedakarlık, irfan gibi çekirdek değerler tarafından beslenmesini sağlayan liderlik çeşididir (Edgeman ve Scherer, 1999: 94).
Sistem lideri, bir sistemi kurup kendisinden sonra da o sistemin devamlılığını sağlamayı başaran kişidir. Sistem liderliği doğru kişileri doğru yerde ve iyi bir zamanlama ile yerleştirme ve ekibindeki çatışmaları yönetip iletişimi en üst seviyeye çıkarma sanatıdır. Sistem, liderinin sahip olduğu niteliğin (güçlü kişilik özelliği + üstün yönetsel
beceriler + etkin insan kaynakları) ve bunların uygulamaya geçirilmesinin bir sonucudur. Eğer bir liderlik bu niteliklere sahip değilse yüksek kurumsal güç oluşturulamamaktadır. Yüksek kurumsal gücü oluşturmanın şartları da şu şekilde sıralanabilir (www.maliye.gov.tr);
-Yatay Hiyerarşi ve Takım Çalışması
-Kurum Vatandaşlığı
-Kalite Bilinci
-Müşteri odaklı düşünme
-Rekabet gücü ve esneklik
-Değişime ve öğrenmeye açıklık
Görüldüğü üzere günümüzün liderlik anlayışı klasik liderlik anlayışına göre hayli değişmektedir. Eskinin emreden, hükmeden, paylaşmayan ve katılmayan liderlik anlayışının yerini bugün giderek katılan, paylaşan, dinleyen, ekibine başarılı olabilmek için gereken olanakları sağlayan liderlik anlayışı almaktadır (Savaş,1998:9). Günümüzde lider, artık teşvik eden, dinleyen, destek veren, öğreten ve işleri kolaylaştıran yani hizmet eden kişidir (Blanchard, 1997: 15). Warren Benis’e göre ise yarının lideri değişimi bir fırsat olarak görüp kucaklayacak bir ortam yaratmayı başarmalıdır ve başarılı liderler değişim için davranış esnekliğine sahiptirler (Bennis, 1998: 3). Geleceğin lideri hedefine ulaşmak için çevresindekilere yol göstererek yardımcı olan, onlara rehberlik eden ve bir model oluşturan kişi olarak tanımlanmaktadır. Bu yönüyle geleceğin lideri takdir etmeyi bilmeli ve astlarının güçlü yanlarını ortaya çıkarmalıdır. Bütün bunları yaparken de örgütteki fikir sahiplerini ödüllendirerek motivasyonu körüklemelidir (Capital, 1995: 126). Günümüzde
liderlerde olması gereken özellikler ise şu şekilde toparlanabilir; (Depree, 1998: 8; Aktulga, 1998: 10; Hart,1997: 19); -Dürüstlük -Cesaret -Mizah duygusu -Tutarlılık -Fiziki dayanıklılık -Zihni dayanıklılık -Sezgi gücü -Çalışkanlık -Tevazu -Hayal gücü -Adil olma -Güçlü mantık -Kendine güven -İnsan ruhunu tanımak -Sadakat
-Sağduyu
İKİNCİ BÖLÜM
RUHSAL ZEKA
Bu bölüm dört ana başlıktan oluşmaktadır. İlk kısımda ruhsal zeka kavramına geçmeden önce bu kavramın daha iyi anlaşılabilmesi için ruhsal zeka’nın ortaya çıkış süreci anlatılmaktadır. İkinci kısımda ruhsal zeka kavramı açıklanmaktadır. Üçüncü kısımda ruhsal zekanın özellikleri incelenmektedir. Dördüncü kısımda ise ruhsal zekada kişilik faktörü üzerinde durulmaktadır.
