EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI
İLKÖĞRETİM OKULLARINDA GÖREV YAPAN OKUL
MÜDÜRLERİNİN OKULDA GÖSTERDİKLERİ LİDERLİK STİLLERİ
İLE ÖĞRETMENLERİN İŞ DOYUMU ARASINDAKİ İLİŞKİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan
Cahit ÇELEBİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ BİLİM DALI
İLKÖĞRETİM OKULLARINDA GÖREV YAPAN OKUL MÜDÜRLERİNİN
OKULDA GÖSTERDİKLERİ LİDERLİK STİLLERİ İLE ÖĞRETMENLERİN
İŞ DOYUMU ARASINDAKİ İLİŞKİ
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Cahit ÇELEBİ
Danışman: Yrd. Doç. Dr. Mehmet ŞEREN
JÜRİ ONAY SAYFASI
Cahit ÇELEBİ‘nin “İlköğretim Okullarında Görev Yapan Okul Müdürlerinin Okulda Gösterdikleri Liderlik Stilleri İle Öğretmenlerin İş Doyumu Arasındaki İlişki” başlıklı tezi ... tarihinde, jürimiz tarafından Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalında Yüksek Lisans Tezi olarak kabul edilmiştir.
Adı Soyadı İmza
Üye (Tez Danışmanı): ... ...
Üye : ... ...
ÖN SÖZ
Bu çalışmanın amacı, ilköğretim okul müdürlerinin okulda gösterdikleri liderlik stilleri ile öğretmenlerin iş doyumu arasındaki ilişkiyi belirlemektir. Okul müdürlerinin göstermiş oldukları liderlik davranışları öğretmenlerin iş doyumlarını etkiler. Çalışmanın sonucunda, öğretmenlerin iş doyum düzeylerinin arttırabilmesi için okul müdürlerinin liderlik davranışlarında meydana gelmesi gereken değişimler ortaya konulmuştur. Araştırmada elde edilen sonuçlardan, M.E.B tarafından okul yöneticilerine uygulanan hizmet içi eğitimlerde ve ortaya konan politikalarda faydalanılacağı düşünülmektedir. Ayrıca üniversitelerin ilgili bölümlerinin ders programlarının hazırlanmasında bu araştırmanın yararlı olacağı düşünülmektedir.
Bu araştırmanın yürütülmesinde, ortaya konmasında desteklerini benden esirgemeyen tez danışmanım Yrd. Doç. Dr. Mehmet ŞEREN’e teşekkürlerimi ve saygılarımı sunarım. Çalışmanın konusunun belirlenmesi, gidilecek yol haritasının belirlenmesi, uygulanacak anket ve envanterlerin seçilmesi konularında bana yardımlarını esirgemeyen değerli hocam Doç. Dr. Mehmet KORKMAZ’a teşekkürü bir borç bilirim. Ayrıca çalışma esnasında güven ve desteklerini benden esirgemeyen değerli ailem ve tüm arkadaşlarıma sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
ÖZET
İLKÖĞRETİM OKULLARINDA GÖREV YAPAN OKUL MÜDÜRLERİNİN OKULDA GÖSTERDİKLERİ LİDERLİK STİLLERİ İLE ÖĞRETMENLERİN İŞ
DOYUMU ARASINDAKİ İLİŞKİ
ÇELEBİ, Cahit
Yüksek Lisans, Eğitim Yönetimi ve Denetimi Bilim Dalı Tez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. Mehmet ŞEREN
Mayıs-2012, 124 sayfa
Bu araştırmanın amacı, öğretmenlerin işten aldıkları tatmin düzeylerinin ne kadarının okul müdürlerinin liderlik stilleri ile açıklanabileceğinin gösterilmesidir.
Araştırma, betimsel araştırma modeline göre ilişkisel ve nedensel araştırma modellerine göre tasarlanmıştır. Araştırmanın evrenini 2011-2012 öğretim yılında Ankara ili Büyükşehir sınırları içindeki merkez ilçelerde resmi ilköğretim okullarında görev yapan öğretmenler oluşturmaktadır. Araştırmada tabakalı örnekleme yoluyla örneklem seçilmiştir. Araştırmanın örneklem grubunu, Ankara ili Büyükşehir sınırları içerisinde bulunan 7 merkez ilçede, 2011-2012 eğitim-öğretim yılında görev yapan ilköğretim öğretmenleri arasından random tekniği kullanılarak seçilen 400 öğretmen oluşturmaktadır. Araştırmada okul müdürlerinin dönüşümcü ve etkileşimci liderlik davranışlarını belirlemek için Bass ve Avolio (1985) tarafından geliştirilen Çok Faktörlü Liderlik Anketi (MLQ), öğretmenlerin iş doyum düzeylerini belirlemek için ise Prof. Dr. Ali Balcı tarafından yapılan ve geçerlik ve güvenirliği test edilen “Eğitim yöneticisinin iş doyumu” adlı anket uygulandı. Verilerin analizinde betimsel istatistik yöntemlerinden aritmetik ortalama (x), standart sapma (s), yüzde (%), frekans (f) işlemleri, Pearson moments çift yönlü korelasyon analizi ve çoklu regresyon analizi tekniklerinden kullanılmıştır.
Örneklem grubundaki öğretmenlerin cevapları doğrultusunda ortaya çıkan araştırma sonuçlarına göre, okul müdürlerinin çoğunlukla dönüşümcü liderlik davranışlarını sergiledikleri, öğretmenlerin en çok kişiler arası ilişkiler, en az ise çalışma şartları boyutunda doyuma ulaştıkları görülmüştür. İş doyumu, dönüşümcü
liderlik davranışı ile pozitif yönde anlamlı ilişki içerisinde iken, etkileşimci liderlik davranışının laissez-faire boyutu dışında pozitif yönde anlamlı ilişki içerisindedir. Etkileşimci liderliğin laissez-faire boyutu ile iş doyumu arasında negatif yönde anlamlı bir ilişki vardır. Dönüşümcü ve etkileşimci liderlik ile iş doyumu arasında regresyon ilişkisine baktığımız zaman, dönüşümcü liderliğin idealleştirilmiş etki (davranış), telkinle güdüleme, entelektüel uyarım ve bireysel destek boyutlarının iş doyumunun anlamlı yordayıcıları oldukları, etkileşimci liderliğin koşullu ödül, istisnalarla yönetim (aktif) ve istisnalarla yönetim (pasif) değişkenlerinin iş doyumu üzerinde anlamlı yordayıcılar olduğu sonucu elde edilmiştir.
ABSTRACT
THE RELATIONSHIPS BETWEEN PRIMARY SCHOOL ADMINISTRATORS’ LEADERSHIP STYLES AND TEACHERS’ JOB SATISFACTION
ÇELEBİ, Cahit
Master Program, Educational Administration And Supervision Department Thesis Adviser: Yrd. Doç. Dr. Mehmet ŞEREN
May-2012, 124 pages
The objective of this study is to show the satisfaction levels of teachers' work can be explained with a demonstration of how much of the leadership styles of school administrators.
The research principle is based on reciprocal relationship and causal research model according to descriptive research. The research universe consists of the central districts of Ankara Municipality boundaries that teachers from official primary schools in 2011-2012 academic year. The study sample was selected through stratified sampling. The survey sample group consists of 400 teachers as the samples of research were randomly selected among the primary school teachers who worked in the seven main administrative districts within the border of Ankara Municipality during 2011-2012 academic year. In this research Multifactor Leadership Questionnarie 5-x short (MLQ) rater from Turkish version developed by Bass and Avolio in 1985 was used to determine transformational and transactional leadership styles of primary school administrators. In order to determine the levels of job satisfaction of primary schools teachers, the test developed by Prof. Dr. Ali Balcı was applied. Arithmetic means (x), standart deviations (s), percentages (%) and frequencies (f) were calculated and Pearson moments two-tailed correlation coefficient and multiple regression analyze methods used to analyze the data.
According to the results of the research, school administrators usually exhibit the transformational leadership styles and primary school teachers get the most satisfaction from interpersonel relationships, the least working conditions compoment of job satisfaction. There are positive and significant correlations between job satisfaction and
transformational and transactional leadership styles except for laissez-faire component. There is negative and significant correlation between laissez-faire component of transactional leadership styles and job satisfaction. If we look at the regression relationship between transformational and transactional leadership with job satisfaction; there are positive meanings between job satisfaction and transformational leadership components and contingent reward, management by exception active and management by exception passive components of transactional leadership.