2.1. RUHSAL ZEKANIN ORTAYA ÇIKIŞ SÜRECİ (IQ VE EQ’DAN RUHSAL ZEKAYA)
Bilindiği üzere bir örgütte çalışan bireyler farklı kişilik özelliklerine sahiptirler. Her birey kişilik yapısına göre örgütü farklı bir biçimde etkileyebildiği gibi örgütten de farklı bir biçimde etkilenir. Kişilik kavram olarak “bireyin yaşama biçimi “ olarak tanımlanabilir. Ancak bu yaşama biçiminin içerisinde birçok özellik mevcuttur. Bunlar yetenek, zeka, eğitim, duygu, inanç, gelenekler, ahlak, konuşma şekli, sorumluluk, kültür, içtenlik gibi özelliklerdir (Zel, 2001: 21). Bu özelliklerden bir kısmının kişinin zihinsel zeka, bir kısmının duygusal zeka ve bir kısmının da ruhsal zeka yeteneklerini içerisinde barındırdığı gözlemlenebilir. Kişiler örgütte bu zihinsel, duygusal ve ruhsal farklılıklarla yer alırlar ve bu farklılıkların örgüt liderleri tarafından bilinmesi ve bu farklılıklardan doğan bireysel ihtiyaçların karşılanması örgütün etkinliği açısından büyük bir önem arz etmektedir. Liderlerin çalışanların ihtiyaçlarını karşılayabilmeleri ve örgüt amaçlarını gerçekleştirmekte başarılı olabilmeleri için gereken özelliklerinden birisi de ‘zeka’larıdır. Geçmişten bugüne kadar zeka üzerinde birçok araştırma yapılmış, çeşitli zeka kavramlaştırmaları üzerinde çalışılmıştır.
2.1.1. Zeka Kavramı ve IQ (Intelligence Quotient)
Türk Dil Kurumuna göre zeka, insanın düşünme, akıl yürütme, objektif gerçekleri algılama yargılama ve sonuç çıkarma yeteneklerinin tamamı; ahlak, dirayet, zeyreklik, feraset’tir. Zeka bölümü (IQ) ise Bir kimsenin zihin gücünün hangi düzeyde bulunduğunu gösteren değerdir (http://www.tdk.gov.tr/).
Zeka ile ilgili geleneksel teoriler kendi aralarında birçok farklılıklar gösterseler de bazı noktalarda fikir birliğine sahip oldukları söylenebilir. Genel kabul gördüğü şekliyle zeka etkili problem çözme eleştirel düşünme ve etkili soyut düşünme tarafından şekillendirilen amaç yönelimli zihni bir aktivite olarak tanımlanabilir (Özyer, 2004: 11).
Frederick Vester “Düşünmek Öğrenmek, Unutmak” adlı kitabında zekayı olaylar arasındaki bağlantıları kavrama, benzetme yoluyla sonuçlar çıkarma, öğrenilenler arasında kombinasyonlar kurma ve bu bilgileri anlamlı biçimde değerlendirme yeteneği olarak tanımlamaktadır (Sezik, 2003: 66). Zihinsel yetenek bireyin belli ilişkileri kavrayabilme, analiz edebilme, çözümleyebilme ve sonuca varabilme gibi zihinsel özelliklerin tamamıdır. Yapılan araştırmalar zeka ile zihinsel yetenek arasında doğrusal bir ilişki olduğunu ortaya çıkarmıştır. Örneğin üstün zeka bir yöneticinin örgütteki çatışma ortamına daha çabuk ve daha iyi uyum sağlamasını kolaylaştırabilir (Zel, 2001: 28).
İlk modern zeka testini Alfred Binet ve Theodore Simonun 1905’te geliştirmesinden bu yana zekanın ne olduğu nerden geldiği ve nasıl geliştirileceği tartışılmıştır. O zamanlar IQ (Intelligence Quotient-Zeka Bölümü) genellikle lineer ve analitik zeka olarak kabul edilmekte ve başarının en önemli göstergesi olarak bilinmekte idi Şimdilerde tek başına IQ’ nun başarı için yetmediği, başarı için diğer bazı yeteneklerin olması gerektiği ve bu yetenekleri sağlayacak başka zeka türlerinin olduğu görüşü hakim
olmaya başlamıştır dolayısıyla IQ yani zihinsel zeka başarının minimum standardı olarak görülmektedir (Wigglesworth, http://www.consciouspursuits.com/).