İÇİNDEKİLER Sayfa JÜRİ ONAY SAYFASI ... i ÖN SÖZ ... ii ÖZET ... iii ABSTRACT ... v İÇİNDEKİLER ... vii
TABLO VE ŞEKİLLER LİSTESİ ... xi
BÖLÜM 1 ... 1 GİRİŞ ... 1 1.1. Problem Durumu ... 3 1.2. Problem Cümlesi ... 5 1.3.Araştırmanın Amacı ... 5 1.4. Alt Problemler ... 6 1.5. Araştırmanın Önemi ... 6 1.6.Sınırlılıklar ... 7 1.7. Tanımlar ... 7 1.8. Kısaltmalar ... 8 BÖLÜM 2 ... 9 KAVRAMSAL ÇERÇEVE ... 9 2.1. LİDERLİK ... 9 2.1.1. Liderliğin Tanımı ... 9 2.1.2. Liderin Özellikleri ... 14 2.1.3. Liderlik ve Yöneticilik ... 16
2.1.4. Okul Müdürü ve Okul Yönetiminde Liderlik ... 21
2.1.5. Liderlik Stilleri ... 27 2.1.5.1. Vizyoner Liderlik ... 27 2.1.5.2. Etik Liderlik ... 28 2.1.5.3. Öğretimsel Liderlik ... 29 2.1.5.4. Kültürel Liderlik ... 30 2.1.5.5. Dönüşümcü Liderlik ... 31
2.1.5.5.1. Dönüşümcü Liderliğin Boyutları ... 34
2.1.5.5.1.1. İdealleştirilmiş Etki ... 34
2.1.5.5.1.2. Telkinle Güdüleme ... 35
2.1.5.5.1.3. Entelektüel Uyarım ... 36
2.1.5.5.1.4. Bireysel Destek ... 37
2.1.5.5.2. Okul Yönetiminde Dönüşümcü Liderlik ... 37
2.1.5.6. Etkileşimci Liderlik ... 40
2.1.5.6.1. Etkileşimci Liderliğin Boyutları ... 42
2.1.5.6.1.1. Koşullu Ödül ... 42
2.1.5.6.1.2. İstisnalarla Yönetim – Aktif ... 43
2.1.5.6.1.3. İstisnalarla Yönetim – Pasif ... 43
2.1.5.6.1.4. Tam Serbestlik Tanıyan Liderlik (laissez-faire) 44 2.1.5.7. Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderliğin Karşılaştırılması .... 44
2.2. İŞ DOYUMU ... 47
2.2.1. İş Doyumu Kavramı ... 47
2.2.2. İş Doyumunun Önemi ... 48
2.2.3. İş Doyumuna Etki Eden Faktörler ... 51
2.2.3.1. İş Doyumuna Etki Eden Bireysel Faktörler ... 51
2.2.3.1.1. Yaş ... 51 2.2.3.1.2. Cinsiyet ... 51 2.2.3.1.3. Medeni Durum ... 52 2.2.3.1.4. Eğitim Düzeyi ... 52 2.2.3.1.5. Hizmet Süresi ... 52 2.2.3.1.6. Mesleki Kıdem ... 53
2.2.3.2. İş Doyumuna Etki Eden Örgütsel Faktörler ... 53
2.2.3.2.1. İş ve Niteliği ... 53 2.2.3.2.2. Ücret ... 54 2.2.3.2.3. Yükselme Olanakları ... 55 2.2.3.2.4. Yönetim ve Denetim ... 56 2.2.3.2.5. Çalışma Koşulları ... 56 2.2.3.2.6. Çalışma Arkadaşları ... 57 2.2.3.2.7. Ödüller ... 57 2.2.3.2.8. Takdir Edilme ... 57 2.2.3.2.9. İletişim ... 58
2.2.3.2.10. Karara Katılma ... 58
2.2.4. İş Doyumu Kuramları ... 58
2.2.4.1. Kapsam Kuramları ... 58
2.2.4.1.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Kuramı ... 59
2.2.4.1.2. Herzberg’in İki Faktör Kuramı ... 61
2.2.4.1.3. Alderfer’in ERG Kuramı ... 62
2.2.4.1.4. Mcclelland’ın Başarı Motivasyonu Kuramı ... 64
2.2.4.2. Süreç Kuramları ... 65
2.2.4.2.1. Davranış Şartlandırma Yaklaşımı ... 66
2.2.4.2.2. Bekleyiş (Beklenti) Teorisi ... 67
2.2.4.2.2.1. Vroom’un Beklenti Kuramı ... 67
2.2.4.2.2.2. Porter ve Lawler’in Beklenti Kuramı ... 68
2.2.4.2.3. Eşitlik Teorisi ... 69
2.2.4.2.4. Amaç Teorisi ... 70
2.3. İLGİLİ ARAŞTIRMALAR ... 72
2.3.1. Liderlikle İlgili Yapılan Araştırmalar ... 72
2.3.2. İş Doyumu İle İlgili Yapılan Araştırmalar ... 75
BÖLÜM 3 …….. ... 78
YÖNTEM ……… ... 78
3.1. Araştırmanın Modeli ... 78
3.2. Evren ve Örneklem ... 78
3.3. Veri Toplama Araçları ... 81
3.3.1 Liderlik Stilleri Anketi ... 81
3.3.2 İş Doyumu Anketi ... 84 3.4. Verilerin Toplanması ... 85 3.5. Verilerin Analizi ... 85 BÖLÜM IV ……….. ... 86 BULGULAR VE YORUM ... 86 BÖLÜM V ……. ... 98 SONUÇ VE ÖNERİLER ... 98 5.1. Sonuçlar ... 98
5.2. Öneriler ... 100
KAYNAKLAR ... 102
EKLER …………. ... 115
Ek-1 Araştırma Ölçeği ... 116
Ek-2 MLQ Kullanım Lisansı ... 120
Ek-3 İş doyum anketi için Prof. Dr. Ali Balcı’nın onayı ... 122
TABLO VE ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa
Tablo 1. Gerçek Lider ile Sahte Liderin Karşılaştırılması ... 15
Tablo 2. Koçel’e göre Liderlik ve Yöneticilik ... 17
Tablo 3. Arıkan’a göre Liderlik ve Yöneticilik Özellikleri farkları ... 18
Tablo 4. Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik ... 46
Tablo 5. Maslow ve Alderfer’in İhtiyaç Hiyerarşisi Kuramlarının Karşılaştırılması ... 64
Tablo 6. Örnekleme Dahil Edilen Okulların Listesi ... 79
Tablo 7. Örneklem Grubuna ait Demografik Bilgiler ... 80
Tablo 8. Liderlik Stilleri ve Alt Boyutları ... 82
Tablo 9. MLQ anketi güvenirlik sonuçları ... 83
Tablo 10. İş Doyumunun Alt Boyutları ... 84
Tablo 11. İş Doyumu anketi güvenirlik sonuçları ... 84
Tablo 12. İlköğretim okul müdürlerinin liderlik davranışlarının ortalama ve standart sapma değerleri ... 86
Tablo 13. İlköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin iş doyum düzeylerinin ortalama ve standart sapma değerleri ... 88
Tablo 14. İlköğretim okul müdürlerinin okulda göstermiş oldukları liderlik stilleri ile öğretmenlerin iş doyumları arasındaki ilişki ... 90
Tablo 15. İlköğretim okul müdürlerinin sergiledikleri dönüşümcü liderlik davranışlarının alt boyutları ile öğretmenlerin iş doyumlarının alt boyutları arasındaki ilişki ... 91
Tablo 16. İlköğretim okul müdürlerinin sergiledikleri etkileşimci liderlik davranışlarının alt boyutları ile öğretmenlerin iş doyumlarının alt boyutları arasındaki ilişki ... 94
Tablo 17. Dönüşümcü liderlik stilleri ile iş doyumu arasındaki regresyon değerleri ... 95
Tablo 18. Etkileşimci liderlik stilleri ile iş doyumu arasındaki regresyon değerleri ... 96
Şekil 1. Liderliğe İlişkin Kavramsal Bir Model ... 14
Şekil 2. Yönetici Lider Kavramlarının Farklılaşma Yönleri ... 20
Şekil 3. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi ... 61
BÖLÜM 1
Bu bölümde araştırmanın problem durumu, araştırmanın amacı, önemi, sınırlılıkları, varsayımlar ve araştırma konusu ile ilgili tanımlara yer verilmiştir.
GİRİŞ
İnsan sosyal bir varlıktır. Bir arada yaşayan insanlar kendi ihtiyaçlarının temini ve tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri hedefler için işbirliği yapmak durumundadırlar. Aynı amacı gerçekleştirmek amacıyla bir araya gelen kişiler kendilerini yönetecek ve yönlendirecek liderlere her zaman ihtiyaç duymuşlardır. İnsan topluluğunun olduğu her yerde liderler vardır. Liderliğin ortaya çıkısı insanlık tarihi kadar eskidir. İnsanların günlük hayatlarını devam ettirebilmeleri için diğer insanlara ihtiyaçları vardır. Amaçları gerçekleştirmek, başarılı, etkili ve etkin olmak için aralarında iş bölümü yapmak gereklidir. Bu işbirliğini sağlayacak, izleyenleri bir amaç doğrultusunda zevkle çalıştıracak lidere ihtiyaç duyulmaktadır (Ceylan,1997:314).
Geleneksel olarak tanımlanan liderlik anlayışı; belirli bir grup insanı, belirli amaçlar etrafında toplayabilmek ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirme yönünde gerekli nitelik, yetenek ve tecrübeye sahip olmakla ilgili özelliklerin bütünü olarak tanımlanmaktadır. Ancak günümüzde liderlik, insanları etkileme ve yapıyı harekete geçirme süreçleri ile sınırlı değildir. İnsanlığın günümüzde bilgi, beceri, yetenek düzeyleri yönetimi anlama ve algılama tarzı, başarıyı bir gereksinim olarak görme eğilimi, lideri artık “düşünce oluşturan kişi”, izleyeni de “işi yapan kişi” olmaktan çıkarmıştır. Rekabetin yoğunlaştığı hatta yok edici hâle dönüştüğü, çalışanların moral ve tatmin duygularının örgütsel verimlilik ve etkiliğe yansıdığı, insanlığın sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekten yararlanmanın en değerli kaynak olduğu günümüzde toplumlarda, liderin varlığı ve fonksiyonu geçmişin basit lider-izleyen ilişkisinden çok daha kompleks hâle gelmiştir (Bayrak, 1997: 356).