Günümüzde en yaygın testler olan Stanford-Binet ve WAIS-R testlerinde zeka ölçümü için Binet'in geliştirdiği yöntem kullanılmasına karşın, zekanın tanımlanmasında iki tür görüş bulunmaktadır. Bu görüşler şu şekilde sıralanabilir (http://www.tzv.org.tr/);
1- Binet ekolünde zeka, kişinin test sonuçlarında aldığı derece ile ölçülmektedir. Bu zekayı ölçmek için pratik bir yaklaşımdır ve kişilerin performanslarını anlamaya yöneliktir. Ancak bu testler zekanın doğasını anlamak için fazla ipucu vermezler. Zekanın doğasını anlamak üzere araştırmacılar tarafından en çok sorulan sorulardan biri zekanın tek bir faktörden mi yoksa bir kaç bileşenin bir araya gelmesiyle mi oluştuğudur. İlk psikologlar, zekanın g-faktörü olarak adlandırılan genel bir mental faktörden oluştuğunu varsaymışlar ve bu faktörün, zekanın her bir yöndeki performansını etkilediğini varsayarak, zeka testinin bu g-faktörünü ölçmeye yönelik olduğunu kabul etmişlerdir. Daha sonraki araştırmacılar akıcı zeka ve kristalize zeka olmak üzere zekanın iki çeşidi bulunduğunu öne sürmüşlerdir. Akıcı zeka, yeni problemleri ve durumları başarıyla ele alabilme yeteneğini, kristalize zeka ise bilginin saklanması, beceriler, akışkan zekanın kullanılması ve tecrübelerden elde edinilen stratejileri kapsamaktadır.
2- Diğer bir kısım bilim adamı ise zekanın daha çok bölümlerden oluştuğunu ileri sürmüştür. Örneğin, Howard Gardner belirli alanlarda olağandışı başarılar sergileyen insanların yeteneklerini inceleyerek yedi değişik zeka alanı olduğunu savunmuştur. Bu zeka alanlarının her biri diğerinden bağımsız olmasına karşın, herhangi bir aktivite bu zeka alanlarından bir kaçının aynı anda aktif hale geçirilmesiyle oluşmaktadır. Bu zeka alanlarını şu şekilde sıralamak mümkündür;
Bedensel Kinestetik Zeka: Tüm bedenin veya çeşitli bölümlerinin bir problemin çözümünde, bir üretim veya gösteri sırasında kullanılması ile ilgili becerilerdir; dans etme, atletizm, aktörlük, operatörlük gibi beceriler buna örnek gösterilebilir.
Mantık-Matematik Zekası: Problem çözme ve bilişsel düşünmedeki becerilerdir
Dilsel Zeka: Bir dilin kullanımı ve o dilde eserler üretme ile ilgili becerilerdir.
Uzaysal-Konum Zeka: Mimarların, ressamların, heykeltıraşların veya uzay-konum durumlarını anlamadaki becerileridir.
Kişiler Arası İletişim: Diğer kişilerle etkileşimde diğerinin ruh halini, isteklerini, niyetlerini anlamadaki becerilerdir.
İçe yönelik Zeka: Bir kişinin iç dünyasındaki yönelimlerini anlaması, duygularına erişebilmesi becerisidir.