Günümüzde öğretmenlerden, bireyleri hızla değişen teknolojik bir topluma hazırlamaları ve toplumun çeşitli problemlerine çözüm yolları bulmaları istenmektedir. Bütün bu sorumlu davranışları yerine getirmeye çalışan öğretmenler genellikle uygun olmayan koşullarda öğretim yapmakta, kendilerini işlerinde geliştirme fırsatları
yakalayamamakta ve düşük ücret karşılığında çalışmaktadırlar. Birçok öğretmen işe başladıktan bir süre sonra meslekleri, öğrencileri ve kendileri hakkında olumsuz tutumlar geliştirmeye başlamaktadırlar (Schwab, Jackson ve Schuler, 1986; Akt: Korkmaz, 2007). Olumsuz koşulların sürekliliğini devam ettirmesi sonucu ise, öğretmenlerin işe ilişkin çabaları ve iş doyumları azalmakta bir süre sonra pek çok öğretmen mesleğini terk etmek istemektedir (Akçamete, Kaner ve Sucuoğlu, 2001). Öğretmenlerin işlerinden elde ettikleri doyum düzeyinin yetersizliğinden kaynaklandığını düşündüğümüz bu durumlara çözüm bulmak eğitimin görevidir. Bu noktadaki eğitimin görevi, öğretmenlerin işleri hakkında ne hissettikleri ve onunla ne kadar doyuma ulaştıkları konuları ile ilişkili görülmektedir. Bu sebepten dolayı, eğitim araştırmacılarının “okullar, öğretmenlerin iş doyumu konusuna daha fazla dikkat göstermelidir” önerisi şaşırtıcı değildir (Heler, Clay ve Perkins, 1993, s. 75; Akt: Korkmaz, 2007).
İş doyumu, özellikle lider ve yöneticilerin önemle üzerinde durmaları gereken bir kavramdır. Çalışanların iş doyum düzeyleri ile onların verimlilikleri arasındaki pozitif ilişkiler yönetim bilimciler tarafından uzun süredir dile getirilmektedir (Kabadayı, 1982:45). Çalışanların verimlerinin arttırılabilmesi, kuruma olan bağlarının güçlenmesi, motive olabilmeleri ve işyerinin hizmet kalitesinin yükselebilmesi açısından iş doyumunun önemi büyüktür. Genel olarak iş doyumu, çalışanlarının kendi bulundukları işyerlerinden elde ettikleri mutluluk, haz olarak tanımlanabilir. İş doyumu, bireyin sadece çalışma hayatında değil, aynı zamanda iş dışındaki yaşamında gerek fiziksel gerekse ruhsal açıdan önemli bir yere sahiptir. Liderlik stillerinin iş doyumuna yönelik etkileri literatürde birçok araştırmanın konusu olmuştur. Bu çalışmada, liderlik stillerini oluşturan dönüşümcü ve etkileşimci liderlik kavramlarının, alt boyutlarıyla birlikte incelenmesi ve iş doyumu üzerindeki ilişkilerinin saptanması olarak literatüre katkı sağlayacağı düşünülmektedir.
1.1. Problem Durumu
Günümüzde hızlı değişen teknoloji ve üstün haberleşme sayesinde, örgütlerin etkin yönetimi için uzman ve yetkin yönetim modelleri ve liderlere ihtiyaç duyulmaktadır. Bu modelleri yönlendirecek olan liderlik kavramı, yönetim alanında araştırma yapan bilim insanlarının çok yoğun olarak çalıştıkları bir konu olmuş ve bu konuda 3000’den fazla deneysel araştırma yapılmıştır (Çelik, 2003). Liderliğin çok fazla sayıda araştırmaya konu olmasına rağmen; liderlik, liderin doğası ve aynı zamanda liderlik tarzlarına yönelik net bir saptama yapılmamıştır. Nitekim 1949’a kadar ki liderlikle ilgili literatürü inceleyen çalışmalar, yüz otuz farklı liderlik tanımından söz etmektedir (Bass, 1985). Liderlikle ilgili tanımlar incelendiğinde bireysel özellikler ve davranışlar, insanları etkileme gücü, insanlarla etkileşim biçimi ve rol ilişkileri, yönetim pozisyonu ile ilgili görev, etki, yetki ve gücün meşrulaştırılmasına ilişkin algılar vurgulanarak liderlik tanımları yapılmıştır (Yüksel, 1981). Ancak bu kavramın tanımı ve ne ifade ettiği konusunda yönetim bilimciler arasında da genel bir uzlaşma sağlanamamıştır. Gelişmiş ülkelerde 1950’lerden başlayarak ayrı bir alan olarak gelişmeye başlayan eğitim yönetimi alanında geçmişten bu güne liderlik ve bu bağlamda eğitim yöneticilerinin liderliği konusunda pek çok çalışma yapılmıştır (Şişman, 2004).
Sosyal bir olgu olma özelliği gösteren "liderlik" bütün sosyal öğeler gibi değişimden etkilenmekte ve yenilenmektedir. Özellikle üzerinde sistematik olarak yoğun bir şekilde çalışılan "liderlik" olgusunun gelişim göstermesi ve yeni yaklaşımların literatüre kazandırılması oldukça normal karşılanmaktadır. Buna bağlı olarak Bilgi çağının özelliklerine uygun bir liderlik anlayışının oluşturulması çalışmaları da yeni liderlik yaklaşımlarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Eraslan, 2006).
Burns ve Bass’ın yaptıkları araştırmalar, 1978 yılından itibaren liderlik alanında klasik ve geleneksel lider davranış biçimleri yanında yeni bir ayrımın yapılması gerektiğini ortaya koymuştur. Bu yeni yaklaşıma göre liderlik stilleri, geleneklere ve geçmişe daha bağlı etkileşimci (transaksiyonel) liderler ile ve geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma dönük dönüşümcü (transformasyonel) lider olarak belirlenmiştir (Eren, 1998: 460).
Yaşamı sürdürmek, insanın ve toplumun temel amacıdır. İnsanlar yaşamını sürdürebilmek için bir takım amaçlar edinir ve bu amaçlara yönelik eylemler geliştirirler (Baysal, 1993). Bu eylemler ile birlikte ortaya çıkan iş doyumu kavramı, ilk kez 1920’lerde ortaya atılmasına karşın asıl önemi 1930 ve 1940’lı yıllarda anlaşılmıştır. O yıllardan beri endüstri ve örgüt psikolojisinin en fazla çalışılan konuları arasında iş doyumu yer almaktadır. Konunun bu kadar önemli olmasının pek çok nedeni vardır. Birincisi, insani nedenlerdir: iş doyumu, yaşam doyumu ile ilişkilidir ve bunlar bireylerin fizik ve ruh sağlıklarını doğrudan etkilemektedir. Bir başka neden: konuya işyeri açısından bakıldığı zaman ortaya çıkmaktadır. İş doyumu ve üretkenlik arasında doğrudan bir ilişki olmamakla birlikte, iş doyumsuzluğunun yarattığı gerilim ve grup uyumu sorunları gibi dolaylı etkiler konunun önemini göstermektedir (Ergin, 1997).
Eğitim örgütlerin en önemli girdilerinden birisi, öğretmenlerdir. Öğretmenler, okullarda istihdam edilen ve okulun hedefleri yönünde bilgi ve becerilerini kullanan kişilerden oluşmaktadır (Eroğlu, 1998). Eğitim sisteminin örgütlerinde çalışan öğretmenler; örgütlerine, bilgi, beceri ve tutumlarını kullanarak emeklerini verirler. Öğretmenler diğer eğitim işgörenleri ile birlikte, öğrencilerine ve topluma, eğitsel düşünceyi, hizmeti ve malı kapsayan eğitsel ürünler verirler. Böylece eğitim örgütlerinin ve okulların örgütsel, yönetsel ve eğitsel amaçlarının gerçekleşmesini sağlarlar (Başaran, 1994). Öğretmenlerin örgütsel etkililik açısından oynadığı rollerin önemi, okul müdürlerini öğretmenlerin iş doyumu konusunu daha duyarlı hale getirmiştir. İş doyumu, öğretmenlerin okulun amaçlarına ulaşmadaki katkılarını arttıran en önemli faktör olduğu söylenebilir (Eroğlu, 1998). Okullarda çalışanların iş doyum düzeyleri ve çalışanların yakınmalarını etkileyen temel faktörlerden birisinin eğitim yöneticilerin sergiledikleri liderlik davranışları olduğu ileri sürülebilir. Öğretmenlerin davranışlarının yönlendirilmesi açısından okul yöneticisinin liderlik davranışları büyük önem taşımaktadır. Okul yöneticisinin liderlik gücü ile öğretmenlerin iş doyumu ve performans düzeyleri arasında yakın bir ilişki vardır (Çelik, 2003).
Liderlik stillerinin (dönüşümsel ve etkileşimci lider), öğretmenlerin iş doyumu üzerinde etkili olduğuna ilişkin beklentiyi destekleyen birkaç neden vardır. Birincisi, dönüşümsel liderler kendi kurumunda çalışan personelin kişisel değer sistemlerine aktif olarak katılarak okul içi ilişkileri en üst seviyeye çıkarırlar. Ayrıca, dönüşümsel liderler
personelin kimlikleri ile okul örgütünün ortak kimliğine ilişkilendirecek açıklamalar yaparlar. Böylece personelin içsel motivasyonu ve karşılıklı ilişkilerinin kalitesi daha da artar (Jung, Chow ve Wu, 2003; Akt: Korkmaz, 2007). İkincisi, dönüşümsel liderler entelektüel uyarım sağlayarak personellerin yaratıcı düşünme süreçlerini benimsemeleri konusunda teşvik ederler, eski problemleri yeni yöntemlerle çözme konusunda düşünmeye iterler (Sosik, Avolio ve Kahai; 1997; Hater ve Bass,1998. Akt: Korkmaz, 2007).