Rasyonel zeka (IQ)’nın günlük hayattaki pratik görevleri planlamak ve yürütmek için gerekli yeterlilikleri sağladığı ve faaliyetlerimizin sonuçlarının etkilerini anlamamıza neden olduğu fakat yaşamın ilişkiler meydana getirmek ve geliştirmek gibi yönlerini ihmal ettiği gözlemlenmektedir (http://www.oxford-ipc.com/). Yale üniversitesi profesörlerinden Sternberg ise IQ’ nun eksiksiz başarıyı tarif etmede tek başına yeterli olamayacağını, sadece akademik başarıyla ilgili olduğunu, kişinin ilerideki kariyeriyle veya yaşamın gereklerini yerine getirmedeki başarısıyla ilgili olmadığını iddia etmektedir. Aynı görüşlere Gardner da katılmaktadır (Wu, 2004: 182). Gardner’ın çoklu modelindeki zeka tiplerinden kişiler arası iletişimin diğerlerinin duygularını anlayıp yönetmeyle ilgili olduğu; kişisel yani içe yönelik zekanın ise kişinin kendi duygularını anlayıp yönetmesi ile ilgili olduğu görülmektedir. Dolayısıyla bu zeka tiplerinin duygusal zekanın özelliklerini içerisinde barındırdığı söylenebilir.
2.1.2. Duygu Kavramı ve Duygusal Zeka (EQ)
Oxford İngilizce sözlüğü duyguyu zihinde, hissetmede, utkuda bir çalkantı ve şiddetli veya heyecanlı zihinsel durum olarak tanımlamaktadır (Goleman, 1995: 289-290). Latincede duygu kavramı “motus anima” yani “bizi harekete geçiren ruh” anlamına gelmektedir (Acar, 2001: 14).
Bir duygunun sadece hissetme tarzıyla açıklanabildiği öne sürülmektedir. Araştırmacılar sayılamayacak kadar çok duygu türü tespit etmişlerdir ve bu türler üzerinde bir anlaşmaya varamamışlardır. Rado duyguları zevk veren ve acı veren olarak ikiye ayırmıştır. Hayatta kalma değeri zevk veren duyguyu temin etmekte iken, tehlike ile karşılaşıldığında acı veren duyguların yönetimi devralması söz konusu olmaktadır. Sevgi ve umut huzur duyguları, korku ve öfke ise tehlike duyguları olarak bilinmektedir. Araştırmalar duygusal durum ile duyusal hareket arasında yakın bir ilişki olduğunu ve duyusal hareketin birinin duygusal durumunu derinden etkilediğini tespit etmişlerdir. Örneğin tanımlanmamış bir gürültü “korku” durumunda çok önemli hale gelebilmekte veya bir koku “sevgi” durumunda daha çok fark edilebilmektedir (Kellerman, 1986: 7-8). Liderler örgütlerdeki duyusal hareketleri yöneterek çalışanların duygusal durumlarını etkileyebilirler. Örneğin örgütsel morali artırmak isteyen bir yönetici çalışanları mutlu edecek duyusal hareketleri keşfedip bunları örgütsel motivasyonu artırmada bir araç olarak kullanabilir.
Duyguyu öznel olarak yaşanan duygusal bir durumun dışavurumu olan gözlenebilir bir davranış yapısı olarak tanımlamak mümkündür (Budak, 2000: 230). Birer sosyal sistem olan örgütlerde sosyal etkileşim açısından zor olan, kişinin iletişim içine girdiği diğer kişinin gerçek beklentilerini inançlarını ve duygularını anlamasıdır. Başkalarının duygularını anlayabilmek öncelikle kişinin kendi duygularını anlayabilmesine bağlıdır (Tezcan, 2004: 4). Örgütlerde kendisinin ve çalışanlarının duygularını tanıyan liderler
onların ne yönde davranış sergileyeceklerini bilme ve çalışanlarını bu yönde motive etme fırsatına sahip olabilmektedirler.
Araştırmacılar tam olarak hangi duyguların birincil olarak nitelendirilebileceğini hatta birincil duyguların var olup olmadığını tartışmaktadırlar. Bazı araştırmacılara göre temel duygu grupları bulunmaktadır. Bu gruplar şu şekilde sınıflandırılabilinir (Goleman, 1995: 289-290);
Öfke: Kızgınlık, hakaret, küskünlük, sıkıntı, sinirlenme, keskinlik, düşmanlık, alınganlık, kin ve belki en uç noktada nefret ve şiddet duyguları.
Üzüntü: Keder, acı, neşesizlik, hüzün, melankoli, kendine fazla acıma, yalnızlık, umutsuzluk ve patalojik olduğu zaman depresyon duyguları.
Korku: Kaygı, kuruntu, sinirlilik, şaşkınlık, şüphe, ihtiyat, huzursuzluk, dehşet, patolojik olarak fobi ve panik duyguları.
Zevk: Mutluluk, neşe, rahatlama, memnuniyet, sevinç, haz, eğlence, gurur, hissi keyif, heyecan, hoşnutluk, tatmin, coşku ve en uçta çılgınlık duyguları.
Sevgi: Kabul, dostluk, dürüstlük, kibarlık, bağlılık, aşırı sevgi-tapma, aşık olma, muhabbet duyguları.
Şaşkınlık: Şok ve hayret duyguları.
İğrenmek: Küçümseme, hor görme, tenezzül etmeme, nefret, sevmeme, hoşlanmama, kuvvetli tepki duyguları.
Utanç: Suçluluk, mahcubiyet, hayal kırıklığı, vicdan azabı, pişmanlık, utandırma, rezil olma duyguları.
Sosyobiyologlara göre tehlike, acı bir kayıp, zorluklara karşı bir hedefe doğru ilerleme ve bir aile kurma gibi sadece akla bakılmayacak durum ve görevlerde duygularımız yol gösterici olmaktadır. Dolayısıyla insan doğası duyguların gücünden soyutlanarak açıklanamamaktadır (Bülbüloğlu, 2001: 49). Iowa Üniversitesi Tıp Fakültesi Nöroloji Bölümü Başkanı Antonio Daamsio ise insanın zihinsel yaşamında duyguların önemi ile ilgili şunları dile getirmektedir (Cooper ve Sawaf, 2000: x-xi);
“Aslında muhakeme/karar verme ve heyecan/his beyinde kesişirler. Beynin içinde muhakeme dediğimiz hedefe yönelik düşünme süreci ve karar verme dediğimiz cevap seçiminden oluşan bir sistemler topluluğu vardır. Beyindeki bu sistemler topluluğu aynı zamanda heyecan ve duygularla da ilişkilidir. Duyguların ve heyecanın muhakeme üzerinde güçlü bir etkisi vardır. Bu noktada duyguların öncelikli bir yere sahip olduğu görülmektedir. Duygular zihinsel yaşantımıza egemendir ve beynin geri kalan kısımları ile algının işlevlerini etkilemektedir. Etkileri muazzamdır.”
Duygu sözcüğünün kökü motere’dir. Latince’de hareket etmek anlamına gelen fiilin önüne “e” ön eki getirildiğinde bu her duygunun bir harekete yönelttiği fikrini vermektedir (Bülbüloğlu, 2001: 49). Her duygu insanı bir şekilde hareket etmeye hazırlamakta ve belli bir davranışa sevk etmektedir. Dolayısıyla çalışanlarının duygularından haberdar olması lidere onların ne şekilde davranacağı konusunda ipucu vermekle kalmamakta aynı zamanda liderin çalışanların duygularını yöneterek onları örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirmesine de yardımcı olabilmektedir.
Günümüzde yönetimde modern yaklaşımların gelişmesiyle birlikte örgütlerde personel geliştirme, yükseltilmiş özbilinç ve duygusal okuryazarlık gibi çalışanlar arası yetenekleri de içine alan kavramlar önem kazanmaya başlamıştır (Zohar, 2000: 55). IQ ile ölçülemeyen zeka türleri üzerinde çalışan araştırmacılar etkin liderlerin örgütlerdeki sözlü
olmayan ve duygusal etkileşimlerden kaynaklanan bilgileri çok iyi fark edebildiklerini, bunun örgütsel başarı için çok önemli olduğunu ve liderlerin bu yeteneğinin zekayı ölçen geleneksel psikolojik testlerle ölçülemeyeceğini ifade etmektedirler (Acar, 2001: 14). Liderlerin örgütteki sözlü olmayan ve duygusal etkileşimlerden kaynaklanan bilgileri fark etmesi onların IQ yani zihinsel zekadan farklı bir yeteneğe sahip olduklarını göstermektedir. Bu yetenek türü günümüzde “duygusal zeka” diğer bir ifade ile EQ (Emotional İntelligence) olarak adlandırılmaktadır.