İş doyumu ile ilgili son zamanlarda yapılan araştırmalara göre, Türk Milli Eğitim sistemi içerisinde bulunan okullarda görev yapan öğretmenler yaptıkları işten yüksek düzeyde doyum elde edememektedirler. Devlet İstatistik verilerine göre ilk 1-5 yılları arasında yüksek iş doyumu elde ederlerken daha sonraki yıllarda bu doyumun ciddi bir şekilde düşüş gösterdiğini ortaya koymuştur. 2004-2005 öğretim yılında meslekten ayrılan öğretmenlerin ayrılma nedeni olarak düşük ücret almaları, gelişme ve yükselme imkânlarının yetersizliği gösterilmiştir. Bu nedenlerden ötürü aynı yıl içerisinde 1431 öğretmen ya emekliliklerini istemişler ya da emeklilik haklarını elde etmeden meslekten ayrılmışlardır. İş doyumu örgütsel gelişim için önemli bir kavramdır. M.E.B. son yıllarda okul yöneticililerini geliştirmek amacıyla liderlik seminerleri vermektedir. Bu durumun sonucu olarak, liderlik stilleri öğretmenlerin iş doyumlarını arttırıcı bir rol oynayabilir. Bu çalışma, öğretmenlerin iş doyum düzeylerinin ne kadarının okul yöneticilerinin liderlik stillerinden kaynaklandığı göstermesi açısından önemlidir.
1.2. Problem Cümlesi
İlköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin görüşlerine göre, okul müdürlerinin okulda gösterdikleri liderlik stilleri ile öğretmenlerin iş doyumları arasında ilişki var mıdır? Diğer bir ifadeyle, öğretmenlerin işten aldıkları doyum düzeylerinin ne kadarını okul müdürlerinin okulda uyguladıkları liderlik davranışlarından almaktadırlar?
1.3. Araştırmanın Amacı
Bu araştırmanın amacı, öğretmenlerin işten aldıkları tatmin düzeylerinin ne kadarının okul müdürlerinin liderlik stilleri ile açıklanabileceğinin gösterilmesidir.
1.4. Alt Problemler
1. İlköğretim okul müdürleri, öğretmen görüşlerine göre ne düzeyde liderlik stillerine sahiptir?
2. İlköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin iş doyum düzeyleri nelerdir?
3. İlköğretim okul müdürlerinin sergiledikleri liderlik davranışları ile öğretmenlerin iş doyumları arasında nasıl bir ilişki vardır?
4. İlköğretim okul müdürlerinin sergiledikleri liderlik davranışlarının alt boyutları ile öğretmenlerin iş doyumlarının alt boyutları arasında nasıl bir ilişki vardır?
5. İlköğretim okul müdürlerinin okulda göstermiş oldukları liderlik stilleri, öğretmenlerin iş doyum düzeylerinin yordayıcısı mıdır?
1.5. Araştırmanın Önemi
Liderlik eğitim örgütleri için ayrı bir önem taşımaktadır. Çünkü eğitim örgütleri ve liderleri, ülke kalkınması ve gelişmesini sağlayacak nesillerin yetiştirilmesinde önemli görev ve sorumluluk sahibi kişilerdir. Bu nedenle eğitim örgütlerinde bilgi çağının gereksinimlerini sağlayacak şekilde liderlerin seçilmesi ve yetiştirilmesi oldukça önemlidir.
Bir iş görenin yaşamında, iş doyumunun büyük önemi vardır. İşten yeterli doyumu sağlayan bir iş gören, yaşamaktan hoşlanır ve yaşamdan aldığı doyum onun işteki verimliliğini etkiler. Bu açıdan eğitimde istenilen seviyeye ulaşılmasında, eğitim yöneticilerine çok önemli görevler düşmektedir.
Bu araştırma, Ankara ili Büyükşehir Belediyesi sınırları içerisinde bulunan ilköğretim okulu yönetenlerinin gösterdikleri liderlik stillerini ve bu liderlik stillerinin öğretmenlerin iş doyumunu etkileme düzeylerini belirlemektedir. Böylece de okul yöneticilerinin sahip olması gereken liderlik stilleri davranışlarına ışık tutarak ne gibi önlemler alınması gerektiği konusunda yetkililere yol göstermesi beklenmektedir.
Araştırmada elde edilen sonuçlardan, M.E.B tarafından okul yöneticilerine uygulanan hizmet içi eğitimlerde ve ortaya konan politikalarda faydalanılacağı düşünülmektedir.
Eğitim Yönetimi ve Denetimi bölümü bulunan fakültelerin, ders programlarının hazırlanmasında bu araştırmanın yararlı olacağı düşünülmektedir.
1.6. Sınırlılıklar
Bu araştırma, 2011–2012 öğretim yılında Ankara ili Büyükşehir belediyesi sınırları içinde yer alan M.E.B.’na bağlı 27 ilköğretim okulunda görev yapan 400 öğretmen ve bu öğretmenlerin Çok Faktörlü Liderlik Anketi (The Multifactor Leadership Questionnaire - MLQ) ile İş Doyumu Anketi’ne verdikleri yanıtlar ile sınırlıdır.
1.7. Tanımlar
Öğretmen: Devletin eğitim-öğretim ve bununla ilgili yönetim görevleri üzerine alan özel bir ihtisas mesleği olup görevlerini Türk Milli Eğitim’inin amaçlarına ve temel ilkelerine uygun olarak ifa etmekle yükümlü olan ve resmi öğretim kurumlarında çalışan insandır (Milli Eğitim Temel Kanun, Madde.43).
Yönetici: Başkaları adına çalışan önceden belirlenmiş amaçlara ulaşmak için çaba harcayan, işleri planlayan uygulatan ve sonuçları denetleyen kişi (Sabuncuoğlu- Tüz, 2001:215).
Lider: Bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme yetenek ve bilgilerinin toplamıdır (Eren, 1993 : 286 ).
Dönüşümcü Liderlik: Takipçilerin lidere güven, takdir, bağlılık ve saygı duyduğu; normalde yapmaları gerekenden daha fazlasını yapacak şekilde lider tarafından motive edildiği liderlik stilidir (Bass ve Avolio, 1993).
Etkileşimci Liderlik: Kurumun mevcut imkanlarını kullanarak ve çalışanların temel ihtiyaçlarına odaklanarak sınırlı bir şekilde etkililiği sağlamaya çalışan liderlik stilidir (Bass, 1997).
İş Doyumu: İşgörenin işin boyutlarına ilişkin istekleri ile bunların işinde kazandırılması derecesine ilişkin algılamaları arasındaki farkın bir işlevi olan duygusal tepkidir (Balcı, 1995:5).
1.8. Kısaltmalar
M.E.B.: Milli Eğitim Bakanlığı.
Öğretmen: 2011 – 2012 Eğitim – Öğretim yılı Ankara Büyükşehir Belediyesi sınırları içerisinde bulunan M.E.B.’na bağlı ilköğretim okullarında görev yapan öğretmenler.
MLQ: The Multifactor Leadership Questionnaire (Liderlik Stilleri Ölçüm Aracı).
BÖLÜM II
KAVRAMSAL ÇERÇEVE
2.1. LİDERLİK
Bu bölümde lider, liderlikle ilgili kavramlar ve liderlik stilleri ile ilgili konuları içeren kavramsal çerçeveye yer verilmiştir.
2.1.1. Liderliğin Tanımı
Günümüze kadar lider ve liderlik üzerine yapılan birçok araştırmada çeşitli tanımlar yapılmıştır. Yapılan tanımlardan bazıları şunlardır; Certo’ya göre liderlik; bazı amaçların başarılması yönünde insanların davranışlarını yönlendirme süreci olarak tanımlanırken, Hellriegel ve Slocum‘a göre liderlik, hedeflenen amaçlara ulaşmak için, organizasyonun diğer elemanlarını etkileme, motive etme ve yönlendirme yeteneği olarak tanımlanır. George ve Junes‘a göre lider, grupların ve organizasyonların amaçlarına ulaşmalarını sağlamak üzere gruptaki ve organizasyonlardaki üyeleri etkileyen kişidir. Krausz ise liderliği, diğer kişilerin faaliyetlerini etkilemekte kullanılan güç şekli olarak tanımlamaktadır (Arıkan v.d.2001: 285).
Bass (1990) yaptığı araştırmada, liderlikle ilgili makale ve kitapların sayısının 7000’den fazla olduğunu tespit etmiştir (Akt:Türetgen, 2005:4). Daha sonraki yıllarda liderlikle ilgili yazınları inceleyen Bentz’e göre; 130 farklı liderlik tanımı bulunmaktadır. Yakın zamanlarda yaşanan toplumsal süreçler ve liderlik çalışmalarının ön plana çıkıp, hız kazanmasıyla birlikte, bu tanımların daha da arttığı düşünülmektedir (Akt: Acar, 1997).
Konfüçyüs, Plato, Machiavelli ve Hobbes başta olmak üzere pek çok düşünürün üzerinde çalıştığı bir konu olan liderlik kavramı, Sorenson’a (2001) göre; Etimolojik olarak 1300’lü yıllarda “yol almak ve yol göstermek” anlamında kullanılan “leaden” kelimesinden gelmiş, ancak 1800’lü yıllarda bu günkü anlamıyla kullanılmaya başlanmıştır (Turner ve Müller, 2005:49; Akt: Akdoğan, 2002:5).
Birçok insanın yöneticilikten bahsettiği bir zamanda, ilk kez Freud’un yeğeni Peter F. Drucker, 1946 yılında, “The Concept of the Corporation” isimli kitabında liderlik konusunu işlemiştir (Önen, 2006).