İlk kez 1990 yılında John D. Mayer ve Peter Salovey tarafından ortaya atılan duygusal zeka kavramı duyguların gücünü ve hızlı algılayışını insan enerjisi, bilgisi, ilişkileri ve etkisinin bir kaynağı olarak duyumsama, anlama ve etkin bir biçimde kullanma yeteneği olarak tanımlanabilir (Arıcıoğlu, 2002: 26-42; Cooper ve Sawaf, 2000: xii).
Duygusal zeka ile anlatılmak istenilen duyguların, davranışlar ve bu davranışların sonuçlarını genişleten yollar üzerinde düşünmek yönünde kullanılmasıyla insan için çalışmasını sağlamaktır. Henrie Weissenger duygusal zekanın bir insanın sahip olduğu veya olmadığı bir yetenek olarak değil de geliştirilebilen, beslenebilen ve çoğaltılabilen bir yetenek olarak incelenmesi gerektiğini savunmaktadır. Dolayısıyla duygusal zeka öğrenerek veya duygusal zekayı oluşturan özbilinç, duygusal yönetim ve kendini motive etme gibi yetenekler kullanılarak artırılabilir (Weissenger, 1998: 1-2).
Cooper ve Sawaf duygusal zeka ile ilgili düşüncelerini şu şekilde dile getirmektedirler(Cooper ve Sawaf,200:xi);
“Duygusal zekanın ortaya çıkış nedeni mantığın etkisinin azalması değil insan kalbinin çalışmasıdır. EQ satış hileleri yapmak veya nesnelere güzel yüzler yapıştırmakla ilgili olmadığı gibi kontrol ve çıkar amaçlı kullanım ya da yönlendirme psikolojisiyle de
ilgili değildir. Heyecan kelimesi basitçe özel duyguları hareketlendirmek biçiminde tanımlanabilir. İşte bizi kendi potansiyel ve hedeflerimizin peşinde koşmaya yönelten en içten değerlerimiz ve özlemlerimizi harekete geçiren ve onları hakkında düşündüğümüz şeylerden yaşadığımız şeylere dönüştüren şey, duygusal zekadır.”
Duygusal zeka kavramı 1920 yılında Thorndike tarafından oluşturulan sosyal zeka kuramının temeline dayanmaktadır(Arıcıoğlu, 2002: 26-42). Sosyal zeka kuramı zekayı bilişsel boyutları dışında değerlendiren ilk model olarak kabul edilmektedir. Bu zeka modeli soyut ve mekanik zekadan ayrı EQ nun başlı başına bir bileşeni olarak ortaya çıkmıştır. Thorndike sosyal zekayı erkek, kadın, çocuk ayırt etmeden herkesi anlayıp yönetirken insan ilişkilerinde akıllıca hareket etmek, bilgece davranmak olarak tanımlamaktadır (Çakar, 2002: 6).
Sosyal zekayı, bir tür stratejik sosyal farkındalık olarak insanları anlamak ve birbiriyle başarılı olarak etkileşim içinde bulunan beceriler seti arasındaki ilişki olarak ifade etmek mümkündür. Gardner ve Goleman’dan Dale Carnegie’ye kadar tüm sosyal bilimciler sosyal zekanın beş göstergesi üzerinde durmuşlardır. Bu göstergeler şu şekilde açıklanabilir (Albrecht, 2004: 26-31);
-Durumsal Radar: Durumsal radar, durumları okuma, davranışları etkileyen sosyal şartları anlama ve başarılı olabilecek davranışsal stratejileri belirleme yeteneği olarak ifade edilmektedir.
-Tavır: Tavır, başkalarının rahatlık, kendine saygı duyma ve değer verme gibi algılarını sezme yeteneği olarak ifade edilmektedir