Hellrigel ve Slocum’ a (1978) göre; lider, izleyicileri üzerinde dürüstlük ve güven oluşturan kimse; liderlik ise; lider ve izleyicilerin davranışlarını içeren sürece verilen isimdir (Akt: Doğan, 2007:33). Koçel’e (2001) göre ise; lider grup üyelerini grup amaçları doğrultusunda yönlendiren bir kişi iken, liderlik; belirli koşullar altında, kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkileme ve yönlendirme süreci olarak tanımlanmıştır (Akt: Tengilimoğlu, 2005b:2).
Liderlik, belli bir durumda, belli bir anda ve belli koşullar altında bir grup üzerindeki; insanların örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çabalamasını teşvik eden, ortak hedeflere ulaşmada yardımcı olan deneyimleri aktaran ve uygulanan liderlik türünden hoşnut olmalarını sağlayan etkileme süreci olarak tarif edilebilir (Werner, 1993: 17; Akt: Alkın, 2006).
Liderlik kelimesi, dünya literatürüne 14. Yüzyıl'da girmiş olmasına rağmen son iki yüzyılda sıklıkla kullanılmaktadır. Araştırmacılar, liderliğin tanımını daha çok kişisel perspektiflerine ve önem verdikleri olgulara göre yapmışlardır. 1950'lerde yoğunlaşmaya başlayan liderlik araştırmalarıyla birlikte birçok tanım yapılmaya başlanmıştır. Bu tanımların bazıları şu şekilde sıralanabilir (Zel, 2001: 90–91; Akt: Güllü, 2009):
—Liderlik, ortak bir amaca doğru grubun davranışlarını yönlendirmek için bireyin yapmış olduğu davranışların tümüdür (Hempfill & Cons 1957).
—Liderlik, iletişim sürecinin yaşandığı bir ortamda, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak üzere yönlendirilmiş kişiler arası etkileşim sürecidir (Weschler & Massarik 1961).
—Liderlik, karşılıklı davranış ve fikir birliği ile yapıyı harekete geçirmek ve bu hareketi devam ettirmektir (Stogdill 1974).
—Liderlik amaçları gerçekleştirmek için uğraşanları duruma göre uyarlayıcı, onların sorularını yanıtlayıcı bir roldür (Dubrin 1978).
—Liderlik, organizasyonun günlük emirleriyle mekanik koordinasyonundan daha ötede etki yönünden ortaya çıkan bir fazlalıktır (Katz & Kahn 1978).
—Liderlik, örgütlenmiş bir grubu, belli bir amacı yerine getirmek maksadıyla insan davranışlarını etkileme faaliyetidir (Rauch & Behling 1984).
Bu tanımları çoğaltmak mümkündür. Ancak görüldüğü üzere tanımların birleştiği noktalar genelde aynıdır. Ortak payda durumundaki kriterler; belli bir amacın olması, belli bir grup insanın olması ve bu grubu yönlendirebilecek bir liderin bulunmasıdır. Bu doğrultuda liderlik; bir grup insanı, belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme, etkileyebilme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır şeklinde bir tanım yapılabilir (Zel, 2001: 91; Akt: Güllü, 2009).
Genel çerçevesiyle liderlik, belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla liderlik, liderin yaptığı işlerle ilgili bir süreçtir (Koçel, 2001: 465). Lider ise başkalarını belirli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevk eden bireysel çabaları uyumlaştıran ve bu doğrultuda grup üyelerini etkileyen ve “izlenen kişi” olma özelliği bulunan kişidir. Bu tanımlarda liderlik kavramlarının şu belli başlı özellikleri dikkati çekmektedir (Usal, 1995: 268);
— Liderlik, belli bir insan kalabalığı içinde ve belirli amaçlara ulaşılması hedeflendiğinde söz konusudur.
— Liderlik, bu kalabalığı oluşturan insanlar (üyeler) arasındaki iletişimi sağlamalı ya da kolaylaştırmalıdır.
— Liderlik, bu kalabalığı oluşturan bireylerin öznel çabalarını uyumlaştırmalıdır.
— Liderlik, bu belli amaç ya da amaçlar doğrultusunda bireyleri harekete geçmeye isteklendirmelidir (güdülemelidir).
— Lider, hem bu kalabalığı ve hem de amaçları simgelemeli, izlenen kişi olarak başı çekmeli ve engellerle karşılaşıldığında “danışılan”, “hakemlik yapan”, “bağdaştıran”, “barıştıran” bir kişilik sergilemelidir.
Bu son özellik, liderliğin hem sosyal hem de işlevsel bir içerik taşıdığını belirtmektedir. Burada belirtilmesi gereken hususlardan birincisi, liderliğin sadece formel organizasyonlara has bir süreç olmadığıdır. Belirli bir grubun, belirli bir kişinin arkasından, belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gitmesi ile liderlik süreci oluşur.
Dolayısıyla liderliğin oluşması için formel organizasyonlar şart değildir. İkinci husus, liderliğin oluşması için liderin resmi yetkilerle donatılması da şart değildir. Üçüncü husus, lider ile yöneticinin eş anlamlı olmadığıdır. Dördüncüsü husus ise liderliğin sadece organizasyonların üst kademelerini işgal edenlere has bir süreç olduğu da düşünülmemelidir (Koçel, 2001: 466).
Liderlik, bir özellikte çok iyi olmak değil, tüm özelliklerin toplamında çok iyi olmak ve karizmasıyla bu özellikleri kendine özgü bir şekilde bütünleştirmektir (Baykal, 2000).
Üzerinde bu denli çok durulan liderlik konusu yalnızca işletme disiplininin konusu olmakla kalmamış edebi eserlerde de konu edilmiştir. Örneğin ünlü İngiliz yazar ve şair William Shakespeare eserlerinde iyi-kötü, aşk-nefret, savaş-barış, gurur ve tevazu gibi işlemediği konu kalmamış, Kral Lear ve Macbeth gibi eserlerinde de en çok liderliğin getirdiği sorunlara eğilmiştir (Whitney ve diğerleri, 2001:1). Plato, “Devlet” adı eserinde ideal devlet için ideal liderin şart olduğunu söylemiştir. Liderlik konusu yalnızca batı edebiyatıyla sınırlı kalmayıp Gılgamış Destanı’nın da merkezi olmuştur (Bass, 1990:3).
Liderlik bir anlamda bağlı kişiler üzerinde güç sahibi olma değil, onları etkileme ve yönlendirme sorunudur (Werner,1993, s.223; Akt: Alkın, 2006).
Lider kendisini izleyenlerin kendisine yaptığı etkiden daha fazlasını onlara yapabilen kişidir. Belirli ortak amaçların gerçekleştirilmesi için örgütler açısından liderlik önemlidir. Çünkü liderlik, birey ve grupların davranışı ve performansı üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. Ayrıca, grup çabalarının yöneldiği amaçlar, lider tarafından benimsenen veya istenen hedeflerdir (Şimşek,1997, s.160) .
Lider, kümesinin bir üyesi olarak, öteki üyeler üzerinde pozitif etkide bulunan kişidir. Başka bir değişle lider küme üyelerinin kendine yaptığı olumlu etkiden daha fazlasını üyelere yapabilen küme üyesidir (Başaran, 1992, s.53).
Lider ve liderlik davranışları arasında fark vardır. Liderlik davranışları belirli bir davranış grubuna girmesine karşın, liderin davranışları hem liderlik, hem de liderin davranışlarını kapsar. Liderlik davranışları, ortak bir sorunun çözümü için etkileşim yapısı kurmak, lider ile grup üyeleri arasındaki ilişkileri, iletişim kanallarını ve örgütün
işleyişini belirtmek, örgüt içinde güven, saygı, ve arkadaşlık oluşturarak, yönetim anlayışını gerçekleştirmeyi gerektirir. Liderliğin etkili ve verimli olabilmesi için, liderin grup amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunması, rolünün iyi belirtilmesi ve kabul edilmesi, örgüt kararı ve eylem yollarını doğru seçebilmesi, örgüt gereksinimlerini karşıladığının üyelerce görülmesi, grubun yaşama ve başarısını sağlaması gerekir. Örgütte planlama eksiklikleri, değişen çevre koşulları, örgütün havası, iletişim sistemi, kararlara katılma, toplumsal denetim, statü ve roller gibi örgütün iç dinamikleri ile örgüt üyelerinin diğer örgütlerle ve dış çevre ile ilişkileri, sürekli değişiklik istekleri, örgüt üyelerinin beklentileri ile güdüleri 12 arasındaki uyumsuzluk örgütte lidere duyulan gereksinimin başlıca nedenleridir (Genç, 1998, s.181–187).
Lider, örgütün amaçları doğrultusunda yaşamasını, gelişmesini sağlayan, yaratıcı, başlatıcı kişidir. Lider aynı zamanda, grubun yaşantılarını değerlendirip düzenleyen ve bu yaşantılar yolu ile grubun gücünden yararlanan kişidir. Lider, kritik kararlar verir. Yaratıcı ve başlatıcı kişidir. İyi lider zeki, iyi eğitim görmüş ve alanında deneyimli olmalıdır (Doğan, 2002, s.86).
Liderlik, belirli şartlar altında kişisel amaçları veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 173).
Liderlik, grup etkinliklerini grup hedeflerine ulaşma doğrultusunda etkileme, görüşleri, eylemleri ve eğilimleri etkileme yönlendirme ve yönetme süreci olup; izleyicilerin düşünce ve eylemlerini etkileme doğrultusunda güç kullanımıdır (Çelik, 2000: 1).
Liderlik tüm grubun gücünü kendi çabalarında ortaya koyabilme; en az çatışma, en güçlü işbirliği ile insanları başarıya ulaştırma yeteneğidir. Grup üyelerinin gereksinimlerini ve isteklerini fark ederek; enerjilerini bu gereksinmelerini ve isteklerini karşılamaya yöneltmektir (Erçetin, 2000: 4).
Yukl (1989), liderliği aşağıda verilen kavramsal çerçevede açıklamıştır (Erçetin, 2000: 9):
Şekil 1. Liderliğe İlişkin Kavramsal Bir Model
Kaynak: Erçetin, Ş. Ş. (2000). Lider Sarmalında Vizyon. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Pek çok kişi tarafından farklı şekillerde yapılan liderlik tanımlarının iki ortak yönü dikkati çekmektedir:
1. Liderlik bir grup işlevidir. Bu süreçte en az iki ya da daha fazla kişiyle etkileşimde bulunulmaktadır.
2. Liderlik, izleyicilerin davranışlarını bilinçli olarak etkileme çabasıdır (Çelik, 2004: 188).
2.1.2. Liderin Özellikleri
Liderliğin tanımı, liderlik kavramı ve liderlik kavramı ile yöneticilik kavramının arasındaki farklar, yapılan araştırmalara dayanarak yukarıdaki bölümlerde özetlenmiştir. Liderin özellikleri ile ilgili yapılan araştırmalar ise aşağıdaki gibi özetlenebilir:
şekillenmesine yardımcı olmaktadır (Akıncı, 1998:78).
Liderler, çalışanlar arasındaki kültürel, etnik ve cinsiyet farklılıklarına karşı saygılı ve duyarlı olurlar (Özden, 2002:98).
Liderler, dengeli ve tutarlı bir kişilik yapısına, duygu ve coşkularını kontrol edebilme yeteneğine sahip insanlardır (Aydın, 1997:86).
Lider birleştirir, ikna eder, ilham verir, heyecan doğurur, harekete geçirir, değişim yaratır ve iz bırakır. Kişilik psikolojisi açısından lider kişiliğini oluşturan ve sonradan kazanılmayacak olan dört temel özellik vardır. Bu özellikler, doğuştan getirilen niteliklerle birlikte, hayatın ilk yirmi yılında geliştirilmiş olan kişiliği oluşturur. Bunlar vizyon sahibi olmak, dürüstlük, mesleki yeterlilik ve kararlılıktır (Baltaş, 2004:34).
Mavell (1995:193), gerçek lider, grubun onsuz da birleşip harekete geçmesini sağlayabilir. Etrafındaki kişileri kendi görüş, hedef ve başarılarının etrafında zorlamadan yüreklendirir (Akt: Akıncı, 1998:77).
Selznick (1948:34-35), liderliğin etkili ve verimli olması bazı koşullara bağlıdır. Liderin grup amaçlarının gerçekleşmesine katkıda bulunması, rolünün iyi belirtilmesi ve kabul edilmesi, grubun karar ve eylem yollarını doğru seçebilmesi, grubun gereksinimlerinin karşılandığının üyelerce görülmesi ve başarının sağlanması bu koşullar arasındadır (Akt: Bursalıoğlu, 2002: 211).
Lider, yaptığı işi ve o işi yapmayı sever. Tolstoy, “umut, uyanık insanın
rüyasıdır" diyordu. Umut sahibi olmadan, ilerlemek şöyle dursun, yaşayamayız bile. Tutkularını dile getiren lider, diğer insanlara ümit ve ilham verir (Bennis, 1989:63).
Başarılı bir lider, sezgileri kuvvetli olan kişidir. Etrafındaki insanların taleplerine duyarlı olmalı, onlarla daima iletişim içinde bulunmalıdır (Büyükçolak, 1997:324).
Özden (2002)’e göre, gerçek lider ve sahte liderin karşılaştırılması aşağıdaki tabloda verilmiştir:
Tablo 1. Gerçek Lider ile Sahte Liderin Karşılaştırılması
Gerçek Lider Sahte Lider
Ekibini başarıya götürür. Başarılarını kendine mal eder.
Bilgiyi yayar. Bilgiyi saklar.
Hatasını itiraf eder, hata yapanı affeder. Hatasını kabul etmez, hata yapanı da affetmez.
Herkesin potansiyelinin ortaya çıkmasına rehberlik eder.
Herkesin kendisi gibi davranmasını ister.
Sorunlarını basite indirger. En basit bir sorunu bile karmaşık hale getirir.
Sevincini ve kederini personeliyle
paylaşır. Sevincinden gazabından yanına yaklaşılmaz. neşesinden, kederinden Personeliyle beraber olmaktan mutluluk
duyar.
Personeliyle beraber olmaktan rahatsızlık duyar.
Dinlenmesini bilir. Konuşmaya bayılır.
Personeline zaman ayırır. Kendisine ulaşmak zordur. Başarısını personelinin güçlü yanlarıyla
açıklar. Başarısızlığına yönlerini bahane eder. personelinin zayıf
İnsanlara güvenir. Hiç kimseye güveni yoktur.
Kriz anında soğukkanlı ve rahattır. Kriz anında panik yapar ve kontrolü kaybeder.
Onunla çalışmak bir zevktir. Onunla çalışmak bir eziyettir. İnsanlara adil davranır. Adaletsizdir.
Sözünün eridir. Sözünü tutmaz.
İşe zamanında gelir - gider. İşe geç gelir, erken gider. Ekibiyle gurur duyar. Kendisiyle gurur duyar.
İlişkilerinde sıcak ve samimidir. İlişkilerinde soğuk ve riyakardır. Kaynak: Özden, Y. (2002). Eğitimde Yeni Değerler. Ankara: Pegem A Yayıncılık.
2.1.3. Liderlik ve Yöneticilik
Sözlükte lider, yönetimde gücü ve etkisi olan kimse, önder, şef anlamlarına gelmektedir. Liderin, bir partinin veya kuruluşun en üst düzeyinde yönetimiyle görevli kimse olduğu da belirtilmektedir. Liderlik ise, bir yarışmada en önde bulunan kişi veya takım anlamında kullanılmaktadır (TDK, 2000).
Lider ve yönetici kavramları farklı anlamlar taşır (Erçetin, 2000). Bu kavramlar tanımları gereği farklıdır, ancak günlük uygulamada iç içe geçmiştir (Werner, 1993; Akt: Alkın, 2006). Yönetici işleri doğru yapar, lider ise doğru işleri yapar. Yönetici olan kişi kuralları yürütmekle ilgilenir, lider ise kuralları biçimlendiren kişidir. Yönetici ağaçlarla ilgilenirken, lider daha geniş bir bakış açısına sahiptir ve ormanla ilgilenir (Lunenburg ve Ornstein, 1996). Aynı şekilde liderlik ve yöneticilik de birbirinden farklıdır. Bu farklılığı yaratan düşünce ve eylem biçimleridir. Liderlik ve yöneticilik, özdeş olmayan ancak birbirini bütünleyen düşünce ve eylemleri içerir. Yöneticilik, formal konumlarla ilgili iken, liderlik formal konumlara bağlı değildir (Erçetin, 2000). Bu nedenle, bireylerin sahip oldukları mevki ve statler, kendilerine gerçek anlamda liderlik vasfı kazandırmayabilir (Ergezer, 2003).
Yönetimin önemli araçlarından liderlik kavramı çoğu zaman yöneticilik kavramı ile aynı anlamda kullanıldığı halde bu terimler oldukça farklı anlamlar taşımaktadır. Yönetim faaliyeti hem insan davranışlarını, hem de insanları doğrudan etkilemeyen fonksiyonları da içine almaktadır. Oysa liderlik insan ve davranışı ile ilgilidir ve yönetimin sadece bu yönünü kapsamaktadır. Yönetim organizasyonun devamı ile hiyerarşik bir oluşumla ilgili bir kavramdır. Yönetimde planlama, örgütleme, koordine etme, yöneltme-yönlendirme ve kontrol gibi fonksiyonlar yerine getirilir. Liderlik, etkileme fonksiyonun temel eylemlerinden birisidir (Arıkan v.d. 2001: 286).
Liderlik ve yöneticilik birbirlerine yakın kavramlar olmakla beraber eşdeğer sözcükler değildir. Lider, bir grubu belirli amaçlar etrafında toplayabilen, bu amaçlar için onları etkileme, harekete geçirme yetenek ve bilgilerine sahip kişidir. Bu açıklamadan da anlaşılabileceği gibi liderliğin esasını başkalarını etkileyebilme ve onları davranışa yönlendirebilme oluşturmaktadır. Kısacası lider; başkalarını etkileyebilen, nereye, nasıl gidileceğini gösteren, hedef ve misyon koyan yani yol gösteren rehber bir kişidir. Yönetici ise, başkaları tarafından o pozisyona getirilmiş, başkaları adına çalışan, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için çaba gösteren, işleri planlayan, uygulatan ve denetleyen kişidir. Ödül ve cezaya dayalı yasal gücü vardır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003: 181). Liderlik, yöneticilik gibi bir konum değil, bir süreçtir. Herkes için ve örgütün her kademesinde erişilmesi mümkün olan, gözlenebilir, anlaşılabilir, öğrenilebilir bir beceriler ve uygulamalar dizisidir (Kouzes, 1999: 40; Akt: Gökkaya, 2005).
Yöneticilik ve liderlik kavramları birbirine yakın görülmekle birlikte eş anlamlı sözcükler değildir. Yönetici, başkaları adına çalışan, önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için çaba harcayan, işleri planlayan, uygulatan ve sonuçları denetleyen kişidir. Lider ise bağlı bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve bu amaçlar doğrultusunda grup üyelerini etkileyen ve davranışa yönelten kişidir (Davis, 1984:101). Lider ve yönetici arasındaki farkları şöyle belirtilmiştir (Koçel, 1998:274):
Tablo 2. Koçel’e göre Liderlik ve Yöneticilik
Liderler Yöneticiler
İzleyicilerin hedeflerini gerçekleştirmeye,
İzleyicilerin kendisine sağladığı otoriteye,
İşletmenin amaçlarını gerçekleştirmeye,
Sahip olunan pozisyondan kaynaklanan otoriteye,
Yasal emir-komuta zincirinin gerekliliklerine riayet etmemeye, Her zaman takipçilerine karşı
sorumlu olmaya, önem verirler.
Pozisyon izin verdiği sürece otorite yetkisini devretmeye, Her zaman işletmeye karşı
sorumlu olmaya, önem verirler.
Kaynak : Koçel, T. (1998). İşletme Yöneticiliği, Yönetici Geliştirme, Organizasyon ve Davranış, İstanbul: Beta Yayımcılık.
Bir önemli farklılık da kullandıkları güçten kaynaklanır. Yönetici gücünü yasa, yönetmelik, tüzük gibi biçimsel yapıdan alır. Lider ise başkalarına iş yaptırma gücünü yasal yetkilerden değil, kişisel özelliklerden ve içinde bulunduğu durumdan alır. Yöneticinin varlığı ve gücü biçimsel yapıyı gerekli kılarken liderliğin oluşması için biçimsel yetkiler her zaman gerekli değildir. Her yöneticinin liderlik yeteneklerine sahip olmayacağını ve yöneticilik rolüne sahip olmayan liderlerin de olabileceğini söyleyebiliriz. Ancak iyi bir yönetici olabilmek için aynı zamanda liderlik yeteneğine de sahip olunması gerektiği açıktır (Koçel, 1982:257–258).
Yönetici atama ile belirlenirken, liderlik bir atama olgusunun dışında gerçekleşmektedir. Lider, grup üyelerince izlenen kişidir. Tüm yöneticiler lider değildir. Biçimsel olmayan liderler iş gruplarının lideridir ancak yöneticisi değildir. Lider, grup üyelerinin duygusal olarak da kabul ettiği kişidir. Yönetici rasyonel karar veren ve problem çözen kişidir (Erdoğan, 1996:332).
Arıkan (2001)’e göre yönetici ve lider özellikleri arasındaki farklar aşağıdaki tablodaki gibidir:
Tablo 3. Arıkan’a göre Liderlik ve Yöneticilik Özellikleri farkları Yönetici Özellikleri Liderlik Özellikleri
Yöneticidir Yenilikçidir
Düzeni sürdürür Farklılık yaratır
Koruyucudur Geliştiricidir
Sistem ve yapı merkezlidir Birey merkezlidir
Kontrol eğilimlidir Güveni özendiricidir
Kısa bakış açısına sahiptir Uzun bakış açısına sahiptir
Nasıl ve ne zaman sorularına önem verir Ne ve ne için sorularına önem verir Alt yönetsel kademelere bakış Çevreye bakış
Mevcut durumu kabul etme eğilimi Mevcut durumu sorgulama eğilimi Yerleşik normlara uygun iş gören Kendisinin elemanları
İşi doğru yapan Doğru işi yapan
Bir kişi yönetici olmadan da lider olabilir ve her yönetici de lider olmayabilir. Etkili yöneticilerden beklenen, liderlik özelliklerine de sahip olmalarıdır (Arıkan v.d. 2001: 287).
Amerika’nın en etkili yirmi beş kişisinden biri olarak kabul edilen Stephen Covcy’nin vermiş olduğu örnek iki kavram arasındaki farkın daha iyi anlaşılmasını sağlayacaktır (Kılınç, 1997): Bir grup üreticinin vahşi bir ormanda baltalarla kendilerine yol açtıklarını hayal edin. Onlar üreticidir, sorun çözücüdür. Ağaçları keser, ormanın zeminini temizlerler. Yöneticiler onların gerisindedir. Baltaları biler, yapılacak işlemler ve izlenecek politikalarla ilgili talimatnameleri hazırlar, kas geliştirme programları uygular, kurslar düzenler, geliştirilmiş teknolojiyi işe katıp çalışma programları ve balta sallayanlar için ücretlendirme politikaları hazırlarlar. Burada lider, en yüksek ağaca çıkarak etrafı inceleyen ve sonra da “Yanlış ormandayız!” diye bağıran kişidir. İşleri başından aşkın verimli üreticiler ve yöneticiler genellikle şu cevabı verir: “Kes sesini! İlerliyoruz!”
İş hayatında başarılı olmak ve varlığımızı sürdürmek, yalnızca çok çalışmaya ve harcadığımız enerjiye değil, bütün bu çabalarımızı doğru ormanda sürdürmemize bağlıdır. Bulunduğumuz ormanı ve gideceğimiz yeri doğru tespit etmenin yani liderliğin önemi, her şeyin çok hızlı değiştiği günümüz şartlarında daha da belirgin hale gelmiştir (Kılınç, 1997).
Yönetici ile lider arasındaki farklar devamlı olarak incelenen konulardır. Yöneticilik ve liderlik arasındaki farkı belirginleştirmek için, “fotoğrafçı” ve “ressam” örneklerini verebiliriz. Bir fotoğrafçı, sadece karşısında var olan nesneleri ve olayları, mekanik bir araç ve süreç vasıtasıyla, gerçekte olduklarının bir kopyasını kullanarak tespit eder (Akar, 2004).
Yani yönetici “işleri doğru yapar”. Ressam ise karşısında var olan veya olmayan nesneleri ve olayları, kendi yaratıcılığı, yorumu ve tarzı ile ortaya koyar. Yani lider “doğru işleri yapar”. Fotoğrafçı sadece “bir kez” kâğıt üzerinde yaratırken, ressam hem zihninde ve hem de tuvalinde olmak üzere “iki kez” yaratmaktadır (Akar, 2004).
Lider, kendi kişisel özelliklerine dayanarak, herhangi bir resmi yetkiye sahip olmadan, başkalarını etkileyen, grubunu oluşturan üyelerin çoğunluğunca, izlenen kişidir. Yönetici ise, belirli ve biçimsel bir organizasyon içinde, kendisine verilen resmi
yetkisini kullanarak, başkalarını çalıştıran kişidir. Lider, biçimsel bir yapı içinde, biçimsel olmayan bir yoldan ortaya çıkabilir. Yönetici ise, atamayla ortaya çıkar ve aralarındaki en önemli fark yetki kullanımındadır. Yönetici yetki ve sorumluluklarının sınırı, müteşebbis grup veya onların temsilcilerince belirlenir (Tosun, 1984). Buna karşılık lider olmanın farklı şartları vardır. Kısacası liderlik bir atama olgusunun dışında olup, bireyin bağlı olduğu grup içerisinde bazı özellikleri taşımasının sonucu grup üyelerince benimsenir ve davranışsal olarak izlenmesiyle ortaya çıkar. Yöneticinin ise grup üyelerince kabullenilmesi ve izlenmesi gerekli değildir. Zaleznik’e göre yönetici, rasyonel karar veren ve problem çözen kişi olduğu için, işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlar, lider ise grup üyelerinin duygularını tatmin etme, onların beklentilerini karşılama özelliğine sahiptir. Liderin temel ilgi alanı, grubun üyelerinin bireysel ve bazen duygusal zaman zaman isletmenin amaçlarının dışında veya bu amaçların zıddı olan ihtiyaçlarını karşılamaya çalışmaktır. Yönetici ise, işletmenin amacı ile ilgilidir. Örgüt üyelerinin kendisini, izlemelerine ihtiyacı vardır (Erdoğan, 1991).
Şekil 2. Yönetici Lider Kavramlarının Farklılaşma Yönleri
Kaynak: Tanıl Kılınç. Liderlikte Durumsallığın Ötesi (II), Karizmatik Liderlik Yaklaşımı. 1996, s.71 Şekil 2’de vurgulandığı üzere yönetici, grubunu (astlarını) hedeflere yönlendirmedeki etkileme yeteneğini (gücünü) büyük ölçüde yasal güç kaynağı olan “otoriteden” alırken, lider gücünün kaynağını yönlendirdiği gruptan (izleyicilerden) almaktadırlar (Kılınç , 1997).
Okulda güç kimin elindedir ya da liderliğin ortaya çıkış biçimine ilişkin olarak ne söylenebilir? Okulda liderliğin doğasını oluşturan ya da okulda liderliği gerekli kılan durum, eğitimsel sorunlara yeterince çare olamayan yönetim kavramının kendisidir.
Yönetim; düzenin, mevcut yapının ya da gidişatın sürdürülmesini ifade ederken, eğitimde liderlik ideal olarak tüm okul toplumu için akademik standartların, amaçların, davranış biçiminin oluşturulmasını ve bu amaçları destekleyecek yapıların kurulmasını ve geliştirilmesini ifade eder. Bir anlamda yönetim statükoya odaklanırken, liderlik daha ileri düşünmeyi gerektirir (Coyle, 1997).
2.1.4. Okul Müdürü ve Okul Yönetiminde Liderlik
Okul müdürleri, eğitim kurumlarında yönetimde bulunan kişilerdir. İlköğretim okullarında yönetimde bulunan yöneticiler içerisinde okul müdürü, müdür başyardımcısı ve müdür yardımcıları bulunmaktadır.
Bir okul yöneticisi okulun en üst düzeyindeki yetkilidir. Okulun amaçlarını gerçekleştirecek, yapısını yaşatacak, havasını koruyacak, nitelikleri geliştirecek olan okul yöneticisidir (Ünal 1991:1).
Eğitim yönetimi; insan davranışlarında istenilen davranış değişikliğini sağlamak için madde ve insangücü kaynaklarını kullanma süreci olup; bu süreci yöneten de eğitim yöneticisi yani okul müdürüdür (Çelik, 2000: 28-29). Taymaz’a göre de eğitim yöneticisini yani okul müdürünü; eğitim örgütlerini, belirlenmiş amaçlara ulaştırmak için insan ve maddi kaynakları etkili bir şekilde kullanmak şartıyla eğitimin genel amaç ve ilkelerine uygun, eğitim örgütünün özel amaçları çerçevesinde belirlenmiş politikaları ve alınan kararları uygulayan ve yöneten kişi olarak tanımlamıştır (Taymaz,1995:15).
Türkiye’de okul müdürleri atama ile iş başına geldikleri için formal yetkilerle donatılmıştır (Korkmaz,1996:30). Okul yöneticisi formal bir eğitim lideridir. Okul yöneticisi liderlik güçlerinden yasal güç, ödül gücü ve zorlayıcı gücü bir arada bulundurmaktadır (Çelik,2000:6).
İlköğretim okulu, demokratik eğitim öğretim ortamında diğer çalışanlarla birlikte müdür tarafından yönetilir. Okul müdürü; ders okutmanın yanında kanun, tüzük, yönetmelik, yönerge, program ve emirlere uygun olarak görevlerini yürütmeye, okulu düzene koymaya ve denetlemeye yetkilidir. Müdür, okulun amaçlarına uygun olarak yönetilmesinden, değerlendirilmesinden ve geliştirilmesinden sorumludur. Okul
müdürü, görev tanımında belirtilen diğer görevleri de yapmakla yükümlüdür (MEB İlkögretim Kurumlara Yönetmeliği, Madde. 60).
Okul yöneticisi liderlik vasıflarıyla içinde bulunduğu bürokratik ortamdan etkilenmektedir. Yani diğer örgütlerde ki liderlerden farklılıklar göstermektedir. Bunları açıklamak gerekirse; ilk olarak okul yöneticisi, liderden önce amirdir veya baştır. Amirlik imajından liderlik imajına girebilmesi, çok güç olmakla beraber, bazı yollarla sağlanabilir. Bunlardan birincisi, eğitim teşebbüsünün temel değer ve ideallerini benimsemesi ve bunları davranışa çevirebilmesidir. Bireyin değeri, işbirliğinin önemi, okulun verimi, öğrencinin gelişmesi gibi bu idealler, okul yöneticisinin liderlik görevlerini bir bakıma tayin ederler. İkincisi, okulun amaçları ile üyelerinin ihtiyaçlarını dengeleştirebilecek kadar örgütçü ve yönetici olabilmesidir. Üçüncüsü ise, okulunda ahenkli insan ilişkilerinin kurulduğu ve işlediği bir hava yaratabilmesidir. Liderliğin bir grup eylemi olduğunu, amirliğin ise sadece kişisel hak ve görevleri kapsadığını hatırlarsa, okul yöneticisi, amirinden çok grubuna dönük çalışabilir ve onların liderlik imajına hiç olmazsa yaklaşabilir (Bursalıoğlu, 1971).
Okul liderliği konusundaki görüşler 90’lı yıllarda oluşan talepler, günümüzde yeniden yapılanma anlayışı içinde atılan adımlarla büyük ölçüde değişmiştir (Liontos, 1993; Akt: Koçak, 2006).
Bu değişme ile sadece okul yönetiminin değil, öğretimin profesyonel bir uygulama alanı olarak ortaya çıkmasıyla önem kazanmıştır. Başlangıçta okul yöneticisi, öğretmen-yönetici anlayışına dayanıyordu. Bu bilimsel olmayan yönetim anlayışı 17. ve 18. yüzyılda tek sınıflı okulların yönetiminde kullanıldı. Ancak 19. yüzyılın başlangıcında çok sınıflı okulların gelişmeye başlamasıyla okul yöneticilerinin rollerinde önemli değişmeler görüldü. Sanayi devrimi ve bireysel gelişimin gelişmeye başlaması 19. yüzyılın sonu ve 20. yüzyılın başlangıcında şehir okullarının hızla gelişmesine yol açtı. Bu büyüme, kaçınılmaz bir şekilde okulların kurumsal sorunlarını artırdı; denetim ve eşgüdüm sorunları çoğaldı. Okul yöneticileri bu sorunlarla uğraşmaya başlarken, özel sektörün eğitim alanına girmesi sürpriz olmadı. Örgütsel karmaşıklığı yönetebilmek için yeni teknoloji ve fikirler önemli bir güç oldu. Özel kesimin eğitim alanına girmesi, okul liderliği yaklaşımını büyük ölçüde etkiledi (Çelik, 2000:199).
Liderlerin ve eğitimcilerin benzer amaçları vardır. İkisi de kişisel ve sosyal sorumluluklarını en iyi şekilde yerine getirmek için çaba sarf ederler. Onlar, insan düşünce ve davranışlarının en üst boyutlarını bulmaya ve bunları izleyenlerinin ve öğrencilerinin gelişimini sağlamak için kullanmaya çalışırlar (Imada ve başk., 2002:51). Okulunu amaçları doğrultusunda geliştirmek isteyen bir okul yöneticisi, etkili bir yönetim sağlayabilmek için lider olmak durumundadır. Çağdaş yönetim anlayışı ile eğitim yöneticisinin liderlik rolü ağırlık kazanmıştır. Eğer yönetici etkili olmak istiyorsa, grubun lideri olarak eylemde bulunmalıdır (Kaya, 1991:139).
Liderler genellikle kendine güveni çevresindekilerden daha çok olan, kisişel davranmaktan kaçınan, çevresindekilerin davranışlarına karşı duyarlı kimselerdir. Liderliğin bazı yetenekler gerektirdiği bir gerçektir. Bunlar liderin daha çok, yüz yüze ilişki durumlarında, olayların çözümlenmesinde, kitle iletişiminde ve belirli işleri yapabilecek kimselerin seçiminde yararlanabileceği yeteneklerdir. Bunlardan başka, birçok yazar ve araştırmacılar, yarım asırdan beri, liderlik özelliklerini veya kişilik öğelerini, çeşitli biçimlerde sıralamış veya gruplandırmıştır. Cesaret, direşme, kendini kontrol, bağımlılık, derin görüş, önlem ve sosyal uyum bu özellikler arasındadır. Fakat bu araştırmaların belki de en yararlı olanları, bir gruptaki liderin, diğer grupta lider olamayabileceğini gösterenlerdir (Bursalıoğlu,1998:212-213).
Okul yönetiminde liderlik, örgüte olduğu kadar, üyelerine de dönük olmalıdır. Bu konuda yapılan araştırma, hem çevrenin okulu desteklemesini sağlayan, hem öğretmenlerin çevre baskılarına karşı koruyan yöneticilerin genellikle liderlik rolüne girebildiklerini göstermektedir (Bursalıoğlu,1998:213).
Thompson (1999:107), ABD'de okul yöneticisi yetiştirme konusunda oluşturulan bir komisyon raporunda okul liderleri için altı temel standart belirlenmiştir (Akt: Çelik, 2001:408):
Bir öğrenme vizyonunun oluşturulmasını, uygulamasını ve paylaşılmasını kolaylaştırmak ve bu konuda öğretmenleri desteklemek,
Destekleyici ve insan kaynaklarını geliştirici bir okul kültürü oluşturmak ve öğrencinin öğrenmesi için daha esnek öğretim programı geliştirmek,
Okuldaki bütün kaynakları etkili öğrenme çevresinin oluşturulması doğrultusunda kullanmak,
Toplumsal kaynakları, toplumun çok farklı ilgi ve ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla kullanmak, okul ve çevreyle işbirliği kurmak,
Davranışlarda bütünlük, dürüstlük ve etkisel tutumların bulunması,
Geniş anlamda politik, sosyal, ekonomik, yerel ve kültürel bağlamdaki değişmeleri anlamak ve uyum sağlamak.
Okulların etkili olmaları, yani önceden belirlenen amaçlarına ulaşabilmeleri büyük ölçüde okuldaki etkinliklerin, eğitim ve öğretim programının yürütülmesinden sorumlu olan müdürlerin etkili olmalarına bağlıdır. Okullardaki en basit etkinlikler bile rastlantıya bırakılmayacak ve özenle planlanacak kadar önemlidir. Bu durum eğitim yöneticilerine önemli sorumluluklar yüklemektedir. Etkili okulla ilgili araştırmalar, okul yöneticisinin etkili okulun kritik önemdeki etkenlerden birisi olduğunu göstermektedir (Balcı, 1993: 23).
Eğitim sistemlerini yenileştirmeye yönelik çalışmalar, insan kaynağının geliştirilmesi üzerinde odaklanmıştır. Eğitim sistemlerinin en değerli iki temel insan gücü kaynağı öğretmen ve okul yöneticisidir. Küresel rekabetin hızlanması, okulların kalite konusundaki sorumluluğunu büyük ölçüde değiştirmektedir. Geleceğin okul liderleri, kalite ve öğrenmenin liderliğini yapmaya çalışırken, eğitimdeki dönüşümünde de kilit noktası olacaktır (Çelik, 2001:407).
NASSP’ın yapmış olduğu çalışmalarda okul yöneticisinin liderlik rolü şu başlıklar altında toplanmıştır (Akt: Cafoğlu, 1992: 52-53):
Akademik hedeflere ulaşılabileceğini göstermek,
Yüksek beklenti için ortam hazırlama,
Öğretim lideri gibi davranma,
Kuvvetli ve dinamik olma,
Öğretmenlerle görüş alışverişinde bulunma,
Disiplin ve düzeni sağlama,
Kaynakları en iyi biçimde kullanma,
Zamanı iyi kullanma,
